Perspectiva Ontológica del liderazgo, según Jim Selman

Para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico existen muy buenas fuentes para aprenderlo y reflexionarlo como algunos de los siguientes libros: Fernando Flores, “Inventando la empresa del siglo XXI” o del mismo Flores “Creando organizaciones para el futuro”, “Ontología del lenguaje” y “La empresa emergente” de Rafael Echeverría, “Conversar” de Cesar Grinstein y “El poder de las promesas” de Luis Sota.

De seguro se pueden citar muchas más referencias. Lo que siempre he echado de menos es un texto específico que relacione el enfoque ontológico con el liderazgo, con excepción del trabajo de Ivonne Hidalgo, “Gestión ontológica” o el libro de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar “Bases del liderazgo en educación” donde aplican el enfoque ontológico al liderazgo, precisamente, en educación.

Por eso me ha gustado mucho el libro “Liderazgo” de Jim Selman, donde en varios de sus capítulos conecta el modelo ontológico con el fenómeno del liderazgo, haciendo aportes valiosos e interesantes.

Algunos años atrás ya comenté este libro. Por estos días lo he estado releyendo para poder comentarlo con mis alumnos y alumnas del curso “libros y autores de liderazgo”. Como tantas veces pasa, cómo cuando uno ve una película por segunda vez y ya conoce a los actores, actrices y el argumento, descubre elementos nuevos. Eso me ha pasado con este autor por eso lo vuelvo a comentar en este blog.

¿Qué es la ontología?, se trata de una parte de la filosofía donde se estudia al ser, examinando porque las personas responden y reaccionan a situaciones similares de diferentes maneras. De alguna manera la ontología nos proporciona una comprensión respecto de porque los seres humanos elaboramos visiones tan distintas del mundo.

Selman, cita a Heidegger, destacando que los seres humanos nunca funcionamos con una realidad fija, sino que lo hacemos dentro de un mundo que es función de nuestras experiencias pasadas, lo que nos lleva a ver el mundo en términos de interpretaciones.

Para Selman, el enfoque ontológico se basa en tres propuestas:

1.- La conducta humana es una función de cómo vemos el mundo.

Toda conducta es el resultado de una interpretación del mundo. Esta interpretación recibe distintos nombres: paradigmas, lógicas, marcos teóricos, esquemas interpretativos, visiones del mundo, estructuras profundas, “modelos mentales” le llama Peter Senge.

Las interpretaciones se construyen a partir de:

a) la historia personal. El pasado de cada persona moldea el modo como percibe la realidad y determina el significado de los hechos. Por ello, la conducta y las acciones de las personas están siempre correlacionadas con lo que les ha servido o no en el pasado.

b) las distinciones lingüísticas. La competencia en un dominio específico comienza con el aprendizaje de nuevas distinciones, las que se aprenden e incorporan por medio de la práctica. Al tener maestría en una nueva distinción se logra un trasfondo transparente para la cognición y la acción, convirtiéndose la conducta en automática, espontanea y natural.

2.- Nuestra visión del mundo es una función de nuestros compromisos.

Siempre tenemos algunas elecciones acerca de lo que sucede en el mundo y esas elecciones, cuando se vuelven conscientes y articuladas, se transforman en un compromiso. Específicamente.

a) Estamos constantemente generando y cumpliendo compromisos. No es posible no estar comprometido. Una vez que uno ve que hay un compromiso en el trasfondo, tiene nuevas opciones.

b) El compromiso es lo que distingue una interpretación de la realidad de otra. Cada persona puede generar al menos dos interpretaciones de la misma situación. Muchas veces no importa la respuesta correcta, ya que esta depende del observador, de la persona.

c) Los compromisos se transforman en obligaciones cuando no nos detenemos a revaluar lo que es importante para nosotros. Los compromisos deben ser regenerados constantemente o se transforman en recuerdos que pueden o no servirnos en la actualidad. La acción basada en el recuerdo es pura rutina y esconde la elección presente. Los compromisos necesitan ser renovados.

d) El principal quehacer de un manager es hacer, mantener, compartir, evocar y coordinar compromisos. El rol de un manager consiste principalmente en hablar, escuchar y actuar de maneras que aclararán, alinearán y coordinarán los compromisos dentro de complejas redes de relaciones.

3.- Las organizaciones son redes de relaciones y compromisos.

Las organizaciones se componen de relaciones (las relaciones son redes de conversaciones y acciones entre seres humanos), que intentan hacerse cargo de las necesidades de cada uno.

Lo anterior se hace por medio de la coordinación de acciones para lograr algo que no se puede lograr individualmente. Cuando se mira el trabajo de esta manera, se abre la posibilidad de cambiar nuestra situación cambiando nuestras conversaciones.

Una red de coordinación puede graficarse en el siguiente modelo, propuesto originalmente por Fernando Flores, al que llama “proceso de satisfacción de clientes”, donde existen dos actores: cliente y realizador, donde la acción comienza con un pedido u oferta, la que se negocia y se establece una promesa, donde el realizador luego ejecuta la acción prometida para concluir con la declaración de aceptación o no del cliente.

Creo que el poder de los tres principios ontológicos radica en cuestionar la idea que vivimos en un mundo fijo, establecido, inmodificable y que siempre cabe la posibilidad de mirar de otra manera con más o nuevas posibilidades en la vida, a partir de abrir conversaciones con una disposición a escuchar y dejarse impactar por otras perspectivas.

Lo anterior no es privativo del ámbito organizacional, sino que, de la vida humana misma, pero tiene una aplicación poderosa al ámbito organizacional. En función de esto propone Selman que tanto un empleado como un líder deben desarrollar algunas competencias “de contexto” que les permitan desenvolverse de manera más efectiva. Estas competencias son:

-          Vivir de acuerdo con la propia palabra. Las personas no están constituidas por sus cualidades o características, sino que por la historia y el lenguaje. Las personas se crean a sí mismas continuamente en función de sus compromisos, los que manifiestan a través de las acciones (una de las cuales es hablar) y que pueden ser modificados o cambiados por el esfuerzo intencional. Vivir entonces de acuerdo a la palabra, genera confianza y confiabilidad en los equipos y en las organizaciones.

-          Administrar las conversaciones. Tradicionalmente la comunicación se enfoca en el contenido de la conversación. Lo novedoso del enfoque es mirar el contexto de las conversaciones, hablar y escuchar desde puntos de vista diferentes. Por ello es importante distinguir varios tipos de conversaciones (para el compromiso, para las posibilidades, para la alineación, para la acción, et).

-          Hablar con compromiso. Muchas veces hablar no lleva a la acción ni genera compromiso, son meras expresiones de opiniones, evaluaciones de situaciones o preguntas. Para realizar conversaciones efectivas se requiere utilizar los actos lingüísticos básicos en las conversaciones: declarar, pedir, prometer, hacer juicios y afirmar.

-          Escuchar con compromiso. Entender que se “escucha para”, lo que implica aprender a pedir como uno quiere ser escuchado, así como para notar de qué manera uno mismo está escuchando a los demás.

-          Hacer juicios de valor. Es importante aprender a declarar juicios. Los juicios no son ni verdaderos ni falsos, sólo son válidos o inválidos, fundamentados o sin fundamentar. Aprender a declarar juicios lleva a un cambio desde el “tener la razón” hasta el aprender algo nuevo que nos permita actuar a partir de lo que se aprendió.

-          Construir relaciones. Rara vez se considera la habilidad para relacionarnos como una competencia, más bien se entiende como un rasgo de personalidad. Por ello, construir intencionadamente relaciones requiere que creamos y actuemos como si fuéramos absolutamente responsables por la calidad de la relación, lo que implica embarcarnos en conversaciones que tienen que ver con compartir compromisos, pedir disculpas, reconocer a la otra persona y prometer algo que sea valioso para el otro.

-          Reconocer y valorar. Construir y sostener relaciones implica la capacidad de reconocer y valorar a los seres humanos, no como una forma de motivación, sino que aprender a observar que está ocurriendo y reconocerlo. Este reconocimiento y valoración permite comprensión, logro, plenitud, autoexpresión.

-          Declarar y resolver quiebres. Un quiebre se define como todo aquello que una persona dice que está impidiendo la acción para cumplir con un compromiso. Identificarlos sirve entonces para detener la acción y abrir conversaciones para coordinar diferentes puntos de vista, preguntar qué es lo que falta o interfiere con las nuevas posibilidades o redireccionar la acción.

-          Enrolar en mayores posibilidades. Enrolar no se refiere a “persuadir”, “convencer”, “informar” o “vender” los méritos de alguna oferta. En la perspectiva del autor, enrolar es “mostrar” al otro una posibilidad mayor para sí mismo que se relaciona con sus compromisos y preocupaciones más profundas, conectándolas con lo que se le está ofreciendo.

-          Coordinar acciones de forma efectiva. Al ver a la organización como una red de relaciones, la coordinación de acciones efectiva involucra la administración de acciones compuestas primariamente por pedidos y promesas, considerando flexibilidad cuando hay quiebres.

 

Para Selman, desde el enfoque ontológico, mirar el liderazgo implica desafiar algunas interpretaciones básicas

Noción 1 a desafiar: la naturaleza de la realidad y de la identidad.

Todo lo que consideramos “real” es siempre y sólo una interpretación. La pregunta nunca es ¿cuál es la “realidad”? sino ¿cuáles son las interpretaciones de la realidad con la que estamos comprometidos? y si consideramos esas interpretaciones ¿con cuáles acciones estamos hoy comprometidos?

Este planteamiento es coherente con uno de los axiomas básicos de la ontología del lenguaje que es “vivimos en mundos interpretativos”, los seres humanos realizamos interpretaciones y a partir de estas interpretaciones consideramos ciertas acciones como posibles y otras no.

Noción 2 a desafiar: Se necesita una posición, autoridad o control para tener poder y hacer una diferencia.

En la historia han existido numerosos individuos como Gandhi, Luther King y otros parándose en un lugar que consideraron correcto y corriendo riesgos por aquello, dejando en los demás muchas conversaciones e interpretaciones, creando una nueva realidad basada en el compromiso y la preocupación por el bienestar de toda una sociedad y futuras generaciones.

Los actos de estas personas han sido siempre “irrazonables” en el sentido que han ido contra los deseos prevalecientes y el sentido común. Son actos de liderazgo, de seres humanos que se hacen cargo, que se hacen responsables por las situaciones con un profundo sentido de confianza por su visión y su deseo de arriesgar para hacer una diferencia.

Noción 3 a desafiar: La idea que se tiene acerca que los líderes son personas especiales con alguna capacidad innata que les permite ser líderes.

Para Selman, una idea más poderosa es que los líderes son personas comunes que declaran compromisos extraordinarios. El liderazgo no ocurre dentro del individuo sino en el contexto de las relaciones, de la coordinación de acciones y prácticas en la comunidad. El liderazgo es un fenómeno social y lingüístico, es más un producto de las personas que siguen al líder que de aquellas que son reconocidas y respetadas como tales.

Noción 4 a desafiar: El futuro no ocurre “allá afuera”, no es un “problema a ser resuelto” o una “realidad fija o establecida” que debemos esperar.

El futuro es siempre una posibilidad que se crea y cuando llega siempre será en función de nuestras acciones colectivas o individuales. Podemos sentarnos a esperar un gran líder o ver que liderazgo está faltando en nuestras circunstancias actuales, por lo que podemos participar en su creación, haciéndonos responsables por la creación de futuro.

Entonces hablemos de liderazgo desde la perspectiva ontológica.

1° Liderazgo y futuro.

El futuro no es algo que ocurra allá afuera, un problema por resolver o una realidad fija o establecida. El futuro es siempre una posibilidad que se materializa a partir de las acciones colectivas o individuales que llevamos (o dejamos de llevar) a cabo. Si no hacemos nada el futuro no es más que una prolongación del presente o el resultado de lo que otros hagan. En cambio, si hacemos algo, puede haber muchos futuros posibles. La acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente.

Para el autor, hay dos tipos de cambio en nuestra experiencia cotidiana: aquellos que hacemos que sucedan (como comenzar un negocio, crear un nuevo mercado, producir un nuevo producto) y los cambios que acontecen a nuestro alrededor en el curso del vivir diario (como cambios climáticos, cambios en la moda, etc).

El concepto ontológico de actos de habla, señalado originalmente por Flores, a partir de los trabajos de Austin y Searle propone que el lenguaje no sólo describe el mundo, sino que lo genera. Este concepto generativo es el que se encuentra detrás de la mirada del liderazgo como acto declarativo ya que cuando alguien, el líder, propone un futuro y es escuchado como posibilidad por otros hace que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían.

2° Liderazgo y Responsabilidad

Lo anterior sólo sucede cuando alguien se responsabiliza. Responsabilizarse tiene que ver con una “manera de pararse en el mundo”. Respons – habilidad dice Selman, es la habilidad para responder, de manera tal que hacemos un compromiso “que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no posible”. Responsabilidad es distinto de hacer juicios acerca de quien es el culpable de las circunstancias.

Esta responsabilidad, este “hacerse cargo”, es lo que distingue a los líderes, ya que puede ocurrir que aquello de lo que se hacen cargo no lo hayan provocado ellos o no hayan tenido ninguna relación con aquello, sin embargo, al hacerse responsables asumen que modificarlo es valioso para la comunidad o para el mundo y están dispuestos a trabajar en ello.

La responsabilidad tiene fuerte conexión con la identidad, se trata de hacer una declaración de “quien es”, en una determinada situación. La responsabilidad nos saca de la resignación, ya que, si no hay nadie responsable, no hay más que contentarse con las circunstancias que son más grandes que uno y rezar por tiempos mejores.

3° Liderazgo y Compromiso:

La responsabilidad tiene fuerte relación con el compromiso, pues quien se hace responsable entonces se compromete por realizar algunas acciones que llevan a un futuro distinto.

El compromiso es parte esencial del modelo ontológico, a tal punto que Selman en su libro le dedica un capítulo completo. De manera sucinta se puede señalar que un compromiso es una acción que realizamos en el lenguaje, la acción característica de los seres humanos (el único animal del planeta que hace compromisos), donde, conversacionalmente, se crea un futuro que antes no existía, al declarar condiciones de satisfacción que de ser cumplidas transforman la realidad.

El ser humano es el único animal que promete. Hacemos compromisos a cada rato y todo el tiempo sin darnos cuenta del poder que estos tienen en delinear nuestra efectividad y nuestra identidad. Los líderes en las organizaciones realizan compromisos en nombre personal y en nombre de la organización y muchas veces no visualizan el alcance que estos tienen. Por eso Selman insiste en la conexión crucial que tiene el liderazgo con los compromisos.

Selman hace una interesante reflexión respecto de cómo los latinos nos tomamos los compromisos, como algo que depende del estado de ánimo o como una manifestación de deseo más que de voluntad de hacer que las cosas sucedan, por lo que no es extraño que comprometerse sea un acto poco poderoso en estas latitudes.

4° Liderazgo y Acciones:

Cambiar el futuro implica realizar acciones diferentes. El futuro surge de las acciones que hemos realizado en el pasado, por ello “es obvio” que es necesario realizar acciones distintas cuando no estamos satisfechos con el presente y deseamos un futuro distinto, no la mera prolongación de lo actual.

A mi este punto me parece cada vez más valioso. Cuantas veces nos quedamos “pegados” realizando lo mismo esperando resultados distintos. Muchas veces no sabemos qué acción distinta realizar para tener resultados diferentes, por lo que es necesario probar, pedir ayuda, mirar modelos o tomarse un tiempo de reflexión para dejar de hacer lo mismo.

En mi opinión esta idea, también desafía la noción que tenemos de la perseverancia o la persistencia como valor. A veces persistir es errado, especialmente cuando hacemos una y otra vez algo que no nos lleva a ninguna parte, ya sea de manera personal u organizacional, por lo que un nuevo valor es la flexibilidad de abandonar prácticas, costumbres, acciones que, definitivamente, no nos están llevando donde queremos ir.

5° Liderazgo e Interpretaciones.

“Todos actuamos con nuestras mejores habilidades según la manera en que observamos nuestras circunstancias y estas observaciones son una función de nuestros discursos históricos, de cómo es el mundo para nosotros y lo que cada uno cree que es posible”.

Como las acciones se fundan en las interpretaciones, suele ocurrir que el futuro no cambia ya que no tenemos una interpretación distinta. Por ello, si queremos un futuro diferente, tenemos que tener interpretaciones nuevas, “fuera de la caja”, desafiando las suposiciones básicas acerca de la realidad, de la identidad, de lo que es posible.

A mi entender, la pregunta que hay que hacerle a todo líder es con qué interpretaciones está comprometido y como ellas le permiten o le dificultan cambiar sus resultados. Posiblemente, en el caso que le cueste cambiar sus resultados, está comprometido con interpretaciones poco poderosas, limitadas, anticuadas, poco útiles, inmovilizantes, etc. Además, muchas de estas interpretaciones son de naturaleza cultural por lo que además de lo anterior son invisibles, parecen el modo que el mundo es no más. Por ello hacerse consciente de las interpretaciones que un líder tiene y mirarlas solo como aquello, como interpretaciones posibles, abre una enorme gama de posibilidades.

6° Liderazgo e inspiración.

La manera de ser de un líder inspira acción al estar parados en la posibilidad que, para crear un futuro diferente, realicemos una acción distinta, que surge de una interpretación diferente. Los líderes, dice Selman, deben estar parados en esta posibilidad.

Un líder inspira acción cuando las personas que lo siguen están abiertas a ser inspiradas por el líder y a participar con el líder para crear el futuro. Por eso los mejores líderes inspiran una acción sin precedentes, que produce resultados sin precedentes, que puede ser irrazonable, valiente y más allá de las expectativas diarias.

Conclusiones:

Desde la perspectiva ontológica el liderazgo no tiene nada que ver con rasgos de personalidad, ni con posiciones de poder, ni con capacidad de hacer diagnósticos ni de identificar problemas.

El liderazgo tiene que ver con el compromiso de proponer un futuro distinto, a partir de interpretaciones nuevas, que generen posibilidades no visualizadas, que muevan a comportarse de otra manera. Y más que palabras vacías, un compromiso efectivo, un cumplir la palabra, para que lo soñado se transforme en realidad. 

Jim Selman, perspectiva ontológica del liderazgo.

Jim Selman propone una perspectiva ontológica del liderazgo y el cambio en organizaciones, basada en los trabajos de Fernando Flores, perspectiva que siempre he echado de menos en otros autores del modelo como el mismo Echeverría, al que reconozco un enorme valor al sistematizar dichos trabajos pero critico su falta de mirada organizacional que es la que dio origen al enfoque ontológico de la mano de Flores. Por esto mismo encuentro valioso el trabajo de Jim Selman que rescata, sistematiza y aplica los conceptos ontológicos al mundo organizacional.

En su libro Liderazgo presenta un compendio de los fundamentos teóricos del modelo ontológico, señalando la mirada de Heidegger al respecto. Destaca que los seres humanos nunca funcionamos con una realidad fija sino que lo hacemos dentro de un mundo que es función de nuestras experiencias pasadas, lo que nos lleva a ver el mundo en términos de interpretaciones.

Destaca las tres propuestas ontológicas, que conecta luego al fenómeno del liderazgo y al del cambio organizacional. Estas propuestas son:

1.- La conducta humana es una función de cómo vemos el mundo. Los seres humanos desarrollamos una interpretación del mundo a partir de nuestra historia personal y nuestras distinciones. Este modo de ver el mundo nos lleva a creer que ciertas cosas son posibles y otras no.

2.- Nuestra visión del mundo es una función de nuestros compromisos. Siempre tenemos algunas elecciones acerca de lo que sucede en el mundo a partir de nuestras interpretaciones y esas elecciones cuando se vuelven conscientes y articuladas se transforman en compromisos, no así cuando no nos detenemos a evaluarlas en cuyo caso, devienen en obligaciones (compromisos de los que no somos conscientes). De manera permanente estamos generando compromisos y una interpretación se distingue de otra por el compromiso que genera. El principal quehacer de un gerente es hacer, mantener, compartir, evocar y coordinar compromisos.

3.- Las organizaciones son redes de relaciones y compromisos. Las organizaciones se componen de relaciones (las relaciones son redes de conversaciones y acciones entre seres humanos), que intentan hacerse cargo de las necesidades de cada uno. Lo anterior se hace por medio de la coordinación de acciones para lograr algo que no se puede lograr individualmente. Cuando se mira el trabajo de esta manera, se abre la posibilidad de cambiar nuestra situación cambiando nuestras conversaciones.

Creo que el poder de estos tres principios ontológicos radica en cuestionar la idea que vivimos en un mundo fijo, establecido, inmodificable y que siempre cabe la posibilidad de mirar de otra manera con más o nuevas posibilidades en la vida a partir de abrir conversaciones con una disposición a escuchar y dejarse impactar por otras perspectivas.

Para Selman, desde el enfoque ontológico, mirar el liderazgo es mirar: futuro, responsabilidad, compromisos, observador – acción – resultados, lenguaje.

El futuro. El futuro no es algo que ocurra allá afuera, un problema por resolver o una realidad fija o establecida. El futuro es siempre una posibilidad que se materializa a partir de las acciones colectivas o individuales que llevamos (o dejamos de llevar) a cabo. Si no hacemos nada el futuro no es más que una prolongación del presente o el resultado de lo que otros hagan. En cambio, si hacemos algo, puede haber muchos futuros posibles. La acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente.

El concepto ontológico de actos de habla, señalado originalmente por Flores, a partir de los trabajos de Austin y Searle propone que el lenguaje no sólo describe el mundo sino que lo genera. Este concepto generativo es el que se encuentra detrás de la mirada del liderazgo como acto declarativo ya que cuando alguien, el líder, propone un futuro y es escuchado como posibilidad por otros hace que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían.

Responsabilidad: Lo anterior sólo sucede cuando alguien se responsabiliza. Responsabilizarse tiene que ver con una “manera de pararse en el mundo”. Respons – habilidad dice Selman, es la habilidad para responder, de manera tal que hacemos un compromiso “que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no posible”.

Esta responsabilidad, este “hacerse cargo”, es lo que distingue a los líderes, ya que puede ocurrir que aquello de lo que se hacen cargo no lo hayan provocado ellos o no hayan tenido ninguna relación con aquello, sin embargo al hacerse responsables asumen que modificarlo es valioso para la comunidad o para el mundo y están dispuestos a trabajar en ello.

A mí me sorprende mucha gente que, desde el locus externo, no se hace responsable ni siquiera de los compromisos adquiridos. Personas que agendan reuniones y no llegan y ni siquiera avisan. Personas que no cumplen con algo y le “echan la culpa al empedrado” como se dice en Chile. Personas que promete con sinceridad “te voy a llamar” y ello no ocurre nunca. En esta misma línea no deja de llamarme la atención como muchas personas se quejan del sistema y no hacen nada por contribuir a cambiarlo o exigen sin contribuir. El mejor ejemplo de estos días en nuestro país, la gente quejándose de la congestión de tránsito en la carretera, congestión que las mismas personas que se quejan han contribuido a generar y de la cual forma parte.

Compromiso: La responsabilidad tiene fuerte relación con el compromiso, pues quien se hace responsable entonces se compromete por realizar algunas acciones que llevan a un futuro distinto. El compromiso es parte esencial del modelo ontológico, a tal punto que Selman en su libro le dedica un capítulo completo. De manera sucinta se puede señalar que un compromiso  es una acción que realizamos en el lenguaje, la acción característica de los seres humanos (el único animal del planeta que hace compromisos), donde, conversacionalmente, se crea un futuro que antes no existía, al declarar condiciones de satisfacción  que de ser cumplidas transforman la realidad.

El ser humano es el único animal que promete. Hacemos compromisos a cada rato y todo el tiempo sin darnos cuenta del poder que estos tienen en delinear nuestra efectividad y nuestra identidad. Los líderes en las organizaciones realizan compromisos en nombre personal y en nombre de la organización y muchas veces no visualizan el alcance que estos tienen. Por eso Selman insiste en la conexión crucial que tiene el liderazgo con los compromisos.

Selman hace una interesante reflexión respecto de cómo los latinos nos tomamos los compromisos, como algo que depende del estado de ánimo o como una manifestación de deseo más que de voluntad de hacer que las cosas sucedan, por lo que no es extraño que comprometerse sea un acto poco poderoso en estas latitudes.

Acciones: Cambiar el futuro implica realizar acciones diferentes. El futuro surge de las acciones que hemos realizado en el pasado, por ello “es obvio” que es necesario realizar acciones distintas cuando no estamos satisfechos con el presente y deseamos un futuro distinto, no la mera prolongación de lo actual.

A mi este punto me parece cada vez más valioso. Cuantas veces nos quedamos “pegados” realizando lo mismo esperando resultados distintos. Muchas veces no sabemos qué acción distinta realizar para tener resultados diferentes, por lo que es necesario probar, pedir ayuda, mirar modelos o tomarse un tiempo de reflexión para dejar de hacer lo mismo. Esto que a nivel personal ya es curioso, a nivel organizacional es una práctica habitual, la empresa sabe que lo que hace no le sirve y…..sigue haciendo lo mismo.

Interpretaciones. “Todos actuamos con nuestras mejores habilidades según la manera en que observamos nuestras circunstancias y estas observaciones son una función de nuestros discursos históricos, de cómo es el mundo para nosotros y lo que cada uno cree que es posible”. Como las acciones se fundan en las interpretaciones, suele ocurrir que el futuro no cambia ya que no tenemos una interpretación distinta. Por ello, si queremos un futuro diferente, tenemos que tener interpretaciones nuevas, “fuera de la caja”, desafiando las suposiciones básicas acerca de la realidad, de la identidad, de lo que es posible.

A mi entender, desde la perspectiva del coaching la pregunta que hay que hacerle a todo líder es con qué interpretaciones está comprometido y como ellas le permiten o le dificultan cambiar sus resultados. Posiblemente, en el segundo caso, está comprometido con interpretaciones poco poderosas, limitadas, anticuadas, poco útiles, inmovilizantes, etc. Además muchas de estas interpretaciones son de naturaleza cultural por lo que además de lo anterior son invisibles, parecen el modo que el mundo es no más. Por ello hacerse consciente de las interpretaciones que un líder tiene y mirarlas solo como aquello, como interpretaciones posibles, abre una enorme gama de posibilidades.

A juicio del autor, tres interpretaciones limitan el liderazgo poderoso: la noción que se necesita una posición o poder para hacer una diferencia (de hecho está lleno de personas que corrieron el riesgo de movilizar a otros sin tener ningún poder, asumiendo las consecuencias de hacerse responsables), la idea que los líderes son personas especiales con alguna capacidad innata (de hecho es un fenómeno lingüístico y social que ocurre en un contexto de relaciones, de coordinación de acción y prácticas de una comunidad) y la idea que hay que esperar a un gran líder que llegue a ocupar el vacío (idea de liderazgo heroico, que no es así ya que todos tenemos la posibilidad de hacer algo distinto).

La conexión acción e interpretación lleva a una conclusión importante. Los líderes hacen acciones irrazonables, que salen de los esquemas habituales ya que si siguen haciendo más de lo mismo, basado en las mismas interpretaciones del statu quo, seguirá ocurriendo lo mismo, nada nuevo, ningún futuro distinto. Esto me recuerda haberle escuchado a mi amigo Marco Ortiz hablar de objetivos descalzados, de proponerse resultados impensados que al principio parecen “locos” y que luego, al cambiar el statu quo, parecen muy razonables.

Voy a trabajar en otro post, basado en Selman, para reflexionar sobre la concepción de organizaciones, de modo que el liderazgo ontológico se entienda en el marco de dicha interpretación.

Rafael Echeverría, Ontología del lenguaje.

Leí por primera vez el libro de Echeverría a sugerencia de mi amigo Marco Ortiz hace ya muchos años. Tengo que reconocer que no entendí nada, además que lo encontré un libro árido y pesado de entender. Luego de eso lo he leído numerosas veces, ahora mismo lo he estado revisando para preparar clases y cada vez encuentro conceptos de los que no me había percatado en lecturas anteriores.

Escrito por Rafael Echeverría, primera edición en castellano del año 1994, basado en los aprendizajes que hizo con Fernando Flores. De hecho en todos los inicios de capítulos dice algo así como “agradezco al doctor Flores y a BDA, propietarios de los derechos de autor de trabajos en los que se basa este segmento, por permitirme gentilmente hacer uso en este libro de largas secciones de tales trabajos”, tema no menor pues excepto en el libro escrito por Cristian Warknen Conversaciones con Rafael Echeverría donde cuenta del trabajo con Flores no le he leído jamás mención a su participación en la consultora de Flores. Hay que reconocer eso sí que Flores nunca le llamo a este modelo coaching ontológico ni ontología del lenguaje y, por lo que se, eso es un invento de Echeverría.

Tampoco cita a nadie en la bibliografía, algo común en los libros de Echeverría, lo que a mí en particular no me gusta, ya que muchas de las ideas contenidas en el libro pueden haber sido inventadas, reflexionadas, integradas por él, pero no es un invento que venga de la nada y hay reminiscencia a autores que, por honradez intelectual, convendría mencionar. Creo que un esfuerzo mínimo de cualquier profesional es indicar los autores en los que se basa su trabajo.

Alguna vez haciendo clases o en otras actividades me he encontrado con “florianos” o con “maturanianos”, quienes no le tienen cariño a Echeverría. También ha habido polémicas por los medios entre estos gurús. Yo les tengo cariño a todos ellos por el tremendo aporte que han hecho a nuestra interpretación del mundo, allá los genios con sus peleas de egos.

Dicho todo esto, ahora que lo he leído muchísimas veces, un libro lleno de ideas profundas, algunas de las cuales vale la pena mencionar. He escrito algo antes sobre el tema en (1) (2).

La importancia del lenguaje.

Ya desde pequeños los seres humanos nos caracterizamos por ir entrando a la dimensión del lenguaje e ir coloreando nuestra vida primero con ruidos, luego con balbuceos y finalmente con palabras y toda una gramática. Nos parece tan natural habitar en el lenguaje que se nos olvida que es una propiedad que nos hace tan humanos que aquellos que tienen dificultades de lenguaje o pierden el lenguaje empiezan a quedarse sin lo más humano que tenemos.

En este ámbito existen enormes desarrollos conceptuales para explicar que es el lenguaje, como surge, como se desarrolla, su conexión con el cerebro, su conexión con la vida social. Recuerdo cuando leí en la Universidad a Berger y Luckman y quedé impresionado por sus reflexiones sobre este tema.

El lenguaje genera identidad, genera coordinación de acción, es responsable del sufrimiento o la felicidad.

El lenguaje crea realidad.

Basado en los trabajos de los teóricos de los actos de habla, primero Flores y luego Echeverría, discuten acerca de cómo el lenguaje es acción y como tiene propiedades generativas. Los seres humanos hacemos algo que es hablar y hablar es una acción. Y cuando hablamos, generamos realidad, la que luego nos crea a nosotros los seres humanos, no en cuanto a nuestra anatomía pero si en cuanto a nuestra concepción misma del mundo. El lenguaje puede usarse con fines descriptivos, lo que hacemos a cada rato. Y el lenguaje puede generar mundos lo que nos acerca a las propiedades divinas: “hágase la luz y la luz se hizo”.

Existe un libro muy bonito de Jerome Brunner “la fábrica de historias” donde discute como los abogados, poetas y otros “cuentan cuentos” y con ello ayudan a delimitar la realidad en la que luego viven jueces y jurados, así como otros seres humanos. Cuanto de ello hacen los líderes, los filósofos, los profesores y cualquier persona con solo hablar.

Actos de Habla.

Ya que el lenguaje es acción el libro se detiene largo rato en caracterizar los actos de habla, acciones en el lenguaje, universales a todos los seres humanos independiente del idioma que hablen. Echeverría distingue los seis actos lingüísticos fundamentales: afirmaciones, declaraciones, juicios, peticiones, ofertas y promesas. Cada acto de habla se hace cargo de compromisos específicos.

Si bien transmito mucho en todos lados acerca de peticiones, ofertas y promesas, las responsables de la coordinación de acción, no dejan de maravillarme las declaraciones, acción lingüística que muestra en toda su potencia el poder del lenguaje, ya que primero se declara y luego aparece el mundo.

Vivimos en mundos conversacionales.

Se sigue de los actos de habla, la importancia de las conversaciones. De hecho Flores ya había señalado en su libro “inventando la empresa del siglo XXI” que se puede mirar a la organización como redes de conversaciones. Echeverría insiste en esto y formula una tipología de conversaciones: privadas y públicas; de juicios, de coordinación, de posibles acciones y de posibles conversaciones, cada una de las cuales tiene su particular composición e importancia.

Nuestras relaciones personales son las conversaciones que tenemos, no existe algo así como una relación sin conversación, a menos que sea una relación imaginaria, en cuyo caso sólo tendrá conversaciones privadas con nosotros mismos a propósito de algún otro.

Concepción interpretativa de la escucha.

Si hablar es fundamental, escuchar es más fundamental aún ya que es el que le da sentido al hablar. Propone Echeverría mirar el escuchar como oír + interpretar, el que en versiones posteriores reformula como percibir + interpretar. Oír o percibir es un fenómeno biológico dado por nuestros sistemas perceptivos, en cambio escuchar tiene que ver con interpretar, con hacerse cargo de las historias que construimos a partir de las palabras de otro, historias que tienen que ver con la acción, con las inquietudes, con lo posible, con el alma humana.

La escucha se convierte entonces en la base del coaching ontológico, ya que un coach se dedica a escuchar y a partir de lo que oye es capaz de proponer interpretaciones a su coachee que le hagan nuevo sentido, que le permitan construir nuevos significados, que le abran nuevas posibilidades en la vida.

Hacerse cargo de la escucha como práctica interpretativa nos permite entender porque muchas veces lo escuchado no tiene ninguna relación con lo dicho por la otra persona, lo que puede generar brechas, malas interpretaciones, así como nuevas posibilidades mutuas.

Papel de las emociones y estados de ánimo:

Uno de los puntos que me gusta especialmente del libro, sobre el que creo que Echeverría sigue en deuda pues no ha profundizado mucho más allá en el tema es el capítulo relativo a emociones y estados de ánimo. Las primeras relacionadas con la interpretación de un evento y cambios en la predisposición a la acción y, las segundas, como un fenómeno de trasfondo, un fenómeno conversacional, que genera también predisposiciones a la acción. Me parece poderosa la distinción paz, ambición, resentimiento, resignación.

Me parece que estas dos últimas describen muy bien el clima organizacional y al mirarlo así se abren posibilidades de intervención muy distintas de las miradas clásicas del DO centradas en variables.

Conclusión:

Ha pasado “mucha agua bajo el puente” desde la publicación el año 1994 en castellano del libro y todas sus ediciones posteriores. El mismo Rafael ha publicado varios libros posteriores donde profundiza en varias distinciones y el coaching ontológico ha ganado popularidad en nuestro medio y en el mundo. Juzgo que eso ya es muy positivo y que bueno que Rafael Echeverría haya sido parte de este camino. 

Bases del Liderazgo en Educación. Alfredo Rojas y Fernando Gaspar.

Tradicionalmente se asumía que para nombrar a un Director de Hospital había que buscar a un “buen médico” o para escoger a un Supervisor de ventas había que designar a un “buen vendedor”. En educación ha pasado lo mismo y muchas veces para escoger a un Director se ha buscado a un “buen profesor”. Si bien es cierto que buenos médicos, buenos vendedores o buenos profesores pueden ser excelente directivos, nada asegura que el ser competentes en su dominio técnico los haga competentes en la dirección de organizaciones ya que los conocimientos, habilidades o destrezas requeridas en un cargo directivo son muy diferentes.

En el ámbito educacional esto ha ido quedando cada vez más claro, pues liderar un colegio es una tarea compleja que si bien tiene que tener foco en los aprendizajes de los estudiantes involucra mucho más allá de eso al ser necesario, según los mismos autores, intervenir en la coordinación de acción, los estados de ánimo de las personas (personal del centro, alumnos, comunidad de padres y madres y adultos responsables), así como el diseño, organización y gestión de planes de diversa índole. Esto que tradicionalmente se ha llamado gestión o liderazgo, requiere otras competencias de parte de los directivos.

He estado investigando sobre este tema y he leído el libro de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar, “Bases del liderazgo en educación”, donde los autores destacan que directores y directoras son actores protagónicos de la transformación en educación, ya que sus acciones son fundamentales para el mejoramiento de los aprendizajes. Basan estas afirmaciones en numerosas investigaciones, las que recalcan lo crucial que es el liderazgo para la gestión y calidad en las escuelas.

Estoy completamente de acuerdo en lo importante que es en las organizaciones educacionales y en cualquier organización que los directivos tengan mayores competencias y sean hábiles en su rol. Esto no implica que el resto del personal no sea importante, pero, en muchas organizaciones es tal el impacto de sus directivos que se nota mucho cuando son incompetentes, llevando a que la misma organización no alcance sus resultados y a incrementar la infelicidad de quienes trabajan allí.

En el ámbito educativo (jardines infantiles, colegios, instituciones de educación superior) es más relevante aún, pues no estamos hablando de elaborar un producto o servicio cualquiera sino que estamos hablando del futuro de niños y jóvenes. Al respecto, recuerdo  que en alguno de sus libros Ernesto Gore señalaba que muchos de los problemas de las instituciones educativas no son educativos sino que son organizacionales. Si ello es así, además de desarrollar mayor competencia educativa, invertir en buenos directivos es central en cualquier colegio.

La palabra liderazgo proviene del verbo to lead, el que hace referencia a “conducir”, en su origen conducir hombres a la batalla o conducirlos a la conquista de un territorio. Por eso que el liderazgo es el arte de conducir a otros seres humanos, llevarlos a algún lado. Para los autores ese lado, más que un lugar es un tiempo, el futuro, por lo que el liderazgo debe entenderse como el “arte de conducir al futuro” y los líderes son personas competentes en dicho arte.

Es interesante este tema del futuro. Hace tiempo atrás participé de un curso con la coach Elena Espinal de diseño de futuro. Publique un post sobre esto. El futuro por definición es algo que no existe, es algo que diseñamos en el presente a partir de las acciones que realizamos, por eso el futuro también es un lugar al que queremos llegar en algún momento a partir de las acciones que realizamos.

El futuro surge de las conversaciones que llevamos a cabo los seres humanos, ya sean las conversaciones privadas que tenemos con nosotros mismos o las conversaciones públicas que desarrollamos con otros. Un buen ejemplo es cuando nos sentamos en familia y hablamos de las vacaciones. Alguien dice “vayamos a tal o cual parte” y otro dice “si es una buena idea” y la mamá señala que está de acuerdo pero tiene que evaluar cuánto cuesta y entonces el papá se acuerda de unos ahorros que tiene para dicha actividad. Se puede decir que el viaje o las vacaciones ya han comenzado, sólo al conversar de ellas. Luego se compraran pasajes, se reservará un lugar donde alojar, se conversará con conocidos si han estado en el lugar elegido, etc. Puras conversaciones.

Por eso que futuro y conversaciones se conectan de manera importante y llevan a mirar el liderazgo de otra manera, ya que el liderazgo no tiene que ver con el poder, sino que tiene que ver con el diseño y gestión de conversaciones, las que, según los autores, siguiendo a Humberto Maturana son una trenza entre lenguaje y emociones. Yo le llamo a este enfoque, modelo conversacional del liderazgo, idea que en ningún caso es mía, sino que surge de autores como el señalado Maturana, Flores, Echeverría, Olalla y muchos más.

A partir de estas ideas básicas, Rojas y Gaspar proponen una distinción entre liderazgo histórico e institucional, buscando los elementos que caracterizan a cualquier líder, para proponer un modelo de liderazgo. Cuando se habla de liderazgo histórico se habla de “hombres o mujeres que cambiaron el curso de sus sociedades conduciéndolas a un futuro diferente del que habrían tenido de no mediar su existencia”. En cambio, liderazgo organizacional o institucional, se trata de “personas que conducen organizaciones hacia el futuro, aunque sin pretender cambiar la historia de las sociedades, más bien un liderazgo específico a dichas organizaciones”

Que tienen estos liderazgos históricos, aplicados también al liderazgo institucional. A juicio de los autores, cuatro rasgos:

(1)   Conexión genuina con el dolor o frustración de una comunidad.

(2)   La elaboración de una interpretación que explica y da sentido a esos sentimientos negativos, que le hace sentido a esa comunidad.

(3)   Ofrecen, abren o traen ante los ojos de la comunidad un mundo futuro en el que el dolor y la frustración serán superados. Esta oferta de “mundo” trae aquí y ahora  un estado emocional que mueve, que impulsa a la acción.

(4)   Ofrecen para el presente, no el mundo al que llegarán, son que algo diferente (sacrificio, esfuerzo, entrega) pero que vale la pena (ya que le da sentido a la vida).

Ofrecen muchos ejemplos de liderazgo según estas premisas, considerando a Gandhi o al mismo Hitler, ya que construir una interpretación poderosa que de cuenta del dolor o sufrimiento de una comunidad y que la movilice emocionalmente para avanzar hacia un futuro distinto es lo característico del liderazgo.

A partir de estas ideas reflexionan respecto del lenguaje y las emociones. Llevado al ámbito de la educación, como directivos escolares, preocupados del aprendizaje de los niños, declaran que esto es central, que es crítico trabajar para que ello ocurra y como coordinan la acción para que ello suceda. Como de algún modo replican lo dicho en los párrafos anteriores: conexión con el dolor o frustración, elaboración de una interpretación, oferta de un mundo posible, oferta de trabajo.

Basado en las distinciones de la ontología del lenguaje, describen de manera detallada el modelo aplicado al liderazgo, explicando las distinciones lingüísticas (declaraciones, juicios, afirmaciones, peticiones, ofertas y promesas), así como la distinción entre emociones y estados de ánimo, señalando que los líderes son diestros en observar conversaciones y a partir de ello trabajar para que la escuela produzca cambios.

La principal observación que tengo respecto de trabajos como este es que no diferencia dirección de liderazgo, asumiendo que o son lo mismo líderes que directivos o asumiendo que por el sólo hecho de ser directivo se tiene liderazgo. Estoy más de acuerdo con Peter Senge, cuando habla de liderazgo en su libro La Danza del cambio  diciendo que “en el mundo de las organizaciones se suele entender que líder es sinónimo de altos directivos, lo que implica dos problemas: (1) los que no están en una posición de alta dirección no son líderes y (2) nos deja sin una definición de liderazgo, pues si es una posición en la jerarquía, no hay una definición independiente de liderazgo”.

De más está decir que directivo no es igual a líder. Pues hay directivos que no son líderes y líderes que no son directivos. El liderazgo no tiene que ver con un nombramiento o una posición en la estructura sino que con la autoridad que otros nos dan otros para conducirlos. Creo que esta distinción no es trivial pues cuando se busca educar o entrenar a directivos debiéramos hablar más de habilidades directivas más que de liderazgo.

No obstante esta observación, en la que soy muy repetitivo de los distintos modelos de liderazgo, me gusta mucho mirar el liderazgo como un fenómeno conversacional y utilizar la ontología del lenguaje para mirar los fenómenos organizacionales.

Aquí un link al libro