Tiempo que quería releer este
libro y me había costado hacerlo, así que aproveché un viaje a Panamá en mi
proyecto con Laboratorio Stein y me
dediqué a revisarlo con detalle.
Creo que el concepto de cultura
organizacional popularizado por Schein, así como varias de las distinciones por
él planteadas han tenido un enorme impacto en el campo del Desarrollo Organizacional
por lo que conocer directamente sus propuestas es de gran valor para quien se
dedique a este campo. Además se debe considerar que este libro es del año 1988,
cumpliendo ya treinta años de importante influencia.
Plantea el autor que el concepto
no siempre ha sido bien entendido y que “bienentenderlo” es crucial porque (1)
las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles, “son
reales”, (2) porque, la cultura tiene un efecto en el rendimiento individual y
empresarial determinando la efectividad de una empresa y (3) el concepto suele
confundirse con conceptos tales como clima, filosofía, ideología, estilo, etc.
En relación al primer punto
cualquiera que haya viajado alguna vez a otro país sabe cuan profundos pueden
ser las diferencias y los efectos de las distintas culturas (idioma,
costumbres, olores, ruidos, actitudes impredecibles, etc.). Si ello es evidente
cuando se viaja podría ser evidente también cuando se toma contacto con
empresas que tienen culturas distintas y que establecen distintos modos de
relacionarse con el ambiente, modos que tienen algún sentido, que no son
antojadizos y que aunque no los entendamos o nos parezcan insensatos tienen su
lógica interna.
En relación al segundo punto,
Schein no cita los trabajos sobre cultura y efectividad
organizacional desarrollados por Denison, quien plantea la relación que tiene la cultura
sobre los resultados ya sea por medio de las creencias o de las prácticas de
trabajo. Schein se concentra en destacar los efectos que tiene la cultura sobre
la estrategia organizacional ya sea como una fuente de fuerza estratégica o en
la propia implantación de la estrategia. También propone una relación entre
cultura y estructura y como la primera puede hacer inconducentes cambios en la
segunda si no se consideran las presunciones básicas que los hacen entendibles
para las personas. Lo anterior es perfectamente claro cuando se realizan
fusiones y estas luego no resultan, no por faltas en la dimensión estructural
sino que fundamentalmente en la dimensión cultural.
Sostiene desde el inicio que las
culturas empresariales son creadas por los líderes y que, una de las funciones
más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y si es necesario,
la destrucción de la cultura. Para Schein la cultura y el liderazgo son dos
caras de la misma moneda y, de hecho sostiene, que existe la posibilidad de que
lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y
conducción de la cultura y que el único talento de los líderes esté dado por su
habilidad para trabajar con la cultura.
No sé si los líderes son los
únicos creadores de la cultura empresarial, es posible que participen muchos
otros factores incluyendo por supuesto la cultura más amplia del país o región
del que forma parte la organización. Además de ello, creo que no se debe
desmerecer el papel de la industria en la que se inserta y otras variables. No
es lo mismo por ello la cultura de una empresa china, norteamericana o chilena
y no es lo mismo si está en el ámbito educacional, financiero o farmacéutico.
Por otro lado, si estoy de
acuerdo en el enorme papel que juegan los líderes en la formación, mantención y
cambio cultural, sobre todo con los discursos y las acciones que llevan a cabo.
Hace un tiempo atrás escribí un post sobre “dar el ejemplo” y la importancia que
esto tiene en las prácticas de liderazgo, la gente no solo escuchas las palabras
también escucha las acciones y juzga la congruencia entre ambas. Por eso cuando
los líderes instalan valores, prácticas o discursos, las personas miran si
aquellos son congruentes en sus acciones.
Creo que por eso además cuando se
llevan a cabo proyectos de cambio cultural una de las intervenciones críticas
es sobre los líderes organizacionales, ya sean los líderes formales o
directivos o sobre los líderes informales a quienes la gente les da autoridad
para conducirlos. En todos estos casos, las palabras y acciones de los líderes
son fundamentales para modelar el cambio que se quiera construir.
Las ideas sobre cultura y liderazgo
me recuerdan también algunas reflexiones de Kotter
sobre el fracaso de los procesos de cambio, una de las cuales tiene que ver con
no anclar en la cultura los cambios, quedando como meras iniciativas de los
líderes que no plasman de un modo permanente en el tiempo. En ese sentido, si
cultura y liderazgo son dos caras de la misma moneda, el liderazgo perdura a través
de la cultura.
Schein define la cultura como “un
modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas, por
un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación
externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como
para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos
miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.
Esta definición tiene varios
elementos importantes de destacar.
Elemento 1: Adaptación externa. Referida al modo como el sistema
debe ser capaz de mantenerse frente a un entorno cambiante. Esto implica
definiciones de parte de la organización en torno a: misión y estrategia
(comprensión común de la misión central), metas
(desarrollo de consenso sobre las metas derivadas de la misión central), medios (consenso sobre los medios que
sirvan para alcanzar la metas como estructura, división de trabajo, sistema de
recompensas y sistema de autoridad), medición
(consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el
cumplimiento de sus metas) y corrección
(consenso sobre las estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de
que no se estén alcanzando las metas).
Elemento 2: Integración interna. La formación de un grupo
supone, al mismo tiempo que realizan efectivamente aquello que tienen que hacer
(la adaptación externa), el desarrollo y
afianzamiento de las relaciones internas. Para ello todo grupo habrá de
vérselas con definiciones en torno a:lenguaje común y categorías conceptuales, límites
grupales y criterios de inclusión y exclusión, poder y jerarquía, intimidad,
amistad y amor, recompensas y castigos y, finalmente, ideología y religión.
De acuerdo a Schein la cultura
tiene tres niveles que se interrelacionan: nivel de las presunciones básicas,
de los valores y de las producciones.
Así cada nivel:
Nivel 1 Producciones:
Es el nivel más visible de la
cultura, viene dado por el entorno físico y social. Aquí cabe observar el
espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y
hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Si
bien es un nivel observable puede ser difícil captar el “significado” de estos
artefactos, su interrelación y los esquemas de fondo que reflejan.
Nivel 2 Valores:
Convicciones sobre la naturaleza
de la realidad y sobre la manera de tratarla. Algunos de estos se confrontan
con el entorno físico o social y se “validan” como soluciones a los problemas.
Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas:
Cuando la solución a un problema
sirve repetidamente queda a la larga asentada, lo que al comienzo fue una
hipótesis, llega a ser gradualmente entendida como una realidad. Por ello
llegan a ser tan admitidas que pocas son las variaciones que pueden hallarse en
una unidad cultural. Ello implicará que sean inconfrontables e indiscutibles. Esto
último es lo que los hace transparentes (no se ven como “una” forma de
adaptación sino que son “la” forma).
Las presunciones básicas a juicio
de Schein se refieren a distintos ámbitos, los que tienen un alto nivel de
profundidad. Estos ámbitos de las presunciones básicas se refieren a: (1) relación de la humanidad con la naturaleza
(dominio, sumisión, armonía, etc), (2) la naturaleza
de la realidad y la verdad (que es real, que es un hecho, la verdad), (3)
la naturaleza del género humano
(naturaleza humana, buena, mala, perfectible), (4) la naturaleza de la actividad humana (activos, pasivos, autárquicos,
fatalistas) y (5) la naturaleza de las
relaciones humanas (cooperación, competencia, individualista, asociativa,
autoridad basada en la tradición, en el poder, en el carisma, en la ley, etc).
Uno de los aspectos que me
pareció especialmente interesante de las presunciones básicas, que tiene la
cultura es la presunción sobre el tiempo y como la cultura puede estar
orientada hacia el pasado, el presente o el futuro y a su vez como concibe los
ciclos temporales: cortos o largos.
Creo que en muchas organizaciones
hoy predomina una orientación cultural temporal de corto plazo, de bajo
compromiso y de utilitarismo. Esto se refleja fuertemente en que cuando no se
alcanzan los resultados mensuales, trimestrales o, con suerte, anuales o
incluso, aun cuando muchas veces se logren resultados, existen
desvinculaciones, reestructuraciones, movimientos orientados hacia la máxima la
flexibilidad, siguiendo lo que Bauman llama liquidez.
Echo de menos un capítulo
específico sobre el cambio cultural, ya que podría entenderse del texto de
Schein o que la cultura no cambia o que cambia muy poco o que la única palanca
para cambiarla es el liderazgo. Creo que sobre este tema en particular ha
“pasado mucha agua bajo el puente” y hoy tenemos ideas valiosas acerca del
cambio cultural sobre las que Schein podría proponer algunos puntos.
Una de las ideas que me suele
preocupar y que he escuchado más de una vez es la “cultura como excusa”, es
decir, en vez de acometer procesos de cambio para ser más efectivos, atender
mejor al cliente, contar con mejores prácticas de trabajo u otros desafíos se
alude a que “la cultura es así”, “que se le va a hacer”, cayendo en una
resignación infundada, una buena explicación inmovilizante.
Creo que cualquier coach o
consultor tiene que hacer un “diagnóstico cultural” permanente de sus clientes,
de modo de observar e intuir los tres niveles que plantea Schein para que las
acciones sean efectivas. Ello implicará mirar las prácticas observables,
interpretar los valores dominantes y construir algunas teorías acerca de las
presunciones subyacentes básicas. Esto permitirá ajustar mejor nuestras
conversaciones, nuestro diagnóstico, nuestras conversaciones y, con eso,
cumplir nuestro trabajo de ayudar a la organización en sus procesos. Si esto se
mira desde la perspectiva planteada por Heifetz
ello nos permite abordar mejor el trabajo adaptativo y no quedarnos solo en la dimensión
técnica.
Otro tema sobre el que creo
podría teorizarse más es acerca de la “homogeneidad cultural” de las
organizaciones. Es posible que organizaciones pequeñas tengan mucha mayor
homogeneidad, en cambio organizaciones más grandes tengan mucha mayor
heterogeneidad, con grupos incluso contraculturales, ¿cómo surgen?, ¿cómo
perviven?, ¿qué valor tienen para la organización?, y además ¿cómo se
administran los conflictos culturales que pueden aparecer dadas estas
diferencias?, temas sobre los que hay pocos planteamientos del autor.
Es un tema sobre el que seguir
leyendo y aprendiendo para contar con distinciones para seguir mirando y poder
hacer un buen aporte a las empresas con las que trabajamos para que formen y
mantengan una cultura que sin dejar de buscar resultados, cuide las relaciones
humanas en su interior.
