Gestión de personas y empleabilidad

 

Hace unos días realizamos el primer encuentro de la red de RRHH de la región de Coquimbo, donde la Universidad de La Serena nos dio mucho apoyo en cuanto a convocatoria y a la disposición de un salón donde reunir a todas las personas que trabajamos en este tema.

La actividad fue todo un éxito, ya que, superando todas las expectativas, llegaron cerca de 50 personas, quienes se desempeñan como ejecutivos del área, profesionales, consultores, académicos en distintas organizaciones de la región.

Para efectos de contar con un tema que nos uniera propusimos conversar sobre “empleabilidad y gestión de personas” y las tres charlas tuvieron este tema por foco. En mi caso preparé una presentación de 20 minutos, proponiendo algunas ideas respecto del tema, las que desarrollo en este texto.

Una de las áreas donde tradicionalmente la gestión de RRHH ha tenido una actividad significativa es en lo que tradicionalmente se ha llamado “reclutamiento y selección” y que hoy algunos llaman “atracción del talento”, la que incluye actividades como especificar definiciones de tareas, elaborar perfiles de cargo, buscar en el mercado personas atractivas, evaluar a posibles candidatos y seleccionar a quienes mejor pronóstico de desempeño y adaptación tienen para la organización.

Desde esta perspectiva la empleabilidad tiene mucho que ver con identificar qué características hacen atractiva a una persona para las organizaciones para efectos de encontrar trabajo, mantenerlo y re emplearse si es que por alguna razón pierden su empleo. (por supuesto que esto puede también tener una mirada complementaria y podríamos discutir que características organizacionales hacen atractiva a una organización para que una persona decida emplearse en ella).

Por otro lado, el concepto de empleabilidad también es relevante para quienes trabajan en gestión de RRHH, ya que quienes nos desenvolvemos en este campo también estamos en el mercado de trabajo, como empleados, consultores, académicos, emprendedores y otras maneras, hoy llamadas atípicas, de trabajo. Desde esta perspectiva a mí me parece interesante conversar respecto de que competencias, cualidades, comportamientos y actitudes debe tener un profesional del área para emplearse.

Si partimos de la base que lo que genera riqueza es el capital, podemos hacer una distinción entre capital tangible y capital intangible.

El capital tangible se encuentra representado por activos como terrenos, edificios, maquinaria y dinero en distintas formas. Claramente este no es el capital más significativo para un profesional, aunque no se podría descartar que en el caso de algunas actividades profesionales tiene relevancia como el sillón de un dentista, el instrumental de un músico, el computador para un diseñador, etc. En cambio, en otros muchos casos es poco relevante y lo que más tiene un experto es su propio cuerpo, en especial su mente.

El segundo, el capital intangible o capital intelectual está relacionado con activos de naturaleza inmaterial, activos que, en mi opinión, son los activos más significativos que tiene un profesional para crear riqueza y volverse empleable.

Siguiendo la distinción que proponen Stewart, Edvinson y Sveiby, el capital intelectual puede ser de tres clases: capital estructural, capital humano y capital relacional. En mi opinión, un o una profesional se destaca por los dos últimos: humano y relacional.

Respecto del capital humano, se trata fundamentalmente de las competencias que tiene una persona para crear riqueza. Por supuesto que el término competencias tiene diversas acepciones, pero hoy se acepta que fundamentalmente se trata de conocimientos (saber hacer) y actitudes (saber ser). Una persona competente resuelve problemas, toma decisiones, cumple con las expectativas de clientes y usuarios, inventa artefactos y tecnologías, cultiva relaciones con otras personas, elabora una estrategia organizacional, etc. Hoy en día, las personas con conocimientos poderosos y actitudes positivas son fundamentales para el éxito de una organización y lo que busca cualquier de estas es contratar y fidelizar personas competentes.

(No se trata sólo de conocimiento también podría considerarse parte fundamental del capital humano la creatividad, donde sugiero revisar las ideas de Richard Florida y su libro la clase creativa).

(también considero relevante reflexionar respecto de que capital humano tiene un deportista, un artista o una modelo, en cuyo caso no se trata solo de conocimientos, sino que aparece nuevamente la creatividad, la belleza, la fuerza, la rapidez u otras características humanas intangibles).

Las competencias se adquieren de diversas maneras, en la acepción de conocimiento ya sea de manera formal o informal, en un programa universitario de formación, en un programa de perfeccionamiento, en un curso on line, en una pasantía junto a alguien competente, por ensayo y error reflexionando respecto de lo que se hace, etc.

Por supuesto que los certificados debieran reflejar las competencias que una persona ha adquirido y ese es el ánimo de muchas certificaciones, pero sabemos que está lleno de personas con diplomas que son muy incompetentes, ya que a veces los diplomas o certificados no reflejan necesariamente que alguien sea competente en aquello que dice el certificado. Por eso que las competencias se demuestran en la práctica.

Las competencias se vuelven obsoletas cada vez más rápido, ya que el mundo y sus problemas van cambiando, así como las tecnologías o maneras de hacer las cosas también van mutando. Incluso puede ocurrir que alguien haya desarrollado una competencia que sigue siendo válida como manera técnica de realizar una tarea pero que al tenor de los tiempos ya es inútil, como escribir en una maquina de escribir, hacer cirugía a corazón abierto y muchas otras más.

Por eso que, en relación a la empleabilidad, hay dos preguntas que uno se podría hacer: ¿qué oferta de valor soy para el mundo con las competencias que he cultivado? y, por otro lado, ¿cómo hago para ser cada vez más valioso y no volverme obsoleto en mis competencias?

En relación a este tema me parece muy interesante un libro llamado Expertología, escrito por Andrés Pérez, quien destaca la importancia de buscar un nicho, un espacio en los conocimientos y ser reconocido como “quien más sabe de aquello”, de modo de crear una reputación asociada a esa especialidad.

También recomiendo el libro de Cal Newport “hazlo tan bien que no puedan ignorarte”, donde propone la idea que  más que gastar mucho tiempo en descubrir aquello que nos apasiona, partamos al revés y adoptemos la perspectiva del artesano, hagamos algo tan bien que seamos reconocidos como expertos en aquello y desde ahí lo ofrezcamos al mundo.

A mi me pasa con esto que le pregunto a la gente si últimamente ha hecho algún curso, ha conversado con alguien con maestría, ha visto algún video educativo, ha leído un libro y otras tantas maneras de aprender y mantenerse vigente. Lo triste es que muchas veces la respuesta es que no, incluso de personas que llevan ya muchos años titulados en alguna especialidad.

Respecto del capital relacional. Este es el segundo capital intangible según las distinciones de Stewart, Sveiby y Edvinson. Tiene una dimensión de cantidad, de a cuantas personas conocemos o cuantas personas nos conocen a nosotros. Esto incluye para una organización clientes, proveedores, empleados, autoridades y muchas otras relaciones posibles. Para un o una profesional podríamos preguntar por amigos, conocidos, colegas, clientes, etc.

El capital relacional también tiene una dimensión de calidad, cuál es el valor de las personas a quienes conocemos y que nos conocen, en cuanto a la posición que tienen en el sistema político, social, organizacional.

El capital relacional también se cultiva y para ello es fundamental que un profesional incremente su red de contactos, el networking como le llaman hoy día. Yo digo coloquialmente a veces que hay que ir al supermercado, a la feria, a misa y saludar a todo el mundo.

Pero, no basta con conocer y ser conocido, también es necesario ser creíble y contar con buena reputación, nadie recomienda a personas que no cumplen sus compromisos o que no honran las profesiones que cultivan. Al respecto tenemos muchas historias de haber recomendado a alguien y luego recibir un llamado con el comentario ¡la persona que me recomendaste!, hizo mal el trabajo, no cumplió a tiempo o cualquier otro comentario similar.

También en relación a este capital hay un fenómeno relativo a la reciprocidad, como dice el dicho popular, “hoy por ti y mañana por mí”, lo que implica ser agradecido y ayudar a quienes lo han ayudado a uno, de manera correcta y leal.

Hay un trabajo muy lindo de Judy Robinett, llamado “networking estratégico”, donde habla precisamente de este tema y distingue amigos, aliados y conectores y, por otro lado, a sanguijuelas, psicópatas y malos actores, estos tres últimos relativos a personas que usan la red y la ayuda de otros, pero se aprovechan de ella.

Entonces, en relación a la empleabilidad, cuántas personas nuevas has conocido, con cuanta gente te has conectado, en linkedin cuantos amigos nuevos has hecho y cómo has cultivado una reputación positiva, honesta, seria, profesional. Aquí recomiendo otro libro, precisamente del fundador de linkedin, Reid Hofman  “tú eres tu mejor negocio”, donde habla de estos temas con mucha mayor profundidad.

El otro día una persona publicaba un libro algo así como “buscar trabajo es como buscar marido”. Por supuesto que el título me pareció simpático, pero lo relaciono con algo que le escuché una vez a Julio Olalla, hay que avisar que uno “está en el mercado” para que los demás se acuerden de uno. En este sentido no hay que tener miedo de avisar, “estoy buscando trabajo”, “me quiero cambiar de donde estoy “, “si sabes de algo avísame”, sino como van a saber los demás que necesitas ayuda y acordarse de ti cuando sepan de alguna oportunidad.

La empleabilidad no está entonces solo en ser más estudioso y tener más grados y certificados, también pasar por tener más amigos y conocer más gente. Creo que idealmente ambas, ser más competentes y ser más conocido. Ambas dimensiones pueden ser cultivadas de manera activa, realizando una inversión de tiempo, recursos y motivación, teniendo claro que nada asegura encontrar un trabajo si uno no lo tiene, pero que cultivar competencias y relaciones aumenta las probabilidades de emplearse en las distintas maneras en que trabajamos hoy en día.

Los seis talentos laborales por Patrick Lencioni

 Si reviso mis publicaciones en este blog ya he comentado cinco libros anteriores de Patrick Lencioni, todos ellos contados primero como cuentos y luego, de manera muy simple, con algunos conceptos. Estos libros son: “Las cinco disfunciones de un equipo”, ”Las cinco tentaciones de un gerente”,  “El motivo” , “Equipos ideales” y “reuniones que matan”.

En este trabajo, “Los seis talentos laborales”, publicado recién el año 2022, Lencioni expone unas interesantes ideas sobre roles de equipo, un concepto que hemos analizado antes en relación a Meredith Belbin. Todos tenemos fortalezas características y ellas pueden ser un aporte para el equiop de trabajo o la organización.

Para efectos de proponer la tipología de 6 talentos laborales Lencioni reflexiona respecto de cuales son las tres fases de cualquier trabajo. Al respecto señala que:

Fase 1: Ideación. Es la parte del trabajo asociada a la identificación de necesidades y a la propuesta de soluciones. Antes que se produzca cualquier invención o innovación, alguien tiene que plantear la gran pregunta o identificar una necesidad. Es un paso crítico en cualquier tipo de trabajo y proporciona contexto para la innovación. Se relaciona con pensamiento y creatividad.

Fase 2: Activación. Se trata de evaluar los méritos de las ideas o soluciones propuestas durante la ideación y, a continuación, reunir a la gente en torno a las ideas o soluciones que merecen la pena. Se relaciona con discernimiento e influencia.

Fase 3: Implementación. Se trata de hacer las cosas ya sea llamando a la acción o impulsando acciones hasta la última fase de realización. En esta fase se hacen realidad las grandes ideas que se han evaluado y motivado. Se relaciona con facilitación y tenacidad.

A partir de esta distinción de fases del trabajo, Lencioni propone que se necesitan seis actividades para cualquier tipo de trabajo en equipo. Cada esfuerzo colectivo implica seis talentos y aumenta la probabilidad de fracaso si falta alguno de ellos. Si se mira como flujo, aparecen las actividades y los talentos, lo que se ve en la siguiente tabla:

Actividad	Talento
1 Pensamiento: La primera etapa del trabajo requiere que alguien se plantee una gran pregunta, reflexione sobre la posibilidad de un mayor potencial, levante una bandera roja o simplemente especule sobre el estado de las cosas.	1 Pensamiento: Implica la capacidad de reflexionar, especular, preguntarse por el estado de las cosas, haciendo las preguntas que provocan respuestas y acción. Las personas con este talento están naturalmente inclinadas a hacer esto y les resulta fácil perderse en la observación del mundo que les rodea y preguntarse si las cosas no deberían ser diferentes o si hay un potencial sin explorar que debería aprovecharse.
2 Creatividad: En la etapa dos, se responden las preguntas de la fase anterior creando una solución, elaborando un plan, proponiendo una nueva idea, ideando un enfoque novedoso	2 Creatividad. Su talento consiste en crear nuevas ideas y soluciones. Se sienten atraídas por el origen, la creatividad y el ingenio.
3 Discernimiento: En la etapa 3 se responde y evalúa la idea procedente de la invención. Se trata de evaluar la propuesta, aportar comentarios sobre la solución o ajustar el enfoque.	3 Discernimiento. Se relaciona con el instinto, la intuición y el juicio. Las personas con este talento tienen una capacidad para evaluar una idea o situación, incluso sin muchos datos o conocimiento.
4 Influencia: Una vez que el plan o la solución han sido examinados y se considera que merecen la pena se requiere que alguien reúna a la gente en torno a ellos, los reclame para que ayuden a ponerlos en práctica o los inspire para que lo adopten.	4 Influencia. Consiste en reunir, estimular y provocar a las personas para que pasen a la acción en torno a una idea o iniciativa. Estas personas inspiran y consiguen que otros se impliquen en un proyecto.
5 Facilitación: A continuación, alguien tiene que responder a esa llamada a la acción, ponerse a disposición, aceptar hacer lo necesario para que la solución despegue y avance.	5 Facilitación. Talento que consiste en proporcionar a las personas el apoyo y la asistencia que necesitan. Se trata de personas expertas en responder a las necesidades de los demás sin condiciones ni restricciones.
6 Tenacidad: Finalmente, alguien tiene que completar el proyecto, terminar el programa, superar los obstáculos, para asegurar que el trabajo se haga según las especificaciones.	6. Tenacidad. Personas que se sienten satisfechas por llevar las cosas hasta la línea de meta. Se trata de personas capaces de terminar los proyectos y asegurarse de que se completan de acuerdo con las especificaciones.

 

Ninguna persona puede tener los seis talentos al mismo tiempo, todos tenemos áreas en las que sobresalimos, áreas en las que nos cuesta más y áreas más deficitarias. Ello permite según Lencioni considerar los talentos en tres categorías.

Categoría 1: genialidad/talento/sobresaliente: Es nuestro verdadero talento. Se trata de aquellas actividades que nos dan alegría, energía y pasión. Solemos ser bastante buenos en estas áreas. Lo ideal para la organización y para nosotros mismos es que podamos hacer gran parte, sino la mayor parte de nuestro trabajo en esta área.

Categoría 2: Competencia: Actividades que no nos resultan ni completamente desagradables ni completamente atractivas y que podemos hacer bastante bien. La mayor parte de nosotros podemos funcionar bastante bien en estas competencias durante un tiempo, pero acabamos cansándonos si no se nos permite ejercitar el verdadero talento (la categoría 1).

Categoría 3: Frustración: Se trata de tipos de trabajos que nos quitan la alegría y la energía y que nos frustran. Tenemos problemas para realizar estas actividades. Podemos trabajar en ellos de vez en cuando, pero si pasamos un tiempo significativo dedicados a estas actividades experimentamos tedio, sufrimiento o fracaso.

Cuando un equipo de trabajo se desarrolla es esencial que se encuentren representados los seis tipos de talentos y la falta de cualquiera de ellos generará distintas dificultades. Cuando un equipo encuentra sus “vacíos” puede llenarlos contratando personas que posean los talentos que faltan, pedirlos prestados a alguien de la organización o encontrar personas dentro del propio equipo que tengan el talento que falta en sus áreas de competencia y confiar en ellos para llenar el vacío.

Un equipo de trabajo tiene varias conversaciones de trabajo posibles y cada una de ellas se caracteriza por un contexto específico. Entender el contexto de la conversación es crucial para ser más productivos y evitar confusiones innecesarias. En cada tipo de conversación se ponen en juego distintos talentos.

Conversación 1: Lluvia de ideas. Conversación que consiste en hacer preguntas, reflexionar sobre oportunidades, sugerir idea y evaluar si estas pueden funcionario o no. En esta conversación intervienen los tres primeros talentos: pensamiento, creatividad y discernimiento. Cuando todos los miembros del equipo entienden esto pueden mantenerse dentro de estos talentos y evitar la deriva hacia otros que aún no son relevantes. Cuando las personas acuden a esta conversación y tratan de dedicarse a la motivación, ayuda o finalización, a menudo se frustran al tratar de conducir la conversación antes que esta sea apropiada.

Conversación 2: Toma de decisiones. Conversación orientada a llegar a una decisión relacionada con una idea o propuesta. Se centra en el pensamiento e implica algunos niveles de creatividad y de facilitación. Es conveniente evitar las preguntas ya que el tiempo para este tipo de conversación ya se ha acabado. También es importante evitar la tentación de comentar la implementación, que implica facilitación y tenacidad.

Conversación 3: Lanzamiento. Conversación que consiste en conseguir que la gente se entusiasme con una decisión y se aliste en sus acciones iniciales. Esta se centra en Influencia y Facilitación, pero también implica algo de discernimiento, ya que surgen preguntas de las personas que tratan de entender lo que están a punto de hacer. En estas conversaciones hay que evitar pensamiento y creatividad ya que el momento de esos talentos ya ha pasado.

Conversación 4: Revisión de la situación y resolución de problemas. Esta conversación implica discusiones sobre el progreso de las iniciativas, así como la identificación y resolución de cualquier obstáculo o problema que se interponga en el camino de la finalización. Se centra en influencia, facilitación y tenacidad.

Al finalizar su trabajo el autor propone usar los talentos para analizar el equipo en cuestión. Aquí se puede ver que talento falta, de cuál hay mucho, de cuál hay un solo exponente y así poder analizar sus dificultades y tomar acciones de asignación de roles, de autocuidado, etc.

Creo que es un modelo simple que atiende a la intuición de que cada persona tiene fortalezas características que pone al servicio del equipo del que forma parte, pero, también cada persona tiene debilidades características donde otros integrantes del equipo le brindan apoyo. Esta diversidad y complementariedad es la que le permite a un equipo enfrentar situaciones de distinta naturaleza y salir airosos.

Por eso que para que un equipo se desarrolle y fortalezca es positivo conocer las fortalezas de cada uno y efectivamente pedirle a la persona que desempeñe un rol donde utilice esas fortalezas, más que pedirle que haga un rol donde no tenga “dedos para el piano”.

Me parece que modelos como este suponen que las personas tienen las competencias técnicas necesarias para desempeñar su trabajo y se enfoca en las competencias personales para desempeñar un puesto de trabajo.

Finalmente, el autor indica que ha elaborado un test para medir las competencias y en su página web ofrece asesoría y consultoría en el tema.

Las siete habilidades para el futuro (y el presente) por Emma Sue Prince

 

Es un tema recurrente en la literatura la reflexión respecto de qué habilidades se requiere desarrollar para el futuro. Al respecto hemos expuesto con anterioridad en este blog las ideas de Daniel Pink, quien en su libro “Una nueva mente” sostiene la importancia de desarrollar seis destrezas esenciales: diseño, narración, sinfonía, empatía, juego y sentido.

En este trabajo Emma Sue Prince expone la importancia de siete habilidades por desarrollar, las que, en su opinión, tendrán gran importancia en el futuro (y en el presente también). ¿Por qué es necesario desarrollar estas habilidades?, bueno, porque el mundo está cambiando y va a seguir haciéndolo. No se trata de habilidades técnicas dice, sino que de “habilidades blandas, las que ayudarán a explotar mejor las diversas herramientas de que se dispone para conectar, ganar dinero, trabajar a distancia y hacer mejor el trabajo”.

¿En qué ha cambiado el mundo? Así como la reflexión sobre las habilidades no es nueva, este tampoco es un tema nuevo. Al respecto hemos compartido las reflexiones de Lynda Gratton en su texto sobre el futuro del trabajo, para quien son relevantes cinco fuerzas: tecnología, globalización, demografía, fuerzas de la sociedad, recursos energéticos. Por su parte Emma Sue Prince distingue como cambios relevantes: la tecnología, el lugar de trabajo, la globalización, los cambios demográficos, la salud y la educación.

Por supuesto que toda clasificación puede ser arbitraria ya que separa unos factores de otros. Lo que creo que es indudable es que de manera algunas veces gradual y otras de manera disruptiva el mundo en los últimos años ha estado lleno de transformaciones. Algunas de ellas han sido cisnes negros, impredecibles y de gran impacto, otros han sido desarrollos graduales de la tecnología, predecibles, que por acumulación han comenzado a tener efectos impensados en su origen.

Qué la humanidad ha pasado antes por esto, por supuesto, en toda la historia ha habido periodos similares como el paso de la vida de cazadores recolectores a la vida agrícola o el paso de la edad media al renacimiento o las revoluciones industriales. Creo que lo interesante del trabajo de Pink o de Sue Price no es la constatación de los cambios, sino que la reflexión respecto de qué destrezas o competencias necesitamos los humanos para adaptarnos y prosperar en estas nuevas condiciones.

Para ella las habilidades necesarias son: adaptabilidad, pensamiento crítico, empatía, integridad, optimismo, proactividad y resiliencia. A cada una de ellas dedica un capítulo completo y podrían dedicarse varios libros a explorar la habilidad y todas sus derivadas y conexiones. Veamos una por una:

1 Adaptabilidad: Es la capacidad de cambiar, de encajar en circunstancias inesperadas o nuevas. Es algo más que ser flexible, implica estar abierto a las cosas, al aprendizaje. La adaptabilidad en el mundo actual se manifiesta como: mantener la calma frente a las adversidades, aceptar la incertidumbre, persistir frente a las dificultades, aceptar nuevos desafíos con poca antelación, decir sí a los desafíos, gestionar el cambio de prioridades y la carga de trabajo, improvisar, recuperarse de los reveses y mostrar una actitud positiva, mantener la mente abierta, ver la situación desde una perspectiva más amplia y lidiar con lo inesperado.

Como dice Rafael Martínez en “El manual del estratega” se pueden tener tres actitudes frente al cambio:  inventarlo, anticiparse o adaptarse. Muchas veces no somos capaces ni de inventarlo ni de anticiparnos por ello que adaptarse al cambio es una estrategia fundamental hoy en día en cualquier ámbito.

2 Pensamiento crítico: Es pensar con astucia. Implica que podemos evaluar o juzgar lo que vemos u oímos sobre hechos o sobre un problema al que nos enfrentamos. Significa que cuestionemos nuestros supuestos, que evaluemos una situación desde ángulos distintos, de solucionar problemas de una manera creativa y desde una perspectiva reflexiva y considerada.

Pensar de manera crítica significa que hay que hacer más preguntas, buscar información que sea relevante, pensar con amplitud de miras y comunicarse bien para encontrar soluciones efectivas. Desarrollar la capacidad de pensar de una manera más crítica influirá en la calidad de las decisiones y los juicios, porque estos estarán sustentados en la información y no serán tan sesgados ni subjetivos.

Las reflexiones de la autora me recuerdan mucho el trabajo de Cal Newport, quien cuestiona el trabajo superficial y nos invita al trabajo profundo, donde se producen nuevas ideas y avances.

3 Empatía: Es ser capaz de ver el mundo como lo ven los demás, lo que requiere dejar de lado «nuestros asuntillos» y elegir ver la situación a través de los ojos de la otra persona. La empatía es no emitir juicio alguno. La empatía es comprender los sentimientos de los demás. También implica comunicar que comprendes los sentimientos de la otra persona.

Para la autora, en nuestra economía globalizada y competitiva, lo único que no puede externalizarse ni automatizarse es comprender lo que motiva al otro, generar confianza e intimidad en la relación y, en general, interesarse por los demás. Es esta una habilidad que está cobrando cada vez una mayor importancia, tanto en nuestra vida privada como en la profesional.

4 Integridad: la integridad es la sensación interior de completitud que surge de cualidades como la honestidad y la firmeza de carácter. Como tales, podríamos decir que las personas «son íntegras» si actúan según los valores, las creencias y los principios que dicen profesar.

La integridad es como una brújula moral que nos permite comportarnos correctamente en la vida cotidiana, algo así como actuar correctamente, aunque nadie nos esté viendo. Creo que esta competencia está estrechamente ligada con el liderazgo, con el autoliderazgo, tal como señalan autores como Zenger y Folkman cuando hablan de carácter o Kouzes y Posner cuando hablan de credibilidad.

5 Optimismo: El optimismo es un estilo de pensamiento para explicar los acontecimientos que predice si vamos a vivir en un estado de ánimo positivo en lugar de negativo, y si vamos a adoptar un comportamiento extrovertido en lugar de inhibirnos. Las personas que interpretan la vida dándole un sesgo positivo, en general, se sienten más felices y tienen más energía para enfrentarse a los obstáculos, porque los ven como retos en lugar de considerarlos experiencias negativas. Los optimistas tienden más a analizar si los reveses son debidos a una problemática en particular en lugar de atribuirlos a algún asunto personal, y así pueden hacer planes para apartar los obstáculos que entorpecen la consecución de sus objetivos.

6 Proactividad: Cuando eres proactivo, estás creando situaciones basadas en una estrategia que, de una manera activa, te aplicas a ti mismo. Se trata de actuar con un propósito para lograr tener un objetivo claro y específico. También se trata de ser mucho más consciente del presente y ensanchar de una manera activa esa fina línea para poder responder a lo que te sale al paso en lugar de mostrarte reactivo. La conducta proactiva puede ser cambiarte a ti mismo (desarrollo personal) o cambiar el entorno proponiendo cosas a los demás, tomando nuevas iniciativas y buscando la oportunidad de colaborar de alguna manera. Ya Covey en sus “7 hábitos de la gente altamente efectiva” hablaba de la proactividad, no sólo como iniciativa, sino que como responsabilidad.

7 Resiliencia: Es la capacidad de responder bien a la presión, de gestionar los reveses con eficacia, de responder bien al cambio y a los desafíos y, básicamente, de recuperarse. Las personas resilientes viven orientadas hacia objetivos, y eso les da motivos para volver a empezar y seguir adelante aun cuando tengan que enfrentarse a la adversidad. No se rinden fácilmente, si es que llegan a rendirse alguna vez. Las personas resilientes conocen el alcance de sus fuerzas y saben que pueden depender de sí mismas y hacer lo que sea necesario para lograr sus objetivos, aunque eso signifique caminar a solas. Sin embargo, pueden pedir apoyo cuando vean que lo necesitan. Conservan el sentido de la mesura, porque saben lo que es razonable y lo que es imposible.

Una derivada interesante de las reflexiones de la autora es que todas estas habilidades pueden aprenderse, no son competencias dadas por la personalidad o por la biología, se pueden aprender. Por ello que es relevante pensar cómo educamos a los niños en los jardines infantiles y colegios para que progresen en estas competencias y estén mejor parados frente a la vida, también es relevante como educamos a los profesionales en las universidades para que cuenten con más competencia para adaptarse al mundo del trabajo y prosperar en él. Y, finalmente como nos educamos y reeducamos a quienes ya estamos fuera del colegio y la Universidad para adaptarnos a los cambios que el mundo experimenta y conjugar efectividad con felicidad. ¡Todo un desafío!

En defensa de las habilidades blandas. "Error de sistema" por Víctor Gutiérrez.

 

Escrito en tono biográfico, contando anécdotas de su educación universitaria y de su experiencia laboral Víctor Gutiérrez defiende la importancia delas “habilidades blandas” y exhorta a valorarlas y desarrollarlas.

Nunca me ha gustado mucho el concepto de competencias blandas. Creo que no es un concepto muy académico ni muy preciso, además que interpreto en el nombre un dejo despectivo, como que lo “duro” fuera lo relevante, lo verdadero o lo crítico y lo “blando” fuera un residuo, no muy importante. Pero, y eso es lo que ha ocurrido, se ha impuesto en el uso cotidiano para referirse a las habilidades de naturaleza no técnica.

Dice el autor que “las habilidades blandas” son “el conjunto de habilidades que facultan a las personas para moverse en su entorno, trabajar bien con otros, realizar un buen desempeño y, complementándose con las habilidades duras, conseguir sus objetivos”.

Creo que uno de los errores más habituales de quienes se desempeñan en el campo de “gestión de las personas” ha sido que en el afán de destacar y valorar las “habilidades blandas” se ha sobreentendido que las habilidades duras no fueran importantes o fueran irrelevantes. La definición del autor destaca esta complementariedad entre ambas habilidades. En cualquier actividad laboral se necesitan habilidades blandas y duras también.

Hay muchas personas que tienen gran desarrollo de las habilidades duras: matemáticas, ciencias, lenguaje. De hecho, la mayor parte de las veces la formación profesional tradicional da gran énfasis a la formación en estas habilidades. Y, al faltarles desarrollo de las habilidades blandas, les va mal en su carrera profesional o, yéndoles bien, les podría ir mejor. Este es el caso del mismo autor del libro, Ingeniero, quien recalca una y otra vez en su libro, lo mucho que le costaban estas habilidades y el gran costo que pagó en algunos de sus trabajos por sus carencias.

En mi experiencia como coach ejecutivo este es un gran tema en el desarrollo de ingenieros, médicos, abogados y muchos otros profesionales, quienes siendo competentes en el sentido técnico (duro) de su profesión, les cuesta comunicarse, dialogar, mostrar empatía, negociar, liderar equipos. Muchas veces el coaching ejecutivo precisamente se enfoca en trabajar estas debilidades.

Y, al contrario, hay personas que tienen un gran desarrollo de las habilidades blandas: se comunican bien, conectan con los demás, desarrollan liderazgo, son creativas, empero, no tienen idea de su ámbito profesional, son incompetentes y, por lo tanto, se les dificulta resolver problemas profesionales, sistematizar soluciones, utilizar principios propios de su campo. Yo creo que esto también es un problema y, muchas veces en los equipos de trabajo, alguien con grandes competencias blandas y bajas competencias duras es leído como diletante, “chamullento”, poco serio.

Sostiene Víctor Gutiérrez que, citando a la revista Forbes, las 15 habilidades blandas necesarias para triunfar en el mundo laboral son: empatía, capacidad de influir en los pares, inteligencia emocional, curiosidad y positivismo, escucha activa, humildad, habilidades de comunicación, resolución creativa de problemas, resiliencia, capacidad de observación, capacidad de contextualizar, voluntad de preguntar, valentía para hacer recomendaciones, construcción de relaciones y autoconciencia.

Por supuesto que hay otras clasificaciones: Me gusta la de Dave Bartram para quien las  8 competencias importantes son: liderar y dirigir, ayudar y cooperar, interactuar y persuadir, analizar e interpretar, crear y conceptualizar, organizar y ejecutar, adaptabilidad y capacidad de emprender e implementar.

Sostiene Víctor Gutiérrez que muchas veces el camino para aprender las habilidades blandas es arduo, pero necesario. Se trata de un proceso, un aprendizaje, valioso para el desarrollo de cada personas. Como en cualquier aprendizaje se requiere humildad para asumir que hay cosas que no sabemos y que nos son necesarias. También se requiere valentía, para salir de la zona de confort y arriesgarse a la equivocación o a la incomodidad de lo no habitual.

También se requiere retroalimentación, en el sentido que hay personas que se encuentran cerca, que son capaces de observar las deficiencias y, tienen la gentileza y disposición a mostrarnos en que fallamos. En esta tarea tiene un rol importante el jefe, para quien no debiera solo importar el resultado sino que el modo de lograrlo, el costo de alcanzar las metas, ya que muchas veces estas se alcanzan pero con grandes costos en relaciones humanas, en clima de equipo. En dichos casos, el jefe tiene la misión de mostrar esa situación e invitar al cambio.

Si bien Víctor no habla de este tema en su libro, creo que el coaching ejecutivo como práctica tiene mucho que decir en este campo. Como decía mi profesora Laura Bicondoa, el trabajo del líder tiene que ver con R y R, resultados y relaciones. Muchas veces nos corresponde trabajar con profesionales que tienen dificultades para lograr sus resultados, otras veces profesionales o jefaturas que logran sus resultados pero cuyo tema de trabajo en un coaching son las relaciones.

Los invito entonces a leer el libro “Error de sistema” y comentar como podemos aprender y usar las “habilidades blandas” para beneficio de nuestra carrera laboral.

¿Cómo cambiarán las organizaciones y las competencias laborales a propósito de la pandemia de coronavirus?

(foto tomada de https://www.entrepreneur.com/article/293634)

Con mi hijo que cursa actualmente cuarto medio tengo frecuentes conversaciones acerca de cómo será el futuro de las organizaciones, de las profesiones y del trabajo en general. Quisiera que tomara buenas decisiones en cuanto a formación para que escoja una carrera que tenga futuro y no una carrera profesional destinada a morir.

He escrito varios posts sobre este tema en este blog. Entre ello, las ideas de Lynda Gratton, y de Daniel Pink. Hay otros autores interesantes que he citado en mi blog, entre los que recomiendo revisar los trabajos de Mc Afee, Luis Huete, 

Lynda Gratton realiza un análisis de cambios en distintos ámbitos y concluye que, en su opinión, los “generalistas superficiales” no tendrán valor. Se trata de un perfil muy común, que sabe muy poco de muchas cosas, sin ninguna profundidad. A lo mejor en el pasado tenía algún valor como “generalista”, como supervisor de otros, como miembro estable de una organización, pero como los tiempos han cambiado y el contrato laboral de largo plazo se está acabando, su aporte es de poco valor, resuelven pocos problemas y son fáciles de encontrar en cualquier parte, incluso a título gratuito en google, en Wikipedia o en otras aplicaciones. Su opinión es que quienes la llevarán serán los “masters interdisciplinarios”, profesionales capaces de especializarse y profundizar en un área específica y, al mismo tiempo, crear las redes sociales que les permitan beneficiarse de los conocimientos especializados que otros poseen.

Según la autora ¿qué carreras o profesiones la llevarán en el futuro’? Todas aquellas que tengan que ver con ciencias de la vida y salud (tales como creación y gestión de centro de salud), biotecnologías, conservación de la energía, creatividad e innovación, cuidado de seres humanos, capacitación y coaching. A ello agrega gestor comunitario, empresario social y microempesario.

Daniel Pink expone en su entretenido libro “Una nueva mente”, que estamos viviendo un giro radical en las competencias que se requieren para desenvolverse de manera exitosa en la sociedad. A su juicio, durante la Era Industrial y la Era de la información la sociedad ha estado dominada por una forma de pensar y un enfoque de la vida que son “profundamente analíticos” y “estrechamente reduccionistas”. Esto está cambiando gracias a tres fuerzas: abundancia material (la que profundiza los anhelos inmateriales de las personas), globalización (que lleva el trabajo a Asia y hace innecesarias muchas competencias de la sociedad de la información) y tecnologías (que eliminan trabajo al automatizarlo).

A juicio de Pink las capacidades del hemisferio derecho, desdeñadas o consideradas frívolas por mucho tiempo, determinarán cada vez más el éxito. Por ello propone pensar en seis actividades laborales: Diseño, Narración, Sinfonía (pensamiento sistémico), Empatía, Juego y Sentido.

Basado en estos autores y mis propias reflexiones creo que la emergencia del coronavirus no hará más que acelerar procesos que ya venían dándose con anterioridad, muchos de ellos producto, sobre todo del cambio tecnológico que estamos viviendo. El futuro no se puede predecir pero se pueden pensar en ciertos escenarios, temas o tendencias que podrían emerger. Ello se podrá traducir luego en las competencias que las distintas profesiones tendrán que privilegiar al formar a sus estudiantes o, ya en la vida organizacional en las competencias que se seleccionan o capacitan cuando las personas ya se acercan a la vida organizacional.

Siguiendo estas ideas le he pedido a mis amigos y alumnos que contesten una encuesta electrónica con dos preguntas: primera: en su opinión, qué cambios experimentarán las empresas, la profesiones, en general, el mundo del trabajo y, segunda: a su juicio: con ¿qué nuevas competencias deberán contar los profesionales para un mejor desempeño y adaptación laboral? He recibido 101 respuestas en tres días, además de Chile de Argentina, Colombia, Venezuela y Bolivia. Y dentro del país de las siguientes ciudades: Iquique, Antofagasta, Calama, Vallenar, Huasco, Copiapó, El Salvador, Combarbalá, Illapel, Salamanca, Ovalle, Coquimbo, La Serena, Santiago, Valparaíso, Quilpué, Llay Llay, Quillota, Viña del Mar, Rancagua, Talca, Cauquenes, Curanilahue, Temuco, Puerto Varas, Chiloé, Punta Arenas. Tengo 4 encuestas que no indican la ciudad. Las respuestas fueron anónimas.

Agradezco muchísimo a mis amigos y alumnos haberse tomado el tiempo de contestar. Quienes me conocen saben el valor que le doy al capital relacional y a la positiva y recíproca gestión de redes. He escrito sobre este tema en el blog en: La plaza y la torre, networking estratégico, terroristas y mercenarios, etc.

No he hecho un análisis estadístico de las respuestas, más bien un análisis cualitativo para mostrar algunos temas relevantes:

1.- Cambios que experimentarán las empresas, profesiones y mundo del trabajo.

Para efectos del análisis las he clasificado en cuatro categorías: estructura, procesos, estrategia y cultura.

Estructura: Contar con una estructura organizacional menos jerárquica, más plana, más ágil. Ello implicará también ajustar dotaciones y externalizar muchas tareas a otras empresas. Se podría esperar un crecimiento de las áreas de soporte técnico.

Procesos de trabajo: Este periodo ha probado que la virtualización ha llegado para quedarse por lo que las organizaciones cada vez más realizarán actividades de manera virtual o digital, lo que no sólo implica teletrabajo, sino que muchas prácticas como trámites on line, firma electrónica, digitalización de archivos, etc. Se espera mayor automatización en todas aquellas áreas en que sea posible.

Estrategias de negocios: Las organizaciones modificarán su estrategia de negocios para desplazarse hacia  las plataformas digitales, realizando nuevas formas de entregar sus productos y servicios por esos canales, equilibrando distancia con “personalización y cercanía. Al mismo tiempo se espera que las organizaciones valoren su capital humano y se apoyen también en él en su estrategia, con capacitación estratégicamente diseñada, nuevas jornadas de trabajo, trabajos por proyectos, etc.

Cultura: Se espera el fortalecimiento de muchas prácticas culturales que ahora pueden haber estado incipientes como Valorización de las normas de seguridad y el cumplimiento de las mismas, mayor autocuidado, compatibilización del trabajo y la vida familiar y mayor desarrollo de prácticas colaborativas tanto presenciales como virtuales. Se pondrá mucha atención a la salud de los colaboradores, sino la calidad de los productos y la productividad disminuirán

2.- Nuevas competencias deberán contar los profesionales para un mejor desempeño y adaptación laboral.

He hecho un listado de competencias y las he ido agrupando por afinidades.

Habilidades para usar tecnología computacional - digital. Coherente con los cambios organizacionales descritos anteriormente las prácticas de teletrabajo y trabajo virtual han llegado para quedarse. Ello implica la necesidad que las personas aprendan estas competencias con muchas de sus implicancias técnicas y sociales asociadas: conectarse, conversar, hacer presentaciones on line, etc. También se destaca la necesidad de aprender a mostrarse colaborativo y cercano sin estar presentes físicamente, escuchar, conectar, respetar turnos para hablar y entender al otro desde la distancia (tele – empatía).

Flexibilidad: Competencia compleja con varias acepciones tales como: facilidad para aprender “cosas nuevas” y de “manera constante”, facilidad para adaptarse a los cambios, habilidad para resolver problemas inesperados (utilizando para ello creatividad, capacidad de innovar, pensamiento divergente), capacidad para enfrentarse a escenarios que no se habían planificado. Aprender a relacionarse mejor con la incertidumbre.

Trabajo colaborativo – Trabajo en equipo: Será crucial aprender a trabajar con otras personas de un modo distinto al “modo presencial”, desarrollando de igual forma estrategias de cooperación: roles, reglas, tareas, confianza, ayudas mutuas.

Trabajo por objetivos, metas, resultados: Esta competencia tiene diversas implicancias tales como orientarse a cumplir metas más que meramente cumplir horarios como se podría hacer el trabajo al “modo presencial”, otra connotación es la autonomía, en el sentido de manejar los tiempos propios sin supervisión directa de un jefe y sin una regulación externa, lo que implica orden y organización del tiempo, de los recursos y autodisciplina para trabajar productivamente sin la supervisión inmediata de una jefatura tradicional.

Gestión de las emociones. Desarrollar mayor empatía con otras personas, tanto clientes, como compañeros de trabajo que están pasando por las mismas o similares dificultades en la actualidad. Desarrollar mayor tolerancia a la frustración. Aprender a gestionar la ansiedad, la desconfianza y cultivar la colaboración

Liderazgo. Quienes cumplen roles de liderazgo en las organizaciones deberán desarrollar nuevas variantes de esta competencia, pues ya no se trata de mero control, sino que de un liderazgo que delegue, confíe, marque una ruta, sea empático. Los líderes deberán desarrollar capacidad de contener emocionalmente a su equipo, siendo más colaborativo y empático en pro de los objetivos. Algún participante de la encuesta lo bautizó como “Liderazgo no presencial”.

No soy de los que crean que esta experiencia nos va a cambiar radicalmente más bien creo que va a acentuar tendencias que ya venían en ciernes y que ahora se profundizarán mucho más. Creo que el “signo de los tiempos” será la digitalización creciente de muchas actividades organizacionales, algo que ya estaba en curso, otra más será todo “tele”, tele trabajo, tele capacitación, tele ventas, tele coaching, etc. Y, finalmente, me quedo con el tema de la flexibilidad en sus distintas y múltiples acepciones. No sabemos cómo será el mundo que emerge, no sabemos cómo se comportarán los mercados, no sabemos qué tecnologías surgirán, no sabemos qué pasará con muchísimas cosas, por ello mejor ser ágiles, flexibles y estar preparados para movernos hacia donde las circunstancias nos lleven.

Como todo en la vida esto tiene un lado luminoso y un lado más oscuro. El lado luminoso es que la valorización del aprendizaje debiera crecer por todos lados, somos “aprendices”, vivimos en “modo beta” y otras frases parecidas. El lado oscuro es que aunque se requiera flexibilidad no hay que perder de vista el propósito, los valores y el sentido de para qué hacemos todo lo que hacemos, ya que si esto se pierde quedamos perdidos en las meras circunstancias. Por ello trabajar el propósito, seguirá siendo una tarea central en la vida personal, profesional y organizacional.

Spencer y Spencer. Competencia en el trabajo

Hoy se usa mucho el concepto de competencias en el ámbito de RRHH y me parece conveniente rescatar los orígenes de este modelo, sobre todo porque como dice Mertens,  existen varios modelos distintos, cada uno de los cuales define competencias de manera diferente. Al respecto me parece que los trabajos de Spencer y Spencer de 1991, donde, a su vez describe los trabajos de Mc Clelland, es un muy buen lugar para comenzar.

En el capítulo introductorio escrito por el propio Mc Clelland describe los trabajos que publicó el año 1973 (“Midiendo la competencia en vez de la inteligencia”) donde inaugura el modelos de las competencias, al criticar “que las pruebas de contenido tradicionales de aptitudes académicas y de conocimientos junto con las calificaciones escolares y los títulos obtenidos no predecían el desempeño en el trabajo ni el éxito en la vida y estaban fuertemente prejuiciadas en contra de las minorías, mujeres y personas de estratos socioeconómicos bajos”.

Es interesante como este planteamiento de hace ya 45 años sigue teniendo enorme validez, al menos en Chile donde se siguen utilizando las calificaciones obtenidas en el colegio o en la Universidad como indicador de cuanto se ha aprendido o donde los avisos de búsqueda de personal se restringen hacia ciertos títulos profesionales pensando que sólo personas con algunos títulos podrían realizar ciertas tareas. Es posible que ciertas tareas que tienen fuertes elementos técnicos como la cirugía deben ser realizadas por médicos pero está lleno de actividades mucho más genéricas donde las notas universitarias o la carrera de origen posiblemente no tiene mucha relación con un desempeño exitoso.

Creo que los mismos profesionales, sobre todo psicólogos, que trabajan en selección de personal siguen muy perdidos pues se siguen usando herramientas como los tests proyectivos, pruebas de colores, tests gráficos o antiguos tests de personalidad que posiblemente tienen escasa correlación con el desempeño exitoso en un puesto de trabajo, donde además los postulantes llegan entrenados o, lo que es peor, contestando según lo que dice alguna página en google o lo que alguien le recomienda.

Además, existen muchos procesos de selección de personal contratados por las empresas a empresas consultoras que a su vez subcontratan a cualquier psicólogo disponible, pagándole una parte menor, precaria, de lo que le cobran al cliente y no verificando, ni el mandante ni la consultora, que cuenten con las competencias mínimas para hacer selección valida, sin prejuicios.

Mc Clelland propone otra mirada, donde se identifiquen las variables de competencia que predicen el desempeño en el trabajo y que no estén prejuiciadas por raza, género o factores socioeconómicos. Este método tiene las siguientes características:

1 Utilización de muestras de criterio. Más que pensar en rasgos ideales, buscar y comparar gente que ha tenido un trabajo exitoso o una vida interesante con gente que ha sido menos exitosa con el fin de identificar características asociadas al éxito.

2 Identificación de conductas y pensamientos operantes causalmente relacionados con resultados exitosos. Más que utilizar técnicas de auto reporte o pruebas de opción múltiple se utilizan situaciones abiertas donde la persona tenga que generar alguna conducta. El mejor predictor de lo que una persona pueda hacer y de hecho hará es lo que espontáneamente dice o piensa en una situación desestructurada o ha hecho en situaciones similares en el pasado. Esto es lo que posteriormente llamará “entrevista de eventos conductuales”

Con estos métodos Mc Clelland realiza ensayos en el Departamento de Estado de EEUU y trabajadores de servicios humanos del estado de Massachusetts. En el libro describe sus trabajos con el primer grupo, donde descubre que eran seleccionados por medio de pruebas de conocimientos y de aptitudes las que no predecían el éxito que tendrían luego al ocupar un cargo y como serían valorados posteriormente con el desempeño en el trabajo. Por lo tanto, utiliza el modelo solicitando una muestra de personas que claramente tuvieran un desempeño superior y una muestra de personas con un desempeño bajo o promedio. Luego, utilizaba la entrevista de eventos conductuales, donde los entrevistados contaban de manera detallada lo que hacían en situaciones críticas en su trabajo (tres situaciones cumbres y tres fracasos grandes) analizando posteriormente de manera temáticas dichas entrevistas.

Lo que encontraron con este método es que los diplomáticos de desempeño superior contaban con las siguientes competencias: sensibilidad interpersonal multicultural, expectativas positivas de los demás y rapidez al aprender redes políticas. Ello daba cuenta que sus acciones eran diferentes a la muestra promedio y de los resultados superiores respecto del mismo grupo.

A partir del trabajo descrito con diplomáticos parece obvio que lo que hace la diferencia en el resultado del trabajo son las acciones que las personas realizan más que los títulos que puedan tener, a menos que estos títulos puedan predecir las acciones, lo que no necesariamente ocurre.

Es muy posible que si se repitiera el trabajo de Mc Clelland en la actualidad en muchas industrias nos encontraríamos que se sigue seleccionando en base a perfiles ideales que no tienen nada que ver con el desempeño efectivo. Creo que en el mismo mundo universitario cuando los académicos definen las competencias deseables sin considerar lo que los potenciales empleadores o profesionales que ejercen las profesiones piensan se comete el mismo error.

Hecho lo anterior, Mc Clelland define lo que es una competencia. Una competencia es “una características subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo o en una situación”. Esta definición implica tres elementos:

1 Característica subyacente. Una competencia es una parte relativamente profunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo. Esta característica subyacente puede ser: motivos, rasgos, autoconcepto, conocimiento, destreza. Las últimas dos son fáciles de desarrollar por lo que el entrenamiento es la manera más efectiva en cuanto al costo para garantizar habilidades. Las dos primeras son más difíciles de evaluar y de desarrollar por lo que es más efectivo seleccionar para estas características. La competencia de autoconcepto está en un lugar intermedio, pueden cambiarse con entrenamiento, psicoterapia o experiencias de desarrollo pero con tiempo y no sin dificultades.

Dice Spencer y Spencer que “en trabajos complejos las competencias son más importantes en la predicción de un desempeño superior que las destrezas relacionadas con una tarea, inteligencia o títulos obtenidos”. Lo que distingue a los de desempeño superior en estos puestos es la motivación, las destrezas interpersonales y destrezas políticas, puras competencias.

Respecto de este punto resulta muy interesante el trabajo de Kuppers referido a la motivación, donde propone la importancia que tiene la motivación en el desempeño al multiplicar los resultados por sobre los meros conocimientos o habilidades. De igual forma resulta valioso lo propuesto por Hogan, sobre lo crucial que resultan las competencias profundas en el desempeño por sobre las meras competencias superficiales.

2 Causalmente relacionada. Una competencia causa o predice la conducta y el desempeño. Las competencias siempre incluyen una intención (motivo o fuerza de un rasgo) que causa la acción hacia un resultado (esta acción puede también ser un pensamiento, el que precede y predice una conducta).

3 Criterio referenciado. Una competencia predice quien hace algo bien o algo mal, como es medido en un criterio específico o estándar. Los criterios pueden ser ”desempeño superior” (estadísticamente una desviación estándar encima del desempeño promedio) o “desempeño eficaz” (nivel de trabajo mínimo aceptable). Personas con desempeño superior pueden tener un alto valor económico para las organizaciones, además que se pueden usar como “molde” para “clonar” y buscar personas similares en sus procesos de selección y desarrollo, mejorando luego el nivel promedio de desempeño de la organización. De este modo la competencia se transforma en una ventaja competitiva para la organización.

Dependiendo entonces del criterio existen competencias umbral o características esenciales (conocimientos y destrezas básicas) que cualquiera en un trabajo necesita para ser mínimamente eficaz pero no distingue a las personas con un desempeño superior de las de desempeño promedio. A su vez las competencias distintivas, distinguen a las personas de desempeño superior de las de desempeño promedio.

A partir de estas distinciones el modelo de competencias propuesto en su origen por Mc Clelland y difundido por Spencer y Spencer propone aplicaciones hacia distintos subsistemas de RRHH, tales como reclutamiento, selección, colocación, planeación de sucesión, desarrollo y establecimiento de planes de carrera, pago basados en competencias y sistemas de información para la administración de RRHH.

Creo que el modelo funciona bien para reclutamiento y selección así como para ciertos dominios de capacitación y desarrollo de carrera. Tengo mis dudas respecto a temas más complejos como evaluación del desempeño o pago de salarios, donde lo que importa es más bien el resultado que la mera medición de competencias.

En el caso de selección de personal se concentra en la Entrevista de eventos conductuales. He escuchado tantas entrevistas de selección anecdóticas o derechamente mal hechas, incluso algunas con abuso de poder, donde es imposible concluir en que se basa el entrevistador para poder señalar quien hará con posterioridad bien o mal su trabajo. Por ejemplo la clásica pregunta: cuénteme sus fortalezas y debilidades, donde la gente o contesta con franqueza y se auto incrimina o camufla una fortaleza exagerada como si fuera una debilidad, dado que la pregunta es la que no corresponde.

Dice Spencer y Spencer que las  personas no siempre se conocen bien en cuanto a cuales son en realidad sus competencias, además muchas veces no revelan sus motivos o habilidades reales dando respuestas socialmente deseables pensando en lo que el entrevistador quiere oír. Siguiendo a Argyris, lo que la gente dice que hace no necesariamente es lo que hace.

La entrevista de eventos conductuales tiene cinco pasos. El más importante es el paso 3 donde se le pide al entrevistado que describa en detalle cinco o seis situaciones importantes por las que ha pasado en el trabajo, dos o tres puntos altos o éxitos rotundos y 2 o 3 puntos bajos o fracasos clave. La mejor regla práctica es que el entrevistado entregue suficientes detalles como para escenificar en una película el incidente (con doblaje de sus pensamientos) sin tener que inventarse mucha parte de él. Se recomienda empezar por un evento positivo y obtener la historia en una secuencia temporal correcta.

Para realizar esto se requiere contestar cinco preguntas clave: ¿Cuál fue la situación y, cuáles fueron los eventos que la originaron?, ¿Quién estaba involucrado?, ¿Qué pensó, sintió o deseaba hacer en la situación ¿(sentimientos, pensamientos), ¿Qué fue lo que hizo o dijo en realidad? (destrezas) y ¿Cuál fue el resultado?.

El modelo se centra mucho en la conducta individual y no toma mucho en consideración variables propias del contexto o situación, así como de la relación que establece una persona en su trabajo con otras, por ejemplo con su jefatura y como esta contribuye o no al logro de resultados. Está lleno de personas con excelentes competencias que se cambian de trabajo y les va mal en el nuevo lugar, dado que se trata de otra cultura, de otra jefatura y muchas otras variables. La realidad organizacional no es simple.

Hace muchos años que dejé de hacer selección de personal pero creo que el modelo de competencias descrito por Spencer y Spencer a partir de los trabajos de Mc Clelland da interesantes pistas acerca de nuestra mirada hacia los recursos humanos y como, en particular, seleccionar personas en las organizaciones pensando en la contribución que realizan a los resultados organizacionales, resultados que de alcanzarse generan beneficio para todos en la sociedad.