Lo que cambia son las personas. Juan Andrés Pucheu

Hace unos días atrás viajé a Mendoza a realizar una versión de mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. Estuve a punto ni de realizar el curso ni de poder volver a Chile luego que escalara el contagio de coronavirus y que los gobiernos comenzaran a cerrar las fronteras como medida para limitar la circulación de las personas y consiguientes riesgos de contagios. Ya estoy en mi casa, con mi familia, atento a cómo evoluciona esta peste moderna y observando como siempre con curiosidad.

Tuve la suerte de leer en el viaje de retorno un libro de Juan Andrés Pucheu, “Lo que cambian son las personas”. He citado a Juan Andrés con anterioridad en este blog. Me parece un psicólogo organizacional serio, profundo y acertado en todos sus trabajos. El trabajo tiene varias ideas conceptuales interesantes además de proponer casos de estudio para “aterrizar” la teoría.

Inicia su trabajo con una idea que hoy es casi evidente para todos. “En un mundo en que se puede automatizar o ubicar en países con menores costos prácticamente todas las actividades productivas, no basta con ser capaz de realizar un trabajo de manera adecuada e incluso ser el mejor entre los competidores locales, puede ser no más que una pequeña pausa antes de enfrentar sorpresivamente cambios en la industria o la escala de producción”, por ello la búsqueda de cambios hoy es una exigencia básica y no hay ninguna ventaja competitiva, participación de mercado o postgrado que nos exima de su desafío.

Tenemos la idea que esto es algo nuevo, dada la tecnología o la interconexión mundial. Y algo de cierto hay en ello, dado que la magnitud, rapidez e impacto de los cambios es muy notoria. El coronavirus es un ejemplo de esto mismo. Sin embargo, también creo que el mundo siempre ha sido así, desde que éramos cazadores recolectores hasta ahora. Basta pensar en el paso del nomadismo a la agricultura o las invasiones bárbaras en época de los romanos o las mismas pestes medioevales.

Como dice acertadamente Taleb, en el Cisne Negro, estamos llenos de eventos de baja probabilidad y gran impacto, difíciles de predecir. Algo que va a seguir ocurriendo y que probablemente en los tiempos actuales no hace más que acelerarse.

Y, a su vez, como dice Rafael Martínez en El manual del estratega, frente al cambio nos quedan siempre tres opciones: anticiparnos, adaptarnos o cambiar el mundo. Muchas veces cambiar el mundo es imposible dada la magnitud del cambio y otras veces anticiparse es difícil por lo inesperado del evento. Por ello adaptarse y aprender resulta crítico como capacidad individual y organizacional.

La segunda idea del autor es que en el ámbito organizacional existen distintos niveles de cambio, algo que un consultor o coach debiera tener claro para no perderse en el alcance de sus intervenciones. Al respecto, recuerdo una vez que vino Fernando Flores a Chile, año 2014 o 2015 y dio una conferencia y alguien, un venezolano seguramente, le pregunta algo así como ¿y qué podemos hacer los coaches para ayudar con el cambio en Venezuela? Y Flores y lo mira y le dice algo así como nada…..un coach no puede hacer nada, porque no es un problema de coaching, es un problema político, que requiere cambios en el nivel político.

Me pareció muy acertado de parte de Flores su comentario. El coaching individual es una práctica que genera cambios a nivel de las habilidades o competencias de un individuo, también puede generar cambios en su identidad, sus valores o sus paradigmas, pero tenemos que ser capaces de ampliar la mirada hacia el coaching de equipos, al coaching organizacional o al Desarrollo Organizacional para comprender los cambios organizacionales.

Juan Andrés habla de 4 niveles de cambio: capacidades específicas del individuo, identidad individual, grupal y organizacional. Para cada nivel existen modelos específicos de intervención.

            Nivel 1: Conocimientos, habilidades, valores y creencias que determinan la motivación. Para lograr cambios a este nivel resultan útiles los enfoques de competencias conductuales o las actividades de capacitación. Sirven para que las personas se adapten a roles que ya están definidos y para los cuales se cuenta con los recursos y herramientas necesarios.

            Nivel 2: Personalidad de los sujetos. Este nivel se refiere a que ya un individuo no solo aprenda una capacidad para resolver un problema puntual, sino que sea capaz de asumir una nueva gama de actividades. Un buen ejemplo es que un ingeniero se transforme en vendedor técnico. Se trata de cambios que afectan más que el rol, afectando de algún modo la definición de identidad.

            Nivel 3: Cambio en grupos o equipos. Se puede impulsar el cambio a este nivel para tareas adaptativas como para eliminar desviaciones en un proceso industrial. Sin embargo, a juicio del autor, el principal uso de equipos es la creación de nuevas estrategias y el análisis de problemas complejos, por lo que se encuentran presentes en todas las metodologías de mejoramiento o cambio organizacional.

            El cambio a nivel de equipos supone que los individuos cambien y tengan nuevos conocimientos, habilidades, valores, etc, pero estamos hablando a un nivel superior del mero nivel de los individuos que componen el equipo.

            Nivel 4: Cambio organizacional. Referido al cambio de estrategia, estructura, gestión de información, planificación financiera, cultura y otras dimensiones propias de la organización.

            El autor sostiene reiteradamente la idea que para que ocurra el cambio en este nivel 4 los cambios deben ocurrir en los grupos. Dice, “cuando los objetivos son más amplios y se orientan a modificar la estructura o cultura organizacional, lo que ocurre en realidad es que los impactos observados a esos niveles son en realidad la expresión del cambio que ocurrió en los grupos”….”podemos controlar parte del comportamiento con normas, maquinas, herramientas o el diseño físico, pero el cambio interno, por definición, requiere que la gente sea la que cambie”.

            No lo dice explícitamente en ninguna parte del libro, pero entender qué es una organización, qué es el cambio, qué tiene que cambiar y cómo se produce el cambio es un ejercicio interpretativo, donde uno o varios seres humanos leen la situación, le dan significado y a partir de ello definen acciones a realizar con ciertos objetivos.

            El resto del libro expone casos donde señala los diferentes niveles de cambio y propone maneras de abordarlas. Interesante mirar cada caso y reflexionar sobre cómo cada uno habría enfrentado la situación a partir de su particular interpretación de la situación y su entendimiento de qué, quién y cómo tiene que cambiar.

Redarquía. Más allá de la jerarquía. José Cabrera.

Ya hace un tiempo comenté el trabajo de Nial Ferguson “La Plaza y la Torre”, donde usa la metáfora de la plaza de Siena para exponer como la historia de la humanidad ha oscilado entre la torre y su jerarquía y la plaza y su red y como en estos tiempos el péndulo ha girado hacia la red con su configuración horizontal, potenciada por las herramientas tecnológicas disponibles.

En este trabajo José Cabrera presenta varias tesis interesantes, en las que trata de recoger los “signos de los tiempos” que como decía Ferguson se mueven de la jerarquía a la red, tanto a nivel social como a nivel organizacional.

Propone el autor que su tesis central es “en la nueva economía compartir crea valor, las redes son el nuevo organigrama y la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza”.

Yo creo que estamos en una transición acelerada desde los modelos de organización jerárquica basados en el poder hacia algo que aún no está tan claro y que cuesta mucho diagramar o dibujar. Las organizaciones siguen diseñando y gestionando su estructura formal desde la idea de jerarquía pero esta coexiste con otras formas de coordinación basadas en las conversaciones, en las redes de ayuda, en competencias, en mercados y otras formas.

Nuestro sentido común, basado en la organización militar y en la administración científica sigue mirando a las organizaciones desde la idea jerárquica, hablando de alta dirección, de reportes, de “subir” y “bajar” y otras tantas maneras. En muchos lados ha dejado de hablarse de “subordinados” y se habla de colaboradores lo que es un logro, pero estoy convencido que a veces solo es un cambio de palabra y no un cambio de modelo mental.

Creo que la reflexión fundamental a la que nos invita el autor es a hablar respecto del poder en las organizaciones, cual es nuestro paradigma respecto del mismo y como en una “era líquida” el poder concentrado en la cúspide organizacional y gestionado a través de la “línea de mando”, por una “burocracia” no sólo no sirve para nada, sino que además genera enormes problemas, tanto en los resultados como en las relaciones. El poder en las organizaciones va a seguir existiendo ya que es una dinámica propia de las relaciones humanas, el tema es como rediseñamos su asignación y su gestión para que se encuentre más distribuido y ello genere mejores resultados y mejores relaciones humanas.

He escrito en este blog diversas reflexiones sobre el poder, entre ellas: Las 48 leyes del poder, Bertrand Russell, el poder en las organizaciones y mi jefe es un psicópata. Es un tema que me interesa ya que veo cómo se sufre en muchos lugares y como se relaciona estrechamente con el liderazgo.

José Cabrera propone una interesante reflexión respecto de lo que llama “la era de la colaboración”, me parece que es el capítulo mejor logrado de su libro. ¿Cómo será el futuro?, súper fácil, basta mirar lo que hacen nuestros propios hijos que ven el mundo de forma diferente, “crean, aprenden, producen y consumen de otra manera. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural sin ese miedo típico de los mayores a que los aparatos se rompan, además su visión de la justicia, el orden social y el trabajo se aleja cada vez más de la visión que se tenía en el pasado”.

A partir de estas ideas propone el autor que nos enfrentamos a cuatro desafíos clave:

1 Economía de la colaboración: Las nuevas tecnologías posibilitan la participación activa y libre de multitud de personas en redes sociales abiertas para la consecución de un bien común. Por ello, hoy contamos con nuevos modelos de creación de valor basados en la colaboración masiva en estructuras planas, abiertas y globales.

2 El nuevo talento digital: Los nativos digitales aprenden jugando, disfrutan con las nuevas herramientas y son capaces de procesar gran cantidad de información a alta velocidad. Ser nativo digital no tiene solo que ver con la fecha de nacimiento, sino que con el grado de adopción y uso de las herramientas digitales. Sus rasgos: viven conectados, dominan los medios de producción digital, hacen uso diario de los medios de comunicación social, se actualizan constantemente, prefieren los gráficos al texto y utilizan la red socialmente. Tienen claro que en la medida que comparten su creatividad con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento que favorece la innovación, no entendida como sacrificio, sino que como juego.

3 Co creación con clientes: Los nativos digitales ya no solo cumplen el papel tradicional de consumidor, ahora son a la vez productores y consumidores. Buscan productos que verdaderamente puedan adaptarse a sus gustos y necesidades específicas. Necesitan opciones personalizadas. Para adquirir productos mantiene elaciones interactivas. Usan la máxima “busca, no ordenes”, capaces de procesar mucha información, sin pensar en almacenarla, localizan lo que necesitan y lo usan. Una de las derivadas de este tema es que la reputación es la nueva moneda, como la colaboración se basa en la voluntad de compartir, la reputación digital se ha transformado en el indicador de confianza, la evaluación del servicio que hacen los usuarios.

4 Organizaciones sin fronteras: Nuestras organizaciones han emprendido un viaje sin retorno. Ya no son las organizaciones jerárquicas propias de la era industrial. Hoy se cuestionan muchos modelos de negocios tradicionales y emergen nuevas empresas basadas en tecnologías sociales que hacen posible alternativas para coordinar el esfuerzo humano no basados en el control, que enfatizan el comprometerse por sobre el mero participar.

A partir del escenario descrito el  autor formula entonces una crítica a la jerarquía y propone la redarquía como la nueva forma de organización, que se basa en otros valores: colaboración, autogestión, transparencia, confianza, emergencia, coherencia, participación, reciprocidad, interdependencia, apertura, adaptabilidad, libertad, aprendizaje.

La jerarquía no dejará de existir, pero junto a la redarquía configuran dos mundos en las organizaciones, con ámbitos de contribución diferentes, cada uno con sus reglas y ritmos: el orden impuesto por delegación de autoridad y por otro, el orden emergente como resultado de las relaciones cultivadas día tras día.

Valoro el esfuerzo que hace el autor por caracterizar el mundo que llega, que aún no llega completamente y el mundo que se va, que aún no se va del todo. Estamos en una transición y creo que quienes más la padecemos somos los cuarentones o cincuentones que nos educamos en un mundo que va dejando de existir y vivimos en un mundo que no acaba de llegar. Es posible mirarlo con desazón o como posibilidad. Yo lo veo como esto último, como una enorme posibilidad, lo que nos genera grandes espacios de aprendizaje no solo profesional sino que también personal.

Creo que se queda al debe en la caracterización de la redarquía. Describe con claridad sus valores, sus principios y la necesidad de coordinar la acción de otro modo que no pase necesariamente por la jerarquía, pero ¿de qué está hablando concreta y operativamente? Enuncia algunas ideas en torno a las conversaciones y la confianza pero no las desarrolla con profundidad. Y creo que no es un tema puramente conceptual sino que es porque es algo que está emergiendo en la actualidad y nadie sabe muy bien que es esta nueva forma de coordinarse sin pasar por el poder jerárquico.

Es muy posible que sólo sea un mapa, un mal mapa, pero un mapa al fin. Es muy probable que en 20 o 30 o más años miremos para atrás y podamos describir este nuevo territorio y nos sorprendamos nuevamente del cambio que vivimos y de las nuevas estructuras organizacionales que aparecen.

Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso: El diamante de la excelencia organizacional

Resultados y Relaciones. Creo que esta es una muy buena aproximación al desempeño organizacional y también al fenómeno del liderazgo y la jefatura. El espacio de las relaciones es el espacio que quienes trabajamos desde el ámbito de RRHH nos resulta evidente, relaciones con clientes, con colaboradores, con sindicatos, entre jefaturas, con accionistas, etc. Resultados es el espacio de la gerencia y de quienes vienen del mundo “duro” de la ingeniería o de la administración, quienes buscan lograr objetivos o metas en alguna dimensión: financiera, productiva, comercial, operacional, etc. Compatibilizar ambos mundos es crucial en las organizaciones actuales. Este trabajo de Kovacevic y Reynoso se enfoca primordialmente en el ámbito de los resultados y propone una mirada valiosa y enriquecedora para gestionar organizaciones hacia el logro de los resultados propuestos.

Proponen los autores que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).

Para lograr la excelencia organizacional los autores proponen un modelo que consta de seis etapas, modelo que llaman “diamante de la excelencia organizacional”. Estas etapas son: Foco estratégico, diseño de 3Ms, alineamiento estratégico, cultura de ejecución, agilidad organizacional y refinamiento.

Se pueden ver en el siguiente esquema Kovacevic  - Reynoso página 20.

Vistos cada uno por separado:

Etapa 1: Foco estratégico: El foco se relaciona con escoger deliberadamente los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y también en muchos casos, escoger que es lo que no se va a realizar. Una vez determinado el foco estratégico, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente eso se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.  Lo contrario a foco estratégico es “desenfoque”.

Me parece crucial que una organización cuente con una estrategia definida y consistente ya que, como decía el gato en Alicia en el país de las maravillas, “a quien no sabe para dónde va cualquier camino le sirve”. En este sentido es crucial que participe no sólo la alta dirección en la definición de la estrategia sino que muchos miembros de la organización de modo de conseguir mejores definiciones y también comunicar a todo el mundo la estrategia para que puedan alinearse con ella. Muchas organizaciones hacen ejercicios estratégicos entre cuatro paredes, con pocas personas involucradas y además no la comunican muy bien al resto de los integrantes de la institución.

Etapa 2: Diseño de 3Ms (medidas, metas y medios): Se trata de operacionalizar la estrategia definida en el paso anterior, para poder hacer implementación, seguimiento y ajuste. Para ello es necesario integrar mediciones, metas y medios. La metáfora es la cabina del avión donde el piloto puede ver múltiples indicadores para visualizar si va en el curso correcto y ejecutar correcciones si ello es necesario. Los autores citan reiteradamente a Kaplan y Norton, autor que vale mucho la pena revisar para saber más de este punto.

Creo que muchas empresas abusan de las mediciones, estableciendo KPIs para todo, sin necesariamente vincularlo a la etapa 1. Lo importante no es solo medir, sino que medir inteligentemente. Y, al revés muchas organizaciones no miden nada, con lo cual introducir cambios y poder evaluar si están dando a resultados es imposible de determinar.

Etapa 3: Alineamiento estratégico: Luego de efectuadas las actividades anteriores es necesario que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. Es una operación de vinculación entre estrategia y unidades lo que genera optimización de esfuerzos y recursos para lograr los objetivos deseados.

Me parece súper importante. Muchas veces las distintas áreas organizacionales operan como áreas autónomas, cada una con su estrategia, sus procedimientos sin ninguna conexión entre ellas y aún peor sin conexión con la estrategia de la organización. Creo que el área de RRHH de muchas empresas es un buen ejemplo de esto, siguen sus procedimientos, usan sus técnicas, instalan temas sólo pensando en la felicidad de los colaboradores sin ningún tipo de conexión con la estrategia organizacional.

Etapa 4: Cultura de ejecución: Se enfoca en cambiar el comportamiento de los líderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del alineamiento de diversos procesos de RRHH e impactan tanto en el estilo de liderazgo como en el clima organizacional, lo que permite “acelerar” el logro de los resultados.

Esto es crucial. El diseño estratégico, el diseño de 3ms y el alineamiento se puede lograr tras reuniones gerenciales. Otra cosa es que ello se aplique. Como decía un antiguo jefe que tuve “te pago un peso por el diseño y  un millón por implementar”.

Etapa 5: Agilidad organizacional: A juicio de los autores muchas organizaciones avanzan muy bien hasta la etapa 4 y no logran ejecutar la estrategia porque están llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. Estas barreras se relacionan con la estructura organizacional, los procesos y las tecnologías de información.

Estoy de acuerdo, sobre todo con la primera barrera, como la estructura organizacional dificulta muchas veces la ejecución de la estrategia por falta de flexibilidad, por juegos de poder entre los gerentes de las áreas o por marcos legales inadecuados.

Etapa 6: Refinamiento: Se enfoca en ajustar cada uno de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos estándares de desempeño, que es lo que según los autores sería la “excelencia organizacional”, así se asegura la sustentabilidad del modelo.

Me ha parecido interesante el modelo ya que propone un modo ordenado de mirar la gestión hacia los resultados. Es un modelo, una declaración de intenciones y una metodología que puede chocar con prácticas que no se orientan en la dirección propuesta. Por ejemplo, que muchas organizaciones o no tienen foco estratégico o les cuesta mucho plantearlo como en el caso del sector público y la cooptación política o por los juegos de poder que se dan entre los gerentes que no quieren minimizar su área aunque sea en beneficio de la organización como un todo.

Creo que hay dos temas que los autores dejan de lado y que me aparecen como trasfondo de todo el modelo.

El primer tema se relaciona con el cambio organizacional, cómo se gestiona, quien lo gestiona, como se implementa, sus implicancias políticas, etc. Por ejemplo, cómo se negocia con sindicatos empoderados, para quienes el foco estratégico puede ser muy bonito en la teoría pero que defienden sus propios intereses.

Y, el segundo tema, la gestión de personas. Si bien ocupa solo el capítulo de “cultura de ejecución” se quedan cortos en el tratamiento de este tema ya que es un tema transversal a la definición y comunicación del foco estratégico, al diseño y utilización de medidas, al alineamiento organizacional, hacia la cultura propiamente tal y hacia la agilidad organizacional. Es un tema en el que seguir avanzando.

Rob Goffee y Gareth Jones. El carácter organizacional (como la cultura corporativa puede crear o destruir negocios).

Buscando caracterizar las relaciones al interior de una organización me he encontrado con los trabajos de Goffee y Jones sobre cultura organizacional. He escrito algunos posts anteriormente en este blog sobre cultura organizacional, los trabajos de Denison y Schein al respecto.

La cultura es algo invisible, comparada con una planta productiva o con el balance lo que hace difícil gestionarla. Sin embargo tiene un fuerte impacto sobre la sostenibilidad de la empresa. Dicen los autores “una empresa puede diseñar un gran producto, fabricarlo sin errores, comercializarlo originalmente y lanzarlo en forma rápida pero hacer esto año tras año es una cuestión de cultura: la arquitectura social subyacente en la organización”.

Para poder describir la cultura de una organización es necesario caracterizar el modo que las personas se relacionan al interior de una empresa. Según los autores, basados en la tradición sociológica y en Emile Dukheim en particular, las personas se relacionan fundamentalmente de dos modos: solidaridad y sociabilidad.

Sociabilidad: Es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una comunidad. Ocurre muchas veces naturalmente. Las personas suelen mostrarse amables con los otros porque quieren, no hay obligaciones ni tratos para que esto sea así. La sociabilidad florece entre personas que comparten valores similares, ideas, historias personales, actitudes e intereses comunes. Está presente en nuestra vida por todos lados: vecinos, clubes, reuniones de estudio, fiestas de cumpleaños. La sociabilidad también está presente en el trabajo. A juicio de Goffee –Jones el nivel de sociabilidad de una empresa es lo primero que suele percibir un nuevo empleado, quien observa si las personas se relacionan de manera amable y amistosa entre ellas e, incluso, si las relaciones del trabajo se extienden fuera del entorno laboral.

La sociabilidad en el trabajo tiene un gran valor agregado: (1) el placer de trabajar en un entorno agradable, lo que estimula la moral y el espíritu de equipo, (2) un acicate para la creatividad al favorecer el trabajo en equipo, el compartir información y la apertura hacia nueva ideas y (3) crea un entorno en el que las personas están dispuestas a dar más en sus trabajos de lo que se les exige formalmente.

No obstante tiene un lado oscuro. Según Goffee – Jones, algunos son: (1) la amistad puede hacer que se tolere el bajo rendimiento de algunos miembros, (2) exagerada preocupación por el consenso, lo que genera un mínimo debate acerca de objetivos, estrategias o como se hace el trabajo, se prioriza el compromiso y no la mejor solución y (3) puede derivar en camarillas y redes informales ocultas que pueden socavar los procesos establecidos en las organizaciones.

Solidaridad: Relaciones establecidas en base a tareas comunes, intereses mutuos y objetivos compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten personalmente o no entre ellas. Ejemplos de solidaridad son los sindicatos, los agentes de policía que persiguen a un criminal, cirujanos alrededor de una mesa de operaciones, etc. En cada uno de estos casos, los miembros de estos grupos tal vez no se caigan bien entre ellos personalmente, pero esto no entorpece su labor cuando trabajan juntos, de hecho posiblemente trabajan muy bien juntos para crear el resultado deseado.

La solidaridad puede ser muy positiva en una organización, sobre todo para clientes y accionistas. Además en el caso de los propios empleados aporta claridad respecto de objetivos, métodos de trabajo y comportamientos premiados. También tiene su lado oscuro: demasiado énfasis en los objetivos y requerimientos del grupo puede ser dañino u opresivo, ser “positivamente brutales” algo así como “hacer o morir”.

Me ha parecido muy buena la distinción que plantean los autores ya que permite caracterizar el ”modo” de relacionarse al interior de una organización. Muchas veces desde el ámbito de la administración se caracterizan solo las relaciones formales, descritas en la estructura organizacional o en los mapas de procesos y se olvida de las relaciones informales que establecen las personas.

Al usar las distinciones solidaridad y sociabilidad se crea una matriz que permite caracterizar la cultura organizacional. Ello se ve en el siguiente esquema:

En el cuadro se puede ver las cuatro culturas posibles: cultura en red, cultura comunal cultura fragmentada y cultura mercenaria. Además cada una puede tener una forma negativa.

De acuerdo a los autores cabe destacar cuatro puntos, antes de caracterizar cada cultura: (1) Una empresa puede caracterizarse por una de las cuatro culturas, pero la mayor de las empresas poseen varias culturas a la vez, (2) La investigación muestra que parece existir un ciclo de vida para las cuatro culturas. Se empieza por una cultura comunal, se sigue con la cultura en red, se avanza hacia una cultura mercenaria y se termina en una cultura fragmentada, (3) ninguna de las cuatro culturas es positiva o negativa por definición, sólo lo son en la medida en que encajen con el entorno competitivo, (4) cualquier cultura puede ser funcional o disfuncional, por eso tiene dos dimensiones: formas sanas y formas negativas.

Veamos ahora como es cada una de las cuatro culturas posibles de una organización, tanto desde el lado sano como desde la forma negativa.

Veamos ahora como es cada una de las cuatro culturas posibles de una organización, tanto desde el lado sano como desde la forma negativa.

Cultura en red:

Se trata de una cultura de amistad y amabilidad, alto nivel de empatía entre sus miembros, la información se mueve rápidamente.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Produce una cultura de amistad y amabilidad, las personas se aprecian de verdad e incluso más que eso se preocupan. Alto nivel de empatía. La gente se conoce y se aprecia. Se valora la paciencia y la tolerancia. Se ayuda a los que tienen menor rendimiento. Se fomenta el aprendizaje tácito.	Tolerancia hacia el bajo rendimiento. Muy centrada en los medios por sobre los fines. Puede derivar hacia un excesivo “politiqueo”, las amistades se tornan exclusivas y se forman grupos. Nada importante sucede en las reuniones, todo se negocia “antes dela reunión”.

Cultura mercenaria:

Caracterizadas por una alta solidaridad y una baja sociabilidad. Intensas, enfocadas y determinadas.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Las personas se preocupan de sus objetivos personales y de los objetivos organizacionales. Los criterios de éxito y de fracaso son claros, acordados y públicos. Las prioridades son determinadas rápidamente y seguidas con decisión	El sistema de rendimiento/desempeño hace que las personas se puedan sabotear mutuamente. La gente pasa mucho tiempo pensando lo que la competencia les pagaría. Diferentes partes de la organización están tan centradas en sus propios objetivos que se pierden oportunidades de negocio que requieren cooperación.

Cultura comunal:

Se caracterizan por un alto nivel de amistad y compromiso entre sus miembros a la vez que un fuerte énfasis en procesos y resultados.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Vocación de trabajo. Las personas se retan unas a otras acerca de lo que hacen y como lo hacen. Las personas se identifican intensamente con los valores de la organización y los viven. Por toda la organización se habla y se comparten ideas.	La organización se centra en si misma y puede faltar orientación al cliente. El trabajo tiene prioridad sobre el tiempo con la familia o la comunidad. Dificultad para manejar el disenso.

Cultura fragmentada:

Las personas trabajan en una organización pero para ellas mismas.

Cultura Sana	Cultura (lado oscuro)
Se deja a las personas a solas para que produzcan mejor su trabajo. El éxito organizacional es la suma de éxitos individuales. Hay pocas reglas o reuniones que obstaculicen el trabajo.	Raramente las personas se ven unas a otras como colegas. Las personas evitan tareas y actividades que sólo beneficiarían a la organización como un todo y no generarían beneficios personales. La gente se evita.

Cada cultura tiene características propias y por ello se diferencian unas de otras. Hacer una buena lectura cultural de la organización en la que trabajamos es crucial para el nivel de satisfacción que se tiene al hacer coincidir mejor expectativas y realidad. También es crítico para quienes realizan consultoría o coaching a efectos de “graduar” cualquier intervención y no fracasar por razones de orden cultural.

Mi experiencia en varias organizaciones en las que he trabajado es que la cultura se siente y afecta la vivencia laboral claramente. Trabajé en una Universidad durante varios años, ahora diría con una cultura fragmentada, donde cada persona trabajaba para sí, sus objetivos, sus propósitos y usaba la institución como “paraguas” con bajo interés por los objetivos organizacionales.

Buen trabajo el de estos autores.

Edgar Schein. La cultura empresarial y el liderazgo.

Tiempo que quería releer este libro y me había costado hacerlo, así que aproveché un viaje a Panamá en mi proyecto con Laboratorio Stein y me dediqué a revisarlo con detalle.

Creo que el concepto de cultura organizacional popularizado por Schein, así como varias de las distinciones por él planteadas han tenido un enorme impacto en el campo del Desarrollo Organizacional por lo que conocer directamente sus propuestas es de gran valor para quien se dedique a este campo. Además se debe considerar que este libro es del año 1988, cumpliendo ya treinta años de importante influencia.

Plantea el autor que el concepto no siempre ha sido bien entendido y que “bienentenderlo” es crucial porque (1) las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles, “son reales”, (2) porque, la cultura tiene un efecto en el rendimiento individual y empresarial determinando la efectividad de una empresa y (3) el concepto suele confundirse con conceptos tales como clima, filosofía, ideología, estilo, etc.

En relación al primer punto cualquiera que haya viajado alguna vez a otro país sabe cuan profundos pueden ser las diferencias y los efectos de las distintas culturas (idioma, costumbres, olores, ruidos, actitudes impredecibles, etc.). Si ello es evidente cuando se viaja podría ser evidente también cuando se toma contacto con empresas que tienen culturas distintas y que establecen distintos modos de relacionarse con el ambiente, modos que tienen algún sentido, que no son antojadizos y que aunque no los entendamos o nos parezcan insensatos tienen su lógica interna.

En relación al segundo punto, Schein no cita los trabajos sobre cultura y efectividad organizacional desarrollados por Denison, quien plantea la relación que tiene la cultura sobre los resultados ya sea por medio de las creencias o de las prácticas de trabajo. Schein se concentra en destacar los efectos que tiene la cultura sobre la estrategia organizacional ya sea como una fuente de fuerza estratégica o en la propia implantación de la estrategia. También propone una relación entre cultura y estructura y como la primera puede hacer inconducentes cambios en la segunda si no se consideran las presunciones básicas que los hacen entendibles para las personas. Lo anterior es perfectamente claro cuando se realizan fusiones y estas luego no resultan, no por faltas en la dimensión estructural sino que fundamentalmente en la dimensión cultural.

Sostiene desde el inicio que las culturas empresariales son creadas por los líderes y que, una de las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y si es necesario, la destrucción de la cultura. Para Schein la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda y, de hecho sostiene, que existe la posibilidad de que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la cultura y que el único talento de los líderes esté dado por su habilidad para trabajar con la cultura.

No sé si los líderes son los únicos creadores de la cultura empresarial, es posible que participen muchos otros factores incluyendo por supuesto la cultura más amplia del país o región del que forma parte la organización. Además de ello, creo que no se debe desmerecer el papel de la industria en la que se inserta y otras variables. No es lo mismo por ello la cultura de una empresa china, norteamericana o chilena y no es lo mismo si está en el ámbito educacional, financiero o farmacéutico.

Por otro lado, si estoy de acuerdo en el enorme papel que juegan los líderes en la formación, mantención y cambio cultural, sobre todo con los discursos y las acciones que llevan a cabo. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre “dar el ejemplo” y la importancia que esto tiene en las prácticas de liderazgo, la gente no solo escuchas las palabras también escucha las acciones y juzga la congruencia entre ambas. Por eso cuando los líderes instalan valores, prácticas o discursos, las personas miran si aquellos son congruentes en sus acciones.

Creo que por eso además cuando se llevan a cabo proyectos de cambio cultural una de las intervenciones críticas es sobre los líderes organizacionales, ya sean los líderes formales o directivos o sobre los líderes informales a quienes la gente les da autoridad para conducirlos. En todos estos casos, las palabras y acciones de los líderes son fundamentales para modelar el cambio que se quiera construir.

Las ideas sobre cultura y liderazgo me recuerdan también algunas reflexiones de Kotter sobre el fracaso de los procesos de cambio, una de las cuales tiene que ver con no anclar en la cultura los cambios, quedando como meras iniciativas de los líderes que no plasman de un modo permanente en el tiempo. En ese sentido, si cultura y liderazgo son dos caras de la misma moneda, el liderazgo perdura a través de la cultura.

Schein define la cultura como “un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas, por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.

Esta definición tiene varios elementos importantes de destacar.

Elemento 1: Adaptación externa. Referida al modo como el sistema debe ser capaz de mantenerse frente a un entorno cambiante. Esto implica definiciones de parte de la organización en torno a: misión  y estrategia (comprensión común de la misión central), metas (desarrollo de consenso sobre las metas derivadas de la misión central), medios (consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar la metas como estructura, división de trabajo, sistema de recompensas y sistema de autoridad), medición (consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus metas) y corrección (consenso sobre las estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estén alcanzando las metas).

Elemento 2: Integración interna. La formación de un grupo supone, al mismo tiempo que realizan efectivamente aquello que tienen que hacer (la adaptación externa), el  desarrollo y afianzamiento de las relaciones internas. Para ello todo grupo habrá de vérselas con definiciones en torno a:lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y criterios de inclusión y exclusión, poder y jerarquía, intimidad, amistad y amor, recompensas y castigos y, finalmente, ideología y religión.

De acuerdo a Schein la cultura tiene tres niveles que se interrelacionan: nivel de las presunciones básicas, de los valores y de las producciones.

Así cada nivel:

Nivel 1 Producciones:

Es el nivel más visible de la cultura, viene dado por el entorno físico y social. Aquí cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Si bien es un nivel observable puede ser difícil captar el “significado” de estos artefactos, su interrelación y los esquemas de fondo que reflejan.

Nivel 2 Valores:

Convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla. Algunos de estos se confrontan con el entorno físico o social y se “validan” como soluciones a los problemas.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas:

Cuando la solución a un problema sirve repetidamente queda a la larga asentada, lo que al comienzo fue una hipótesis, llega a ser gradualmente entendida como una realidad. Por ello llegan a ser tan admitidas que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. Ello implicará que sean inconfrontables e indiscutibles. Esto último es lo que los hace transparentes (no se ven como “una” forma de adaptación sino que son “la” forma).

Las presunciones básicas a juicio de Schein se refieren a distintos ámbitos, los que tienen un alto nivel de profundidad. Estos ámbitos de las presunciones básicas se refieren a: (1) relación de la humanidad con la naturaleza (dominio, sumisión, armonía, etc), (2) la naturaleza de la realidad y la verdad (que es real, que es un hecho, la verdad), (3) la naturaleza del género humano (naturaleza humana, buena, mala, perfectible), (4) la naturaleza de la actividad humana (activos, pasivos, autárquicos, fatalistas) y (5) la naturaleza de las relaciones humanas (cooperación, competencia, individualista, asociativa, autoridad basada en la tradición, en el poder, en el carisma, en la ley, etc).

Uno de los aspectos que me pareció especialmente interesante de las presunciones básicas, que tiene la cultura es la presunción sobre el tiempo y como la cultura puede estar orientada hacia el pasado, el presente o el futuro y a su vez como concibe los ciclos temporales: cortos o largos.

Creo que en muchas organizaciones hoy predomina una orientación cultural temporal de corto plazo, de bajo compromiso y de utilitarismo. Esto se refleja fuertemente en que cuando no se alcanzan los resultados mensuales, trimestrales o, con suerte, anuales o incluso, aun cuando muchas veces se logren resultados, existen desvinculaciones, reestructuraciones, movimientos orientados hacia la máxima la flexibilidad, siguiendo lo que Bauman llama liquidez.

Echo de menos un capítulo específico sobre el cambio cultural, ya que podría entenderse del texto de Schein o que la cultura no cambia o que cambia muy poco o que la única palanca para cambiarla es el liderazgo. Creo que sobre este tema en particular ha “pasado mucha agua bajo el puente” y hoy tenemos ideas valiosas acerca del cambio cultural sobre las que Schein podría proponer algunos puntos.

Una de las ideas que me suele preocupar y que he escuchado más de una vez es la “cultura como excusa”, es decir, en vez de acometer procesos de cambio para ser más efectivos, atender mejor al cliente, contar con mejores prácticas de trabajo u otros desafíos se alude a que “la cultura es así”, “que se le va a hacer”, cayendo en una resignación infundada, una buena explicación inmovilizante.

Creo que cualquier coach o consultor tiene que hacer un “diagnóstico cultural” permanente de sus clientes, de modo de observar e intuir los tres niveles que plantea Schein para que las acciones sean efectivas. Ello implicará mirar las prácticas observables, interpretar los valores dominantes y construir algunas teorías acerca de las presunciones subyacentes básicas. Esto permitirá ajustar mejor nuestras conversaciones, nuestro diagnóstico, nuestras conversaciones y, con eso, cumplir nuestro trabajo de ayudar a la organización en sus procesos. Si esto se mira desde la perspectiva planteada por Heifetz ello nos permite abordar mejor el trabajo adaptativo y no quedarnos solo en la dimensión técnica.

Otro tema sobre el que creo podría teorizarse más es acerca de la “homogeneidad cultural” de las organizaciones. Es posible que organizaciones pequeñas tengan mucha mayor homogeneidad, en cambio organizaciones más grandes tengan mucha mayor heterogeneidad, con grupos incluso contraculturales, ¿cómo surgen?, ¿cómo perviven?, ¿qué valor tienen para la organización?, y además ¿cómo se administran los conflictos culturales que pueden aparecer dadas estas diferencias?, temas sobre los que hay pocos planteamientos del autor.

Es un tema sobre el que seguir leyendo y aprendiendo para contar con distinciones para seguir mirando y poder hacer un buen aporte a las empresas con las que trabajamos para que formen y mantengan una cultura que sin dejar de buscar resultados, cuide las relaciones humanas en su interior.