Las cuatro disciplinas de la ejecución por Chris McChesney y Sean Covey

Tuve un jefe que decía, a propósito de la estrategia algo así como “te pago un peso por el diseño y un millón por la ejecución” y vaya que tenía razón, cuántas personas y organizaciones dedican tremendos recursos a diseñar estrategias sofisticadas, pero o no pasan a ejecutarlas y quedan como bonitos manuales reflexivos o no dedican los mismos recursos a llevarla a cabo y la estrategia brillante falla por una implementación defectuosa.

Este es el foco del libro de Sean Covey y varios autores más, no cómo diseñar una estrategia organizacional, sino que una vez que esta ha sido pensada cómo llevarla a cabo o como ellos dicen a partir de sus propias experiencias profesionales “cómo pasar del qué al cómo”.

A mi me parece que es un buen “modelo mental” respecto de como organizar el trabajo una vez que se ha pensado respecto de que se quiere hacer. Pues, así como la crítica respecto de mucho diseño y poca ejecución es válida, también es válida la crítica opuesta, mucha ejecución y poco diseño, es necesario reflexionar dónde se está y dónde se quiere ir y cuáles son los caminos estratégicos posibles, no se trata solo de un activismo sin propósito claro.

Para comenzar, los autores hacen una distinción valiosa, cualquier estrategia cabe en dos categorías: las que requieren el “poder de la firma” y las que requieren “lograr un cambio de conducta”. ¿Qué significa esto?

-          Poder de la firma: Estas estrategias son aquellas que se ejecutan cuando se orden o cuando se autoriza a que se lleve a cabo. Se pueden aplicar si se tienen recursos o autoridad. Puede requerir planificación, consenso, audacia, inteligencia, pero uno puede estar seguro que al final se lograrán.

-          Cambio de conducta: Son estrategias en las que no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significa hacer que las personas cambien (a veces mucha cantidad de personas) para hacer algo de manera diferente.

Hecha esta distinción, los autores se preguntan porque entonces las cosas no se ejecutan como se debieran. Dejando de lado, la confusión entre las dos estrategias señaladas anteriormente, concluyen que el principal “enemigo” de la ejecución es el trabajo diario, lo que llaman el torbellino.

¿Qué es el torbellino? Es la enorme cantidad de energía necesaria sólo para hacer que la organización funcione en el día a día. Esto impide tener la concentración requerida para hacer que un equipo avance. Es clara la diferencia entre el torbellino y la acción estratégica, pero en el día a día ambos compiten por tiempo, energía, recursos y atención y claramente suele ganar el torbellino por sobre lo estratégico, lo urgente se come a lo importante. A propósito, escribí un post en este blog sobre gestión del tiempo, importante y urgente.

El torbellino no es malo, mantiene viva a la empresa y no hay que ignorarlo, de hecho, si se tratan los asuntos del torbellino con displicencia puede terminar quebrando la empresa. Pero, también hay que considerar que si se ignora lo importante pro preocuparse solo de lo urgente nunca habrá progreso. Está claro que el reto es ejecutar las metas importantes sin dejar de lado lo urgente.

Como resumen del desafío dicen los autores “Primero, Si usted busca lograr resultados significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio de conducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma sólo funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio de conducta, estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, invicto en muchas organizaciones”.

Hecho este análisis proponen las “cuatro disciplinas de la ejecución” para facilitar el manejo del torbellino, ejecutando una estrategia crítica dentro del torbellino.

A continuación, un esquema de las cuatro disciplinas: 

En el libro aborda cada disciplina en un capítulo dedicado especialmente a ella, como resumen se puede plantear que:

Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante. Esta disciplina significa ir en contra de concentrarse en muchas cosas, sino que poner foco, concentrarse en menos para lograr más. Para ello se debe seleccionar una o dos de las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en muchos aspectos. Esta “meta crucialmente importante” (MCI). Concentrarse en una o dos metas importantes permite distinguir lo que es prioritario y qué es torbellino.

Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción. Esta disciplina se basa en el principio de la “palanca” ya que no todas las acciones tienen igual efecto en los resultados, es necesario identificar las que pueden ejercer mayor impacto para alcanzar la meta escogida. Las medidas de predicción son aquellas que se centran en acciones con impacto, que permiten mejorar las medidas históricas. Una buena medida de predicción tiene dos características: puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella.

Disciplina 3: Crear un tablero de resultados convincente. Esta disciplina consiste en llevar un marcador diseñado para que los jugadores vean determinar al instante si “van ganando o perdiendo”. Esta disciplina se basa en algo tan sencillo como que los seres humanos juegan distinto cuando se lleva un marcador.

Disciplina 4: Establecer una cadencia de rendición de cuentas. Se trata de “rendir cuentas” de manera regular, realizando reuniones regulares entre todo equipo que tiene una meta crucialmente importante. Deben llevarse las reuniones una vez a la semana y no durar más de 20 o 30 minutos. El objetivo es rendirse cuentas unos a otros respecto a los resultados obtenidos pese al torbellino. Esta práctica crea compromisos entre los miembros del equipo, generando un plan de ejecución semanal, adaptándose a los cambios que experimenta la organización.

Creo que la intuición de los autores es bastante certera. Hay muchos lugares donde no se sostienen conversaciones estratégicas y se hace lo que “se ha hecho siempre”, hay otros donde si tiene lugar algún nivel de conversación estratégica más o menos profunda, pero luego no se “implementa”, no se pasa a la acción y estas conversaciones quedan como sueños o ideas bonitas.  

A partir de las ideas de los autores considero que hay dos ideas fuerza necesarias de destacar, la primera es la noción de foco y la segunda, la de compromiso.

En relación al foco, es necesario siempre priorizar, definir lo que es importante y lo que es accesorio y por supuesto que no todo puede ser prioritario ya que, si todo lo es, significa entonces que nada lo es. Esta es una competencia central en la labor gerencial y muchas veces parte del trabajo de coaches y consultores pasa por preguntar por las prioridades, para declararlas explícitamente.

En relación al compromiso, recuerdo una conversación que tuve hace algunos meses atrás en una Universidad donde una académica me decía que era feo “cobrar los compromisos”, a propósito que en las reuniones se tomaban acuerdos explícitos y luego muchas personas no los cumplías. Ella interpretaba, según me decía a qué era feo, ya que las personas se podían incomodar o se podían sentir pasadas a llevar si se cobraban en público los compromisos adquiridos.

Frente a esta anécdota, yo estaría de acuerdo que puede ser incómodo preguntar en las reuniones si las personas han cumplido sus promesas, pero el hacer compromisos y cumplirlos es lo que precisamente hace avanzar a los equipos. Por eso que entiendo que lo que proponen los autores es precisamente acordar una meta a cumplir, definir las acciones claves predictivas y llevarlas a cabo, monitorear con regularidad el cumplimiento y “dar cuenta”. En relación a este tema recomiendo leer un post donde se comenta el trabajo de Luis Sota y la gestión de promesas.

Se trata de un modelo simple, fácil de aprender y de gran potencial para su implementación en las organizaciones.

Jim Selman, perspectiva ontológica del liderazgo.

Jim Selman propone una perspectiva ontológica del liderazgo y el cambio en organizaciones, basada en los trabajos de Fernando Flores, perspectiva que siempre he echado de menos en otros autores del modelo como el mismo Echeverría, al que reconozco un enorme valor al sistematizar dichos trabajos pero critico su falta de mirada organizacional que es la que dio origen al enfoque ontológico de la mano de Flores. Por esto mismo encuentro valioso el trabajo de Jim Selman que rescata, sistematiza y aplica los conceptos ontológicos al mundo organizacional.

En su libro Liderazgo presenta un compendio de los fundamentos teóricos del modelo ontológico, señalando la mirada de Heidegger al respecto. Destaca que los seres humanos nunca funcionamos con una realidad fija sino que lo hacemos dentro de un mundo que es función de nuestras experiencias pasadas, lo que nos lleva a ver el mundo en términos de interpretaciones.

Destaca las tres propuestas ontológicas, que conecta luego al fenómeno del liderazgo y al del cambio organizacional. Estas propuestas son:

1.- La conducta humana es una función de cómo vemos el mundo. Los seres humanos desarrollamos una interpretación del mundo a partir de nuestra historia personal y nuestras distinciones. Este modo de ver el mundo nos lleva a creer que ciertas cosas son posibles y otras no.

2.- Nuestra visión del mundo es una función de nuestros compromisos. Siempre tenemos algunas elecciones acerca de lo que sucede en el mundo a partir de nuestras interpretaciones y esas elecciones cuando se vuelven conscientes y articuladas se transforman en compromisos, no así cuando no nos detenemos a evaluarlas en cuyo caso, devienen en obligaciones (compromisos de los que no somos conscientes). De manera permanente estamos generando compromisos y una interpretación se distingue de otra por el compromiso que genera. El principal quehacer de un gerente es hacer, mantener, compartir, evocar y coordinar compromisos.

3.- Las organizaciones son redes de relaciones y compromisos. Las organizaciones se componen de relaciones (las relaciones son redes de conversaciones y acciones entre seres humanos), que intentan hacerse cargo de las necesidades de cada uno. Lo anterior se hace por medio de la coordinación de acciones para lograr algo que no se puede lograr individualmente. Cuando se mira el trabajo de esta manera, se abre la posibilidad de cambiar nuestra situación cambiando nuestras conversaciones.

Creo que el poder de estos tres principios ontológicos radica en cuestionar la idea que vivimos en un mundo fijo, establecido, inmodificable y que siempre cabe la posibilidad de mirar de otra manera con más o nuevas posibilidades en la vida a partir de abrir conversaciones con una disposición a escuchar y dejarse impactar por otras perspectivas.

Para Selman, desde el enfoque ontológico, mirar el liderazgo es mirar: futuro, responsabilidad, compromisos, observador – acción – resultados, lenguaje.

El futuro. El futuro no es algo que ocurra allá afuera, un problema por resolver o una realidad fija o establecida. El futuro es siempre una posibilidad que se materializa a partir de las acciones colectivas o individuales que llevamos (o dejamos de llevar) a cabo. Si no hacemos nada el futuro no es más que una prolongación del presente o el resultado de lo que otros hagan. En cambio, si hacemos algo, puede haber muchos futuros posibles. La acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente.

El concepto ontológico de actos de habla, señalado originalmente por Flores, a partir de los trabajos de Austin y Searle propone que el lenguaje no sólo describe el mundo sino que lo genera. Este concepto generativo es el que se encuentra detrás de la mirada del liderazgo como acto declarativo ya que cuando alguien, el líder, propone un futuro y es escuchado como posibilidad por otros hace que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían.

Responsabilidad: Lo anterior sólo sucede cuando alguien se responsabiliza. Responsabilizarse tiene que ver con una “manera de pararse en el mundo”. Respons – habilidad dice Selman, es la habilidad para responder, de manera tal que hacemos un compromiso “que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no posible”.

Esta responsabilidad, este “hacerse cargo”, es lo que distingue a los líderes, ya que puede ocurrir que aquello de lo que se hacen cargo no lo hayan provocado ellos o no hayan tenido ninguna relación con aquello, sin embargo al hacerse responsables asumen que modificarlo es valioso para la comunidad o para el mundo y están dispuestos a trabajar en ello.

A mí me sorprende mucha gente que, desde el locus externo, no se hace responsable ni siquiera de los compromisos adquiridos. Personas que agendan reuniones y no llegan y ni siquiera avisan. Personas que no cumplen con algo y le “echan la culpa al empedrado” como se dice en Chile. Personas que promete con sinceridad “te voy a llamar” y ello no ocurre nunca. En esta misma línea no deja de llamarme la atención como muchas personas se quejan del sistema y no hacen nada por contribuir a cambiarlo o exigen sin contribuir. El mejor ejemplo de estos días en nuestro país, la gente quejándose de la congestión de tránsito en la carretera, congestión que las mismas personas que se quejan han contribuido a generar y de la cual forma parte.

Compromiso: La responsabilidad tiene fuerte relación con el compromiso, pues quien se hace responsable entonces se compromete por realizar algunas acciones que llevan a un futuro distinto. El compromiso es parte esencial del modelo ontológico, a tal punto que Selman en su libro le dedica un capítulo completo. De manera sucinta se puede señalar que un compromiso  es una acción que realizamos en el lenguaje, la acción característica de los seres humanos (el único animal del planeta que hace compromisos), donde, conversacionalmente, se crea un futuro que antes no existía, al declarar condiciones de satisfacción  que de ser cumplidas transforman la realidad.

El ser humano es el único animal que promete. Hacemos compromisos a cada rato y todo el tiempo sin darnos cuenta del poder que estos tienen en delinear nuestra efectividad y nuestra identidad. Los líderes en las organizaciones realizan compromisos en nombre personal y en nombre de la organización y muchas veces no visualizan el alcance que estos tienen. Por eso Selman insiste en la conexión crucial que tiene el liderazgo con los compromisos.

Selman hace una interesante reflexión respecto de cómo los latinos nos tomamos los compromisos, como algo que depende del estado de ánimo o como una manifestación de deseo más que de voluntad de hacer que las cosas sucedan, por lo que no es extraño que comprometerse sea un acto poco poderoso en estas latitudes.

Acciones: Cambiar el futuro implica realizar acciones diferentes. El futuro surge de las acciones que hemos realizado en el pasado, por ello “es obvio” que es necesario realizar acciones distintas cuando no estamos satisfechos con el presente y deseamos un futuro distinto, no la mera prolongación de lo actual.

A mi este punto me parece cada vez más valioso. Cuantas veces nos quedamos “pegados” realizando lo mismo esperando resultados distintos. Muchas veces no sabemos qué acción distinta realizar para tener resultados diferentes, por lo que es necesario probar, pedir ayuda, mirar modelos o tomarse un tiempo de reflexión para dejar de hacer lo mismo. Esto que a nivel personal ya es curioso, a nivel organizacional es una práctica habitual, la empresa sabe que lo que hace no le sirve y…..sigue haciendo lo mismo.

Interpretaciones. “Todos actuamos con nuestras mejores habilidades según la manera en que observamos nuestras circunstancias y estas observaciones son una función de nuestros discursos históricos, de cómo es el mundo para nosotros y lo que cada uno cree que es posible”. Como las acciones se fundan en las interpretaciones, suele ocurrir que el futuro no cambia ya que no tenemos una interpretación distinta. Por ello, si queremos un futuro diferente, tenemos que tener interpretaciones nuevas, “fuera de la caja”, desafiando las suposiciones básicas acerca de la realidad, de la identidad, de lo que es posible.

A mi entender, desde la perspectiva del coaching la pregunta que hay que hacerle a todo líder es con qué interpretaciones está comprometido y como ellas le permiten o le dificultan cambiar sus resultados. Posiblemente, en el segundo caso, está comprometido con interpretaciones poco poderosas, limitadas, anticuadas, poco útiles, inmovilizantes, etc. Además muchas de estas interpretaciones son de naturaleza cultural por lo que además de lo anterior son invisibles, parecen el modo que el mundo es no más. Por ello hacerse consciente de las interpretaciones que un líder tiene y mirarlas solo como aquello, como interpretaciones posibles, abre una enorme gama de posibilidades.

A juicio del autor, tres interpretaciones limitan el liderazgo poderoso: la noción que se necesita una posición o poder para hacer una diferencia (de hecho está lleno de personas que corrieron el riesgo de movilizar a otros sin tener ningún poder, asumiendo las consecuencias de hacerse responsables), la idea que los líderes son personas especiales con alguna capacidad innata (de hecho es un fenómeno lingüístico y social que ocurre en un contexto de relaciones, de coordinación de acción y prácticas de una comunidad) y la idea que hay que esperar a un gran líder que llegue a ocupar el vacío (idea de liderazgo heroico, que no es así ya que todos tenemos la posibilidad de hacer algo distinto).

La conexión acción e interpretación lleva a una conclusión importante. Los líderes hacen acciones irrazonables, que salen de los esquemas habituales ya que si siguen haciendo más de lo mismo, basado en las mismas interpretaciones del statu quo, seguirá ocurriendo lo mismo, nada nuevo, ningún futuro distinto. Esto me recuerda haberle escuchado a mi amigo Marco Ortiz hablar de objetivos descalzados, de proponerse resultados impensados que al principio parecen “locos” y que luego, al cambiar el statu quo, parecen muy razonables.

Voy a trabajar en otro post, basado en Selman, para reflexionar sobre la concepción de organizaciones, de modo que el liderazgo ontológico se entienda en el marco de dicha interpretación.

Expectativas y promesas

Hace un tiempo atrás fui a una charla realizada por un coach y la pregunta inicial que realizó a los participantes de la actividad fue con qué expectativas venían a dicha jornada, las personas se explayaron sobre lo que esperaban de la charla durante largo rato. Me gustó mucho lo que dijo al concluir la ronda de comentarios, ya que dijo algo así como, bueno, lo más probable es que muchas de esas expectativas no las pueda cumplir pues son vuestras, pero, qué bueno que me las dijeron porque al menos algunas de ellas las vamos a poder negociar y transformar en compromisos de mi parte.

Es interesante este tema de las expectativas pues vivimos con ellas permanentemente ya que por el sólo hecho de vivir en el lenguaje y sostener conversaciones con nosotros mismos y con otras personas nos anticipamos a lo que puede ocurrir y, en función de aquello, llegamos a muchas interacciones esperando que ocurran ciertas cosas

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Muchas veces eso que esperamos que ocurra, sucede y por lo tanto se “satisfacen las expectativas”. Muchas veces incluso ocurre algo mejor que lo que esperábamos por lo que nos sentimos especialmente satisfechos. Sin embargo, en otras ocasiones lo que sucede no se parece en nada a lo que esperábamos y entonces nos sentimos defraudados, frustrados e insatisfechos. Aprender a manejar ese sentimiento de frustración e insatisfacción es fundamental para lograr mejores resultados y cuidar las relaciones en las que nos desenvolvemos.

En relación a lo anterior, me pasa como profesor con mis estudiantes en los cursos que realizo. En muchas ocasiones, sobre todo cuando trabajo con gente que no me conoce previamente o que no tiene noticias mías, que llegan con pocas expectativas, se van muy contentas con mi curso pues cualquier cosa que haga la juzgan muy buena. El problema es cuando me conocen o vienen con muchas expectativas, pues haga lo que haga parece que no es suficiente. El problema no es mi desempeño, son las expectativas de aquellos con quienes trabajo.

Por estos días me he acordado mucho de esta situación ya que expectativas y compromisos son de naturaleza bien diferente, lo que cada uno espera es lo que cada uno espera, en función de su historia, sus experiencias previas, las conversaciones de las que ha formado parte y muchas veces, quien está al otro lado, no tiene idea de dichas expectativas por lo que mal puede hacerse cargo de ellas.

Entonces, aprender a gestionar las expectativas propias y las expectativas de otros es una competencia muy importante ya que bien administradas pueden generar satisfacción mutua, pero, mal gestionadas, puede ser fuente de malestar y malos entendidos que generan costos importantes en las relaciones.

Considero especialmente complejo esperar que otra persona adivine expectativas que nunca le hemos comunicado, sintiendo además el derecho a criticarla o quejarnos de esa otra persona si es incapaz de adivinar lo que queremos.

Otro tema que me parece especialmente difícil es considerar que la otra persona debe cumplir mis expectativas sólo porque las tengo, como si aquello me diera el derecho automático a esperar su cumplimiento y, además, en vez de hacer alguna autocrítica respecto de cómo pido, culpar al otro por su ineptitud o incompetencia o mala intención en no querer satisfacer mis expectativas. Si a esto le sumamos lo indicado en el párrafo anterior, tenemos una gran fuente de insatisfacción y malestar. Adivinanzas de expectativas + derecho a ser satisfecho automático.

Creo que hay dos movimientos importantes que hacer entonces en las relaciones humanas para hacerse cargo de este importante tema. El primer movimiento es aprender a hablar, decir lo que uno espera, señalar la expectativa que tiene, pedirle al otro de manera clara lo que queremos, lo que puede permitir que la otra parte diga, si, puedo comprometer eso o derechamente diga, no, imposible cumplirlo. Lo que suelo enseñar es “si, no, negociemos”.

El segundo movimiento es abrir conversaciones para preguntar por expectativas y hacer ofertas que se puedan hacer cargo de ellas, ofertas que pueden ser respondidos de nuevo con “si, no, negociemos”. Esta es una buena habilidad a desarrollar, preguntarle a un interlocutor, que necesita, que le inqiueta, que le preocupa y, sobre esa información, poder proponerle algunas acciones que se hagan cargo de dichas necesidades.

Me gusta la distinción que propone el coaching ontológico entre reclamos y quejas. La primera es la apelación al incumplimiento de un compromiso válidamente acordado, que puede dar origen a una disculpa, a una reparación o incluso a una buena explicación o, a darnos cuenta que lo que una de las partes interpretó era una promesa la segunda nunca lo entendió igual, permitiendo aclarar malos entendidos. En el caso de la segunda, la apelación a una expectativa que nunca hemos dicho ni negociado para transformarla en una promesa. Las quejas perturban las relaciones humanas e intoxican el espacio emocional sobre todo, cuando la persona  objeto de la queja no recibe información del otro acerca de su expectativa para poder cumplirla.

En este tema nadie está libre de culpas, tener expectativas, esperar que se cumplan, sentir frustración si ello no ocurre es algo que nos sucede cotidianamente. Aprender a comunicarlas, a transformarlas en peticiones concretas, celebrar cuando se cumplen y aceptar la posibilidad que se niegue su cumplimiento o, al menos se negocie es un aprendizaje fundamental en la vida, que nos puede abrir grandes posibilidades en todos los ámbitos de la vida.