Descarriladores del liderazgo, desarrollo de carrera y coaching.

 

                                                (Imagen elaborada por chatgpt)

Muchas veces me ocurre que comienzo procesos de coaching ejecutivo y el gran tema es que mi coachee es un gerente competente y capaz, pero algo ha ocurrido que lo saca de esa trayectoria: una denuncia o investigación en el marco de la Ley Karin, dificultades de clima con el equipo, una situación donde se desbordó emocionalmente u otros sucesos similares.

Investigando sobre el tema descubrí el concepto de “descarriladores del liderazgo” propuesto por Robert Hogan. Me pareció una idea especialmente poderosa, ya que permite mirar algo que ocurre con mucha frecuencia en las organizaciones: personas talentosas, inteligentes, técnicamente competentes, que en algún momento de su carrera comienzan a perder efectividad porque ciertos comportamientos deterioran sus relaciones, su reputación o su liderazgo.

Hogan describe estos descarriladores como comportamientos que aparecen especialmente bajo presión, estrés, incertidumbre o conflicto, y que pueden degradar o incluso neutralizar las competencias que una persona tiene. No estamos hablando necesariamente de incompetencia. Al contrario, muchas veces se trata de personas con muchas capacidades, con alta energía, ambición, orientación al logro y competencia técnica, pero que tienen ciertos puntos ciegos que, si no son trabajados, terminan transformándose en obstáculos importantes para su desarrollo de carrera.

Por eso, los descarriladores no son sólo un problema de personalidad ni de estilo interpersonal. Son también un problema de carrera, porque afectan la confianza, la reputación y la posibilidad de asumir responsabilidades mayores.

Fortalezas que se desbordan

Una de las ideas que más me interesa de este tema es que muchos descarriladores no son simplemente “defectos”. A veces son fortalezas que se han desbordado.

Una persona muy segura de sí misma puede ser vista, en ciertos contextos, como alguien confiable, decidido y capaz de tomar decisiones difíciles. Pero si esa seguridad se desborda, puede transformarse en arrogancia, incapacidad de escuchar o dificultad para reconocer errores.

Una persona muy cuidadosa puede ser rigurosa, responsable y atenta a los detalles. Pero si ese cuidado se desborda, puede transformarse en temor excesivo al error, lentitud para decidir o evitación del riesgo.

Una persona muy orientada al logro puede empujar resultados, movilizar energía y desafiar la mediocridad. Pero si esa orientación se desborda, puede atropellar personas, descuidar relaciones o construir equipos agotados.

Por eso, cuando hablamos de desarrollo de carrera, no basta con preguntarse cuáles son los talentos. También hay que preguntarse: ¿cuál es el lado oscuro de esos talentos?, ¿qué precio pagan otros por esas fortalezas?, ¿qué me pasa cuando la persona está bajo presión?, ¿qué conductas aparecen cuando siente miedo, amenaza, crítica o pérdida de control?

Cuidado con tus virtudes

A propósito de las fortalezas que se desbordan, hay dos enfoques que me parecen especialmente útiles para entender este fenómeno. Uno es el de Robert Kaplan y Robert Kaiser en Cuidado con tus virtudes. El otro es el de Meredith Belbin, en su trabajo sobre roles de equipo. Ambos, desde lugares distintos, apuntan a una misma idea: nuestras fortalezas no son siempre inocentes. Pueden ser una gran fuente de contribución, pero también pueden transformarse en problema cuando se usan en exceso, fuera de contexto o sin conciencia de su impacto.

Kaplan y Kaiser plantean que muchas veces pensamos el desarrollo profesional sólo como superación de debilidades, dejando nuestras fortalezas fuera de revisión. Sin embargo, las fortalezas también tienen dos caras. Bien usadas, en el momento adecuado y con la intensidad adecuada, pueden impulsar una carrera profesional. Pero usadas de manera rígida, exagerada o fuera de contexto, pueden convertirse en una limitación.

Tal vez sea una cuestión de dosis. Una virtud, usada en su medida justa, agrega valor. Pero esa misma virtud, cuando no se modula, puede transformarse en un problema. Una persona persuasiva puede movilizar a otros, pero si se queda atrapada en esa virtud puede dejar de escuchar. Una persona estratégica puede mirar lejos, pero si exagera esa virtud puede descuidar la operación cotidiana. Una persona creativa puede innovar, pero también puede terminar despreciando rutinas y acuerdos que permiten que una organización funcione.

Kaplan y Kaiser plantean que las virtudes muchas veces se organizan en pares complementarios, como lo estratégico y lo operativo, o lo directivo y lo facilitador. El problema aparece cuando el líder entiende estos pares como opuestos irreconciliables, en vez de verlos como tensiones que necesita aprender a integrar. El liderazgo efectivo no consiste en elegir siempre un lado, sino en desarrollar versatilidad: saber cuándo tomar el mando y cuándo facilitar, cuándo mirar el largo plazo y cuándo bajar a la operación, cuándo empujar y cuándo contener.

Belbin llega a una idea parecida desde el trabajo en equipo. Su concepto de rol de equipo se refiere a la manera en que una persona contribuye, se comporta y se relaciona con otros en el trabajo. Lo interesante es que cada rol tiene una fortaleza, pero también una posible debilidad asociada. Una persona puede ser muy creativa, muy analítica, muy cohesionadora o muy orientada a la acción, pero cada una de esas contribuciones tiene también un posible costo para el equipo.

Aquí aparece una distinción especialmente valiosa: Belbin habla de “debilidades permitidas” y “debilidades no permitidas”. Una debilidad permitida es el costo razonable de una fortaleza. Por ejemplo, una persona muy creativa puede ser menos ordenada; una persona muy orientada a terminar puede ser algo impaciente; una persona muy analítica puede demorarse más en decidir. En esos casos, la debilidad puede ser tolerable si la contribución principal agrega valor al equipo.

Pero también existen debilidades no permitidas. Son aquellas que se desbordan y dejan de ser el precio razonable de una fortaleza para convertirse en un problema real. La creatividad deja de ser aporte cuando se transforma en desprecio por toda regla. La orientación a resultados deja de ser aporte cuando atropella sistemáticamente a otros. La capacidad analítica deja de ser aporte cuando paraliza toda decisión. La preocupación por la armonía deja de ser aporte cuando evita conversaciones difíciles.

Esta idea conversa muy bien con los descarriladores del liderazgo. Muchas veces el problema no es que la persona no tenga fortalezas, sino que no reconoce cuándo esas fortalezas empiezan a producir daño. Lo que al comienzo era una contribución valiosa puede transformarse en rigidez, exceso, ceguera o descuido de otras dimensiones igualmente importantes.

Y aquí aparece una paradoja dolorosa: la persona insiste en usar aquello que antes le dio resultado, pero mientras más lo usa, menos le sirve. Como le va peor, lo usa con más fuerza. Así entra en un círculo vicioso donde su virtud deja de ser virtud y se transforma en descarrilador.

Por eso, desarrollar carrera no implica sólo fortalecer lo que ya hacemos bien. También implica aprender a modular nuestras virtudes, reconocer las debilidades permitidas asociadas a nuestras fortalezas, evitar que se transformen en debilidades no permitidas y desarrollar habilidades complementarias.

Debilidades fatales

Zenger y Folkman aportan una mirada complementaria cuando hablan de “debilidades fatales” del liderazgo. Su planteamiento es interesante porque, aunque valoran mucho el desarrollo de fortalezas, advierten que hay ciertas debilidades que no pueden ser ignoradas, ya que deterioran gravemente la percepción de efectividad de un líder.

Entre estas debilidades mencionan patrones como la incapacidad para aprender de los errores, la falta de habilidades interpersonales esenciales, la falta de apertura a ideas nuevas, la dificultad para asumir responsabilidad y la falta de iniciativa. Para estos autores, poseer uno o más de estos patrones hace muy difícil que una persona sea percibida como un líder efectivo.

Esta idea se parece mucho a la noción de descarriladores de Hogan. No se trata sólo de no tener una competencia técnica, sino de sostener patrones de comportamiento que dañan la confianza, la colaboración, la credibilidad y la reputación. Un líder puede ser inteligente, trabajador y técnicamente capaz, pero si no aprende de sus errores, si no escucha, si no asume responsabilidad o si no muestra apertura a ideas nuevas, su liderazgo se empobrece.

Esta mirada también permite equilibrar el argumento anterior. Por una parte, es cierto que una fortaleza puede desbordarse y transformarse en problema. Pero, por otra parte, también es cierto que hay ciertas debilidades que no pueden simplemente relativizarse como “estilos personales”. Algunas conductas producen daño, bloquean el aprendizaje y erosionan la confianza. En esos casos, el desarrollo no consiste sólo en ampliar fortalezas, sino también en hacerse cargo de aquello que está deteriorando el propio liderazgo.

De experto a jefe: una transición difícil

Muchas personas llegan a cargos de jefatura porque han sido buenos profesionales, buenos técnicos o buenos expertos. Han cumplido, han resuelto problemas, han sido responsables, han mostrado criterio y compromiso. Entonces la organización les ofrece una jefatura: a veces porque lo desean, a veces porque es la única vía visible de desarrollo, y otras veces porque no hay nadie más disponible.

Pero convertirse en jefe no es simplemente hacer más de lo mismo con más autoridad. Linda Hill, en su trabajo sobre convertirse en jefe, plantea que la persona debe desaprender hábitos y creencias que le sirvieron en una etapa anterior de su carrera, para construir una nueva identidad profesional: la identidad gerencial.

Esta idea es muy valiosa porque muestra que asumir una jefatura no es sólo un cambio de cargo. Es también un cambio de mirada sobre uno mismo, sobre el trabajo y sobre los demás.

Aquí muchos profesionales se encuentran con una dificultad importante: fueron promovidos por su competencia técnica, pero ahora son evaluados por su capacidad de coordinar, influir, conversar, retroalimentar, contener, negociar, resolver conflictos y desarrollar a otros. Y si no aprenden esta transición, aparecen los descarriladores.

El experto que se transforma en jefe puede volverse impaciente con quienes no saben lo que él sabe. Puede hacer microgestión porque piensa que nadie lo hará tan bien como él. Puede despreciar las conversaciones emocionales porque le parecen una pérdida de tiempo. Puede evitar conflictos difíciles porque nunca necesitó enfrentarlos. O puede usar el poder formal como si fuera suficiente para obtener compromiso.

Ser nombrado jefe otorga atribuciones, pero no asegura liderazgo. El liderazgo requiere construir confianza, desarrollar relaciones, aprender a influir y aceptar que aquello que antes nos hizo exitosos puede necesitar ser revisado para seguir creciendo.

Autoliderazgo: la base de la carrera

Ken Blanchard distingue cuatro ámbitos del liderazgo: autoliderazgo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional. Me parece una distinción útil porque permite mirar el liderazgo no como una cosa única, sino como un fenómeno que se va complejizando.

El primer nivel es el autoliderazgo. Y aquí aparece una idea simple, pero muy exigente: si una persona no puede liderarse a sí misma, difícilmente podrá liderar bien a otras personas.

El autoliderazgo está fuertemente relacionado con el autoconocimiento. Implica mirar la propia historia, las emociones, las fortalezas, los miedos, las motivaciones, los valores y también las cegueras. En términos de la ventana de Johari, lo más delicado suele estar precisamente en aquello que los demás ven de mí, pero que yo no alcanzo a ver.

Los descarriladores viven muchas veces en ese territorio. Los demás ven que una jefatura es agresiva, distante, impulsiva, desconfiada, complaciente, arrogante o evasiva, pero la persona no lo ve. O, si lo ve, lo justifica: “yo soy directo”, “yo soy exigente”, “yo digo las cosas de frente”, “yo soy así”, “la gente es muy sensible”, “en esta organización nadie quiere trabajar”.

Puede haber algo de verdad en esas frases. Pero también pueden ser narrativas defensivas para no mirar el propio impacto. Y aquí el desarrollo de carrera se vuelve algo mucho más profundo que asistir a cursos o formarse profesionalmente. Se vuelve la capacidad de aprender sobre uno mismo.

Liderazgo uno a uno, de equipos y organizacional

El segundo ámbito del liderazgo es el liderazgo uno a uno. Aquí los descarriladores tienen un efecto muy visible, porque deterioran la confianza. La confianza se construye en la historia de interacciones: cumplir promesas, pedir disculpas cuando corresponde, escuchar, sostener conversaciones difíciles, ser justo, ser claro, no usar la información en contra de las personas y no cambiar de criterio arbitrariamente.

Kouzes y Posner han trabajado largamente la idea de credibilidad, destacando que las personas buscan en sus líderes cualidades como honestidad, responsabilidad, escucha, justicia, respeto, claridad de dirección y coherencia entre palabras y actos. También subrayan que la credibilidad se evalúa en la conducta, no sólo en el discurso.

Una jefatura técnicamente competente, pero emocionalmente impredecible, puede generar temor. Una jefatura inteligente, pero arrogante, puede generar distancia. Una jefatura muy orientada a resultados, pero incapaz de reconocer a otros, puede generar resentimiento. Una jefatura amable, pero evasiva frente a los conflictos, puede generar desorden.

En todos estos casos, el problema no es sólo “de estilo”, sino de carrera, porque esta se sostiene no sólo en los logros individuales, sino también en relaciones, redes, confianza y reputación. Por ello, en las organizaciones no basta con preguntarse “qué he conseguido”, sino también “cómo es trabajar conmigo”.

El tercer ámbito es el liderazgo de equipos. Liderar un equipo no es sostener muchas relaciones uno a uno por separado. Es construir un sistema de trabajo compartido. Esto implica conversar sobre propósito, roles, reglas, coordinación, conflictos, compromisos y resultados. También implica entender que las personas no se comportan igual individualmente que cuando forman parte de un grupo.

Los descarriladores pueden afectar gravemente este nivel. El líder arrogante inhibe la participación. El líder volátil vuelve inseguro el clima emocional. El líder evitativo deja que los conflictos se pudran. El líder controlador reduce la autonomía. El líder desconfiado instala una cultura defensiva. En estos casos, el equipo puede seguir funcionando, pero con alto costo: menos franqueza, menos aprendizaje, menos iniciativa, menos compromiso.

El cuarto ámbito es el liderazgo organizacional. Aquí el desafío es aún mayor, porque se trata de conducir una organización o una parte relevante de ella, mirando estrategia, cultura, procesos, estructura, entorno y cambio. En este nivel, los descarriladores se vuelven más peligrosos porque su impacto es sistémico. Un líder arrogante puede construir una cultura donde nadie se atreve a decir la verdad. Un líder desconfiado puede llenar la organización de controles innecesarios. Un líder impulsivo puede empujar cambios sin suficiente reflexión. Un líder complaciente puede evitar decisiones duras hasta que los problemas se vuelven inmanejables.

Mientras más alto se llega en la carrera, más importante se vuelve la capacidad de mirar las consecuencias indirectas del propio comportamiento. A nivel organizacional, los líderes no sólo toman decisiones: también dan señales. Lo que miran, lo que premian, lo que toleran, lo que callan y lo que castigan va configurando cultura.

Por eso el desarrollo de carrera hacia niveles superiores no puede ser entendido sólo como acumulación de experiencia. Requiere pensamiento estratégico, pensamiento sistémico, sensibilidad política, capacidad conversacional y trabajo permanente sobre el propio carácter.

Desarrollo de carrera: avanzar sin descarrilar

Creo que una buena carrera no es necesariamente la que llega más alto en la jerarquía. Tampoco es necesariamente la que acumula más títulos, más cargos o más reconocimientos. Una buena carrera es aquella donde una persona logra hacer una contribución valiosa, desarrollar sus talentos, construir relaciones significativas y seguir aprendiendo sin quedar atrapada en sus propias cegueras.

Algunos construirán esa carrera como jefes o jefas. Otros como expertos o expertas. Otros combinarán ambas trayectorias en distintos momentos. Lo importante es no confundir el camino ni creer que una competencia sirve automáticamente para todos los contextos.

Si quiero ser jefe, necesito desarrollar competencias de liderazgo, no sólo competencia técnica. Si quiero ser experto, necesito profundizar mi saber, pero también cuidar mi reputación, mi capacidad de colaboración y mi vigencia. Si quiero llegar a niveles importantes en la organización, necesito aprender a pensar más allá de mi tarea, de mi equipo y de mi propia agenda.

Y cualquiera sea el camino, necesito mirar mis descarriladores para hacerme responsable de mi desarrollo. No para culparme ni para avergonzarme, sino para entender qué patrones pueden estar limitando mi crecimiento profesional.

A veces avanzar en la carrera no consiste sólo en empujar más fuerte. A veces consiste en aprender a soltar un estilo, una identidad, una forma de relacionarse o una manera de ejercer el poder que alguna vez sirvió, pero que hoy ya no permite crecer.

Coaching y psicoterapia para trabajar los descarriladores

Llegados a este punto, cabe preguntarse: ¿cómo se trabajan los descarriladores? Porque no basta con saber que existen. Tampoco basta con que alguien nos diga “tienes que escuchar más”, “tienes que controlar tu carácter” o “tienes que ser menos controlador”. Ese tipo de consejos puede ser cierto, pero muchas veces es insuficiente.

Los descarriladores suelen estar asociados a patrones más profundos: modos habituales de defenderse, formas aprendidas de relacionarse, miedos, heridas, creencias sobre uno mismo, experiencias tempranas con la autoridad, necesidades de reconocimiento o maneras de manejar la ansiedad. Por eso, trabajar un descarrilador no es simplemente cambiar una conducta visible. Es aprender a mirar qué función cumple esa conducta en la vida de la persona.

Un proceso de coaching ejecutivo puede ser muy útil cuando el foco está puesto en el desempeño laboral, el ejercicio de un rol, la relación con el equipo, la toma de decisiones, la comunicación, la gestión de conflictos o el desarrollo de carrera. El coaching ejecutivo puede ayudar a una persona a observar su impacto, recibir retroalimentación, identificar patrones, ensayar nuevas conversaciones, modular sus fortalezas y construir prácticas más efectivas en el trabajo.

Zenger y Stinnett, en El coach extraordinario, plantean que el coaching ayuda a ampliar conciencia, descubrir mejores soluciones y tomar e implementar mejores decisiones. También subrayan que un coach no se limita a dar consejos. Esto me parece clave, porque los descarriladores rara vez se resuelven con consejos. Se trabajan mediante conversaciones que permiten mirar la situación actual, explorar una situación deseada y diseñar acciones concretas.

La psicoterapia, por su parte, puede ser especialmente valiosa cuando los descarriladores están vinculados a sufrimiento emocional, ansiedad, historia personal, vínculos dañados, autoestima, impulsividad, rabia, dependencia, miedo al abandono, necesidad excesiva de control u otros aspectos que exceden el ámbito estrictamente laboral. En esos casos, trabajar sólo desde el rol puede quedarse corto. La persona necesita mirar dimensiones más profundas de su experiencia.

Coaching y psicoterapia no son lo mismo, aunque pueden ser complementarios. El coaching suele trabajar desde el rol, los objetivos, las prácticas y el desempeño en un contexto organizacional. La psicoterapia trabaja con mayor profundidad la historia personal, el mundo emocional, los síntomas, los vínculos y los patrones subjetivos que pueden estar afectando distintas áreas de la vida.

Lo importante es no trivializar los descarriladores. No son simplemente “mañas”, ni “estilos”, ni “formas de ser” imposibles de cambiar. Son patrones que pueden observarse, comprenderse y trabajarse. Pero requieren disposición, humildad y práctica sostenida.

Tal vez una pregunta importante en el desarrollo de carrera no sea sólo: ¿hasta dónde quiero llegar?, sino ¿qué tengo que aprender de mí mismo para no sabotear el lugar al que podría llegar?

Coaching ejecutivo: condiciones, límites y aprendizajes

 

                                                (imagen tomada de doiser.com)

Hace ya más de veinte años que me formé como coach. Y diría que hace unos diez, luego de formarme con el equipo de Laura Bicondoa, comencé a trabajar más claramente como coach ejecutivo. Desde entonces no realizo coaching en general, sino coaching enfocado en el trabajo con profesionales, ejecutivos y personas que desempeñan cargos gerenciales o de jefatura.

En los últimos años he comenzado a llevar una estadística de mis procesos de coaching ejecutivo, registrando información sobre mis sesiones, mis clientes y el desarrollo de los procesos. Según esos registros, desde el año 2021 he realizado 225 procesos de coaching ejecutivo, además de 9 procesos que actualmente se encuentran en curso. De los 234 procesos, 85 han sido pagados por el propio participante y 149 han sido contratados por 33 empresas distintas. En total, contabilizo 1.278 horas de coaching y 27 procesos abandonados.

No sé si se trata de una estadística muy significativa desde el punto de vista académico, pero para mí tiene valor. Me ayuda a mirar mi propia experiencia y a actuar como un “profesional reflexivo”, como diría Donald Schön: observar recurrencias, reconocer aciertos, identificar errores y preguntarme qué hace que algunos procesos funcionen muy bien y otros, en cambio, se entrampen, se debiliten o simplemente se abandonen.

A propósito de esto, hace un tiempo publiqué un post que llamé “Reflexiones sobre coaching ejecutivo”. En esta ocasión quiero volver sobre el tema desde otro ángulo: las condiciones que facilitan o dificultan un proceso de coaching ejecutivo. Esto también me parece útil para quienes contratan coaching ejecutivo. No basta con elegir a un coach con buenas credenciales. También hay que crear condiciones para que el proceso tenga sentido, foco y posibilidades reales de producir resultados significativos.

Algunos procesos han sido iniciados por personas que buscan activamente acompañamiento. En esos casos suele haber una demanda más clara: alguien señala que quiere trabajar algo, mejorar alguna competencia o mirar una situación de una manera distinta. Otros procesos, en cambio, son contratados por una empresa que observa la necesidad de que una persona que trabaja para ella reciba apoyo de parte de un coach.

He tenido experiencias de todo tipo. Algunas han sido altamente significativas, como cuando concluye un proceso y el coachee me dice algo así como: “hacer un coaching contigo es lo mejor que me ha pasado”. Pero también he tenido otras en que he llegado al final deseando no hacer nunca más procesos de coaching, porque me he sentido frustrado, poco claro, poco asertivo o torpe para lograr el avance que esperaba.

Por ello, mi aprendizaje es que en esta actividad profesional es importante combatir dos tentaciones: la omnipotencia y la impotencia. La omnipotencia aparece cuando uno se siente maravilloso, iluminado, casi cerca de Dios, creyendo que tiene la palabra justa, la pregunta perfecta o la intervención decisiva. La impotencia aparece en el extremo opuesto: cuando uno se siente la peor cosa del mundo, incapaz de acompañar a nadie, tentado a concluir que nada sirve y que mejor sería dedicarse a otra cosa.

Hoy creo que ambas actitudes son malas consejeras. Si un proceso de coaching es evaluado como exitoso, no puedo adjudicarme ese mérito como si fuera solo mío. Es, sobre todo, mérito del coachee que trabajó, se comprometió y estuvo dispuesto a avanzar en los desafíos que enfrentaba. Y si un proceso es evaluado negativamente, también he aprendido a no hundirme en la autodescalificación. En general, tengo la tranquilidad de haber hecho el mejor trabajo que podía hacer con las condiciones disponibles.

Además, he aprendido que éxito y fracaso son juicios. Y, como todo juicio, dependen de quién lo formula, desde dónde lo formula y en qué momento lo formula. A veces un coachee puede sentir que el proceso fue muy valioso y su jefatura puede no verlo de la misma manera. O al revés. A veces alguien puede terminar un proceso con dudas y, meses después, reconocer que algo de esa conversación quedó trabajando por dentro. Esto no significa que cualquier cosa sirva, ni que el coaching no deba evaluarse. Significa que hay que mirar sus resultados con cierta prudencia y sabiduría.

Cuando una persona pide coaching por iniciativa propia, normalmente hay una disposición inicial al trabajo. Cuando el coaching es solicitado por la organización, puede haber más ambigüedad. A veces el coachee lo recibe como una oportunidad. Otras veces lo interpreta como una señal de desconfianza, como una evaluación encubierta o incluso como una antesala de algo peor. Por eso, en coaching ejecutivo, el inicio del proceso es crucial.

A mi juicio, el coaching es una conversación profesional de acompañamiento, orientada a que una persona mire con más claridad lo que hace, cómo lo hace, qué resultados obtiene y qué podría hacer distinto. Por eso el coaching no es una charla motivacional, ni dar consejos, ni terapia, ni capacitación, ni consultoría. El coaching se hace conversando, por supuesto, pero no cualquier conversación. Es una conversación con método, con propósito y con responsabilidad.

El coaching ejecutivo, en particular, ocurre en el mundo del trabajo. Esto significa que no se trabaja solamente con “la persona” en abstracto, sino con una persona que ocupa un rol, que tiene responsabilidades, que coordina acciones con otros, que toma decisiones, que conversa —o evita conversar— con jefaturas, pares, clientes internos, colaboradores o equipos. Trabaja con sus interpretaciones, pero también con sus resultados.

A mi juicio, un buen proceso de coaching ejecutivo requiere cuidar varias dimensiones. Y cada una de ellas puede ser llevada de buena manera o puede ser mal llevada, debilitando el proceso desde dentro.

El acuerdo inicial: Un proceso de coaching necesita objetivos claros, reglas claras y límites claros. Qué se trabajará, quién participa, qué se informa a la organización y qué queda bajo reserva. Parece obvio, pero no siempre ocurre. Cuando este acuerdo está bien hecho, el proceso parte con una base suficientemente firme. Cuando está mal hecho, nadie sabe bien para qué se contrató el coaching, qué espera la organización, qué espera el coachee, cuál será el rol de la jefatura o qué se entenderá por avance. Puede haber buenas sesiones, incluso conversaciones interesantes, pero el proceso completo queda expuesto a malos entendidos.

La claridad de expectativas entre los distintos actores: En coaching ejecutivo suele haber al menos tres partes involucradas: el coach, el coachee y la organización que contrata o respalda el proceso, representada por el cliente y muchas veces por la jefatura directa. Cuando las expectativas se conversan desde el comienzo, el coaching puede sostener mejor la tensión propia de esta relación triangular. Cuando no se conversan, la jefatura puede esperar una cosa, recursos humanos otra y el coachee una tercera. Y la ambigüedad, en estos casos, no ayuda. Tarde o temprano aparece como tensión, desconfianza o frustración. Además, incluso de manera involuntaria, el coach puede ser percibido como tomando partido por uno de los actores, y con ello debilitar la confianza necesaria para que el proceso avance.

El rol del coach: No basta con tener carisma, experiencia o buena llegada. El coach necesita formación, criterio, capacidad de escucha, modelos de trabajo, manejo ético y suficiente humildad profesional para reconocer cuándo el problema requiere otra intervención. Cuando el coach cuida bien su rol, sabe hasta dónde llega la conversación de coaching y dónde empieza otra cosa: terapia, capacitación, consultoría, mentoría, gestión del desempeño o una conversación franca con la jefatura. Cuando no lo cuida, puede prometer cambios imposibles, invadir terrenos que no le corresponden o confundir al coachee más de lo que lo ayuda.

La disposición del coachee: El coaching no funciona con alguien que solo asiste a sesiones para cumplir. Requiere disposición a mirar sus propias prácticas, revisar interpretaciones, hacerse preguntas incómodas, ensayar nuevas acciones y sostener cambios fuera de la sesión. Cuando el coachee se compromete, el proceso gana profundidad. Cuando participa solo porque “lo mandaron”, puede asistir puntualmente, conversar con respeto e incluso declarar buenas intenciones, pero si no hay disposición efectiva a cambiar algo, el proceso se queda en la superficie.

El respaldo organizacional: Un proceso de coaching necesita tiempo, legitimidad, información suficiente y un marco institucional adecuado. También necesita que la jefatura no lo use como amenaza, castigo o trámite administrativo. Cuando la organización respalda bien el proceso, el coaching tiene más posibilidades de traducirse en cambios observables en el trabajo. Cuando lo usa de manera instrumental o defensiva, el proceso queda contaminado desde el comienzo. Si el coaching se presenta como “te vamos a mandar al coach porque tienes un problema”, el coachee puede sentir que está siendo evaluado, corregido o vigilado, más que acompañado en un proceso de desarrollo.

La confianza: Sin confianza no hay apertura. Sin apertura no hay conversación relevante. Sin conversación relevante no hay aprendizaje. La confianza no significa comodidad permanente ni ausencia de confrontación. Al contrario, muchas veces el coach debe incomodar, preguntar, mostrar contradicciones o devolver algo que el coachee no está viendo. Pero eso solo es posible cuando existe un vínculo suficientemente cuidado. Cuando la confidencialidad no está clara, cuando la información circula mal o cuando aparecen objetivos ocultos, la conversación se empobrece.

El contexto organizacional: A veces se le pide al coachee que cambie, pero la organización no cambia nada de aquello que contribuye al problema. Se le pide conversar mejor, pero se mantiene una cultura de temor. Se le pide delegar más, pero se castiga cualquier error. Se le pide liderar distinto, pero se premia el control excesivo. En esos casos, el coaching puede ayudar a mirar la situación con más claridad, pero difícilmente podrá producir por sí solo un cambio sostenible. El cambio personal necesita algún grado de coherencia con el contexto en que esa persona trabaja.

El método: Un coach ejecutivo no solo necesita credenciales. Necesita estar bien formado y contar con un método de trabajo suficientemente sólido. Esto no significa aplicar una receta ni repetir mecánicamente un modelo aprendido en una certificación. Significa tener distinciones, criterios y una forma de ordenar la conversación para que el proceso avance con dirección. Además, como el coaching ejecutivo ocurre en el mundo del trabajo, el coach necesita entender qué es una organización: cómo se toman decisiones, cómo circula el poder, cómo se construyen alianzas, cómo operan los conflictos, cómo pesan los procesos, la estrategia, la cultura y las reglas formales e informales. Sin esa comprensión, el coach corre el riesgo de tratar como dificultad personal algo que pertenece al diseño organizacional, o de leer como resistencia individual lo que tal vez es una respuesta razonable a un contexto mal configurado. A veces aquello que aparece como dificultad individual es, en realidad, un problema de coordinación entre áreas, de procesos mal definidos, de expectativas contradictorias o de juegos de poder no declarados. Por eso el método no puede reducirse a una técnica conversacional. En coaching ejecutivo, el método también requiere comprensión organizacional.

La autonomía: El coaching ejecutivo debiera aumentar la autonomía del coachee, no disminuirla. Cuando el proceso funciona bien, la persona aprende a observarse mejor, a decidir con más lucidez y a actuar con más responsabilidad. Cuando funciona mal, el coach puede volverse indispensable para que el coachee piense, decida o actúe. Y eso es una mala señal. El acompañamiento puede ser valioso, pero no debiera transformarse en una muleta permanente. Esta última situación me parece especialmente importante. El coaching ejecutivo es un acompañamiento temporal. No debiera transformarse en una consultoría permanente para las inseguridades del coachee, ni en una asesoría psicológica. Puede haber segundas partes, por supuesto. Puede haber nuevos objetivos. Puede incluso existir un acompañamiento más permanente si así se declara explícitamente, como ocurre en ciertos casos de coaching de agenda. Pero entonces hay que decirlo y acordarlo.

A mi juicio, el buen coaching ejecutivo tiene algo artesanal. Cada proceso es distinto porque cada persona, cada rol y cada organización son distintos. No hay dos coachees iguales. No hay dos jefaturas iguales. No hay dos culturas organizacionales iguales.

Sin embargo, que sea artesanal no significa que sea improvisado. Al contrario. Precisamente porque trabaja con personas, organizaciones, expectativas y relaciones de confianza, requiere método, ética, cuidado y rigor. Cuando esas condiciones están presentes, el coaching ejecutivo puede ser una herramienta muy poderosa. Ayuda a mirar mejor, conversar mejor, decidir mejor y actuar con más responsabilidad en el rol que se ocupa.

A estas alturas, luego de la experiencia y estadística que contaba al principio, me sigo sintiendo entusiasmado cuando comienzo un nuevo proceso. Escucho con atención e interés. Procuro conectar con las características únicas de cada coachee. Nunca sé exactamente dónde vamos a llegar, pero me embarco con la disposición a colaborar para que esa persona avance en su propio proceso.

Tal vez de eso se trata finalmente el buen coaching ejecutivo: no de producir milagros, sino de ayudar a una persona a hacerse más cargo de su manera de observar, conversar y actuar en el mundo del trabajo para producir los resultados que quiere lograr.

Del Coaching Ejecutivo a la Consultoría: Cómo elegir el acompañamiento que realmente necesitas por Jaime Rojas

 

Por Jaime Rojas Briceño Docente. Magíster en Gestión y Liderazgo Educacional. Magíster en Dirección y Comunicación. Coach Ejecutivo Profesional (PUC). Instagram: @jaimer.coachejecutivo. www.rojasbriceñocoach.

No son pocas las ocasiones en que, como coach ejecutivo, me he sentido contrariado o confundido respecto a lo que realmente necesita un coachee en el transcurso de un proceso. El desafío radica en mantener la esencia del coaching y no deslizarse, casi de manera inadvertida, hacia otros territorios como la consultoría, la mentoría o incluso la formación.

Mi primera responsabilidad con los clientes es aclarar qué es y qué no es coaching ejecutivo. El Libro Blanco del Coaching (Asociación Española de Coaching, 2018) nos ofrece un marco riguroso para entender esta práctica y distinguirla de otras formas de acompañamiento profesional.

El coaching ejecutivo es un proceso de acompañamiento conversacional, centrado en que el directivo o profesional reflexione, tome conciencia, descubra sus propias respuestas y despliegue nuevas formas de acción. El coach no da recetas ni transmite conocimientos técnicos, sino que facilita el desarrollo del potencial del cliente a través de preguntas, feedback y exploración.

Para no confundir conceptos, es clave diferenciarlos de otras prácticas:

• Consultoría → Se centra en aportar experiencia y conocimiento técnico especializado.

• Mentoring → Se basa en compartir la propia experiencia personal y profesional, acompañando desde el ejemplo y sirviendo de referente para el desarrollo del mentee.

• Formación → Consiste en transmitir conocimientos estructurados y prácticos sobre un área de especialización.

El coaching no reemplaza a ninguna de estas prácticas, pero puede complementarse con ellas. Lo importante es no llamarle coaching a lo que no lo es. Si en un proceso con un cliente surge la necesidad de aportar experiencia y conocimiento, estoy en el rol de consultor; si lo que se requiere es inspiración y referencia a partir de mi trayectoria, estoy en el rol de mentor; si se trata de transferir conocimientos técnicos, hablamos de formación.

El Libro Blanco insiste en que la integridad profesional del coach está en saber delimitar, aclarar y respetar estos marcos. Esto da confianza al cliente y fortalece el impacto del acompañamiento.

En resumen, el coaching ejecutivo es un espacio de reflexión profunda y desarrollo de liderazgo, mientras que la consultoría, el mentoring y la formación aportan valor desde otras dimensiones. Tal vez, quien sabe, el arte está en saber cuándo quedarse en el rol de coach y cuándo, si es necesario, cambiar de sombrero, lo que solo es posible si se tienen las competencias para hacerlo, siempre con diferenciación y transparencia hacia el cliente.

Ahora bien, esta misma lógica aplica al coaching de equipos, entendiendo al equipo como una unidad única, con una personalidad propia construida sobre las competencias, creencias y dinámicas colectivas que se articulan entre sus distintos miembros. En este contexto, el rol del coach es acompañar al equipo en su desarrollo como un organismo único, más allá de la suma de individualidades.

Cierro con la convicción de que el coaching, ya sea individual o de equipos, tiene un enorme poder transformador. Nuestra tarea como coaches es cuidar la esencia de la práctica, respetar los marcos profesionales y, sobre todo, poner al servicio del cliente su propio potencial de crecimiento. Porque, en definitiva, el verdadero impacto del coaching no está en lo que el coach entrega, sino en lo que el cliente descubre, integra y transforma en su vida profesional y en su liderazgo.

Cómo se aprende el rol de jefatura

                                                (imagen creada con chatgpt)
 

Introducción:

Hace tiempo que reflexiono respecto de esta pregunta ya que mis clientes, alumnos y coachees me la hacen con frecuencia. Poco a poco he ido elaborando una respuesta que les presento en este texto.

La jefatura es una posición en la estructura organizacional, es un fenómeno de nombramiento, el que se hace según cierto procedimiento propio de la organización. Nadie se nombra jefe a sí mismo, a menos que sea el dueño de la empresa.

Cuando a una persona la nombran jefe o jefa le entregan atribuciones propias del cargo, las que le permiten para planificar, coordinar, controlar y evaluar el trabajo de las personas que se tienen a cargo para el logro de los propósitos organizacionales.

A veces los jefes también son líderes, otras veces no. Ello dependerá de cuánta autoridad le den los integrantes del equipo que tiene a cargo para conducirlos, en virtud de, entre otras cosas, las competencias que el jefe exhiba.

¿Como entonces se aprende el rol de jefatura?

En mi opinión hay cuatro prácticas de aprendizaje para convertirse en jefe. Por supuesto que no son excluyentes.

Aprendizaje por ensayo y error.

Aprender por ensayo y error significa algo así como “echando a perder se aprende”. Es una manera bastante habitual de aprender en la vida misma. El jefe novel prueba algunas conductas y si evalúa que le sirven entonces las mantiene. O, prueba algunas conductas y si evalúa que no le sirven, entonces deja de hacerlas.

Similar a la crianza, estar a cargo de un grupo de personas es algo que se va aprendiendo poco a poco ya que es un aprendizaje más adaptativo que técnico y, por lo tanto, el aprendizaje o experiencias de otros no siempre sirven, aunque en algunos casos pueden orientar.

Además, es algo que tiene mucho de situacional, los comportamientos que sirven para ejercer el rol dependen mucho de la organización y su cultura, de la naturaleza del grupo a cargo, de la industria en que opera la organización y muchas variables más, por lo tanto, aprender por ensayo y error es bastante inevitable.

Aprender por ensayo y error tiene otra característica que creo que es significativa y es que si bien el rol tiene una dimensión discursiva (“el habla del jefe”) es una habilidad que tiene mucho que ver con hacer: dirigir reuniones, retroalimentar, dar instrucciones, contener angustias, otorgar reconocimiento, analizar problemas, tomar decisiones, etc. Por ello es un rol que se aprende haciéndolo, practicándolo.

Esto nos lleva a otra reflexión y es que, al ser ensayo y error está siempre presente la posibilidad de equivocarse, de cometer errores. Creo que aquello es inevitable y un buen jefe o jefa mira esos errores, aprende a pedir disculpas, a reflexionar sobre lo que puede haber hecho mal y genera aprendizaje, que es lo que al final importa, de manera de hacer ajustes para otra situación similar.

Hay mucha gente que se equivoca y persiste en el error. Por ello que frente a las equivocaciones puede ser conveniente tener una actitud humilde y no soberbia ni arrogante. Preguntarse ¿qué puedo aprender de esta experiencia?, ¿en qué tengo que tener cuidado para no repetirla?, ¿qué disculpas tengo que pedir?, ¿qué tengo que hacer distinto la próxima vez?

Y así como hay errores también hay logros, éxitos, frente a los cuales también es importante la actitud reflexiva, ¿qué hice bien?, ¿qué tengo que repetir la próxima vez? ¿qué aprendí de esta experiencia?, ¿de quién recibí ayuda- apoyo?

Frente al aprendizaje por ensayo y error emerge la figura de los confidentes. Un confidente es una persona que con respeto y cariño acompaña al jefe o jefa en su aprendizaje haciéndole preguntas y recordándole su humanidad, no hundirse por los errores, no evanescerse con los logros.

Un buen confidente o coach puede ayudar con la retroalimentación en un proceso de aprendizaje haciendo preguntas que estimulen el aprendizaje.

Aprendizaje por modelamiento:

Otra forma de aprender el rol de jefatura es imitar aquellos modelos con los que uno ha tenido contacto en su experiencia laboral previa o incluso en otras experiencias de liderazgo como en la vida escolar o universitaria o en alguna actividad como los deportes, la iglesia o el mundo scout.

Considero que el aprendizaje por modelamiento adopta dos formas básicas. La primera es copiar aquellas buenas prácticas que uno ha visto en un jefe anterior. La segunda es “no copiar” aquellas malas prácticas observadas en otra persona.

En mi propia experiencia profesional tengo dudas si he tenido mejores o peores jefes. Tuve un jefe por ahí que era experto en retroalimentar de buena manera, te llamaba en privado, te decía lo que había observado o le había llamado la atención y luego te pedía le explicaras, no daba por hecho que hubiera una versión, sino que antes de decir algo chequeaba, con lo cual aprendí que retroalimentar no tenía nada que ver ni con llamar la atención, ni enojarse, sino que preguntar al involucrado y conocer su “versión de los hechos”.

¿Cuántos jefes o jefas has tenido antes?, ¿qué hacían bien o mal aquellas jefaturas?, ¿qué se puede imitar?, ¿cuánto se puede imitar sin perder tu estilo?, ¿qué comportamientos no tienes que imitar por ningún motivo?

El aprendizaje por modelamiento funciona mucho ya que una jefatura nueva no parte de cero, puede copiar algunas prácticas y sobre ellas ir construyendo su propio estilo de liderazgo.

El aprendizaje por modelamiento entonces acelera el aprendizaje.

Es importante para que ello ocurra buscar buenos modelos, personas que imitar tanto en su búsqueda de resultados como en los modos de relación que establecen para lograr esos objetivos.

Aprendizaje por capacitación.

Un tercer modo de aprender el rol de jefatura es participar de actividades de capacitación. La jefatura tiene dimensiones que requieren aprendizaje técnico, como plantear objetivos y kpis, como técnicas de planificación, de elaboración de presupuestos y otras como liderar reuniones, tomar decisiones, retroalimentar, exponer de manera efectiva, negociar de modos colaborativos.

He visto muchísimas jefaturas que se dan una “vuelta larga” aprendiendo por ensayo y error habilidades que se pueden aprender de manera más simple con una capacitación bien enfocada. Como dice mi amigo Jaime Rojas, “hay muchas cosas que ya están inventadas”, por lo que puede ser más rápido, más efectivo y más barato aprenderlas en un entrenamiento.

Al respecto traigo como ejemplo el moderar reuniones. Cuántos jefes creen que saben moderar reuniones y lo hacen con su estilo, llevando a cabo reuniones largas, poco productivas, sin acuerdos claros, aburridas. Aprender a moderar reuniones es un aprendizaje que se puede hacer en una capacitación y con eso mejorar significativamente el desempeño a cargo de una reunión.

Para que la capacitación entonces sirva tiene que estar bien diseñada y otorgar la posibilidad de transferirse al “mundo real” donde le toca al jefe o jefa desenvolverse.

¿Cuál es el valor de la capacitación? Que le entrega al jefe o jefa herramientas concretas para trabajar con su equipo y por lo tanto también es una buena aceleradora del aprendizaje del rol.

A veces la capacitación no sirve para el aprendizaje del rol de jefatura. Cuando no está bien diseñada, cuándo tiene poca aplicabilidad, cuando se enfoca más en “pasarlo bien” que en el aprendizaje, cuando se tienen expectativas erróneas como que basta una tarde para aprender algo de por sí complicado.

Considero que es importante no tener expectativas mágicas sobre las actividades de capacitación, pensando que por si sola va a resolver todos los problemas organizacionales o los déficits de liderazgo que una jefatura pueda tener.

Aprendizaje y Coaching Ejecutivo.

En mi opinión el coaching es una manera también de aprender el rol de jefatura cuando apoya a un jefe o jefa en conocerse mejor, conocer sus fortalezas y debilidades, conocer sus miedos, trabajar sus angustias, descubrir puntos ciegos, revisar su estilo de liderazgo, mirar lo que hace bien y lo que tiene que mejorar.

El coaching es un acompañamiento para el aprendizaje, no es el coach quien enseña a un jefe a asumir el rol, sino que por medio de preguntas y desafíos lo va acompañando a revisar qué tiene que aprender, qué tiene que mejorar, qué cambios de paradigma o de conductas tiene que realizar para ser efectivo.

Muchas veces el coaching se realiza cuando una jefatura recién asume y brinda un acompañamiento emocional importante en términos de gestionar la angustia y la incertidumbre propia de un rol nuevo, sobre el que hay exigencias y expectativas de logro, propias y de la organización.

Otras veces el coaching se realiza con alguien que avanza en su carrera laboral y asume una jefatura más alta en la estructura organizacional con más gente a cargo y mayores responsabilidades. En esos casos, además de labores de contención es importante el acompañamiento en tener “mirada estratégica”, en aprender a salir de lo meramente operativo que hacía antes y tener una mirada más larga y más alta.

En otras oportunidades se acompaña a personas que asumen roles en la alta dirección de la organización, donde aparecen los temas políticos, los juegos de poder, las lealtades abiertas o encubiertas. En estos casos también un buen coach acompaña en la dimensión estratégica ya señalada, pero acompaña a mirar la realidad política de la organización.

El coaching siempre tiene una dimensión humana, de conexión profunda con la otra persona, creo que hay que hacer una buena distinción entre coaching life y coaching ejecutivo. El coaching que necesita una jefatura es un coaching ejecutivo, que entienda las dimensiones organizacionales como estrategia, estructura, cultura, procesos o personas, sin apropiarse por ello del rol de jefatura, que no le corresponde.

He visto muchas veces procesos de coaching enfocados en la vida del jefe o jefa, más que en el desarrollo de sus competencias o aprendizajes como jefatura y creo que ello es un error de enfoque, que revela mas las incompetencias del coach, que las necesidades del jefe o jefa.

En los tiempos que vivimos VUCA o BANI como lo nombran algunos expertos, el coaching ejecutivo tiene una fuerte conexión el con el aprendizaje adaptativo, más que con el aprendizaje técnico, siguiendo la distinción propuesta por Ronald Heifetz. En esta línea, el coaching ejecutivo apoya el desarrollo de estilos de jefatura más colaborativos y conversacionales, por sobre estilos autoritarios o directivos.

Conclusiones:

El rol de jefatura se aprende. Y cómo todos los aprendizajes tiene momentos de satisfacción cuando se logran resultados, momentos de incertidumbre cuando se está en proceso y momentos de dolor cuando faltan habilidades.

Todos tenemos ciertos “enemigos” del aprendizaje que nos sabotean cuando queremos aprender y es importante identificarlos para volverlos “amigos” del aprendizaje y así poder avanzar en el rol.

Creo que la humildad del aprendiz que sabe que no sabe es crucial, por sobre la arrogancia el que no sabe pero cree que sabe y con eso comete errores que dañan su efectividad.

Te invito a comentar este artículo, contarme tus experiencias y que sigamos aprendiendo juntos.

Reflexiones sobre coaching y coaching ejecutivo

 

                                              (imagen tomada de: https://chvmpionmind.com/es/coaching-ejecutivo)

(versión en video en: https://www.youtube.com/watch?v=Dze7b99T7Q8)

Introducción:

El coaching es una práctica que se ha vuelto muy popular en los últimos años ya que muchísima gente se ha formado como coach, en programas de calidad muy variable y, además, muchas personas y organizaciones han contratado servicios de coaching, también con resultados muy disímiles.

Por supuesto que, en un mercado en crecimiento y muy desregulado, aparecen oportunistas en la formación y en la “venta” de servicios de coaching por lo que es necesario informarse y establecer estándares, más aún si quien contrata los servicios es un profesional del área de gestión de personas o cercano a la gerencia general de una empresa

Estas son reflexiones que he hecho varias veces, incluso, publicamos con varios coaches amigos el libro “El coaching es puro cuento”, donde, usando un juego de palabras, criticábamos la venta de coaching facilista y de mala calidad y defendíamos el coaching de calidad, basado en la idea de los seres humanos como seres narrativos.

He escrito este texto sobre coaching y coaching ejecutivo pensando en mis clientes, mis colegas coaches y las personas que contratan nuestros servicios a fin de presentar algunos conceptos, proponer distinciones e invitar a una crítica positiva de esta práctica.

El término coaching es un término cliché que se usa con muchos significados, según dice Robert Whiterspoon en el capítulo que desarrolla en el libro “Coaching: La última palabra en desarrollo de liderazgo”. En este texto sostiene que el termino puede hacer alusión a estilos de liderazgo (líder coach), a retroalimentación (entregar coaching), a gestión del desempeño (coachear), a desarrollo de carrera (le falta coaching), a capacitación (hagamos un coaching de XYZ), etc.

Dada esta polisemia del término no es extraño que se use de manera indiscriminada, razón por la que creo pertinente proponer que el coaching profesional no es liderazgo, no es retroalimentación, no es gestión del desempeño, no es desarrollo de carrera ni es capacitación.

¿Qué es el coaching?

Yo interpreto que el coaching es una práctica conversacional donde, de manera no directiva, sobre todo por medio de preguntas, en un número limitado de sesiones, se acompaña a otro (una organización, un equipo, una persona) a descubrir y trabajar sobre nuevas posibilidades y resultados (cambiando la acción o sus paradigmas). En la jerga del coaching se le llama coachee a quien participa del proceso de coaching y cliente a quien lo paga.

Existen muchísimas definiciones respecto de qué es el coaching y su origen. En este link hay un texto donde exploramos varias de esas definiciones como de la ICF, de la sociedad francesa de coaching, de la escuela europea y varias más. En este otro link se explica el origen de la palabra coaching según la profesora Nureya Abarca, así como el trabajo de Miriam Ortiz de Zarate que explica las tres escuelas de coaching más importantes.

Además de la polisemia ya señalada, también es motivo de confusión que no existe una distinción nítida entre “modelos o escuelas de coaching” y “prácticas de coaching”.

Un modelo o escuela de coaching es una interpretación conceptual que han desarrollado algunos autores del campo para comprender al ser humano, sus interacciones, el cambio, los dominios en que vivimos y ciertas técnicas para intervenir. Estas escuelas tienen mucha conexión con tradiciones de la filosofía o de la psicología. Según Miriam Ortiz de Zarate existen tres tradiciones: norteamericana, europea y chilena o sudamericana. Yo identifico varias más: escuela ontológica, escuela apreciativa, escuela PNL, escuela sistémica, escuela junguiana, etc. Hay otras que para mí son puro marketing: orgánico, integral, de relaciones, biográfico, holístico, neurobiológico, realista, vivencial. A veces el coaching es pura venta de humo, es puro cuento.

Las escuelas o modelos de coaching son “miradas”, “perspectivas”, marcos teóricos que enfatizan algunas ideas por sobre otras. Son interpretaciones, aunque a veces sus creadores o sus seguidores las tratan de un modo que a mí me parece religioso, un artículo de fe, lo que no comparto para nada, sólo son interpretaciones. Por eso también que considero valioso formarse en una escuela y luego formarse en otra, ya que esa es una gran manera de profundizar en el aprendizaje del coaching.

Por otro lado, una práctica es una aplicación concreta del coaching a un espacio de relaciones. Aquí yo distingo fundamentalmente cuatro prácticas: coaching organizacional, coaching de equipos, coaching de vida y coaching ejecutivo.

Si bien puede ser largo distinguir de qué trata cada práctica concreta, se trata de donde se pone el foco, qué es lo que se mira, quien es el cliente, donde se interviene.

El coaching organizacional propone considerar a la organización como una red de conversaciones, de modo tal de explicitar esas conversaciones para acompañarla a clarificar que metas persigue, qué estrategias utiliza para alcanzarlas y qué paradigmas o creencias ha desarrollado que la lleven ahí y, en el caso que sus estrategias y sus paradigmas no la estén llevando ahí abrir conversaciones para el cambio. En este caso el coachee es la misma organización y el foco está puesto en el nivel organizacional, no en el nivel individual. Aquí te dejo un link donde se habla más de coaching organizacional

En el caso de coaching de equipos el coachee es un equipo específico, a quien se acompaña con presencia y preguntas para trabajar lo que ellos consideren relevante y así mejorar su performance. El coaching de equipos no es consultoría ni capacitación en trabajo en equipo, es un acompañamiento, donde el coachee les hace preguntas que los llevan a otras conversaciones. Acá tienes un link para profundizar en esta práctica.

En el caso del coaching de vida, el tema de trabajo es la vida personal. Desde el enfoque ontológico se dice que el coachee declara un quiebre en su vida, algo que no está siendo como le gustaría y, a partir de allí, se abren conversaciones para que revise sus metas, sus acciones o sus creencias. Es una práctica a veces cuestionada por psicólogos y psiquiatras que reclaman intromisión de personas con formación deficiente en temas de salud mental. Hay coaches de vida, que sin ser psicólogos o psiquiatras realizan un trabajo de enorme profundidad y, en mi opinión, con mucha seriedad. Acepto que puede haber opiniones encontradas al respecto.

El coaching ejecutivo es otra práctica de coaching. En este caso, el coachee es una persona que trae a la conversación una inquietud de naturaleza laboral o profesional, cómo que lo ascendieron a un cargo directivo por primera vez y no sabe cómo hacerlo, o que está sin trabajo, va a entrevistas y le va mal o que es líder de un equipo y su equipo tiene dificultades de clima o que fue nombrado jefe o jefa pero evalúa que su equipo no le reconoce liderazgo. A veces el propio coachee solicita participar de un proceso, en otras ocasiones es la propia organización en la que se desempeña quien le contrata un coach.

Entre escuelas y prácticas hay conexión, una persona puede usar el modelo ontológico para realizar coaching de vida, otra persona puede usar el enfoque PNL y hacer coaching ejecutivo y una tercera haberse formado como coach sistémico y realizar coaching organizacional.

Sobre el coaching ejecutivo profundizaré en este texto.

Coaching ejecutivo:

Tal como decía al principio yo me dedico al coaching ejecutivo, no hago ni coaching organizacional, ni de equipos, ni coaching de vida. Y, dada mi formación previa utilizo predominantemente el enfoque ontológico, aunque le he ido agregando elementos de otras formaciones que he realizado.

El enfoque ontológico sostiene que vivimos en mundos interpretativos y que nuestros resultados en cualquier ámbito dependen de las acciones que realizamos, las que a su vez remiten al observador que somos, en el marco de un sistema. Por lo tanto, si uno no obtiene los resultados que pretende lograr, debiera cambiar las acciones, cambiar el observador o cambiar el sistema. Desde esta perspectiva hago alianza con mi coachee para efectos de acompañarla a diseñar nuevas acciones y, a veces, cambiar el observador que es.

A veces cuando realizo coaching ejecutivo abro conversaciones sobre la vida personal del coachee para efectos de “iluminar” algún aspecto de su trabajo profesional o ejecutivo y luego vuelvo al foco del coaching. Además, cuando hago eso, aclaro con mi coachee el objetivo de esa “digresión”. Y, a veces, sugiero a mi coachee hacer psicoterapia o hacer un coaching de vida, ya que los temas que trae a la conversación son más pertinentes para esa práctica y no para el coaching ejecutivo.

¿Cuándo recomendar una psicoterapia? No sé si haya alguna regla exacta para responder esta pregunta, pero en general cuando el coachee declara que el problema no es el trabajo, sino que algo de la vida personal como su salud mental (“estoy deprimido”) o algún acontecimiento que lo afecta (“me estoy separando”) o una crisis vital (“la crisis de los cuarenta”).

El coaching ejecutivo o coaching con ejecutivos:

Un ejecutivo o ejecutiva es una persona que ocupa una posición en la línea directiva en la estructura de la organización, tanto en el mundo público como privado. Ocupar una posición ejecutiva significa que ha sido nombrada en un cargo de supervisión, que tiene gente que le reporta y que toma decisiones en el ámbito de sus atribuciones. He escrito un largo post sobre el desarrollo de carrera que puedes leer aquí.

En una organización puede haber varios niveles de posiciones ejecutivas. Como dice Henry Mintzberg pueden ser en dos niveles: alta dirección o línea intermedia. Esta última puede estar subdividida en varios niveles de supervisión de acuerdo con la complejidad de la organización, por ejemplo, una empresa minera en Chile: gerencia (alta dirección) – superintendente (línea media) – jefe de turno (línea media, supervisando la operación).

No siempre la vida del ejecutivo en una organización es fácil, su vida está tensionada por dos grandes dimensiones, las que mi profesora Laura Bicondoa, llama R y R, los resultados y las relaciones. El ámbito de los resultados tiene que ver con conseguir metas en su área de responsabilidad. El ámbito de las relaciones tiene que ver con conversar – negociar – vincularse con su propio equipo y con muchas otras personas, incluyendo a su propio jefe o jefa, sobre las que no tiene poder, para efectos de influirlas – motivarlas – ganárselas para que lo apoyen en el logro de sus metas.

Un coach ejecutivo no es un gerente de una organización ni es un consultor experto en psicología organizacional, economía, desarrollo organizacional ni gestión de personas, pero creo que no puede ser ingenuo, como he visto a muchos coaches, de las dinámicas propias de una organización. A mi entender tiene que saber qué es una organización y sus cinco procesos básicos: estrategia, estructura, cultura, procesos y personas. También tiene que entender la dinámica política propia de toda organización y ser capaz de identificar con mucha sagacidad los “juegos de poder” que hay en toda institución pública o privada y cómo los ejecutivos participan, para bien o para mal, de esos juegos.

El profesor Andrés Pucheu en su libro “coaching para la efectividad organizacional” sostiene que un coach que trabaja en el ámbito de las organizaciones debiera formarse en cinco ámbitos: comprensión del entorno del mercado y la manera en que funcionan las empresas, comprender los roles, desafíos y modelos de acción requeridos en las posiciones claves, aplicar modelos y técnicas de ayuda, desarrollar capacidad para discriminar lo que puede y no puede hacer y, finalmente, cultivar integridad profesional.

El coaching ejecutivo se realiza con directivos de la organización, también puede realizarse con profesionales, que, si bien no ocupan roles ejecutivos, desempeñan tareas expertas en la organización y necesitan mejorar sus competencias o mejorar resultados.

A propósito, no he usado la palabra líderes, ya que el liderazgo es un fenómeno emergente que surge en cualquier grupo de personas y ejecutivo no es sinónimo de líder. A veces los ejecutivos son líderes otras veces no lo son. Puede que parte del trabajo del coaching ejecutivo tenga que ver con las competencias de liderazgo, ya se verá en el acuerdo de coaching. Creo que es prudente no confundir jefatura y liderazgo, son dos fenómenos distintos y muchos coaches no hacen la diferencia con precisión. Para mí es un error conceptual decir coaching de líderes cuando se está hablando de coaching ejecutivo.

El coaching ejecutivo se efectúa, al igual que otras prácticas de coaching, por medio de conversaciones entre el coach y el coachee, en un contexto organizacional. Esta conversación tiene objetivos y reglas.

Objetivos de una conversación de coaching ejecutivo:

La conversación de coaching ejecutivo es una conversación intencionada, se orienta a que quien participa del proceso obtenga resultados. Estos resultados deben hablarse explícitamente y acordarse en un acuerdo de coaching.

Un acuerdo de coaching es una práctica propia del coaching ejecutivo que hace visible el proceso para el coachee, su jefatura, el cliente y el propio coach. Es un documento donde se deja por escrito qué es el coaching ejecutivo, sus alcances, sus responsabilidades mutuas y las metas que se quieren lograr. Generalmente se le pide al coachee y a su jefatura directa que lo firmen.

Como cabe la posibilidad que haya desacuerdo respecto de los resultados a lograr, implicará alguna negociación donde participe el coach y el coachee, además de, probablemente el jefe o jefa del coachee y el cliente.

La elaboración de un acuerdo de coaching, con objetivos explícitos del proceso ayuda mucho a gestionar las expectativas implícitas del proceso, de manera que nadie le cobre ni al coach ni al coachee por resultados a los que no se comprometieron. El hecho que el acuerdo de coaching tenga que aprobarlo el jefe directo también permite alinear los objetivos con lo que busca la organización, de manera que no sean solo los objetivos que le interesan al participante.

Existen muchas maneras de plantear los objetivos del coaching, como los modelos SMART o GROW. También puede haber otras formulaciones más amplias o cualitativas, como las que propone Dilts (entorno, comportamiento, capacidades, valores – creencias, identidad, espíritu). Este es un tema abierto y la escuela en la que se ha formado el coach, probablemente determinará lo que enfatice y cómo lo haga.

La conversación de coaching no es anecdótica ni trivial, es una conversación que pretende lograr cambios en algún nivel en el coachee, que impacten en los resultados que obtiene en su rol ejecutivo. Para el modelo ontológico los cambios se producen a dos niveles:  a nivel de las estrategias (conjuntos de acciones o condutas) que lleva a cabo para lograr sus objetivos y/o a nivel del observador, es decir, de las creencias o interpretaciones que lo llevan a comportarse del modo que lo hace.

Reglas de la conversación de coaching ejecutivo:

Una conversación de coaching tiene algunas reglas concretas, las que deben acordarse en la primera sesión con el participante. Yo, particularmente hablo de las siguientes reglas: que se realiza en 6 sesiones, que establecemos un horario de común acuerdo, que si quiere suspender la sesión me tiene que avisar con anticipación (24 horas), igual que yo, que si no me avisa la sesión se cuenta y se pierde. También acuerdo el monto y forma de pago si corresponde y las condiciones de reserva.

Una de las reglas del coaching ejecutivo es que tiene un número acotado de sesiones, las que pueden ser 6 u 8 o las que se negocien. El hecho de tener un número determinado de sesiones impacta en la sensación de urgencia por el cambio, en la responsabilidad mutua por avanzar y en enfocarse en un objetivo concreto y no eternizar la relación coach – coachee.

Al igual que los objetivos, el hecho de contar con algunas pocas reglas permite gestionar las expectativas implícitas ya que hay un marco explícito para desenvolverse en la relación coach – coachee – jefe del coachee – cliente.

Reserva y lealtad en el coaching ejecutivo:

Una distinción importante en el coaching ejecutivo, que lo diferencia claramente del coaching de vida, es si se trata de un coaching por elección o por obligación.

En el caso del coaching por elección, el coachee viene de motu proprio, por su propia iniciativa, toma él o ella misma la decisión de contratar el servicio y lo paga con sus propios recursos. En dichos casos, al no haber nadie más de la organización involucrado en el coaching la lealtad del coach claramente está con el coachee y lo que trae al proceso.

Sin embargo, en muchísimas ocasiones, quien contrata el servicio de coaching es el propio empleador del coachee, ya sea el jefe directo o incluso alguien ubicado en otra área de la organización, como un profesional de la gerencia de RRHH. En dichos casos, al coachee se le solicita participar del coaching.

En mi experiencia, en esta situación, a veces el coachee se siente muy contento del contrato ya que o lo había pedido y cumplen con su petición o se lo ofrecen y lo ve entonces se siente valorado, lo ve como una posibilidad de apoyo o incluso lo siente como una oportunidad para su desarrollo profesional.

En otras ocasiones, el coachee lo vive como una imposición, interpreta que es señal de que su desempeño es evaluado negativamente, teme por su estabilidad laboral o ve al coach como alguien coludido con su empleador para “sacarle información” que lo pueda perjudicar.

Por eso, para mí es necesario clarificar la reserva y la lealtad. ¿Qué reservas debe guardar el coach de la conversación? ¿Cómo deben cuidarse las lealtades?

Para mí existen dos niveles de reserva. El primero es acerca de cuestiones íntimas y confidenciales propias de la vida personal del coachee, sobre las que opera una reserva absoluta. Estas revelaciones no se le pueden informar al jefe o al cliente. No obstante lo anterior, la reserva se debe acabar si el coachee manifiesta alguna intención destructiva consigo mismo, su familia o la empresa, como intento de suicidio o algo similar. No me ha ocurrido nunca, pero puede pasar. También creo que se rompe si el coachee expone que está en proceso de cambiarse de trabajo, ya que creo que es incorrecto seguir haciéndole coaching si se va a ir de la empresa y esta es la que paga el servicio. Tampoco me ha ocurrido nunca, pero si así fuera, merece una conversación respecto de con quién tiene que hablar, a quién tiene que comunicarlo, que aprendizajes se puede llevar, pero no pedirme que lo apoye con su cambio ya que no me corresponde hacerlo a menos que me hubieran contratado para aquello.

El segundo nivel de reserva tiene que ver con los objetivos del coaching y el cumplimiento de las reglas. Para mí, acá no hay reserva y el coachee tiene que saber que todo lo que conversemos en relación al cumplimiento de reglas y al avance sobre los objetivos del coaching lo podría contar a su jefatura y al cliente en un reporte de avance o en una conversación de cierre.

Creo que aquí es cuando aparece el tema de las lealtades ya que todos los involucrados en un proceso de coaching ejecutivo tienen expectativas acerca de cómo quieren que este curse y es imposible satisfacer a todo el mundo. ¿Con quién es leal el coach?, ¿con el coachee?, ¿con el jefe del coachee?, ¿con el cliente? Para mí es tema ya que si cualquiera de los tres interpreta que el coach es desleal se corre el riesgo que el coaching fracase.

Por eso considero que es prudente declarar el conflicto de intereses potencial y ponerlo como tema del coaching. No cuidar ningún secreto ni tener lealtades camufladas. Soy leal con mi cliente haciendo un buen coaching. Soy leal con mi coachee y su jefe, trabajando sobre el acuerdo de coaching explícito que ellos han convenido conmigo.

En mi experiencia esto se resuelve diciendo al coachee que voy a informar de todo lo que pase en el coaching a su jefe y al cliente, pero que él no debiera sorprenderse ya que nada que les diga no se lo diré antes a él o ella con anticipación.

Coaching ejecutivo con personas que son nombradas jefaturas por primera vez:

Este “tipo” de coaching ejecutivo me gusta mucho. Empatizo con la angustia de muchas personas que son nombradas jefaturas por primera vez y no saben por dónde “subirse” al rol. Creo que muchas organizaciones le hacen un gran favor a estas personas al contratar acompañamiento, que lleva a que se apropien del rol más rápido y con mejor pronóstico de éxito.

Al realizar un coaching con personas que son nombradas jefaturas por primera vez, considero que hay varias conversaciones posibles, conversaciones que abren posibilidades, entre ellas: el nuevo rol, el equipo de trabajo, el uso del tiempo, la delegación (incluyendo la delegación inversa), las emociones, el poder

Escribí un post sobre este tema que te invito a leer en el siguiente link.

Coaching ejecutivo con ejecutivos experimentados:

En algunas ocasiones el coaching ejecutivo se contrata para personas de la organización que ocupan cargos gerenciales y ya tienen experiencia ejecutiva, por lo cual los temas reseñados en el apartado anterior no les hacen mucho sentido.

En estos casos, también la aproximación puede ser R de resultados y R de relaciones. Pero creo que también puede ser relevante en el trabajo con estos ejecutivos hablar de la soledad del poder, de los juegos políticos en que están involucrados, de las decisiones difíciles que tienen que tomar, por lo que a veces el coaching ejecutivo deriva hacia la contención y el acompañamiento o a lo que Robert Whiterspoon llama el coaching de la agenda, una reunión regular con el ejecutivo, para trabajar sobre sus preocupaciones personales, de negocio o de la organización, sin trabajar un “problema concreto” sino que más bien asumir un rol de acompañamiento y de ayudarle a mirar, sin participar en la dinámica interna de la organización.

He tenido una bonita oportunidad de trabajar este modelo de coaching ejecutivo con algunos gerentes generales de empresa, con rectores de colegios, con directivos públicos importantes y, sin pretender darles consejo ya que ese no es el rol del coach, acompañarlos a mirar los desafíos enfrentan, hacerles preguntas, acompañarlos en la interpretación de la situación y contener con respeto.

¿Puede fracasar el coaching ejecutivo?:

Por supuesto que sí. El ser humano es misterioso y complejo, lo que aplica tanto para el coach como para el coachee y por mucha buena intención que pongamos, el mismo coachee, el jefe o el cliente declara que no ha sido útil, aunque uno juzgue que sí. Además, decir éxito o fracaso es un juicio que puede tener una evolución temporal o diferencias entre quienes emiten la opinión. A veces alguien considera que el coaching no sirvió para nada en el corto plazo y, en el futuro, lo recuerda y juzga que le sirvió mucho. También puede ocurrir que el coachee diga que le ha servido y su jefe tenga una opinión distinta. Esto es muy humano.

Sin embargo, David Noer, dice que puede fracasar por varias razones que nos pueden llevar a pensar como ser más diligentes y cuidadosos para incrementar el éxito relativo de los procesos de coaching ejecutivo. Estas razones pueden ser: la confusión, confabulación o falta de claridad en cuanto a quien es el cliente, la falta de más modelos por parte del coach y la creación de una relación de dependencia.

A lo expuesto por Noer agregaría que otros factores que incrementan la probabilidad de que el coaching se declare fracasado es la falta de construcción de confianza, la percepción de deslealtad, la falta de involucramiento efectivo del coachee, falta de empatía por parte del coach, falta de escucha mutua. Creo que a veces, también falta sincerar y señalar que el coachee no necesita coaching ejecutivo, que necesita participar de una psicoterapia, o que necesita consultoría o capacitación.

Creo que también, otra razón para fracasar es la que expone el profesor Pucheu, que el coach no discrimine adecuadamente el nivel organizacional de su intervención y se concentre al efectuar coaching ejecutivo individual en niveles de problemas organizacionales o problemas de diseño de procesos o problemas de coordinación Inter unidades, los que se resuelven con otras técnicas, a otros niveles distintos.

Una situación, en mi experiencia, que también lleva al fracaso es cuando existe falta de sinceridad de parte del cliente, ya tiene tomada la decisión de desvincular a la persona de la organización y se contrata un proceso de coaching ejecutivo como pantomima o simulación sin intención sincera de que tenga resultados positivos, para luego decir “el coaching no funcionó, te vamos a tener que desvincular”. En estos casos, haga lo que haga el coach en su trabajo, no había ninguna probabilidad que el proceso de coaching fuera evaluado positivamente, ya que la decisión ya estaba tomada previamente. En mi experiencia esta situación no es frecuente, pero ocurre.

El coaching ejecutivo es un acompañamiento temporal, no es una consultoría permanente para las inseguridades del coachee o una asesoría psicológica o espiritual. El coaching ejecutivo dura 6 u 8 sesiones y se acaba, Por supuesto que pueden negociarse segundas partes, las que nuevamente deben tener un objetivo y reglas claras. Una excepción a esto es que se declare que es un “coaching de agenda”, en cuyo caso se transforma en un acompañamiento más permanente.

El coaching ejecutivo es artesanal:

Publiqué un post en enero del 2024, que llamé coaching artesanal, aludiendo a que, a diferencia de algunos entrenamientos o consultorías hechas en serie, el coaching es artesanal porque es una relación humana y los seres humanos somos complejos y misteriosos. Nunca un proceso de coaching es igual a otro. Las certificaciones, los títulos, los grados académicos son importantes por supuesto, pero no lo son todo, ya que la relación se construye en la percepción de sinceridad mutua, en el desenvolverse con competencia, en la responsabilidad por la relación, en definitiva, en la construcción de confianza con el coachee, con su jefatura y con el cliente.

También es artesanal porque el coaching es una integración entre teoría reflexiva y práctica, lo que para mí significa que para ser un buen coach hay que tener experiencias laborales y vitales significativas como haberse desempeñado en organizaciones, en cargos gerenciales, en distintas empresas, haber hecho consultoría o haber viajado, haber pasado por situaciones difíciles, etc. No por ser viejo se es mejor coach, pero las experiencias de vida ayudan a contemplar las relaciones con un estado de ánimo compasivo y la práctica sirve para probar, equivocarse, hacerlo de otro modo, reconocer errores, en definitiva, ser siempre un practicante reflexivo.

Te agradezco haber llegado hasta acá con la lectura. Si eres coach ejecutivo estoy a disposición como colega para profundizar en la conversación. Si eres coachee, jefatura o cliente, espero te sirva para observar el coaching ejecutivo con más distinciones y cuidar que transcurra con un nivel alto de calidad y efectividad.