Coaching Artesanal

 

       Imagen tomada de https://www.domingovalhondo.com/tipos-de-coaching-diferencias-y-como-elegir-el-mejor/

Hace rato que me llama la atención la multiplicación de apellidos del coaching, algunos que identifican escuelas como “ontológico”, “sistémico”, “apreciativo” y otros que identifican prácticas como “de vida”, “ejecutivo”, “organizacional”, “de equipos”. Sin embargo, más allá de esta razonable diferenciación, me preocupa como se multiplican nombres que no refieren ni a escuelas ni a prácticas, sino que, a marketing, vacíos de sentido, escasos de profundidad.

En esta línea de reflexión también me llama la atención la cantidad enorme de gente que se autoidentifica como coach sin haber pasado jamás por una formación seria en coaching. Por supuesto que podemos discutir que es una formación seria en coaching, que podría relacionarse con la cantidad de tiempo en entrenamiento, la calidad de la institución donde se aprende, la experiencia de quienes ofician de maestros, las metodologías de aprendizaje, la masividad – selectividad de la formación, etc. Pero, sostengo que para ser coach hay que certificarse como tal, ya que, así como no existen los médicos no titulados (ni los psicólogos, ni los ingenieros, ni los abogados) no existen los coach no certificados.

También me llama mucho la atención últimamente la cantidad de expertos que se ponen en contacto conmigo para “escalar” mi negocio de coaching, para hacer algo así como 1X10X100 contactos con potenciales clientes. Aquí copio textual uno que me llegó por linkedin “nosotros trabajamos con coaches como tú, para impulsar sus habilidades y escalar su negocio digital en tiempo récord, logrando que puedan aumentar su facturación. Proveemos la forma en que nosotros usamos para vender de manera recurrente y automatizada así puedes hacerlo por tu cuenta. Cómo así también ayudamos a mejorar la taza de cierre, con la creación de contenido y tener una comunidad que brinda todas las herramientas y apoyo para lograrlo”. (bueno nada que decir taza, venía escrita así con z)

Y para finalizar mis observaciones, también me lleno de correos que me ofrecen herramientas espectaculares para trabajar con mis coachees como tests, juegos, dinámicas, ejercicios y un cuanto hay, todo muy estandarizado, muy re probado en miles de casos, etc.

Sobre estos temas he reflexionado en un post que escribí hace años y que luego se transformó en libro que llamamos “el coaching es puro cuento”, donde precisamente procuramos con amigos y amigas coaches poner algo de claridad en el panorama, haciendo un juego de palabras entre el cuento del coaching (lo que acá en Chile, llamaríamos “chamullo “venta de humo”) y la naturaleza interpretativa (cuentos – relatos, - narrativas) propias de la profesión.

Así que sin querer proponer un “apellido nuevo“ para el coaching, he estado reflexionando sobre uno que debiéramos comenzar a poner en nuestra tarjeta de presentación (virtual por supuesto), coach artesanal.

He buscado el concepto en google y sólo he encontrado el de consultoría artesana o consultoría artesanal, de hecho, hay varias webs interesantes que recomiendo visitar como la web de la red de consultoría artesana disponible en https://www.consultoriaartesana.net/

Por supuesto que el coaching como práctica tiene mucha relación con prácticas cercanas como la capacitación o la consultoría, pero siendo cercanos son prácticas diferentes con sus propias características.

¿A qué me refiero cuando hablo de coaching artesanal?. Tengo varias ideas en mente que espero identifiquen a mis colegas y que sirva para un valioso diálogo.

1.- la noción de artesanal se opone a fabricación estandarizada en serie. Un coach artesanal procura en cada proceso de coaching construir algo original, único, personalizado, que se haga cargo de los requerimientos específicos de su coachee. Por ello si se llega a utilizar algún apoyo como un test, una técnica, un modelo, es sólo eso un apoyo, pero no es lo esencial del proceso de coaching.

2.- En el coaching artesanal trabajamos por un propósito, un sentido, un valor, de acompañar con efectividad a nuestro coachee en aquello que necesita. Por supuesto que es una actividad laboral que debe tener una contraprestación económica, pero el valor económico no es el objetivo principal y, a veces, ni siquiera es importante en una relación de coaching. Por eso muchos coaches artesanales nos oponemos al “escalamiento del negocio” como algunos quieren vendernos, no se trata de la cantidad de procesos, sino que, de hacer un trabajo valioso y útil, con un “sello”.

3.- Cultivamos una identidad, en el sentido de ser reconocidos por nosotros mismos, por nuestros clientes y por la comunidad como profesionales de excelencia, que “ponen todo” para acompañar a sus coachees en sus propósitos. Esta identidad es fuerte, en el sentido que impregna la personalidad, pero también es ágil, dispuesta al aprendizaje, al cambio, a la experimentación.

4.- Reconocemos que en el cultivo de esta profesión hay niveles de maestría, hay personas que sólo somos principiantes, otros son maestros y otros son virtuosos. Acorde al nivel de maestría son los casos que tomamos y los casos en que decimos que no, que no estamos capacitados y, por lo tanto, recomendamos a otro profesional más experto. También procuramos avanzar en nuestro nivel de maestría, aprendiendo constantemente.

5.- En relación al aprendizaje, un coach artesanal, se forma en una determinada escuela y es riguroso en el uso de las herramientas conceptuales y procedimentales que propone dicha escuela. Sin embargo, procura aprender de otras fuentes, algunas de la misma escuela conceptual y, muchas veces, de otros campos distintos, para contar con más recursos. Conozco así algunos coaches muy eclécticos: ontológicos – sistémicos – apreciativos que han ido a distintas escuelas a aprender y también algunos que han ido al teatro, la literatura, la ciencia para aprender y traerlo a sus prácticas.

6.- También en relación al cultivo de la profesión, así como hay diversidad de fuentes también hay rigurosidad en “no hacer de todo”, algunos coaches se dedican al coaching de vida y son cuidadosos cuando el tema es de naturaleza laboral o ejecutivo, indican que no es lo que saben hacer y recomiendan a otra persona. Un coach no hace coaching de todo: de vida, ejecutivo, organizacional, sino que tiende a especializarse en algún dominio, en el que es útil.

7.- Un coach artesanal reconoce que el aprendizaje es una integración entre práctica y reflexión, un “profesional reflexivo” como decía Schon. Esto significa que para ser un buen coach hay que hacer coaching, mucho coaching, la práctica repetida sirve para probar aproximaciones, para probar técnicas, para pilotear herramientas. Pero que no basta con práctica, también se requiere reflexión, reconocer errores, darse cuenta de limitaciones y renunciar a la omnipotencia.

8.- La relación que se establece entre coach y coachee es una relación humana, personal, basada en la confianza, en la sinceridad de intenciones mutua. Por eso que los títulos, grados, certificaciones pueden ser muy importantes, pero no bastan. La relación que construimos es fundamental para que un proceso de coaching avance y tenga buenos resultados.

9.- Un coach artesanal forma parte formal o informal de redes de colaboración y aprendizaje con otros coaches, donde se conversa, se recomiendan libros, se aprende mutuamente. Un buen coach artesanal está conectado con otros y otras constantemente, no atesora, sino que comparte. Somos más del copyleft que del copyright.

10.- Finalmente y esto creo que es lo más importante, el coach es artesanal porque cada coach con su formación previa, con su historia de vida, con sus dolores y quiebres, con sus logros y éxitos, va construyendo un estilo personal, único, característico. Por supuesto que el estilo es cambiante y puede ir mutando en el transcurso del tiempo, pero debe valorarse el estilo como nuestra forma idiosincrática de hacer coaching y ponernos al servicio de nuestros coachees. No sirve copiar el estilo de otra persona. Cada uno debe trabajar activamente para que su estilo – su modo característico de acercarse al coaching, sea su fuente de luminosidad en esta práctica y la diversidad tan característica de esta práctica.

Escritos sobre aprendizaje por Rafael Echeverría

 

He sido alumno de Rafael y he leído, creo, la mayor parte de sus libros. Siempre critico que no indica fuentes ni bibliografía y supongo razonablemente que muchas de las ideas que expone no son propias, sino que de otros autores que en el transcurso del tiempo han realizado propuestas conceptuales. Si, reconozco en Rafael su originalidad en algunas ideas y en las síntesis que propone.

Escritos sobre aprendizaje tiene mucho de lo que acabo de decir en el primer párrafo. De seguro muchas de las ideas expuestas no son originales de Rafael y se pueden rastrear hasta otros autores, pero la síntesis es original y sin duda muy valiosa para quienes nos desenvolvemos en el ámbito de la consultoría, la educación y el coaching.

Cuenta que el libro es una recopilación de capítulos que están en otros libros como “El Observador y su mundo” o como otro que tiene sobre la escucha. Me gustaría comentar en este post el capítulo II en que se refiere precisamente al aprendizaje, capítulo donde formula tres preguntas: ¿Qué es el aprendizaje?, ¿cuál es su importancia en la vida de los seres humanos? y ¿cuál es su importancia en el momento actual de nuestra historia?

Vamos pregunta por pregunta para revisar los planteamientos de Rafael Echeverría.

Pregunta 3 ¿Cuál es la importancia del aprendizaje en el momento actual de nuestra historia?  La Importancia del aprendizaje para los seres humanos se ha acrecentado a medida que avanza la historia humana. Presenta cuatro argumentos

1.      El periodo de la vida de un individuo destinado de manera prioritaria a las actividades de aprendizaje se ha ido expandiendo, cubriendo cada vez una proporción mayor del ciclo de la vida humana, además, esto se asocia a que la humanidad ha ido creando instituciones formales de educación para poder cumplir con estos objetivos de aprendizaje. Hoy nos parece habitual esta institucionalidad dedicada a la educación, sin embargo, es algo muy reciente y que no ha existido en la mayor parte de la historia de la humanidad.

2.      En épocas antiguas existía una separación clara entre el periodo dedicado al aprendizaje y luego un periodo posterior, adulto, de mayor duración dedicado básicamente al trabajo, un periodo de aplicación de las enseñanzas adquiridas previamente. Esto hoy ha cambiado drásticamente, la gente se cambia de empleo más frecuentemente, inicia nuevas carreras, las competencias adquiridas en la educación temprana se devalúan o se vuelven obsoletas por lo que el aprendizaje se ha convertido “en un imperativo de toda la vida”.

3.      Aceleración del cambio. Uno de los rasgos del mundo contemporáneo es esta aceleración del cambio derivada de la velocidad de la innovación, productos, soluciones, nuevas tecnologías, nuevas ideas y teorías, nuevos valores, nuevas posibilidades etc. Hoy la noción de estabilidad pierde sentido. Esta realidad nos lleva a la necesidad de tener que actualizar constantemente nuestras competencias y conocimientos y todos enfrentamos querámoslo o no riesgos de obsolescencia. Una manera de hacer frente a esta nueva situación es el aprendizaje constante.

4.      Crisis del sustrato de nuestro sentido común: La manera como hacemos sentido a lo que acontece a nuestro alrededor y la forma como generamos sentido de nuestra existencia están en crisis. Existen diversas manifestaciones de esta crisis como crisis vocacionales, religiosas, angustia, sufrimiento, desorientación. NO se trata hoy de generar solo nuevas competencias, sino que necesitamos hacer una transformación en el modo que otorgamos sentido a la existencia.

Estoy completa y absolutamente de acuerdo con el autor, hoy que la vida humana se prolonga hasta los 90 o más años muchas veces y con la tasa de cambio acelerada que vivimos ya no basta con lo que se aprende en la infancia, sino que se requiere seguir aprendiendo toda la vida y tampoco basta con aprender “cosas técnicas” sino que hay que aprender de otros dominios relacionadas con la corporalidad, las emociones, las actitudes, la disposición, el trabajo con otras personas.

Pregunta 2 ¿Cuál es la importancia del aprendizaje en la vida de los seres humanos? El aprendizaje es el desafío quizás más importante que enfrente el ser humano durante toda su existencia, es el que hace la diferencia entre contentarse con vegetar y una vida humana vivida con plenitud. El aprendizaje nos permite ser agentes activos en el propio proceso de transformación.

Lo interesante de este desafío es que no necesitamos aprender, aprendemos desde los primeros momentos de la vida a aprender sin que nadie nos diga como y aprendemos el resto de la vida. Esto nos puede llevar a asumir que el aprendizaje está garantizado. Esto lleva según Echeverría a tres errores: (1) olvidar el hecho a que hay muchas áreas en nuestra vida en las que desarrollamos resistencias al aprendizaje y continuamos realizando acciones inefectivas, (2) dejamos de apreciar el hecho de que, aunque aprendemos, podríamos hacerlo mejor y (3) que no nos prepara suficientemente para convertirnos en agentes efectivas de nuestro propio aprendizaje.

Hoy, en opinión de este autor, la gran competencia que tenemos que adquirir es realizar competentemente la acción de aprender, es decir, aprender a aprender, no solo individualmente, sino que también de manera colectiva.

Si otras especies animales tienen instintos para sobrevivir el ser humano es casi puro aprendizaje, por lo que aprender nos hace humanos, casi todo lo aprendemos y de ahí el desafío de escoger que aprender y tener una actitud favorable hacia las experiencias de aprendizaje de todo tipo.

Pregunta 1 ¿Qué es el aprendizaje? Para Echeverria, el aprendizaje no tiene nada que ver con acumulación de información ni estudio de algún tema, el aprendizaje es un juicio, emitido por un observador, sobre la adquisición en el tiempo de capacidad de acción efectiva. ¿Qué significa esto?, que decimos que alguien (una persona – una organización) aprendió (esto lo dice un observador) cuando es capaz de hacer algo que no hacía antes, de manera consistente en el tiempo.

Es valiosa la definición de aprendizaje que entrega el autor ya que el aprendizaje se puede dar en cualquier ámbito de la vida y se basa fundamentalmente en desarrollar la capacidad de hacer algo que antes no sabíamos hacer. Además, como es el juicio que hace alguien, un observador, que además puede usar criterios diferentes, podría ocurrir que lo que para un observador sea aprendizaje para otro no lo sea ya que están usando criterios distintos.

¿Cómo se aprende entonces? Existen distintas modalidades de aprendizaje, específicamente tres:

Modalidad 1: Aprendizaje por imitación. Se trata del aprendizaje en que copiamos lo que observamos a nuestro alrededor. Es muy importante en la niñez y se mantiene durante toda la vida. Se trata de un aprendizaje espontaneo y muy fuertemente determinado por prácticas que vienen del pasado y del sistema social.

Modalidad 2: Aprendizaje por enseñanza. Aprendizajes que se apoyan de un proceso específico de adquisición de competencias y conocimientos. Este es el aprendizaje que se observa en el sistema educacional. Tiene las siguientes características (1) el sistema social predefine los contenidos de aprendizajes que deben ser impartidos por lo que el alumno avanza en el sistema a veces con poco grado de elección, (2) tiene una manifiesta asimetría entre quien presume que sabe y quien presume que no sabe, lo que introduce elementos de jerarquía, autoridad y subordinación, estos elementos pueden ser atenuados como estrategia pedagógica, pero nunca desaparecen del todo y (3) se sustenta en la instrucción, es el maestro el que instruye el alumno en lo que se ha predefinido que este tiene que aprender, haciendo al maestro el principal responsable del resultado del aprendizaje.

Modalidad 3: Aprendizaje autónomo. Este es un aprendizaje que no ocurre de manera autónoma, sino que el propio sujeto aprendiente se convierte en agente principal de su aprendizaje y él mismo define lo que requiere aprender y es también él mismo quien diseña sus propias estrategias de aprendizaje. Puede recurrir al aprendizaje por imitación o por enseñanza y escoge contenidos, selecciona fuentes, determina tiempos del proceso, disuelve obstáculos y se hace responsable de los resultados del proceso. Como aprendizaje autónomo se destaca “el ciclo de la reflexión” y el coaching.

Por supuesto que el aprendizaje autónomo es super relevante en estos tiempos y el coaching es una manifestación de la necesidad de muchas personas de buscar un acompañamiento en sus procesos de aprendizaje ya que, al identificar una limitación, un resultado indeseado, una “inefectividad” el pedir ayuda con humildad sirve para avanzar en el desarrollo.

Al concluir uno se puede hacer muchas preguntas sobre el proceso de aprendizaje tales como: en este momento de la vida que desafíos de aprendizaje enfrento, a quién le tengo que pedir ayuda para aprender, frente a una “prueba de la vida” que tengo que aprender, ¿cuáles son las limitaciones emocionales que tengo frente al aprendizaje?, ¿cuáles son los juicios que hago que me dificultan el aprendizaje? Y muchísimas otras del mismo tenor que podemos seguir conversando.

Si quieres predecir el futuro tienes que empezar desde el pasado por Javier Martínez Aldanondo

Por Javier Martínez Aldanondo

Socio Cultura de Aprendizaje en Knowledge Works

javier@kworks.cl y javier.martinez@knoco.com

www.javiermartinezaldanondo.com

 

1. Predecir te da una ventaja casi definitiva. Cristóbal Colón salvó su vida y la de su tripulación durante su cuarto y último viaje a América en 1504 gracias a que sabía que el 29 de febrero ocurriría un eclipse lunar que teñiría la luna de rojo. Ese conocimiento le sirvió para atemorizar a los caciques locales en Jamaica que ya no les querían alimentar y amenazaban con atacarlos. “Dios está enfadado porque no nos están ayudando y se lo voy a mostrar haciendo que el sol desaparezca”

Cuando sabes lo que va a ocurrir, dispones de una ventaja sobre el resto que, si eres capaz de aprovechar, te hace prácticamente invencible. Ojo por que predecir y anticipar no son sinónimos. “Predecir” ocurre primero y consiste en aventurar algo que no sabemos si ocurrirá. Pero predecir y no hacer nada no tiene mucho sentido. “Anticipar” sin embargo consiste en prepararse para algo que creemos que va a llegar. Y eso implica aprender, armarse con el conocimiento necesario y estar listo para cuando se cumpla la predicción. En la película “el día de la marmota”, Bill Murray se despierta siempre en el mismo día y no solo sabe lo que va a pasar, sino que se prepara para ello (por ejemplo, practica 4 horas al día durante 6 meses para lanzar cartas a un sombrero)

El cerebro es el sistema responsable de la inteligencia. Y el cerebro es ante todo un órgano predictor ¿Por qué? Porque el principal objetivo del cerebro es nuestra supervivencia. Para mantenernos vivos, y desde que nacemos, el cerebro construye un modelo de cómo funciona el mundo. Ese modelo se va nutriendo de nuestro conocimiento a partir de las experiencias que vivimos. Usamos ese conocimiento para todas las decisiones/acciones que ejecutamos (inconscientemente casi siempre) durante cada acción de nuestra vida. Y actualizamos el modelo con cada nueva experiencia, que es a lo que llamamos aprendizaje.

Las personas comparamos lo que percibimos de nuestro entorno con lo que ya sabemos y tenemos en nuestro modelo mental. Cuando caminas por la calle, tu cerebro compara los rostros de las personas con quienes te cruzas con la base de datos de caras que tiene acumuladas. Y cuando uno de esos rostros coincide, entonces le saludas.

Para cumplir su objetivo de mantenernos a salvo y ahorrar energía, el cerebro intenta predecir lo que va a ocurrir para que no nos pille desprevenidos y corramos peligro. Es el conocimiento (lo que aprendiste mientras construías tu modelo del mundo) el que te permite predecir. Cuando los planes te salen bien significa que hiciste una buena predicción. Pero si las cosas te salen mal es porque no fuiste capaz de predecir, hiciste una predicción errónea o no estuviste preparado para hacer las adaptaciones que se requerían. Si estás leyendo esta columna significa que tu cerebro tiene una excelente capacidad de predicción y te ha mantenido incólume. La mayoría de las predicciones que hace el cerebro se cumplen, aunque no nos demos cuenta. Y cuando no es así, tiene los recursos necesarios para salvar la situación, capturar ese nuevo conocimiento y aprender para la próxima vez. Para desarrollar la vacuna para el COVID, tuvimos que hacer un ejercicio de predicción, es decir nos vimos obligados a viajar metafóricamente al futuro, crear ese conocimiento y regresar al presente con la vacuna.

La vida de una persona y la de una organización depende de 2 cosas: En primer lugar, de su presente (su conocimiento, lo que sabe hacer hoy) y en segundo lugar de su futuro (lo que sea capaz de aprender mañana).

2. ¿Cuál es la promesa que nos hace la inteligencia artificial (IA)? Su capacidad para predecir mejor que nosotros (también promete automatizar tareas). Comparto 4 noticias recientes en esa dirección: detectar el párkinson 7 años antes de que ocurra, detectar el cáncer de mama 5 años antes de que se produzca, un método para predecir un éxito musical o un algoritmo que predice si un maltratador va a reincidir. La película Minority Report ya adelantó esta posibilidad hace 21 años y nos pareció un disparate inimaginable.

Así como hace 10 años, para vender cualquier producto se le puso el apellido “Smart”, hoy el apellido de moda es “con Inteligencia Artificial”. Me gusta la definición de IA de Demis Hassabis, CEO de Deep Mind “La IA es un sistema que convierte datos e información en conocimiento”.

Lo positivo de la promesa es que nos permitiría pasar “de reaccionar a anticipar”. Lo ilustro con un ejemplo. 5 años atrás, ingresamos a mi padre en el hospital. El diagnostico fue vólvulo de sigma y permaneció varios días en cuidados intensivos. Me sorprendió el tiempo que hizo falta para acertar con el diagnostico adecuado porque imaginaba que para un hospital (templo del conocimiento en salud), reutilizar el conocimiento respecto de los miles de pacientes con los mismos síntomas que mi padre sería algo sencillo. Es curioso por que hace 1 año compartí una entrevista a  Eric Topol, médico especialista en tecnología donde afirmaba que un sistema de IA te puede salvar la vida porque es capaz de buscar entre aquellos individuos con tus mismas características y que tengan un diagnóstico similar al tuyo para recomendarte lo que mejor les funcionó previamente a esos “gemelos” tuyos y así evitar que el tratamiento que te propongan falle en lo que ya se sabe que nunca dio buenos resultados o perder tiempo y recursos probando tratamientos al azar. Claro que para que la IA haga esa “magia”, primero necesita conocimiento histórico acumulado.

Lo que la IA nos brinda ahora es aún más irresistible. En lugar de que tengas que salir corriendo al hospital, un servicio inteligente te avisará y te dirá que te vas a sentir enfermo antes de que te ocurra, cuando todavía te encuentras perfectamente. Pasaremos de “no me siento bien, vamos al hospital” a “me han avisado para decirme que me voy a encontrar mal”. Es la inmensa diferencia entre esperar a que las cosas ocurran o prepararse para evitarlas. Y en caso de que no sea posible impedirlas, estar listo para cuando sucedan.

¿Realmente la IA predice mejor que nosotros? En algunos aspectos no y en otros sí. No podemos competir en fuerza bruta, con su capacidad de almacenar información y procesarla a una velocidad gigantesca. Sin embargo, para que ese esfuerzo tenga sentido y resulte útil, se requieren 3 elementos críticos que se nos dan muy bien a los humanos. El primero es la intención: ¿cuál es mi objetivo y por qué lo hago? El segundo es la consciencia: ¿estoy logrando mi objetivo, por qué lo hago así y cómo llegué a esa conclusión? Y el tercero, es conocimiento respecto del proceso y del contexto. Somos nosotros quienes le damos a la IA las pautas respecto de lo que necesitamos: la entrenamos, le hacemos las preguntas adecuadas (le pedimos que busque patrones, conecte conceptos, proponga ideas, establezca relaciones, etc.), evaluamos lo que nos entrega y finalmente tomamos las decisiones.  La IA es muy poderosa en entornos estables, cuando las cosas se mantienen siempre igual, pero tiene muchos problemas cuando la realidad cambia y lo que caracteriza nuestra época es el cambio continuo. De la misma manera, la IA es cada vez más precisa en entregarnos respuestas en un mundo en que lo que marcará la diferencia son las preguntas…

Isaac Asimov lo explicaba perfectamente en su última entrevista allá por 1991. La IA se complementa con la inteligencia humana: las máquinas las focalizamos en lo que son mejores y nosotros en aquello en que las superamos.

3. ¿Cómo predecimos? Es crítico entender que tu conocimiento determina lo que predices. El General Rommel lo expresó así “Un comandante puede lo que sabe”. Lo más sensato sería alinearse con la corriente de futuristas que insisten en que extrapolar el pasado es absurdo, y no se puede predecir el mundo mirando hacia atrás. Y tienen razón. Si nos centramos solo en lo que conocemos e ignoramos lo que no conocemos, quedamos a merced de nuestros sesgos y nos sorprenden los cisnes negros. El propio conocimiento puede ser el mayor enemigo del conocimiento. Todas las empresas saben que el éxito pasado no asegura el éxito futuro. No hay garantía de que lo que ocurrió ayer es lo que sucederá hoy. Por eso en su momento escribimos sobre aprender del futuro. Sin embargo, la realidad es testaruda y nos recuerda 4 cosas:

a. Aunque nos disguste, no tenemos nada mejor para predecir el futuro que lo que conocemos del pasado. Si, sabemos que es insuficiente, pero ¿preferirías no saber nada y empezar de cero? Hemos llegado hasta aquí porque nuestros antecesores gestionaron bien su conocimiento.

b. No podemos evitar mirar la realidad desde lo que somos y sabemos. Podemos llamarlo paradigmas, creencias, expectativas, etc, pero navegamos con el modelo del mundo que mencionamos al principio, construido en base a nuestras experiencias y que constituye quienes somos. No te puedes despojar de tu identidad tan fácilmente.

c. Si bien nos encanta hablar de innovación y la vida es mucho más emocionante si cada día pasan cosas nuevas, lo cierto que las organizaciones y las personas hacemos tareas repetitivas. Un miércoles se parece en un 98% al miércoles anterior y también al jueves siguiente. Cuando haces tareas repetitivas, puedes predecir un elevado porcentaje de las situaciones que van a ocurrir. De hecho, puedo apostar todo el dinero que tengo con quien esté dispuesto a aceptarlo, a que mañana amanecerá.

d. Las cosas no surgen de la nada. No hay futuro sin pasado. Lo que haces hoy es gracias a lo que aprendiste ayer, no existen los saltos milagrosos. El futuro siempre se construye sobre algo que tiene que ser un pasado. Si no hay un pasado, no hay futuro. El futuro es consecuencia directa del pasado, pero no lineal ni inmediata. Nadie adelgaza 20 kilos en una semana.

Vivimos en un presente que es la predicción del pasado. El presente es el mundo de las decisiones. La estadística dice que tomamos alrededor de 35.000 decisiones al día. Cada vez que decides haces una predicción. Y siempre que predices lo haces a partir del conocimiento que tienes. Predices lo que va a ocurrir a partir de tu experiencia, de lo que te ocurrió anteriormente. Yo no puedo predecir sobre mecánica cuántica, tratamiento del cáncer o cambio climático porque carezco de conocimiento de base. Tenemos expectativas (esperamos que pasen determinadas cosas) porque tenemos un pasado, una historia que nos informa sobre lo que debería suceder ya que ya lo hemos vivido antes. Cada vez que lo que ocurre no coincide con tus expectativas (con lo que contiene tu modelo) tienes que actualizar el modelo con el nuevo conocimiento. Solo podemos anticipar el futuro si somos capaces de recordar la experiencia del pasado. Olvidar es peligroso. Si no recuerdas que hubo pandemias y crees que la que sufrimos del COVID es la primera, no puedes aprovechar el conocimiento previo y debes aprender todo de nuevo. Entonces, para decidir y mirar hacia adelante primero tienes que mirar hacia atrás, hacia lo que sabes. Vivimos en un ida y vuelta continuo entre pasado, presente y futuro. Los 2 verbos clave son recordar (el pasado) e imaginar (el futuro). Si te entrego una bicicleta, tu cerebro busca el conocimiento que tienes para andar en bici y te lo entrega. Si no lo tiene, no puedes subirte a la bici y tendrás que aprender.

En el caso de la IA pasa exactamente lo mismo. Sin pasado no te puede ayudar. La mayor parte del presupuesto invertido en el desarrollo de Chat GPT se gastó en entrenarlo con toda la información existente en internet hasta 2021. Acudes a Chat GPT cuando te hace falta conocimiento: hay algo que necesitas y no sabes. GPT te ofrece mantener una conversación infinita. Si le haces una pregunta y GPT estuviese vacío, no te podría responder. La IA nos propone explotar un pasado documentado que nosotros biológicamente somos incapaces de digerir. En la película Lucy, Scarlett Johansson le declara a Morgan Freeman que se ha leído sus 6.743 trabajos y se los puede recitar de memoria. La IA nos ofrece reutilizar el pasado y darle más amplitud en lugar de restringirnos solo a nuestro conocimiento individual. Nos promete incorporar el conocimiento de toda la humanidad y no solo al actual sino de todo el que hemos acumulado a lo largo de la historia. Que nadie tenga que resolver un problema que ya está resuelto.

Por ende, sin conocimiento no hay IA. Y para que haya conocimiento hay que capturarlo. La tesis de la columna previa (A nadie le gusta documentar, pero nuestro futuro depende de ello) es que sistematizar conocimiento es el paso imprescindible para alimentar a la IA. Hasta ahora, hemos recolectado el conocimiento más fácil de capturar, pero también el de menor valor.

(publicado con autorización de Javier Martínez:

Hola Carlos, gracias por el correo y un placer quedar conectados

Por supuesto, replica el artículo sin inconvenientes

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Le echo un vistazo a tu blog

Cuídate

 

Javier Martinez Aldanondo Socio Cultura de Aprendizaje javier@kworks.cl http://www.javiermartinezaldanondo.com/ +56 9 92287188 +34 603105153

Piénsalo otra vez, por Adam Grant

 

Soy muy porfiado y siempre me he sentido orgulloso de aquello. Claro que ser porfiado cuando las cosas resultan parece valioso y le llamamos perseverancia. También hay que reconocer que tiene su lado oscuro y es que porfiar en algo que no tiene sentido o cuando el mundo cambia puede ser un gran defecto.

Creo que así se podría resumir el trabajo de Adam Grant, quien expone esta idea del siguiente modo” Cuando la gente piensa en los requisitos necesarios para disponer de una buena fortaleza mental, la primera idea que suele venir a la cabeza tiene que ver con la inteligencia. Cuanto más inteligente eres, más complejos son los problemas que puedes resolver y más rápido puedes encontrar la solución, pero en un mundo tan turbulento como el nuestro, hay otra capacidad cognitiva que puede llegar a ser aún más importante: la de reconsiderar las cosas y olvidar todo lo aprendido”.

Me parece que en general el libro es una buena invitación a la humildad y a la flexibilidad. Humildad en el sentido que nunca sabemos todo y podemos estar equivocados completamente y, flexibilidad, en el sentido que hoy, más que nunca, adaptarse pasa por hacer giros, reinvenciones, cambios. Por eso, creo que hay que tener mucho cuidado en uno mismo y en los demás cuando alguien dice algo así como “es que yo creo en esto hace 30 años” (peor si dice que además no va a cambiar nunca) porque puede ser que aquella creencia fuera valiosa hace precisamente 30 años y hoy no sirva para nada y no sólo no sirva, sino que además le cree problemas.

Creo que una derivada de estas ideas tiene que ver con la noción de coherencia. Valoramos a las personas de una sola línea, solemos interpretar que quien mantiene un comportamiento o una creencia por muchos años es más creíble. Es posible que aquello sea así en ciertos dominios, aunque no estoy del todo seguro. Sin embargo, las personas pueden cambiar sus conductas, sus creencias y eso no resta coherencia, sino que muestra solamente que tenemos capacidad de aprender y cambiar para adaptarnos mejor. Por eso veo bien y valoro cuando alguien dice que antes veía las cosas de tal modo y ahora los ve de otro. Con lo que tengo desconfianza es con quienes hacen aquello a cada rato y suena más a un comportamiento acomodaticio y electoral más que algo genuino, como muchos políticos y políticas.

Esto mismo me pasa con la práctica del coaching. Por más que esta práctica tiene un lenguaje y modelos conceptuales característicos se podría resumir con un: “si lo que haces no te sirve para llegar a los resultados que valoras, empieza a hacerlo de un modo distinto”. Y por eso en el modelo Observador – Acción – Resultado, muchas veces simplemente hay que cambiar la acción y otras veces es necesario cambiar el “paradigma” que lleva a tener sólo algunas acciones a la mano.

Reconsiderar los puntos de vista puede ser una buena práctica, por eso tenemos que estar atentos a tres identidades que aparecen cuando se trata de revisar nuestras creencias. Dice Grant que podemos comportarnos como predicadores, fiscales o políticos. Nos comportamos como “predicadores” cuando nuestras creencias se ven amenazadas, entonces damos sermones para proteger nuestras ideas. También nos comportamos como “fiscales” cuando queremos demostrar que los demás se equivocan y no nosotros, en cuyo caso detectamos sus puntos débiles y se los mostramos. Finalmente, entramos en modo “político” cuando hacemos campaña y buscamos la aprobación de los electores con nuestras ideas. Dice entonces que “El riesgo es que acabemos tan obsesionados con predicar que tenemos razón, fiscalizar a quienes se equivocan y politiquear en busca de apoyos que no nos tomemos la molestia de reconsiderar nuestros propios puntos de vista.

¿Cuántas historias hay de personas que se han encariñado tanto con sus ideas que han sido incapaces de reconsiderarlas y, al menos en el ámbito empresarial, han terminado quebrando? Bueno, ahí está citada por el mismo Grant la historia de Mike Lazaridis y el BlackBerry, quien teniendo el 2005 el 50% del mercado de los teléfonos terminó quebrando al ser incapaz de observar y reinterpretar lo que ocurría con el iPhone de Apple o los smartphone.

Por supuesto que nadie está libre de lo mismo, esto no es algo que les ocurra sólo a los grandes empresarios o innovadores, es algo que nos ocurre a todos frecuentemente. ¿Cómo entonces podemos abrirnos a la posibilidad que nuestras creencias estén erróneas y tengamos que cambiarlas? El autor propone considerar la humildad, asumiendo que hay muchas cosas que no sabemos. Dice “las personas con más éxito confían en lograr el objetivo con el tiempo, pero tienen la humildad de preguntarse si están utilizando los mejores métodos para llegar allí”. Mantener el objetivo, pero revisar los métodos. Cuidar nuestros valores, pero ajustar las creencias o las conductas.

Una señal de falta de humildad o de arrogancia es no asumir que nuestros juicios tienen sesgos, creer que somos objetivos y podemos “ver las cosas como realmente son”, diciendo algo así como “yo no tengo sesgos”. Dice Adam Grant que dos sesgos son especialmente importantes: el sesgo de confirmación (ver lo que esperamos ver) y el sesgo de deseabilidad (ver lo que queremos ver). Al respecto dice: “Estos sesgos no sólo nos impiden aplicar la inteligencia. De hecho, pueden retorcer nuestra inteligencia hasta convertirla en un arma contra la verdad. Como resultado, encontramos nuevos motivos para predicar nuestra fe con más convicción, defender nuestro caso con más pasión y dejarnos arrastrar por la marea que ha creado nuestro partido político”.

Me ha parecido un libro especialmente oportuno para reflexionar sobre los procesos de cambio, sobre el aprendizaje, sobre el trabajo en equipo y, sobre todo, para promover una actitud liviana y provisional. Defendamos nuestras convicciones pero tengamos prudencia que podemos estar equivocados y mejor ir lento por el camino correcto que rápido por el camino errado. Libro necesario para los porfiados como yo.

Factores de descarrilamiento en una relación de coaching (por David Noer)

 

(Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Errare_humanum_est)

En un post anterior, contaba que estoy leyendo el libro “Coaching, la última palabra en desarrollo del liderazgo”, el que tiene varios artículos sobre coaching ejecutivo fundamentalmente. En este post me gustaría comentar un capítulo que me pareció muy atractivo, donde David Noer discute las, según él, tres fuentes de descarrilamiento en una relación de coaching.

Recuerdo mucho la distinción que proponía Humberto Maturana entre equivocación y engaño (o negligencia). En el primer caso la persona actúa con la intención de hacer lo correcto, para lo que toma las precauciones necesarias y sigue un determinado procedimiento de trabajo y, sin embargo, descubre con sorpresa que algo pasó no contemplado, sorpresivo. En cambio, en el segundo caso hay una intención dolosa, a sabiendas que se actúa mal, se hace como que no fuera así.

A propósito de lo anterior, me imagino que no sólo un coach, sino que en general cualquier profesional quiere realizar su trabajo de manera efectiva, juiciosa, correcta, prudente y ayudar a sus clientes con aquello en que los atienden o les sirven. Por eso que, aunque no queramos, cabe siempre la posibilidad de equivocarse. Cómo dice el dicho latino, “errar es humano” o “errar es humano” y persistir en el error es diabólico o como dice Pope, “errar es humano, perdonar es divino y rectificar es de sabios”.

Interesante el trabajo de David Noer porque nos confronta con la posibilidad de equivocarnos en nuestro trabajo como coaches. Propone tres factores de descarrilamiento de la relación de coaching, que expongo a continuación:

Factor 1: Confusión, confabulación y falta de claridad en cuanto a quién es el cliente.

En opinión del autor del texto el cliente del proceso de coaching es la persona que recibe el coaching, no es su superior inmediato, ni un profesional de RRHH, ni un comité administrativo ni ninguna tercera parte. Cuando existe confusión o incluso confabulación en cuanto a la identidad del cliente y propósito del coaching este puede fracasar.

En el caso del coaching ejecutivo no estoy de acuerdo en que el coachee sea el cliente del proceso de coaching, ya que si bien es quien participa no es quien lo paga, en el caso que quien pague sea la organización donde trabaja. Si estoy de acuerdo y me ha pasado como coach en que cuando no está claro quien es el cliente ni están claros los objetivos el coaching puede fracasar.

Dicho lo anterior, creo que debe tenerse en consideración:

El participante del proceso de coaching ejecutivo tiene que negociar con alguien de la organización los objetivos o metas que va a tener su proceso. Generalmente esta persona será su jefe directo y/o alguna persona del área de RRHH. Estos objetivos tienen que ser validados por alguien de la organización para que el proceso de coaching ejecutivo esté alineado entre lo que el participante quiere y lo que la organización necesita. Creo que cualquiera que sea el objetivo del coaching ejecutivo alguna relación debe tener con el desempeño de la persona en la organización.

Esta declaración explícita de objetivos permite gestionar adecuadamente las expectativas, que después nadie “le cobre” ni al coach ni al coachee no haber trabajado en algo distinto de lo declarado y validado por su jefatura u otra persona de la organización.

Creo que el gran tema es la confianza y la lealtad. En la relación de coaching se construye confianza, la que no es dada, sino que se genera en cada sesión. El coachee debe saber que el coach trabaja para escucharlo, acompañarlo y estimularlo a mejorar en aquello que haya definido como objetivo por lo que debe aclararse previamente con quien de la organización va a hablar el coach, que datos va a informar y de cuales guardará reserva y quedarán sólo entre coach y coachee. Cuando estos límites no están claros y el coach informa indebidamente de conversaciones tenidas con el coachee a otras personas de la organización se puede instalar la desconfianza y deslealtad, lo que redunda en posible fracaso del coaching. Puede que este fracaso sea un quiebre abierto con el coachee o, más silencioso, este haga como que coopere, pero “se guarde” temas sensibles y no se exponga.

Una situación habitual, también señalada por el autor del artículo es aquella en que el coaching se contrata para “hacer un debido proceso” y luego despedir a la persona en cuestión, indicando que se le dieron oportunidades, hasta “se le hizo un coaching”. Si el coach sabe que esta es la política organizacional, en mi opinión, no debiera ser parte de esta confabulación que da esperanzas al coachee, en que su mejoramiento le permitirá mantener su trabajo y luego no será así. Si el coach no está al tanto de esta decisión, es lamentable y es algo que puede ocurrir y tenemos que conversarlo con la organización ya que dicha práctica desacredita al coaching ejecutivo como un apoyo efectivo a quien necesite ayuda.

Factor 2: Soluciones en busca de problemas – coaches enamorados de un solo modelo o enfoque.

El autor destaca que el coaching es una relación de ayuda, basada en la empatía, una actitud exenta de juicios y la exploración y diagnóstico mutuos. Cuando el coach se apega dogmáticamente a un solo modelo o enfoque de soluciones puede que esté desarrollando más consultoría que coaching. Dice que esto es especialmente cierto cuando el coach utiliza modelos deportivos, especialistas en contenido del juego.

Un coach es especialista en procesos, no es especialista en contenido, no conoce el negocio, no conocen el producto o servicio. Un coach trabaja para ayudar a crecer y desarrollarse.

Me parece super pertinente lo expuesto por el autor y tengo tres comentarios:

Una competencia importante en un coach es la escucha, pero, y esto es muy importante, la escucha no es inocente, sino que es interpretativa y está dada por las distinciones que tenga el coach, su historia personal y profesional, sus valores y creencias. Por eso más que escuchar desde la ingenuidad, el coach tiene que saber que siempre va a tener una escucha comprometida y esta puede ayudar o dificultar el proceso. Eso es trabajo permanente del coach.

En la línea anterior, la escucha del coach también está dada por un cierto modelo de coaching que haya aprendido: ontológico, PNL, estratégico, etc. Más que no usar modelos, creo que el coach tiene que ser consciente que los modelos siempre son limitados, que están en permanente expansión y desarrollo y que muchas veces si el modelo de coaching no funciona no es la realidad la que está equivocada, sino que el modelo es insuficiente. Por eso, un buen coach tiene que evitar el “lecho de procusto” y mejorar sus modelos.

A veces lo que el coachee necesita no es coaching. A veces necesita psicoterapia, a veces necesita capacitación y otras veces necesitará consultoría. Incluso puede ocurrir que la intervención adecuada sea de orden sistémico – organizacional y no de nivel individual. En dichos casos, el coach hará bien en comunicar, antes de iniciar un coaching, que se requiere otra acción. Si ello es así, creo que habla bien del profesionalismo del coach.

Factor 3: Creación de una relación de dependencia.

El objetivo de un proceso de coaching tiene que ver con la habilitación del cliente para luego retirarse de la relación. A diferencia del coaching deportivo donde siempre debe haber un coach, en el caso del coaching ejecutivo el coaching dura un número acordado de sesiones y cumplido dicho plazo, la relación de coaching se acaba. A veces puede estar la tentación de crear dependencia con el coachee ya que ello puede tener un beneficio económico para el coach, también puede tener un beneficio emocional. En opinión del autor, la dependencia pervierte el rol de coach, lo disminuye y vuelve trivial el proceso de coaching.

Estoy completamente de acuerdo con David Noer, el coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento temporal y artificial, que debe tener fecha de término para que el coachee fortalezca su autonomía, despliegue sus competencias y fortalezca las relaciones personales y profesionales.

Tengo dos observaciones:

Una vez terminado un proceso de coaching, se puede negociar una segunda parte, la que necesariamente debe tener otros objetivos a trabajar y, una vez cumplidos esos objetivos, acabarse el proceso.

Existe eso si una forma de coaching ejecutivo, que Robert Whiterspoon llama el coaching de la agenda que más que enfocarse en el desarrollo de una habilidad, en el mejoramiento del desempeño o en el desarrollo ejecutivo se enfoca en un acompañamiento regular. Este coaching puede ser un coaching continuo en el tiempo y los temas de conversación muy variables. Es posible que más que coaching sea acompañamiento, consejería, escucha atenta con alguien fuera de la línea de mando ejecutiva, lo que Heifetz llamaría un “confidente”.

El coaching en general y el coaching ejecutivo en particular son prácticas que están en pleno crecimiento y desarrollo. Nos hace bien hablar de cuando lo hacemos bien y nos hace mejor aún de cuando lo hacemos mal, ya que ello nos permite reflexionar, aprender, sistematizar y ser coherentes con el planteamiento que el coaching es una disciplina de aprendizaje. Si los logros enseñan las equivocaciones o “descarrilamientos” enseñan mucho más, siempre que se analicen y permitan el mejoramiento.

El pequeño libro del talento por Daniel Coyle (propuestas para mejorar las habilidades)

 

Hace un buen rato que las personas que se dedican a los temas de gestión de personas le han comenzado a denominar gestión del talento. Hemos hablado de este tema en el blog a propósito de los trabajos de Juan Carlos Cubeyro, Roberto Luna Arocas, Pilar Jericó, etc.

En este libro Daniel Coyle profundiza sobre este concepto y propone 52 consejos para mejorar las habilidades a partir del estudio de diversas instituciones que cultivan el talento como un club de tenis de Moscú, un campamento musical, una escuela experimental, un estudio de canto y una academia de esquí. Según indica cada uno de estos lugares ha producido gente talentosa a nivel mundial.

En su opinión lo que llamamos talento no viene determinado por los genes, sino que por una combinación entre práctica intensiva y motivación que produce crecimiento cerebral.

¿Cómo desarrollar el talento? Para Daniel Coyle es simple, mirar cómo lo hacen “semilleros de talento” de nivel mundial y repetir las técnicas que estos lugares usan. Para ello propone considerar tres aspectos: ponerse en marcha (ideas para activar la motivación y crear un mapa para las actitudes que queremos construir), mejorar las habilidades (métodos y técnicas para realizar los máximos avances en el menor espacio de tiempo) y mantener los progresos (estrategias para vencer los periodos de estancamiento, mantener encendida la llama de la motivación y crear hábitos para obtener éxitos a largo plazo). Viendo cada uno por separado:

1 Ponerse en marcha:

Para ponerse en marcha es necesario el proceso de “ignición”, ello significa dejar de creer que el talento se inicia con unos dones genéticos y que por ello las personas son capaces de realizar algunas hazañas con las que los demás sólo podemos soñar. Eso es falso, hay que renunciar al mito del “niño prodigio”. El talento empieza con una serie de encuentros breves y potentes que desencadenan la motivación al vincular nuestra identidad a una persona o a un grupo de gran destreza. Ignición significa tener un pensamiento “yo podría ser uno de ellos”.

El autor propone hacer una distinción entre habilidades duras y blandas. Las habilidades duras son acciones que se ejecutan siempre de la manera más correcta y rigurosa posible. Son habilidades cuyo desarrollo conduce a un resultado ideal, que cabría imaginar realizadas por un robot de confianza. Se dan en acciones especializadas, sobre todo físicas. En cambio, las habilidades blandas, son aquellas que permiten alcanzar un buen resultado a través de múltiples caminos y no solo de uno. No se trata de hacer siempre lo mismo de manera perfecta, sino demostrarse ágil e interactivo, de reconocer patrones a medida que estos se despliegan y de tomar decisiones inteligentes en el momento oportuno.

Dado lo anterior recomienda: para construir habilidades duras trabaja como un carpintero meticuloso y para construir habilidades blandas practica como los aficionados al skate. Para ponerse en marcha el autor recomienda algunas técnicas, entre ellas.

- Observar a la persona en la que uno desea convertirse (tener algún modelo).

- Dedicarse 15 minutos diarios a grabar la habilidad en el cerebro (practicar).

- Robar sin complejos (asimilar lo que hacen otros que ya saben de la materia).

- Comprarse un cuaderno (llevar anotaciones de las actuaciones).

- Permitirse hacer el ridículo.

- Escoger a un maestro o entrenador de gran calidad. Para ello propone como criterios evitar a alguien que te recuerde a un camero amable, buscar a alguien que te asuste un poco, buscar a alguien que proporcione instrucciones concisas y claras, buscar a alguien que se entusiasme con enseñar los aspectos fundamentales de las cosas y, si todo lo demás es igual, escoger a la persona de más edad.

2.Mejorar las habilidades:

Para mejorar las habilidades lo esencial es la práctica. Y en los semilleros de talento la relación con la práctica no se considera “un mal necesario” sino que es la razón de ser, el foco principal de la actividad diaria. Según el autor, este enfoque triunfa porque, con el tiempo, la práctica resulta transformadora, siempre que se trate de práctica intensa. La clave de este tipo de práctica es “ir más allá”, es decir, forzarse uno mismo ligeramente por encima de la habilidad actual para pasar del “punto óptimo”, significa aceptar el poder de la repetición para que las acciones se conviertan en algo rápido y automático. Algunas técnicas para una práctica intensa:

-          Descubrir el punto óptimo.

-          Quitarse el reloj (pensar más intentos y repeticiones que en tiempo).

-          Dividir cada movimiento en segmentos.

-          Construir un segmento perfecto cada día.

-          Luchar (para forzar os límites de nuestras habilidades).

-          Mejor cinco minutos diarios que una hora a la semana.

-          NO hacer ejercicios, en su lugar practicar juegos breves y adictivos.

-          Practicar en solitario.

-          Pensar en imágenes.

-          Al equivocarse darse cuenta en seguida.

-          Reducir el espacio.

-          Más despacio.

-          Cerrar los ojos.

3 Mantener los progresos:

Desarrollar el talento implica encontrarse con retos por lo que mantener los avances implica demostrar flexibilidad, terquedad y ser capaz de enfrentarse a obstáculos inmediatos mientras se mantiene la concentración en el horizonte.

Para mantener los progresos es necesario aceptar las repeticiones y por cada hora de competencia dedicar cinco horas a la práctica, no perder el tiempo en abandonar malos hábitos, sino que dedicarse a crear hábitos nuevos, conceder ocho semanas a una habilidad nueva.

Me pareció interesante la propuesta del autor que una buena técnica para aprender algo es enseñarlo, siguiendo el dicho del que enseña aprende dos veces, ya que ello enseñar algo nos obliga a comprenderlo con mayor profundidad.

 

Interesante trabajo del autor, ya que conceptualiza el talento como una cualidad a desarrollar a partir de la motivación, la práctica y la gestión de la frustración. Cercano a las ideas del Grit de Angela Duckworth, el talento tiene poco que ver con los genes y mucho con el esfuerzo, la motivación y la perseverancia. Además, entrega técnicas y recomendaciones concretas que permitan trabajar para cultivar el talento y no quedarse como algo meramente conceptual.

El coach extraordinario por Zenger y Stinnett

 

Hace un buen rato que ofrezco servicios de coaching ejecutivo y más allá de lo que aprendí en mi entrenamiento básico siempre leo material sobre el tema para enriquecer mi práctica. Quisiera comentarles algunas ideas del trabajo de Zenger y Stinnett llamado “El coach extraordinario” que creo tiene algunas reflexiones interesantes para nuestro trabajo. Si bien varias de las ideas se exponen desde una perspectiva de líder coach puede tener alcances para quienes se desenvuelven como coaches sin necesariamente desempeñarse como líderes en organizaciones.

La primera reflexión de los autores me parece muy pertinente. ¿Por qué muchos líderes se dedican a dar consejos en vez de efectivamente hacer coaching? La respuesta es que han tenido éxito, les ha ido bien haciendo lo que hacen, entonces suponen que lo que las personas con las que conversan necesitan es que les digan cómo resolver sus problemas. Y, todos sabemos que los consejos pueden ser bien intencionados o incluso “buenos consejos” pero no sirven, no son eficaces. Los coaches no dan consejos.

Otra reflexión interesante tiene que ver con cuándo cambiamos. En su opinión la gente cambia cuando cree que hay necesidad de hacerlo, no ocurre porque otra persona lo desee a menos que las consecuencias de “no cambiar” sean significativas e importante para nosotros. Creo que esto nos lleva a una valiosa conversación con nuestro coachee, sobre todo cuando alguien lo envía a coaching, ¿quiere cambiar?, ¿le va valor?, ¿qué consecuencia negativa tiene no cambiar? Y de ser así ¿qué quiere cambiar?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué compromiso?

Para poder hacer buen coaching es necesario crear una relación con el coachee. Cuando uno construye una relación significativa, de confianza, puede entonces cuestionar o hacer preguntas que desafíen al coachee en su proceso de cambio. En mi opinión, por supuesto que construir una relación es algo que requiere tiempo y requiere una interpretación fundada que tenemos buena intención, interés genuino en colaborar y, sobre todo que cuidamos nuestras lealtades con el coachee, con el cliente y con la empresa que paga nuestros servicios cuando se trata de coaching ejecutivo.

Definen el coaching como “interacciones que ayudan al individuo a ampliar su conciencia de las cosas, a descubrir soluciones de nivel superior y a tomar e implementar mejores decisiones”. Y a continuación proponen un modelo de coaching que incluye cuatro etapas:

Etapa 1: Formular la conversación. Se trata de fijar el objetivo del coaching.

Etapa 2: Entender el estado actual de la situación. Enfocado en conocer los detalles de la situación actual, a fin de conocer el territorio que se quiere atravesar.

Etapa 3: Explorar la situación deseada. Se trata del comienzo de la búsqueda de soluciones para el problema que hemos definido.

Etapa 4: Diseñar un plan de acción eficaz.

Yo encuentro la definición de etapas del coaching que muestran los autores muy lineal, pareciera seguir casi “un modelo médico”, objetivo – diagnostico - situación deseada- plan de acción. Mi propia experiencia es que muchísimas veces ni el coachee sabe lo que quiere por lo que interpretar la situación suele ser sino la más importante una de las conversaciones más importantes del coaching. A veces hay que tener plan de acción, una estrategia. Otras veces basta con cambiar la interpretación de la situación y lo que era un problema deja de serlo. Además, creo que la conversación de coaching no es tan lineal, tiene avances y retrocesos.

A veces hago buen coaching y mis coachees me cuentan lo significativo que les ha resultado el trabajo conmigo. Otras tantas veces siento que mi coaching no ha sido bueno y descubro que he dado consejos, que he estado más interesado en el cambio yo mismo más que mi coachee o que no he construido una relación significativa que me permita confrontar, desafiar o estimular el cambio. Cada vez que inicio un proceso de coaching tengo la incertidumbre de no saber donde vamos a llegar y que profundidad va a tener. Combato la omnipotencia de pensar que si mi coachee avanza en sus desafíos es merito mío. También combato la impotencia de sentir que si no avanza es porque he sido un mal coach y no he estado a la altura. Procuro entrar a un coaching con intención positiva, construir confianza y desafiar al coachee en sus propios retos.

Como muchas veces digo, un buen libro, provocador, invito a mis colegas a leerlo con profundidad.

Estrategias de coaching ejecutivo (CE) por Laura Bicondoa y Marcela Fernández

 

Hace ya algunos años me formé como coach ejecutivo con Laura, una de mis mejores experiencias de formación tanto por el contenido del curso como además porque me llevó a declararme como coach ejecutivo y ofrecer mis servicios como tal. Y hoy, además de desenvolverme como consultor y profesor realizo activamente coaching ejecutivo lo que ha impactado en mi identidad y mis acciones profesionales.

En este trabajo Laura y Marcela reflexionan sobre el coaching ejecutivo (CE) que efectúan y que enseñan, poniendo en práctica las ideas de Schon sobre el “profesional reflexivo”, autor que argumenta que los mejores profesionales combinan inteligencia y sabiduría de un modo que va mucho más allá de lo que puedan expresar con palabras sin supeditar la técnica a la teoría o viceversa, desarrollando una capacidad para saber enfrentarse a problemas de naturaleza práctica en medios complejos. Publiqué un post sobre este tema, precisamente cuando cursaba mi programa de entrenamiento en CE. En http://lastreto.blogspot.com/2015/05/coaching-ejecutivo-habilidades.html?m=0

He publicado otros posts sobre CE,  entre ellos: ”Coaching ejecutivo”, ”Qué es el coaching ejecutivo”, “Herramientas de CE por Francisco Yuste”, “Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales”, etc.

El coaching, dicen, es una disciplina que apunta a liberar el potencial de las personas a través del cambio en el observador, lo que genera acciones y resultados concretos relacionados con el objetivo que el cliente quiere lograr. Un coach funciona como un observador diferente que ve lo que no ven quienes están involucrados en la acción y por eso tiene la capacidad de mostrarle al cliente aquello que a este le cuesta ver, generando con ello cambios en su manera de observar, de ser, de acciones o de relacionarse con lo que le ocurre, cambiando sus resultados.

Es importante reconocer que como el coaching es una industria en crecimiento, existen distintas especialidades y tipos de coaching. El coaching de vida o personal es una de ellas y el coaching ejecutivo es otra. En los procesos de CE participan personas que desempeñan roles ejecutivos en organizaciones, en distintos niveles y se enfoca en su desarrollo. El CE es individual, aunque un buen coach no deja de visualizar el impacto sistémico del coaching.

En un proceso de CE, el coachee busca alcanzar ciertos objetivos, los que tienen que estar alineados con los objetivos de la organización. Esto es muy relevante ya que si la organización es la que contrata los servicios del coach lo hace para impulsar en algún sentido los resultados del negocio. La mejor manera de generar este alineamiento es con una conversación entre el coachee y su jefatura en la organización, donde se establezcan los objetivos, se negocien expectativas, se compartan visiones y fundamentalmente el coachee reciba retroalimentación de su desempeño.

A mi me parece clave esta idea, cuando la organización es la que paga los servicios del coach y por ello está interesada en el desarrollo de sus ejecutivos no puede trabajarse sobre cualquier objetivo o hacer un coaching de vida. En estas situaciones debe conversarse acerca de las expectativas sobre el CE y traducirlas en un “acuerdo de coaching” en el que participa por supuesto el coachee y también otras figuras relevantes de la organización como su jefatura. He visto procesos de coaching donde la empresa envía a alguien a participar y esta nunca sabe cuál es el objetivo lo que contribuye a quitarle valor a estos procesos en las empresas.

Dicho todo lo anterior las autoras concluyen que: “el CE es el coaching que se realiza en los contextos donde hay ejecutivos”. Lo anterior debe considerar que una organización es un conjunto de personas que se relacionan para lograr resultados y el núcleo de una organización exitosa o fallida reside en su gente. Los patrones de relaciones y las capacidades para formarlos son más importantes que las tareas, funciones, roles y posiciones. Dicen “el CE es una alianza profesional que ayuda a los ejecutivos y sus equipos a maximizar su potencial profesional y lograr metas de la organización”

Estas distinciones llevan a un concepto transversal en el CE que Laura y Marcela exponen como R=R, resultados y relaciones. Su marco (basado creo yo en los trabajos de Fernando Flores) es que las organizaciones son un sistema de redes de conversaciones definidas por las relaciones que se mantienen en ese contexto. Por ello, la calidad de las relaciones interpersonales desarrolladas por los líderes es el contexto que define la calidad de los resultados obtenidos en la gestión.

Por eso que el CE propuesto por las autoras pone énfasis en estos dos ámbitos: los resultados de los que el ejecutivo está a cargo y las relaciones que sostiene que hacen posible dichos resultados. Desde esta perspectiva, dicen “nuestra propuesta es definir cuál es la relación que permite los mejores resultados, y cual es la responsabilidad y las competencias del líder en su diseño y operación”, ”la calidad de nuestras relaciones es directamente proporcional a la calidad de nuestros resultados”.

Esta mirada se puede aplicar a relaciones con los clientes, proveedores, integrantes del equipo de trabajo, etc.

En mi opinión muchas veces los ejecutivos tienen gran capacidad de observar resultados, definidos como indicadores, KPIs, metas, etc. La mayor parte del tiempo la ceguera está en el espacio relacional, cómo construir confianza, cómo administrar conversaciones difíciles, cómo gestionar angustias, cómo tratar el error, cómo retroalimentar, cómo negociar y muchas veces lo hacen comportándose de manera autoritaria y directiva o ”siendo amigos” del proveedor, cliente o miembro del equipo, confundiendo solidaridad con sociabilidad y transgrediendo límites en las relaciones.

A partir de estas definiciones iniciales las autoras proponen reglas de la relación de CE como la confidencialidad, el tiempo de las sesiones, las modalidades de trabajo y otros aspectos prácticos adicionales. También cuentan en extenso como ellas hacen CE y las herramientas que utilizan, como los análisis FODA, el feedforward, la intuición, los documentos, objetivos, manera de medir, etc.

¿A qué nos comprometemos cuando participamos de un CE?

El cliente que participa de un proceso de CE tiene que comprometerse a (1) Aprender, lo que significa que tiene que soltar un montón de certezas, creencias, interpretaciones, supuestos, formas, saberes, etc. porque quien busca un coach quiere lograr algo que no está pudiendo y si parte de que sabe no va a llegar a ningún lado; (2) estar dispuesto a llevar a la práctica nuevos conocimientos, esto significará que el coachee tiene que lanzarse a probar nuevas cosas, no se trata de un aprendizaje meramente cognitivo, se trata de ampliar el mundo de acciones; (3) hablar con transparencia y honestidad, contribuyendo a crear una relación de confianza y así permitirle al coach contribuir al logro de sus objetivos; (4) declarar lo que quiere lograr, atreverse a decir qué es lo que quiere, ya que el coaching no es para lograr los objetivos del coach, sino que del coachee; y (5) Declarar lo que no funciona y está faltando, lo que permite establecer brechas entre la situación actual y deseada y nos permite saber cuál es su modo de observar y con qué está comprometido.

Por su parte el coach también establece algunos compromisos en la relación con el coachee, que le permite servir mejor al cliente. Estos compromisos son: (1) comprometerse con los compromisos del cliente, en el sentido que trabajamos para sus compromisos, somos sus socios para sus resultados y actuamos como un observador externo y distinto para ayudarle a mirar y reflexionar; (2) Hacer preguntas, a veces nos “dan ganas” de dar la respuesta y agilizar los tiempos lo que puede ser contraproducente, por eso que el compromiso es ser curiosos y hacer preguntas que le permitan al cliente hacer su propio aprendizaje; (3) Evolucionar juntos, ya que como coaches también estamos aprendiendo continuamente, no es coherente pedir aprendizaje y no hacerlo nosotros; (4) Desafiar; (5) Escuchar; (6) Abrir posibilidades; (7) Cultivar estados de ánimo; (8) Definir expectativas y límites; y; (9) Declarar acontabilidades (aquello por lo que rinde cuentas) dentro de la relación, lo que significa que no somos amigos, ni confidentes, ni consejeros de los coachees, cuidando la seriedad de la relación coach – coachee.

Me parece bonito conversar de estos compromisos mutuos, que no se trata solo de compromisos en términos de horario, lugar, cobro y otras “formalidades” sino que se trata de promesas mutuas que enmarcan la relación y permiten el desarrollo en conjunto.

Gracias Laura y Marcela por este material que enriquece nuestra profesión y nos permite seguir desempeñándola de manera seria y liviana y sobre todo con corazón.