Resultados y Relaciones. Creo que esta es una muy buena aproximación al desempeño organizacional y
también al fenómeno del liderazgo y la jefatura. El espacio de las relaciones
es el espacio que quienes trabajamos desde el ámbito de RRHH nos resulta
evidente, relaciones con clientes, con colaboradores, con sindicatos, entre
jefaturas, con accionistas, etc. Resultados es el espacio de la gerencia y de
quienes vienen del mundo “duro” de la ingeniería o de la administración,
quienes buscan lograr objetivos o metas en alguna dimensión: financiera,
productiva, comercial, operacional, etc. Compatibilizar ambos mundos es crucial
en las organizaciones actuales. Este trabajo de Kovacevic y Reynoso se enfoca
primordialmente en el ámbito de los resultados y propone una mirada valiosa y
enriquecedora para gestionar organizaciones hacia el logro de los resultados
propuestos.
Proponen los autores que para
conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la
dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia
ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias,
proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha
dirección (concepto de alineamiento estratégico).
Para lograr la excelencia
organizacional los autores proponen un modelo que consta de seis etapas, modelo
que llaman “diamante de la excelencia organizacional”. Estas etapas son: Foco
estratégico, diseño de 3Ms, alineamiento estratégico, cultura de ejecución,
agilidad organizacional y refinamiento.
Se pueden ver en el siguiente
esquema Kovacevic - Reynoso página 20.
Vistos cada uno por separado:
Etapa 1: Foco estratégico: El foco se relaciona con escoger deliberadamente los
aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para
los clientes, y también en muchos casos, escoger que es lo que no se va a
realizar. Una vez determinado el foco estratégico, la organización debe
concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre
consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una
posición de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente eso se
traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad. Lo contrario a foco estratégico es
“desenfoque”.
Me parece crucial que una
organización cuente con una estrategia definida y consistente ya que, como
decía el gato en Alicia en el país de las maravillas, “a quien no sabe para dónde
va cualquier camino le sirve”. En este sentido es crucial que participe no sólo
la alta dirección en la definición de la estrategia sino que muchos miembros de
la organización de modo de conseguir mejores definiciones y también comunicar a
todo el mundo la estrategia para que puedan alinearse con ella. Muchas
organizaciones hacen ejercicios estratégicos entre cuatro paredes, con pocas
personas involucradas y además no la comunican muy bien al resto de los
integrantes de la institución.
Etapa 2: Diseño de 3Ms (medidas, metas y medios): Se trata de operacionalizar la
estrategia definida en el paso anterior, para poder hacer implementación,
seguimiento y ajuste. Para ello es necesario integrar mediciones, metas y
medios. La metáfora es la cabina del avión donde el piloto puede ver múltiples
indicadores para visualizar si va en el curso correcto y ejecutar correcciones
si ello es necesario. Los autores citan reiteradamente a Kaplan y Norton, autor
que vale mucho la pena revisar para saber más de este punto.
Creo que muchas empresas abusan
de las mediciones, estableciendo KPIs para todo, sin necesariamente vincularlo
a la etapa 1. Lo importante no es solo medir, sino que medir inteligentemente.
Y, al revés muchas organizaciones no miden nada, con lo cual introducir cambios
y poder evaluar si están dando a resultados es imposible de determinar.
Etapa 3: Alineamiento estratégico: Luego de efectuadas las actividades anteriores es necesario
que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas
las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, departamentos, procesos,
equipos y personas. Es una operación de vinculación entre estrategia y unidades
lo que genera optimización de esfuerzos y recursos para lograr los objetivos
deseados.
Me parece súper importante.
Muchas veces las distintas áreas organizacionales operan como áreas autónomas,
cada una con su estrategia, sus procedimientos sin ninguna conexión entre ellas
y aún peor sin conexión con la estrategia de la organización. Creo que el área
de RRHH de muchas empresas es un buen ejemplo de esto, siguen sus
procedimientos, usan sus técnicas, instalan temas sólo pensando en la felicidad
de los colaboradores sin ningún tipo de conexión con la estrategia
organizacional.
Etapa 4: Cultura de ejecución: Se enfoca en cambiar el comportamiento de los líderes
hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (competencias
organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos específicos
(competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del alineamiento
de diversos procesos de RRHH e impactan tanto en el estilo de liderazgo como en
el clima organizacional, lo que permite “acelerar” el logro de los resultados.
Esto es crucial. El diseño
estratégico, el diseño de 3ms y el alineamiento se puede lograr tras reuniones
gerenciales. Otra cosa es que ello se aplique. Como decía un antiguo jefe que
tuve “te pago un peso por el diseño y un
millón por implementar”.
Etapa 5: Agilidad organizacional: A juicio de los autores muchas organizaciones avanzan
muy bien hasta la etapa 4 y no logran ejecutar la estrategia porque están
llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. Estas barreras se
relacionan con la estructura organizacional, los procesos y las tecnologías de
información.
Estoy de acuerdo, sobre todo con
la primera barrera, como la estructura organizacional dificulta muchas veces la
ejecución de la estrategia por falta de flexibilidad, por juegos de poder entre
los gerentes de las áreas o por marcos legales inadecuados.
Etapa 6: Refinamiento: Se enfoca en ajustar cada uno de los procesos y prácticas de las cinco
etapas anteriores, para alcanzar altos estándares de desempeño, que es lo que
según los autores sería la “excelencia organizacional”, así se asegura la
sustentabilidad del modelo.
Me ha parecido interesante el
modelo ya que propone un modo ordenado de mirar la gestión hacia los
resultados. Es un modelo, una declaración de intenciones y una metodología que
puede chocar con prácticas que no se orientan en la dirección propuesta. Por ejemplo,
que muchas organizaciones o no tienen foco estratégico o les cuesta mucho
plantearlo como en el caso del sector público y la cooptación política o por
los juegos de poder que se dan entre los gerentes que no quieren minimizar su
área aunque sea en beneficio de la organización como un todo.
Creo que hay dos temas que los
autores dejan de lado y que me aparecen como trasfondo de todo el modelo.
El primer tema se relaciona con
el cambio organizacional, cómo se gestiona, quien lo gestiona, como se implementa,
sus implicancias políticas, etc. Por ejemplo, cómo se negocia con sindicatos
empoderados, para quienes el foco estratégico puede ser muy bonito en la teoría
pero que defienden sus propios intereses.
Y, el segundo tema, la gestión de
personas. Si bien ocupa solo el capítulo de “cultura de ejecución” se quedan
cortos en el tratamiento de este tema ya que es un tema transversal a la
definición y comunicación del foco estratégico, al diseño y utilización de
medidas, al alineamiento organizacional, hacia la cultura propiamente tal y
hacia la agilidad organizacional. Es un tema en el que seguir avanzando.
