Buena estrategia – Mala estrategia por Richard Rumelt

 

¡Qué manera de aprender sobre estrategia con este libro!.

Tal vez algunos ejemplos sean algo antiguos, si, pero tiene muchas ideas que me han gustado y que me ayudan a comprender un tema en el que no tengo formación sistemática y que muchos consultores y coaches ejecutivos, que trabajamos con organizaciones y gerentes tenemos muchísima ignorancia y, bueno, algunos que espero no sea mi caso, además de ignorancia – tienen arrogancia, de creer que le pueden decir a una empresa o a un gerente lo que tiene que hacer, sin conocer la industria,  el mercado, la competencia, ni  las características internas de la organización.

La primera idea que quisiera destacar es que hoy todo se califica de “estratégico” en las empresas como si el solo hecho de ponerle ese apellido, al marketing, a las reuniones, a la tecnología, o a lo que sea, lo transformara de por sí en algo crítico, crucial, importante. Por supuesto que cuando todo es estratégico, nada lo es.

Otra idea en la misma línea es que se hace “planificación estratégica” con plantillas, lo que uno ve típicamente en algunas empresas, que la misión, que la visión, que los valores, que el análisis FODA, que los objetivos, que las metas y que las acciones. Este tipo de trabajo tiene muchos problemas, como que se hace para cumplir y que además de palabras vacuas no sirve para nada, en el sentido de orientar la acción de una organización. Pero queda bonito publicado en la muralla de la empresa o queda bonito en un manual que se guarda en estantes, disponible para que quien quiera revisarlo lo haga.

Ah, y se me quedaba en el tintero, una estrategia no tiene porque ser complicada de redactar ni un gran galimatías de palabras extrañas que nadie entiende, basta con que sea simple, fácil de entender y guíe la acción. De hecho, cuando el autor explica lo que para él es una mala estrategia habla de “palabrerías”, “fracasos a la hora de enfrentar retos”, “confusión de objetivos con estrategias” y de “malos objetivos”. Bueno, cuánta palabrería bonita hay en muchas declaraciones de estrategia que no dicen absolutamente nada, pero que manera de sonar bonitas.

Para mí, el liderazgo tiene completa relación con la estrategia. Los líderes no son ni adivinos ni sabelotodos, pero tienen que tener alguna noción acerca de para donde va la organización y que acciones llevarán a cabo para llevarla hasta allá. No es fácil gestionar una organización con muchísimas amenazas del mundo y con tensiones internas entre grupos o stakeholders, pero más difícil es si no se sabe para donde se va. Como dice el gato en Alicia, “si no sabes para donde vas cualquier camino te sirve”.

Por supuesto que estamos en un mundo VICA, líquido, dinámico, impredecible, lleno de cambios, pero aunque así sea, un líder tiene que, en mi opinión, tener alguna noción – interpretación de donde se encuentra parado y para donde quiere ir. De seguro parte de la sabiduría es construir una interpretación acerca de que cambia y cómo cambia y, por otro lado, que no cambia, que se mantiene constante.

Cuando se habla de estrategia, para el autor, se habla de como aprovechar oportunidades, destinando toda la fuerza a las oportunidades más prometedoras o, dicho de otra forma, a generar – llevar a cabo -proteger ventajas tales como escala, alcances, efectos de red, reputación, patentes, marcas y muchas más. Pero no basta con esto, también es necesario que la estrategia sea coherente en el diseño y que se hagan cambios de perspectiva sutiles. Esta ultima idea es muy potente, a veces la estrategia consiste precisamente en ver las cosas de otra manera, en hacer una nueva interpretación de la situación que nadie había hecho antes, lo que cambia las reglas del juego.

¿No es esto lo que pretende el coaching?, que cuando una persona, un equipo o una organización se encuentran atascados revisen sus modelos mentales, sus paradigmas, sus creencias, en busca de nuevas maneras de mirar – interpretar el mundo. Creo que es aquí donde podemos hacer un gran aporte estratégico con nuestros clientes, ayudándoles a revisar sus miradas para efectos de elaborar una visión que le sirva.

A propósito, cuenta el autor una anécdota que me pareció muy ad hoc para el punto que acabo de exponer. Cuenta que en una cena el gran industrial Carnegie le preguntó a Taylor (si, el mismo Taylor de la administración científica) si le podía dar una idea que nadie le hubiera dado y que le enviaría 10 mil dólares si así lo hacía. Taylor le dijo algo aparentemente tan simple como que le recomendaría hacer una lista de las 10 cosas más importantes que puede hacer y que luego empezara a hace la número 1. Por supuesto que la recomendación es simple y obvia, pero ese es el punto, lo importante no es la lista, es el proceso mental que dispara, ¿cuánto nos ocurre que el torbellino (para usar un término que propone Sean Covey en las 4 disciplinas de la ejecución), o las urgencias de la vida diaria nos alejan de pensar lo que es importante y por lo tanto terminamos enfocados en puras cuestiones menores, olvidando lo central?.

Para el autor, una estrategia tiene tres elementos fundamentales: un diagnóstico, una política rectora y acciones coherentes. Estas tres partes tienen que tener una conexión lógica.

Me gustó la primera parte, la parte del diagnóstico. Se trata de una hipótesis, de una interpretación, que contesta a la pregunta, ¿qué está pasando aquí? Por supuesto que en un mundo complejo no estamos hablando de la verdad, ni de una respuesta exacta, sino que estamos hablando de una simplificación útil que sirve para poder comprender cuales son los desafíos que se enfrentan. A mi entender para mucha gente que se arroja rápidamente a la acción esta parte de la estrategia puede parecerle innecesaria y eso puede ser un error grave. Como decía Kurt Lewin, “nada más práctico que una buena teoría”

En relación a la política rectora, se trata de los enfoques que se adoptan para hacer frente o superar los obstáculos que se han identificado en el diagnóstico. Por lo que yo le entiendo esto define políticas, grandes líneas de acción.

Y, respecto de las acciones coherentes, hablamos de conductas concretas y específicas que se llevarán a cabo para concretar la política rectora. Las acciones no son al azar, sino que surgen de los dos elementos anteriores. Para la gente reflexiva que hace grandes interpretaciones esta parte también le puede parecer innecesaria, pero para cambiar los resultados hay que pasar a la acción, no basta con hacer un buen diagnóstico.

El libro está lleno de ejemplos para todos los puntos que propone, algunas historias re entretenidas como la historia del café que cuenta en alguno de los capítulos o la historia de nvidia, de los cables transatlánticos y muchas más.

Así que ahora trabajaré en mi propia estrategia, cuáles son las diez cosas importantes en mi vida profesional, ¿cuál es la primera?

Las cuatro disciplinas de la ejecución por Chris McChesney y Sean Covey

Tuve un jefe que decía, a propósito de la estrategia algo así como “te pago un peso por el diseño y un millón por la ejecución” y vaya que tenía razón, cuántas personas y organizaciones dedican tremendos recursos a diseñar estrategias sofisticadas, pero o no pasan a ejecutarlas y quedan como bonitos manuales reflexivos o no dedican los mismos recursos a llevarla a cabo y la estrategia brillante falla por una implementación defectuosa.

Este es el foco del libro de Sean Covey y varios autores más, no cómo diseñar una estrategia organizacional, sino que una vez que esta ha sido pensada cómo llevarla a cabo o como ellos dicen a partir de sus propias experiencias profesionales “cómo pasar del qué al cómo”.

A mi me parece que es un buen “modelo mental” respecto de como organizar el trabajo una vez que se ha pensado respecto de que se quiere hacer. Pues, así como la crítica respecto de mucho diseño y poca ejecución es válida, también es válida la crítica opuesta, mucha ejecución y poco diseño, es necesario reflexionar dónde se está y dónde se quiere ir y cuáles son los caminos estratégicos posibles, no se trata solo de un activismo sin propósito claro.

Para comenzar, los autores hacen una distinción valiosa, cualquier estrategia cabe en dos categorías: las que requieren el “poder de la firma” y las que requieren “lograr un cambio de conducta”. ¿Qué significa esto?

-          Poder de la firma: Estas estrategias son aquellas que se ejecutan cuando se orden o cuando se autoriza a que se lleve a cabo. Se pueden aplicar si se tienen recursos o autoridad. Puede requerir planificación, consenso, audacia, inteligencia, pero uno puede estar seguro que al final se lograrán.

-          Cambio de conducta: Son estrategias en las que no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significa hacer que las personas cambien (a veces mucha cantidad de personas) para hacer algo de manera diferente.

Hecha esta distinción, los autores se preguntan porque entonces las cosas no se ejecutan como se debieran. Dejando de lado, la confusión entre las dos estrategias señaladas anteriormente, concluyen que el principal “enemigo” de la ejecución es el trabajo diario, lo que llaman el torbellino.

¿Qué es el torbellino? Es la enorme cantidad de energía necesaria sólo para hacer que la organización funcione en el día a día. Esto impide tener la concentración requerida para hacer que un equipo avance. Es clara la diferencia entre el torbellino y la acción estratégica, pero en el día a día ambos compiten por tiempo, energía, recursos y atención y claramente suele ganar el torbellino por sobre lo estratégico, lo urgente se come a lo importante. A propósito, escribí un post en este blog sobre gestión del tiempo, importante y urgente.

El torbellino no es malo, mantiene viva a la empresa y no hay que ignorarlo, de hecho, si se tratan los asuntos del torbellino con displicencia puede terminar quebrando la empresa. Pero, también hay que considerar que si se ignora lo importante pro preocuparse solo de lo urgente nunca habrá progreso. Está claro que el reto es ejecutar las metas importantes sin dejar de lado lo urgente.

Como resumen del desafío dicen los autores “Primero, Si usted busca lograr resultados significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio de conducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma sólo funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio de conducta, estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, invicto en muchas organizaciones”.

Hecho este análisis proponen las “cuatro disciplinas de la ejecución” para facilitar el manejo del torbellino, ejecutando una estrategia crítica dentro del torbellino.

A continuación, un esquema de las cuatro disciplinas: 

En el libro aborda cada disciplina en un capítulo dedicado especialmente a ella, como resumen se puede plantear que:

Disciplina 1: Enfocarse en lo crucialmente importante. Esta disciplina significa ir en contra de concentrarse en muchas cosas, sino que poner foco, concentrarse en menos para lograr más. Para ello se debe seleccionar una o dos de las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en muchos aspectos. Esta “meta crucialmente importante” (MCI). Concentrarse en una o dos metas importantes permite distinguir lo que es prioritario y qué es torbellino.

Disciplina 2: Actuar sobre las medidas de predicción. Esta disciplina se basa en el principio de la “palanca” ya que no todas las acciones tienen igual efecto en los resultados, es necesario identificar las que pueden ejercer mayor impacto para alcanzar la meta escogida. Las medidas de predicción son aquellas que se centran en acciones con impacto, que permiten mejorar las medidas históricas. Una buena medida de predicción tiene dos características: puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella.

Disciplina 3: Crear un tablero de resultados convincente. Esta disciplina consiste en llevar un marcador diseñado para que los jugadores vean determinar al instante si “van ganando o perdiendo”. Esta disciplina se basa en algo tan sencillo como que los seres humanos juegan distinto cuando se lleva un marcador.

Disciplina 4: Establecer una cadencia de rendición de cuentas. Se trata de “rendir cuentas” de manera regular, realizando reuniones regulares entre todo equipo que tiene una meta crucialmente importante. Deben llevarse las reuniones una vez a la semana y no durar más de 20 o 30 minutos. El objetivo es rendirse cuentas unos a otros respecto a los resultados obtenidos pese al torbellino. Esta práctica crea compromisos entre los miembros del equipo, generando un plan de ejecución semanal, adaptándose a los cambios que experimenta la organización.

Creo que la intuición de los autores es bastante certera. Hay muchos lugares donde no se sostienen conversaciones estratégicas y se hace lo que “se ha hecho siempre”, hay otros donde si tiene lugar algún nivel de conversación estratégica más o menos profunda, pero luego no se “implementa”, no se pasa a la acción y estas conversaciones quedan como sueños o ideas bonitas.  

A partir de las ideas de los autores considero que hay dos ideas fuerza necesarias de destacar, la primera es la noción de foco y la segunda, la de compromiso.

En relación al foco, es necesario siempre priorizar, definir lo que es importante y lo que es accesorio y por supuesto que no todo puede ser prioritario ya que, si todo lo es, significa entonces que nada lo es. Esta es una competencia central en la labor gerencial y muchas veces parte del trabajo de coaches y consultores pasa por preguntar por las prioridades, para declararlas explícitamente.

En relación al compromiso, recuerdo una conversación que tuve hace algunos meses atrás en una Universidad donde una académica me decía que era feo “cobrar los compromisos”, a propósito que en las reuniones se tomaban acuerdos explícitos y luego muchas personas no los cumplías. Ella interpretaba, según me decía a qué era feo, ya que las personas se podían incomodar o se podían sentir pasadas a llevar si se cobraban en público los compromisos adquiridos.

Frente a esta anécdota, yo estaría de acuerdo que puede ser incómodo preguntar en las reuniones si las personas han cumplido sus promesas, pero el hacer compromisos y cumplirlos es lo que precisamente hace avanzar a los equipos. Por eso que entiendo que lo que proponen los autores es precisamente acordar una meta a cumplir, definir las acciones claves predictivas y llevarlas a cabo, monitorear con regularidad el cumplimiento y “dar cuenta”. En relación a este tema recomiendo leer un post donde se comenta el trabajo de Luis Sota y la gestión de promesas.

Se trata de un modelo simple, fácil de aprender y de gran potencial para su implementación en las organizaciones.

Por qué fracasan los ejecutivos brillantes por Sydney Finkelstein

 

Un poco antiguo, ya que se trata de un libro del año 2003, aunque no pierde vigencia por la temática que trata y las reflexiones que propone en torno al éxito y al fracaso de los ejecutivos y las organizaciones. He presentado en este blog el trabajo de Sydney Finkelstein a propósito de los “superjefes”.

¿Por qué fracasan los ejecutivos brillantes?, no puede tener una respuesta simple y sin embargo resulta de la mayor relevancia discutir esta pregunta, tanto con ánimo explicativo de buscar razones de éxito o fracaso, así como de ánimo prospectivo para generar aprendizaje y procurar no “tropezar dos veces con la misma piedra”.

El libro se divide en tres partes: grandes errores corporativos, causas del fracaso y lecciones.

En la primera parte analizan grandes errores corporativos en áreas tales como como creación de nuevas empresas, cambio e innovación, fusiones y adquisiciones y presión competitiva. Para ello analizan muchas empresas tales como (voy a mencionar las más conocidas por mí) Enron, Iridium, Samsung Motors, Webvan, Motorola, Wang, la Enciclopedia británica y otras más. A mi se me ocurre que se podría revisar con sus reflexiones el caso de Kodak, el caso de Blockbuster o blackberry, tan significativos también.

(el caso blackberry se analiza en “piénsalo otra vez” de Adam Grant)

En la segunda parte discuten las causas del fracaso. Para Finkelstein muchas veces se proponen explicaciones simples como que los ejecutivos de verdad eran estúpidos, que no podían saber lo que venía, que no fueran capaces de llevar un plan, que no se esforzaron lo suficiente, que carecieron de liderazgo o que no contaron con los recursos necesarios. Para él todas estas son malas explicaciones y para cada una de ellas argumentan en contra. Por ejemplo que sean estúpidos, en general se trata de gente inteligente, que ha demostrado dicha inteligencia creando innovaciones, siguiendo una carrera exitosa. Otro argumento que rebate es que no se esforzaran lo suficiente, al contrario en general los ejecutivos dedicaron horas y priorizaron mucho su trabajo, a costa incluso de sus vidas personales.

En su opinión, es necesario tomar en cuenta las causas esenciales de los fracasos comerciales respondiendo a ciertas preguntas como:  (1) una vez que un negocio ha dado un paso en falso, ¿por qué los líderes suelen empeorar el problema en vez de arreglarlo?, (2) por qué los líderes que fueron exitosos toda su vida comienzan a fracasar?, (3) ¿por qué los líderes hacen a veces cosas totalmente irracionales?, (4) por qué ignoran las evidencias de que los planes implementados no están funcionando?, (5) por qué las organizaciones caen en la misma trampa una y otra vez, (6) por qué las ayudas son rechazadas precisamente cuando más se necesitan, (7) ¿cómo pueden hacer las juntas directivas para ver lo que está pasando’ y ¿qué pueden hacer los líderes de antemano para evitar errores corporativos?.

Entonces ¿por qué fracasan los ejecutivos? Según su investigación los fracasos se deben a cuatro patrones destructivos de comportamiento. Estos patrones de comportamiento se apoderan de la empresa mucho antes del descalabro definitivo, por lo que este no es más que una consecuencia de la aparición de dichos patrones.

Estos patrones son:

1 Una mentalidad errada, que desdibuja la percepción de la realidad. Al ejecutivo le cuesta ver los límites lógicos y naturales de un proyecto que parece correcto, así pues se termina concentrando en un único principio o modelo dejando de lado los demás, tratando de llevar a cabo una estrategia imposible o adoptando un criterio de validez errado. Esto lleva a que crean tener el “secreto del éxito”, una respuesta mágica o un santo grial que los lleva a centrar su atención en un principio o modelo a expensas de todo los demás.

(como ejemplos el autor señala el caso de GM que consideraba que la respuesta mágica era la automatización para lo que invirtió fortunas que subieron de manera exponencial sus costos o en el caso de la burbuja de internet, de ser el primer en llegar):

2 Actitudes ilusorias que sostienen esa realidad falaz. Por supuesto que la realidad puede ser muy diferente de la que tienen los ejecutivos y es importante contar con información que permita ir en contra de esa imagen que han construido. Muchas veces se construye una cultura organizacional con un espíritu de equipo muy agresivo, donde la visión es inamovible, los empleados son absolutamente leales a la marca y no aceptan que los clientes les den sugerencias o la fuerza de ventas no acepta respuestas negativas. Dado todo ello, los gerentes mantienen (aparentemente) todo funcionando de maravillas y tomando en cuenta solo los criterios internos de validación.

El problema con este tipo de actitudes es que impide ver las malas interpretaciones y es necesario contrabalancear el excesivo espíritu de equipo, observar los errores de la competencia para no cometer los mismos, promover el desarrollo de nuevas ideas y prácticas, escuchar a los clientes, recompensar a los empleados que encuentran problemas en los procedimientos.

Para el autor uno de los indicadores importantes tiene que ver con los errores. Cómo los ejecutivos reconocen sus errores, cómo se alejan del perfeccionismo, cómo aprenden de los errores, como se concentran más en evitar y controlar los errores que en contar con un departamento de relaciones públicas cercano a la planificación y toma de decisiones.

3 El deterioro de los sistemas de comunicación desarrollados para manejar información que puede ser urgente.

Fundamentalmente se trata que la empresa sea permeable a información importante para tomar decisiones fundadas sobre su estrategia, especialmente la que apunta sobre la posibilidad de un desastre de grandes proporciones.

Los problemas tienen que ver entonces con la percepción de muchos empleados que por más que informan nada sucede o que no saben hacia donde encaminarla. También puede ocurrir que la información llega donde quien tiene que actuar, pero este no cuenta con atribuciones para hacer algo ya que el sistema es rígido y jerárquico. Si todo esto llega a solucionar muchas veces el problema es que quien tiene la información y necesita enviarla hacia quienes toman las decisiones puede tener incentivos para no hacerlo, incentivos perversos basados en desconfianza, en operación en silos o conflictos de intereses.

4 Cualidades de liderazgo que impiden corregir el rumbo.

Este fue el punto que más me interesó del trabajo de Finkelstein, quien en esta explicación del fracaso se concentra en algunas cualidades personales de los líderes que hacen que el fracaso sea avasallador, al destruir mucho valor. Por eso propone los siete hábitos de la gente que fracasa estruendosamente.

Hábito 1: Consideran que ellas y sus empresas dominan el entorno y que no están allí sencillamente para responder a los desarrollos de dicho entorno.

Hábito 2: Se identifican tanto con la compañía que no hay una separación clara entre sus intereses personales y los intereses de la empresa.

Hábito 3: Parecería como si tuvieran todas las respuestas y suelen deslumbrar a la gente con la velocidad y la contundencia con la cual manejan los problemas.

Hábito 4: Eliminan despiadadamente a quien quieran que no los apoye totalmente.

Hábito 5: Son voceros consumados de la compañía obsesionados con la imagen de la misma por ello dedican la mayor parte de sus esfuerzos a manejar y desarrollar la imagen de la empresa.

Hábito 6: Subestiman los obstáculos de consideración por lo que tratan los obstáculos difíciles y amedrentadores como si fueran impedimentos transitorios que basta con eliminar o vencer.

Hábito 7: Se aferran obstinadamente a lo que funciono en el pasad por lo que nunca dudan en volver sobre estrategias y tácticas con las cuales alcanzaron originalmente el éxito personal y de sus empresas.

Por supuesto que me gustaría explayarme sobre cada uno de los hábitos que Finkelstein destaca, pero creo que todos ellos describen una personalidad creativa, avasalladora, dominante, inflexible, perfeccionista. Todos estos rasgos pueden ser muy “luminosos” en ciertos contextos y muy “oscuros” cuando se desbandan y se descarrillan, por lo que el tema no necesariamente podría ser la personalidad de los ejecutivos sino que la ausencia de mecanismos de control, de resguardo, de equilibrio organizacional.

Creo que a esto se refiere en la tercera parte del libro cuando habla de las lecciones. El futuro es imposible de predecir y no hay “vacuna contra el fracaso ni alarmas de humo que suene a tiempo para salvar a una empresa”, pero hay indicios, señales criticas que un inversionista, miembros de la junta directiva o empleado debiera mirar para ver si la empresa se encamina bien o hacia el desastre.

Algunos de estos indicios son:

1 Complejidad innecesaria.

2 Exceso de velocidad.

3 Director ejecutivo desquiciado.

4 Demasiada exageración.

5 Cuestión de carácter en el Director ejecutivo y otros miembros de la alta gerencia que no inspiran confianza.

Hay cosas complejas por supuesto, pero cuando se complejiza algo simple de manera poco clara puede ser un indicio de algo sospechoso. Igual cosa pasa con el exceso de velocidad que más bien refleja “desbocamiento” o “que está fuera de control” más que cualquier otra cosa.

Bueno, para que seguir. Una de las variables críticas para el éxito de un emprendimiento es la personalidad y el comportamiento de sus ejecutivos principales. No es la única variable ya que la naturaleza creativa de su propuesta de valor, la tecnología, la comercialización, la estrategia, el personal, el capital y muchas otras variables son relevantes. Pero, y esto es lo importante, el liderazgo de los ejecutivos principales media en todas estas variables y contar con ejecutivos creativos, colaborativos y responsables es central para el éxito de una organización.

Sólo los paranoides sobreviven (por Andrew S. Grove)

 

Escrito en primera persona por el CEO de Intel el año 1988, cuando muchas de las cosas que hoy nos resultan familiares como celulares, internet, banda ancha y muchísimas más no eran parte de panorama. Sin embargo, me parece fresco, ágil y sincero, ya que habla en primera persona de las dificultades vividas en su cargo, reflexionando acerca de desafíos estratégicos y aprendizajes.

En el capítulo 1 habla de una crisis vivida por Intel cuando ofrecieron al mercado los microprocesadores pentium y tuvieron algunas dificultades con su desempeño. A partir de esta crisis alude a cuatro conceptos importantes que me gustaría exponer y luego comentar: fuerzas que afectan a una empresa, noción de inflexión estratégica, ruidos y señales y por qué a los ejecutivos les cuesta tanto hacer frente a la inflexión estratégica.

1 Fuerzas que afectan a una empresa:

Un ejecutivo debe analizar permanentemente las fuerzas que determinan el bienestar de la empresa. Estas fuerzas son:

Fundamentalmente se refiere a las fuerzas propuestas por Porter (poder, vigor y competencia de: competidores actuales, competidores potenciales, clientes, proveedores, potenciales sustitutos y complementadores). Los complementadores son otras empresas, a las que los clientes compran productos complementarios. Los productos de una empresa funcionan mejor, y a veces solo así funcionan con otro producto de otra empresa.

(La imagen es del libro de Grove y viene con un error, ya que repite dos veces competidores existentes, falta proveedores)

2 Concepto de inflexión estratégica:

Con este concepto se refiere a la posibilidad que, en el marco anterior de fuerzas competitivas, puede ocurrir un cambio en la forma en que se comporta cierto elemento, el que adquiere una magnitud mayor que lo que la empresa está acostumbrada a soportar, tornándose todo impredecible. Se pasa de un viento a un tifón. A este cambio lo llama, un cambio 10X, queriendo decir que la fuerza ha llegado a ser 10 veces mayor de lo que era antes. Este concepto lo expresa en el esquema:

Estos cambios son enormes, en la empresa pasan cosas que no pasaron nunca antes. Nada es igual, la empresa no responde como antes. Luego, un punto de inflexión  estratégico se produce allí donde el antiguo cuadro estratégico desaparece para dar lugar a uno nuevo. El equilibrio de fuerzas se desplaza desde una “vieja estructura” y desde las antiguas maneras de hacer negocios y competir a formas nuevas.

Es difícil saber cuándo ocurre el punto de inflexión pero se reconoce por etapas. Al principio se tiene la perturbadora sensación de que algo es diferente, las cosas no funcionan como antes (con clientes, con proveedores, etc). Luego hay una creciente disonancia entre lo que la compañía cree estar haciendo y lo que realmente pasa en las entrañas mismas de la organización (algún nivel de caos). Finalmente, surge un nuevo marco de trabajo, una nueva serie de datos, un nuevo conjunto de acciones. Este proceso puede durar un año o una década.

3 Ruidos y señales

Una organización enfrenta permanentemente situaciones de cambio. ¿Cómo saber cuándo se está frente a un punto de inflexión?. A veces el evento que señala un punto con estas características es muy claro. Otras veces ello no es así y muchas veces los puntos de inflexión estratégica se aproximan “de manera felina”. Y muchas veces no se los ve hasta que se pueden contemplar los hechos retrospectivamente.

Su recomendación es hacerse siempre la pregunta frente a cualquier evento que ocurra. ¿Esto es un ruido o una señal?

Además recomienda escuchar a las “casandras”. Una casandra es alguien que está en el nivel medio del management, están en la línea de fuego de la empresa, interactúan con los clientes, conocen a los proveedores, están en contacto con los competidores. Pasan tiempo “afuera”, a diferencia de los altos ejecutivos “parapetados en sus oficinas más o menos fortificadas”. No hay que discutir con las casandras, hay que escucharlas, enterarse de lo que saben. Hablar con ellas es una inversión para informarse sobre lo que sucede en la distante periferia de la empresa.

Una vez que se han identificado señales, Grove recomienda debates amplios e intensivos. Dice “mientras más complejas son las cuestiones que debemos encarar, más niveles de management deben estar involucrados, porque los managers de distintos estratos aportan puntos de vista completamente diferentes”. El debate puede incluir a personas externas a la empresa: clientes y socios que tienen diferentes áreas de conocimiento y pericia y con intereses diferentes. Estos debates requieren tiempo y energía intelectual, así como intuición y coraje. En su opinión también requieren hacerse con “miedo”, en el sentido de tener miedo que cambien las reglas del juego y quedarse fuera para “controlar las pantallas de radar”.

4 ¿Por qué cuesta tanto?

Todo lo relatado anteriormente me parece impecable desde una perspectiva estratégica. Analizar el entorno, darse cuenta de las señales de una inflexión que lo cambia todo y luego actuar.

Esta es la mejor parte del trabajo de Andrew Grove, ya que con altura de miras y con su experiencia habla de porqué a los ejecutivos le cuesta tanto darse cuenta de las señales, no caer en la negación y actuar de un modo que cambia el curso de los acontecimientos.

Y su respuesta sale del análisis estratégico y se concentra en “el mundo emocional”. Se trata según él de cómo reaccionan las personas emocionalmente ante las crisis. Dice “los hombres de negocios también seres humanos, tienen emociones y muchas de sus emociones están absolutamente ligadas a la identidad y al bienestar de su empresa”.

Por ello no es raro que algunas de las principales conductas de los ejecutivos de una empresa que enfrenta un shock, un punto de inflexión estratégico, más que comportarse como un analizador racional de datos que realiza un análisis objetivo de la situaciones es que les ocurre “negación” y “escapismo”, basados en los trabajos de Kubler Ross.

Otra idea interesante  señalado por Grove, es que los CEOs llegan al lugar en que están porque son buenos en lo que hacen. Han aprendido a dirigir basándose en sus mejores cualidades. Por ello siguen aplicando los mismos movimientos estratégicos que les sirvieron en su carrera. Esta es la “inercia del éxito”, algo sumamente peligroso y que refuerza la negación, ya que, cómo el mundo ha cambiado, esas destrezas y cualidades ya no sirven, aunque el CEO se aferre a ellas.

Finalmente otra situación importante es la dificultad para admitir, ante nosotros mismos, consciente o inconscientemente la magnitud del problema con el que estamos luchando. Aunque el CEO empieza a adaptarse a veces demasiado lento, otras veces demasiado tarde, le cuesta describir con palabras claras cual es el desafío al que se enfrenta. Esto genera “disonancia estratégica”, es decir, dicen una cosa y hacen otra mientras se encuentran en medio de la lucha por el punto de inflexión estratégica. Por ello generar debates en el equipo ejecutivo, exponer la estrategia y luego recibir preguntas ayuda a ver esta disonancia y articular mejor la estrategia frente a los desafíos.

Creo que en este punto es donde se hace necesaria la humildad de aceptar que por muy encumbrado que esté cualquiera en la jerarquía organizacional puede no saber qué ocurre y, además no saberlo ya que todos quienes lo rodean construyen una burbuja para no dar malas noticias. Esto me hace pensar también en la importancia de construir equipos colaborativos, el alto ejecutivo no puede trabajar solo, tiene que trabajar con un equipo de confianza donde decir las cosas, con sinceridad y altura de miras sea valorado, aunque ello implica diferencias de opinión.

Complejidad e Incertidumbre. Marcelo Manucci, la estrategia de los cuatro círculos

 

Escribo este post en pleno verano chileno, en la ciudad de La Serena, donde habitualmente llegan miles de personas a disfrutar de nuestras playas y de los encantos del valle de Elqui. Igual ha llegado gente, menos de lo habitual, ya que nos encontramos en medio de una pandemia planetaria por coronavirus. Pienso que si dos veranos atrás nos hubiésemos tomado un café para conversar acerca del futuro, a nadie se le habría ocurrido esta posibilidad, un cisne negro como dice Nassim Nicolas Taleb. Un mundo complejo e incierto que la pandemia no ha hecho más que hacer evidente para sacarnos de nuestra fantasía del control y de predictibilidad. A propósito de ello escribí un post donde relaciono liderazgo e incertidumbre hace ya algunos meses.

Este es el tema central del libro de Marcelo Manucci, quien propone interesantes y valiosas distinciones sobre estos temas para luego aplicarlas a la estrategia organizacional, alejándose de perspectivas mecánicas, deterministas y objetivas. El libro tiene muchas distinciones y reflexiones pero me centraré en 5 conceptos: la mirada, la apuesta, complejidad, incertidumbre y la noción de tiempo y estrategia.

Toda estrategia comienza con una mirada, con una interpretación de la situación, la mirada es la base de la estrategia. Dice “La mirada recoge, ordena, interpreta y prioriza los datos, los conceptos y los sucesos que luego, se transformarán en proyectos, programas y acciones”.

Me gustó este concepto de “mirada”. Todo comienza con una cierta interpretación individual y colectiva de la situación y, a partir de esta interpretación, se derivan las acciones consecuentes. La interpretación no necesariamente es individual ni consciente, muchas veces vivimos con interpretaciones colectivas propias de la familia, la profesión, el país del que formamos parte y, además estas interpretaciones pueden resultar difíciles de articular lingüísticamente. Por ello creo que un bonito trabajo estratégico es sacar a la vista esas interpretaciones, discutirlas, analizarlas y juzgar su pertinencia.

La misma pandemia es un buen ejemplo, ya que así, por ejemplo, quienes interpretan que es una maldición divina tienen que ir a rezar y hacer sacrificios para que la divinidad les perdone por las faltas cometidas o quienes interpretan que es solo un virus nuevo para el que no tenemos anticuerpos buscarán la respuesta en la creación de una vacuna que acelere la producción de anticuerpos. O, como otros, interpretarán que este es un invento de los gobiernos del mundo para acallar a los ciudadanos y quitarles sus derechos y, por lo tanto se manifestarán y rebelarán contra las restricciones impuestas.

A partir de la “mirada”, las organizaciones hacen una “apuesta”. La organización apuesta a que su “propuesta” (de productos, servicios o proyectos) será valorada y aceptada por los sectores de la comunidad o el mercado a los cuales está dirigida. No hay certeza ni garantías de permanencia en el tiempo de ninguna estrategia. Dice Marcelo “la mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia incertidumbre que generan su implementación y su desarrollo en el devenir de los acontecimientos”.

Me parece también muy pertinente la reflexión del autor. El futuro no es predecible, siempre puede ser distinto de lo que proyectamos y por lo tanto estratégicamente las organizaciones hacen apuestas, toman decisiones en el hoy, pensando en el escenario que su mirada les indica, pero siempre puede ocurrir lo impensado y ser mejor o peor de lo proyectado o al menos distinto. Dicho de otra manera, la incertidumbre puede ser fuente de oportunidades o de crisis para las organizaciones y, por cierto para cada persona en particular también. Estos temas nos llevan a mirar de otra manera los conceptos de anticipación, planeación, control y gestión organizacional.

Luego de estas reflexiones el meollo del trabajo, la diferencia entre complejidad e incertidumbre.

La complejidad dice el autor, tiene que ver con el modo de relación de los elementos que componen una estructura, con la dinámica interna de un sistema, con el desarrollo de nuevas formas y patrones de comportamiento a partir de la interrelación de las partes. Cualquier variación mínima entre sus elementos puede modificar, de forma imprevisible, las interrelaciones y, por lo tanto el comportamiento del sistema. Toda la naturaleza está compuesta de sistemas complejos, desde una célula, hasta el cerebro, un organismo, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una economía de mercado, entre otros. Es distinto complejo de complicado. Un sistema complicado puede tener muchas partes minúsculas pero las conexiones son simples y predeterminadas lo cual deriva en comportamientos predecibles. Un sistema complicado no tiene muchos estados posibles.

A partir del concepto de complejidad se pueden derivar varias reflexiones. Creo que la más importante es la noción de control. Los sistemas complejos no son controlables, a lo más se puede buscar comprender sus patrones de interacción y, por lo tanto, realizar pequeñas acciones que los puedan afectar, sin tener nunca la certeza que esa acción vaya a provocar linealmente el efecto deseado. Como decía Peter Senge en su libro La Quinta disciplina, usar palancas para generar cambios.

En este sentido, las organizaciones son complejas, sistemas llenos de variables con múltiples relaciones entre ellas. Por eso quienes queremos aprender de gestión, de consultoría o de coaching tenemos que renunciar a la idea del control lineal y pensar más bien en probabilidad, si hago esto puede que ocurra este otro, si muevo esta palanca puede pasar, probablemente, esto otro, pero nunca de manera mecánica.

Además, en los tiempos que vivimos la complejidad de los sistemas sociales, económicos, políticos no hace más que aumentar, dada la globalización propia de nuestra época y el cambio tecnológico que vivimos por lo que pueden ocurrir estados o eventos de los sistemas completamente nuevos.

La incertidumbre no tiene que ver con el contexto, tiene que ver con la percepción que tiene todo observador sobre un contexto dinámico por naturaleza. El contexto es complejo, no incierto. Dice el autor “la incertidumbre se sitúa en el límite del horizonte de su mirada y define una posición en la cual la predicción de resultados de largo plazo es escasa. Cuando las organizaciones diseñan estrategias, la complejidad del entorno será más o menos incierta en función del margen de predicción que establezca el horizonte de su mirada. Por lo tanto, la gestión de la incertidumbre tiene que ver con la gestión del observador ante dicho horizonte”.

La incertidumbre está relacionada con la mirada de la realidad, la que es finita por dos razones. La primera es que es imposible contar con toda la información disponible para tomar decisiones y, en segundo lugar, desde la concepción de los sucesos emergentes, hay información que al momento de decidir todavía no existe y que surgirá según como se desarrollen e interactúen las variables de un acontecimiento. Dice Marcelo “la mirada de la realidad es finita porque, de aquello que existe, no podemos conocer todo, y de aquello que no existe, tampoco pueden preverse con certeza sus elementos al momento de planificar o diseñar una estrategia”.

Las organizaciones actúan en el mundo, cuentan con un espacio de acción. Esta acción transforma la dinámica de los sistemas y hace surgir nuevos sucesos, patrones y procesos. Por ello el autor hace algunas reflexiones respecto de donde se sitúan las organizaciones para actuar en el mundo y con ello generar una estrategia de acción. Este situarse en el mundo se relaciona con lo que el autor llama la “realidad corporativa”, entendida como una construcción que emerge de la dinámica organizacional y transforma la complejidad del medio ambiente en horizonte predictivo. Para ello, la organización tiene que distinguir devenir de futuro y construir este último, o sea, tener una estrategia.

El devenir está relacionado con la secuencia de los acontecimientos de la realidad. Es el día a día, el calendario, la rutina. El futuro es una construcción, está en la estructura cognitiva, en los paradigmas, en los cuales la organización traza un mapa para operar sobre la dinámica de la realidad. Existe un espacio entre el devenir y el futuro donde la estrategia se inserta como puente.

El futuro no es una proyección del devenir, es una construcción. La estrategia posibilita atender el devenir del día a día desde una mirada de futuro. Dice Marcelo “el desafío de toda estrategia  corporativa es desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez, materializar el futuro de la organización, desarrollar la visión y los objetivos corporativos

Me parece entonces que de estas ideas resulta muy relevante en las organizaciones pararse desde el concepto que el mundo es complejo, que siempre tendremos incertidumbre en la predicción que hagamos de los estados posibles de los sistemas y que es necesario aprender a “abuenarse” con ambas y desarrollar flexibilidad para cambiar supuestos, ideas y paradigmas constantemente.  Esto no significa en ningún caso resignación, sino que mirar la estrategia organizacional como una apuesta que hace la organización al mundo, ofreciendo sus proyectos de futuro y realizando las correcciones y los cambios necesarios para materializarlos o cambiarlos.

Manual del Estratega (los cinco estilos de hacer estrategia) Rafael Martínez.

Lo he disfrutado y he aprendido mucho. Con un estilo ágil, dinámico e irreverente expone Rafael Martínez las principales ideas de estrategia y muestra cinco estilos definidos de aproximarse a esta práctica. Es un tema que me gusta e interesa mucho ya que veo la necesidad crítica que tanto los profesionales como las organizaciones cuenten con una estrategia, ya que como decía el gato en Alicia, “A quien no sabe para dónde va cualquier camino le sirve”

Vivimos en un mundo con un rápido ritmo de cambio lo que lleva a muchos a pensar que el comportamiento sólo debiera ser reactivo ya que el entorno cambia tan rápido que para qué tener una estrategia. El autor sostiene que, dados esos cambios, mayor razón para actuar con estrategia, moverse con anticipación, adaptarse o cambiar el mundo, aprender a jugar distinto mientras el resto se queda bloqueado por los cambios.

Es muy posible en mi opinión que hoy en día sea más necesario que nunca el pensamiento estratégico, realizar ejercicios periódicos y dinámicos de interpretación del mundo a fin de formular y reformular las metas organizacionales y las acciones a realizar más que efectuar procesos de planificación estratégica lineales, lentos, largos y además poco prácticos.

¿Qué es la estrategia? No es una pregunta fácil de contestar ya que no hay una definición consensuada, es una palabra que se usa muy ligeramente y además las empresas son discretas acerca de sus estrategias por lo que no es fácil precisar a qué se refiere el término. No obstante, propone Rafael la estrategia incluye “ideas destinadas a provocar que la organización alcance sus objetivos, poniendo en orden la asignación de recursos y la secuencia de actividades”, tiene que ser compartida en el seno de la empresa y  traducirse en políticas, decisiones y acciones, no quedarse guardada en un cajón.

Las organizaciones tienen estrategia. ¿Para qué?, para alcanzar sus metas. Para el autor una organización es “un sistema que ensambla recursos y esfuerzos humanos para lograr unos fines comunes”. Las organizaciones pueden tener muchas metas, pero las más básicas son: sobrevivir y vencer. Sobrevivir tiene que ver con la gestión, la eficiencia y la capacidad de cambiar. En cambio ganar está relacionado con la competencia, la eficacia y la influencia.

Como las organizaciones se mueven en un mundo de incertidumbre, la estrategia resulta crucial ya que permite pensar mejor que otros. Esto da origen a tres actitudes estratégicas ante la incertidumbre y el cambio: anticipación, cambio y acción. Veamos las tres:

Anticipación: “hombre prevenido vale por dos”. La anticipación se refiere entonces a la capacidad puente entre el conocimiento del entorno y la complejidad interna. Preguntas: ¿Qué va a pasar?, ¿Cómo aprovecharlo o prevenirlo?, ¿Qué podemos esperar de las tendencias del entorno?, ¿Qué respuestas preparan nuestros competidores?, ¿Cuáles son las principales incertidumbres?, ¿Qué escenarios futuros son razonables a largo plazo?, etc.

Adaptación: Viene de gestionar la complejidad propia con los que estados que un ser puede presentar. Cuanto más complejo un ser más posibilidades de actuación. Preguntas: ¿Cómo debería ser nuestro negocio?, ¿Qué defensas y ventajas tengo?, ¿Qué hacer para aumentarlas?, ¿Cuál es la realidad sobre nuestro desempeño y nuestras capacidades?, ¿Qué reglas definen como trabajamos?, ¿Cuál es nuestro plan para transformarnos?, etc.

Acción: Se refiere a la intervención sobre el entorno en el que el sujeto pretende sobrevivir. Se puede modificar la incertidumbre a partir de las acciones del sujeto. Preguntas: ¿Qué podemos hacer?, ¿Cómo queremos que sea el mundo?, ¿Cuándo colaborar y cuando competir?, ¿Hasta dónde llega nuestra influencia?, ¿Cuáles son nuestros puntos de control sobre el entorno?, ¿Qué posibilidades creativas nos ofrece la tecnología?, etc.

Me parece muy bonita la distinción anticipación, adaptación y acción. Estoy seguro que los seres humanos y las organizaciones utilizan las tres, en distintos momentos o frente a distintos escenarios. Creo que cualquier profesional debiera también ser capaz de pensar en esos términos, sobre todo hoy que el mundo cambia tan rápido y que las profesiones no son lo mismo que eran hace 10 20 o 30 años atrás.

A partir de estas distinciones el autor propone las cinco mentes del estratega. La estrategia siempre implicará compromisos, ya que pocos pueden ser excelentes en anticipación, adaptación y cambio durante mucho tiempo. Ello da lugar a los cinco estilos de estrategia empresarial.

Estratega 1: Tienen conciencia de su identidad, una teoría sobre las reglas del juego de los mercados y unos ambiciosos objetivos. Se orientan a la acción. Pero se equivocan y no hacen todos los deberes previos para enfrentar el entorno. Tiene tantas ganas de vencer que incluso lo llevan a poner en riesgo su supervivencia.

Estratega 2: Es un solucionador ya que está enfocado en resolver problemas de adaptación basándose en observaciones propias y empíricas. Sabe bien lo que lo hace diferente al resto y qué puede ofrecer al mundo, pero no trata de cambiarlo. Normalmente no puede dedicarse en exclusiva a la estrategia, puede ser el fundador de una empresa.

Estratega 3: Es el estratega profesional. Son planificadores y tienden a responder antes que nada a las preguntas relacionadas con la anticipación. Su proceso arranca con una visión de futuro. Es efectivo en entornos predecibles. Su estrategia es típica de empresas consolidadas de cierta escala con crecimientos regulares y contenidos. Es propio de empresas con especialistas funcionales y el estratega es un especialista “experto en estrategia”.

Estratega 4: Es el estratega darwinista que tiende a responder a las preguntas que tienen que ver con adaptación, desde donde parte siempre su análisis. En su modo “supervivencia” es un estratega agresivo en su rápida adaptación al entorno, “motosierra en mano, reduce costos sin miramientos y hacen primar la reactividad con arriesgadas medidas cortoplacistas”. En su versión “hagamos nuestra propia selva”, parte de los mecanismos de supervivencia de las especies, lleva a un replanteamiento de los procesos de automejora e innovación, valora el concepto de mercado interno meritocrático.

Estratega 5: Es el estratega del cambio. Trabaja con la idea que hay que aprender siempre y en convertir su organización en una organización que aprende. Es un estratega que habita en entornos muy fluidos y con una demanda difícil de predecir, pero en los que la innovación puede cambiarlo todo. Con un criterio de futuro” este estrategia puede aspirar a diseñar su propio entorno de negocio”, lo que requiere capacidades peculiares, acción decidida y oportuna y la cooperación interesada de otros. Cultiva la visión sistémica que incluye las estrategias de otros agentes y que le permite propiciar resultados.

Creo que quienes hemos estudiado estrategia de manera sistemática en escuelas de administración o en programas de MBA o incluso como DO hemos sido formados en el modelo 3, para un mundo que surge de la visión y que de manera lineal genera modelos y enfoques para un mundo previsible y ordenado. Ese mundo está cambiando, la ocurrencia de “cisnes negros” de gran impacto y poco previsibles unidos a la globalización e interconexión planetaria puede dejar fuera de juega cualquier estrategia bien pensada y analizada.

En este mimo momento quienes tenían una estrategia sistemática tienen que estar considerando el “estallido social” de nuestro país, el coronavirus chino o los juegos de poder entre EEUU e Irán, todos eventos que hasta hace meses o semanas atrás eran impensables.

Por eso me parece que debiéramos aprender a mirar mejor las estrategias 4 y 5 más dinámicas, ágiles y que se enfocan menos académicamente pero proveen de estímulo hacia la adaptación flexible y hacia la innovación.

Creo que estos temas nos llevan hacia varios aprendizajes importantes de efectuar para quienes trabajamos con organizaciones: pensamiento sistémico y gestión del cambio. El primero cómo un evento en una parte del mundo genera impactos en otros lados o como cambios en una parte de la organización genera efectos en otra parte de la misma. Y, el segundo, la importancia de interpretar el mundo, de leer los acontecimientos, de mirar los cambios a todo nivel como oportunidades más que como meras amenazas.

Quienes trabajamos en DO y RRHH tenemos mucho que aprender sobre estrategia.

Gestión del Desempeño

Para todos los modelos de RRHH uno de los procesos críticos es la gestión del desempeño, ya que este es el proceso que da cuenta de la contribución que hacen las personas a los resultados organizacionales. Algunas personas o equipos contribuyen mucho, otros contribuyen menos. El problema es que algunos no contribuyen y más bien restan. Identificar a unos y a otros es muy importante. También lo es diseñar sistemas para que todos contribuyan y reciban las recompensas justas por dicha contribución.

Las organizaciones se orientan a crear valor para lo cual implementan ciertas estrategias organizacionales. El modelo balanced scorecard de Kaplan y Norton identifica indicadores de distinto tipo para estos resultados, los que definen como: desempeño financiero, éxito con los clientes, desempeño de los procesos internos y objetivos de aprendizaje y crecimiento.

Kovacevic y Reynoso proponen que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).

Una vez que una organización ha definido su foco y ha generado un proceso de alineamiento estratégico es crucial definir qué acciones debe realizar cada colaborador o cada equipo de trabajo para conseguir dichos resultados. Tal como dice Schein a propósito de la división del trabajo, al existir división del trabajo, no todos los integrantes de la organización hacen lo mismo, por lo que se debe especificar qué debe hacer cada integrante, qué resultados particulares deben obtener y cómo ello se integra para generar los resultados organizacionales. En algunas organizaciones el énfasis estará más en el hacer y en otras estará más en los resultados, depende del grado de autonomía de cada colaborador o equipo, de la cultura organizacional y de otros factores. Lo que no puede ocurrir es que las personas no sepan cómo contribuyen, ya que eso da pie para que se realicen muchas actividades que no tienen nada que ver con el foco ni con la estrategia organizacional.

Para “bajar” del nivel estratégico al desempeño, es crucial que cada líder formal converse con sus equipos y defina las acciones que estos tienen que realizar o los objetivos que tienen que alcanzar. En algunas organizaciones esto se llama algo así como “formulación de KPIS”.

Tengo que hacer un alcance. No me gusta la palabra “bajar” porque sugiere una estructura jerárquica, tayloriana, donde hay algunos pensantes y otros ejecutantes. Es cierto que en algunas organizaciones sigue siendo así. En cambio, en otras, las mismas personas que ejecutan participan en las fases estratégicas, aportan ideas, proponen estrategias, identifican recursos. Posiblemente aquí haya un rol importante del área de RRHH, sentarse en la mesa de la alta dirección y participar en las fases estratégicas y no sólo ser después un “ente ejecutante” de lo que otros han definido.

Otra observación. Muchas veces las organizaciones se concentran única y exclusivamente en la “evaluación del desempeño”, sin conexión con resultados, estrategias, foco, alineamiento. Lo que ello genera es un sistema desconectado, muchas veces ritualista donde se destacan fechas, notas, informes y variables que no tienen nada que ver con lo que la organización necesita para cumplir sus metas y satisfacer a sus clientes. Al respecto sugiero revisar el interesante trabajo de Coens y Jenkins quienes llegan a proponer su eliminación completa.

Un buen ejemplo del comentario anterior es lo que ocurre en muchas instituciones públicas chilenas, donde se utiliza un sistema de evaluación llamado “calificaciones” donde se evalúa el cumplimiento de actividades que más bien son reglas como la asistencia o la puntualidad, donde se ponen notas a cada variable, donde las notas totales promedio, en una escala de 1 a 100, son muy cercanas  a 100 y donde además la percepción de los “clientes” es que muchos tienen espectaculares notas de desempeño y atienden mal al público, no resuelven problemas, son lentos u otras opiniones similares a aquellas.

Entiendo el desempeño como ejecución en un cierto tiempo. Distinto el desempeño del potencial, referido a las posibilidades futuras de desempeño. El desempeño se enfoca en lo que las personas hacen, las actividades propias de su posición actual, en relación con los resultados organizacionales.

El desempeño depende de diversas variables. Algunas de ellas dependen del propio ocupante y otras dependen de la organización. Andrés Pucheu, psicólogo organizacional, profesor de la Universidad Católica de Chile, resume esto en un modelo de espina de pescado, donde expone las causas del desempeño.

De acuerdo a Pucheu el desempeño depende de diversas “causas”, algunas relacionadas con el colaborador como conocimiento, habilidad, motivación, otras de la organización como información, estructura, cultura, estilo de liderazgo, control de gestión, etc.

Me parece interesante el modelo de Porter y Lawler, quienes desde la teoría de la motivación proponen el siguiente modelo.

Desde la perspectiva de Lawler el logro depende de la percepción de la tarea a realizar así como de las habilidades para realizar la tarea, además del esfuerzo, el que a su vez depende del valor de la recompensa y de la probabilidad percibida que el esfuerzo generará la recompensa. El logro genera recompensas, algunas de las cuales serán extrínsecas y otras intrínsecas, mediado por la percepción de equidad que tengan esas recompensas. Y, obtener recompensas genera satisfacción laboral, lo que fortalece la valoración de las recompensas (retroalimentación).

Para conectar Resultados y Desempeño, me parece que un concepto clarificador es el concepto de Ciclo de Desempeño, se lo escuché a un psicólogo organizacional de la Universidad de Chile, Alejandro Matamala, ciclo que describe un proceso que va desde la fijación de metas hasta la evaluación misma.

Este ciclo se observa a continuación:

El ciclo muestra:

Planificación del Desempeño: Se establece entre jefatura y colaborador pautas o lineamientos de desempeños para un periodo de tiempo. Se conversa acerca de lo que se espera como desempeño, se conversan expectativas mutuas.

Seguimiento del Desempeño: Durante el trabajo cotidiano la jefatura se mantiene atenta al desempeño de sus colaboradores por medio de observación directa, monitoreo de indicadores y atención a incidentes críticos.

Retroalimentación contingente: En la medida que ocurran eventos relevantes la jefatura se reúne con el colaborador y le entrega información acerca de estos eventos, información clara, directa, útil. Los eventos pueden ser calificados como positivos o negativos, dependiendo si contribuyen o no a los resultados propios del puesto y si son coherentes con el desempeño esperado.

Evaluación del desempeño o retroalimentación retrospectiva: Se realiza una vez al año, al terminar el periodo. Puede ser un sistema en que evalúa solo la jefatura, también puede tener autoevaluación o puede incluso ser un sistema de 360º. Se utiliza alguna herramienta de registro y se retroalimenta  lo que el colaborador ha hecho bien y lo que tiene que mejorar.

Me parece que la práctica de retroalimentación es fundamental en el proceso de alineamiento del desempeño individual con los objetivos organizacionales. La retroalimentación es parte de cualquier proceso de aprendizaje, ya que si alguien se comporta de algún modo y no recibe feedback acerca de si lo hace bien o no, no tendrá la oportunidad de cambiar el desempeño o la seguridad de mantenerlo.

Coens y Jenkins ya citados definen retroalimentación como “la información evaluadora que una persona da a otra sobre como esta se ha desempeñado en el trabajo”. La retroalimentación positiva tiene lugar cuando se dice a una persona que ha hecho algo bien o correctamente. La retroalimentación negativa trata de la transmisión de información de que algo se hizo de manera incorrecta o inadecuada.

Dado que los seres humanos vivimos en mundos interpretativos y no siempre se escucha bien la retroalimentación, los autores proponen algunas condiciones para la retroalimentación eficaz. Estas son:

-          El emisor de retroalimentación es una fuente creíble.

-          El emisor de retroalimentación es confiable.

-          La retroalimentación se transmite con buenas intenciones.

-          El momento y las circunstancias de la retroalimentación son adecuados.

-          La retroalimentación se ofrece de manera personal e interactiva.

-          El mensaje de la retroalimentación es claro.

-          La retroalimentación es útil para el receptor.

En mi propia práctica como consultor, basado en las distinciones ontológicas de Echeverría  de “afirmación u observación” y “juicio u opinión” he utilizado lo que llamo la técnica básica de retroalimentación.

La técnica básica de retroalimentación entonces implicará seguir los siguientes pasos.

Paso 1: Crear contexto. ¿Cuál es el contexto más adecuado para retroalimentar? Un espacio privado, un momento oportuno, claridad en el mensaje, buen volumen de voz, explicar el objetivo de la conversación.

Paso 2: Comunicar observaciones, nunca juicios. “He observado que”, “me llama la atención que”, “los datos muestran”, etc.

Paso 3: Darle la palabra al retroalimentado. “Cuéntame”. Esto permite que se haga cargo de su comportamiento y nos “cuente” que ha sucedido, en qué circunstancias, como interpretó la situación etc.

Paso 4: Retroalimentación propiamente tal. En este punto quien se encuentra retroalimentando puede comunicar la conexión del desempeño con los objetivos organizacionales, representar alguna regla propia de la organización, pedir acciones concretas y específicas, felicitar, etc. También puede analizar la situación usando para ello los modelos descritos anteriormente por Pucheu, Lawler o incluso Blanchard. La dificultad estriba en falta de competencia, en falta de motivación, en que la persona no tiene claro su rol, en que no percibe la conexión entre su desempeño y los resultados o hay temas de orden organizacional que resolver como temas de estructura, de información, de tecnología, de control, de procesos, etc.

Cuando los expertos del área de RRHH ayudan a los integrantes de la organización a tener mejor desempeño contribuyen de manera importante a los resultados organizacionales y la propia área de RRHH adquiere valor como un socio estratégico, como un aliado importante.