El Desafío del cambio por Javier Novoa Ramos

 

Un libro sencillo, de 100 páginas, pero provocador, que invita a aprender sobre gestión del cambio para profundizar en muchos de sus conceptos. En sus páginas presenta un completo marco conceptual para quienes queremos estudiar más sobre “gestión del cambio”.

Comienza preguntando que significa cambiar, asociándolo a tiempo y movimiento, para luego dar una definición operativa de cambio: Alejarse del presente hacia una nueva situación de desequilibrio (inestabilidad) en busca de un orden diferente. Con esto quiere hacer alusión a que el equilibrio perfecto (estabilidad) no existe ya que oscilamos siempre entre fases de tensión (caos) y de estabilidad.

A su juicio, hoy se están acelerando los cambios, por dos razones. La primera es el gran volumen de elementos que hemos creado, la diversidad de artículos, conceptos, contrastes y realidades, elementos que interactúan entre sí con mayores posibilidades de combinación. La segunda tiene que ver con la capacidad transformadora humana, millones de seres humanos preparados e incitados para transformar su empleo dándole más valor.

A partir de estas reflexiones propone considerar que estamos frente a una nueva habilidad gerencial, la gestión del cambio, que implica contar con modelos conceptuales respecto de entender la complejidad, contar con un método con pasos y acciones a seguir, guías para predecir lo que sucederá y, por lo tanto, valorar avances y caminos para, finalmente, reflexionar para contar con criterios para tomar decisiones.

No estoy de acuerdo con el autor en cuanto a esto último, a qué sea una nueva habilidad. Toda la historia humana hemos vivido con procesos de cambio, basta pensar en la revolución agrícola o la revolución industrial y quienes han liderado grupos humanos han tenido que gestionar el proceso de cambio, de un modo que las comunidades prosperen y se nutran de estos procesos. Si bien puede sonar como algo nuevo, definitivamente no tiene nada de nuevo.

Es posible que la diferencia hoy tenga que ver de alguna manera con la planetización de muchos cambios y con el interés por generar modelos, prácticas o técnicas para gestionarlo y, en eso, si estoy de acuerdo, contamos con más conceptos y reflexión respecto de cómo llevar a cabo cambios en las organizaciones.

Desde el punto de vista de las personas, el autor destaca la importancia de la adaptación ante el cambio, con lo que se refiere a que: “la organización cambia y el individuo tiene que hacer modificaciones dentro de sí para estar en armonía con el exterior” y “gran parte de las crisis que llevan a la desaparición de las empresas se debe a la dificultad que tienen los individuos para distinguir los cambios cuando se presentan, aceptar la necesidad de adaptarse y en consecuencia dar las respuestas adecuadas”.

Por ello propone una distinción entre asimilación, resignificación y creación, que me parece muy valiosa, para entender cómo hacemos frente al cambio. Al respecto expone:

Asimilación: Este proceso ocurre cuando el mundo que nos rodea ha cambiado de manera significativa y se ha generado un desequilibrio entre nosotros y el medio externo colocándonos en una posición de desventaja. El modo de resolver la nueva situación es “integrando nueva información y/o nuevos patrones de respuesta a nuestras estructuras y repertorios conductuales existentes, lo que implica vincular lo nuevo con lo conocido”.

Resignificación: Muchas veces no es posible asimilar lo nuevo sin entrar en conflicto con las experiencias y aprendizajes previos. Por ello, para lograr nuevos aprendizajes se requiere reorganizar y dar un nuevo significado a los aprendizajes anteriores. La resignificación implica dejar atrás formulas que hemos utilizado por años.

Creación: Se entiende en este caso, como un modo diferente de procesar información, sentimientos y acciones para generar ideas novedosas. En la creación, hay una búsqueda interior para generar alternativas en vez de utilizar las respuestas conocidas.

La asimilación garantiza la estabilidad y la continuidad, mientre que la resignificación y la creación promueven el cambio y la innovación. Las tres respuestas forman un nuevo aprendizaje.

Me ha gustado la distinción propuesta por el autor, ya que interpreta muy bien lo que yo mismo observo como estrategias de las personas frente a procesos de cambio. Tengo una cierta preferencia por la segunda estrategia, que tiene mucha cercanía con el coaching, cuando se dice en esta práctica que “vivimos en mundos interpretativos” y que por lo tanto cuando uno cambia el marco interpretativo, le aparecen nuevas posibilidades.

Respecto del cambio organizacional, el autor expande la distinción hecha anteriormente en relación a las personas indicando tres niveles de cambio organizacional. Al respecto propone considerar:

Integración: Se trata de modificaciones organizacionales que la expanden, la enriquecen o la diversifican sin trastocar las reglas básicas de operación. La integración implica sustituir y ampliar lo existente.

Mejora progresiva y reorganización: Es un proceso complejo de transformación partiendo de lo que se ha hecho en el pasado. Al moverse una organización del presente al futuro enfrenta distintas barreras.

Innovación, reinvención: Se trata de ideas creativas que son aplicadas a la generación de algún valor para la empresa. El concepto central de la innovación es un patrón de discontinuidad, un cambio revolucionario que rompe las reglas.

Ya sea que se trate de la dimensión personal o la dimensión organizacional del cambio, señala Javier Novoa, es difícil impedir una reacción emocional ante los cambios porque las emociones son parte de la vida, están presentes en todo momento y ayudan a anticipar y entender las situaciones. Por eso las percepciones sobre el cambio son muy importantes y es necesario aprender a gestionar la resistencia.

¿Sobre qué temas aparecen reacciones emocionales por parte de las personas, según Javier Novoa?:

El pasado: Experiencias pasadas con significado emocional. El cambio se asocia con cambios semejantes que se han vivido en otros momentos.

El futuro: Las expectativas en relación con lo que puede suceder en el futuro corto o largo con el cambio.

El presente: La forma como se plantea el cambio y las razones por las que se presenta en este momento.

El contexto: Lo que representa el cambio en el contexto de nuestro estado físico y mental en el momento que interactuamos con la situación. Se analiza la energía y disposición afectiva para asimilarlo.

Los valores: El cambio pasar por el filtro de los valores, se verifica si afecta o no valores vitales y se plantea si tendremos que modificarlos.

Las posibilidades de expandir nuestro espacio vital. Los cambios pueden enriquecer nuestros puntos de vista y darnos una visión más amplia y enriquecedora.

Por todo lo anterior, no es extraño que aparezca resistencia al cambio, ya que este se percibe como una amenaza ya que se interpreta como una pérdida de lo que se tiene (de comodidades, de derechos adquiridos, del ambiente conocido, de la seguridad, etc) o se interpreta con temor a no poder adaptarse a lo nuevo (de no tener la capacidad para responder eficazmente, de interactuar conflictivamente con nuevas personas, de perder el trabajo, de un doloroso aprendizaje, etc).

Para el autor, una manera de interpretar la resistencia es verla como un proceso de duelo, lo que implica trabajar el sentimiento de pérdida, llevando a cabo un proceso de elaboración con el paso de los días, semanas o meses.

Otra manera de interpretar el cambio, para el autor, es pasar del énfasis en las carencias al énfasis en las oportunidades que el cambio genera, invitando a las personas en concentrarse en lo que pueden ganar, en la búsqueda de alternativas, en la mirada de futuro, en conquistar una mejor posición, en el optimismo y la mentalidad de abundancia.

Por supuesto que la resistencia al cambio no es sólo un fenómeno individual, también es un fenómeno organizacional que se ve exacerbado, según el autor, en las siguientes condiciones.

-          No se expresa con claridad el propósito del cambio.

-          Las personas no se sienten involucradas o no se les pide participar en la planeación o implementación del cambio.

-          Existe una amenaza directa o velada para el que se resista, lo que convierte el cambio en algo asociado a miedo y castigo.

-          El cambio incrementa excesivamente las cargas de trabajo actuales.

-          El cambio rompe con los principios de equidad y sólo privilegia a algunos pocos.

-          La comunicación sobre el cambio es impersonal a través de un documento y se comenta a pocas personas.

-          Se pierden derechos y statu quo.

-          Se realizan cambios uno tras otro sin dar tiempo a asimilarlos.

-          Se aplican consecuencias incongruentes, el que cambia tiene consecuencias negativas y el que no cambia se mantiene sin riesgos.

-          La cultura tiene valores opuestos al cambio tales como: prohibido experimentar ya que no se permiten errores, prohibido aportar ideas desde la ignorancia, prohibido manifestar inconformidad con los cambios ya que ello se ve como conflicto, etc.

Todas estas prácticas suelen ser, en mi opinión, más comunes de lo que parece, por lo que no es extraño que las personas más que apoyar los procesos de cambio se resistan a ellos. La misma lista del autor nos sirve para pensar en buenas prácticas asociadas a los procesos de cambio, como expresar el propósito, involucrar a las personas, etc. Al respecto creo que una de las mejores maneras de mirar el proceso es el propuesto por John Kotter y sus 8 etapas del proceso, también expuestas en el libro “Aquí no hacemos las cosas así”. También me parece muy valioso mirar el proceso de comunicación y cambio, como las propuestas de Roger D’Aprix.

Recomiendo entonces el libro de Javier Novoa, una buena guía y varias ideas valiosas para gestionar cambios.

Aquí no hacemos las cosas así por John Kotter

 

En otras ocasiones hemos hablado en este blog de los trabajos de John Kotter a propósito de “lo que hacen los líderes eficaces”, “la diferencia entre líderes y gerentes” y “por qué fracasan los intentos de transformación organizacional”

En esta ocasión el título me pareció prometedor, ya que cuantas veces hemos escuchado en organizaciones esta frase “aquí no hacemos las cosas así” cuando alguien quiere cambiar un procedimiento, una práctica y, sin embargo, que bien le vendría a muchas organizaciones empezar a hacer las cosas distintas para adaptarse mejor a los cambios internos o del entorno en que funcionan.

El autor presenta una entretenida historia sobre unas suricatas, quienes enfrentan un gran desafío de cambio derivado de la sequía y del aumento de depredadores, fábula que sirve para hablar de procesos de cambio y de la diferencia entre directivos y líderes.

Dice “los cambios se dan cada vez a mayor velocidad, lo que no resulta fácil ni de distinguir ni de manejar adecuadamente; por lo que, si no conseguimos encontrar la manera de evitar los peligros, aprovechar las oportunidades y cosechar los resultados que en realidad todos valoramos (y que sabemos que son posibles porque algunos lo consiguen), la vida puede volverse muy desagradable.

La historia es muy entretenida y les invito a leerla.

Al momento de extraer los aprendizajes Kotter se concentra en la diferencia entre liderazgo y gestión, a propósito de la gestión del cambio.

La diferencia entre liderazgo y gestión.

Estos dos conceptos se suelen emplear de manera indistinta como si significaran lo mismo, pero ello no es así. Son cosas muy diferentes en lo que respecto a hechos, procedimientos y maneras de funcionar. Yo mismo he publicado algunas reflexiones sobre liderazgo y jefatura en este blog con anterioridad ya que entenderlas como sinónimos confunde, el liderazgo es un fenómeno espontaneo, que emerge en la vida humana, en cambio la jefatura y la gestión son fenómenos relacionados con el poder y la estructura organizacional.

Ambos son necesarios en las organizaciones y cumplen funciones diferentes. No son incompatibles, no se trata de tener o liderazgo o tener gestión, la gestión hace hincapié en el control de una gran cantidad de personas mientras que el liderazgo proporciona un razonable y alto grado de libertad y elección a personas que pueden proceder de distintos lugares.

La gestión puede conseguir que el trabajo cotidiano se haga bien, de manera confiable y eficiente, incluso en sistemas excepcionalmente grandes y complejos, en cambio el liderazgo, puede estimularnos a innovar con rapidez y a impulsarnos, a pesar de los problemas que generan los cambios, hacia el futuro.

Dice Kotter: “En una gran organización que actúe en un mundo protegido con escasos cambios, una buena gestión es muy importante y, en cierto sentido, suficiente. Por el contrario, en una pequeña organización, en que la posible apertura de un nuevo nicho de mercado en un mundo en el que los desafíos y las oportunidades del mañana pueden cambiar muchísimo en cualquier momento, el liderazgo es una cuestión fundamental”.

Para Kotter lo que mejor describe el fenómeno de la gestión y el liderazgo es el siguiente cuadro:

Para él, en un principio, casi todas las organizaciones tienden a surgir de la nada y operar en el cuadrante superior izquierdo. 

Aquellas que “alzan el vuelo” suelen moverse la mayor parte del tiempo en el superior derecho, aunque sea durante un tiempo breve a medida que se hacen más grandes.

Sin embargo, los mismos elementos que suman para hacer frente al aumento de tamaño, los sistemas, estructura y políticas acaban con demasiada facilidad con métodos que reducen la velocidad, la agilidad y la innovación y es así como las organizaciones caen en el cuadrante inferior derecho, en especial aquellas que no tienen que bregar con fuertes presiones competitiva se suelen solidificar ahí abajo y se vuelven complacientes, rígidas, lentas.

Finalmente, cuando las organizaciones se ven afectadas por fuertes y repentinas perturbaciones en sus mundos, en ocasiones la misma red puede moverse hacia la derecha y ubicarse en el cuadrante inferior izquierdo, en una posición de vulnerabilidad frente a los acontecimientos.

Por supuesto que para una organización compleja no es o liderazgo o gestión. Se requiere de ambas prácticas, de manera de poder ser estables y dinámicos o flexibles y sólidos al mismo tiempo.

Una organización debe crear lo mejor de ambos mundos, incluyendo liderazgo y gestión, lo que el autor llama “una organización dual”. Esto significa un modelo organizativo que permita actuar con eficacia y confiabilidad a la hora de satisfacer las exigencias contemporáneas más inmediatas (gestión) y enfrentarse a un mundo en rápida evolución con todas sus exigencias de celeridad, agilidad e innovación (liderazgo).

Esta idea la retoma en un libro que podemos comentar en el futuro que llama “Acelerar”.

Piénsalo otra vez, por Adam Grant

 

Soy muy porfiado y siempre me he sentido orgulloso de aquello. Claro que ser porfiado cuando las cosas resultan parece valioso y le llamamos perseverancia. También hay que reconocer que tiene su lado oscuro y es que porfiar en algo que no tiene sentido o cuando el mundo cambia puede ser un gran defecto.

Creo que así se podría resumir el trabajo de Adam Grant, quien expone esta idea del siguiente modo” Cuando la gente piensa en los requisitos necesarios para disponer de una buena fortaleza mental, la primera idea que suele venir a la cabeza tiene que ver con la inteligencia. Cuanto más inteligente eres, más complejos son los problemas que puedes resolver y más rápido puedes encontrar la solución, pero en un mundo tan turbulento como el nuestro, hay otra capacidad cognitiva que puede llegar a ser aún más importante: la de reconsiderar las cosas y olvidar todo lo aprendido”.

Me parece que en general el libro es una buena invitación a la humildad y a la flexibilidad. Humildad en el sentido que nunca sabemos todo y podemos estar equivocados completamente y, flexibilidad, en el sentido que hoy, más que nunca, adaptarse pasa por hacer giros, reinvenciones, cambios. Por eso, creo que hay que tener mucho cuidado en uno mismo y en los demás cuando alguien dice algo así como “es que yo creo en esto hace 30 años” (peor si dice que además no va a cambiar nunca) porque puede ser que aquella creencia fuera valiosa hace precisamente 30 años y hoy no sirva para nada y no sólo no sirva, sino que además le cree problemas.

Creo que una derivada de estas ideas tiene que ver con la noción de coherencia. Valoramos a las personas de una sola línea, solemos interpretar que quien mantiene un comportamiento o una creencia por muchos años es más creíble. Es posible que aquello sea así en ciertos dominios, aunque no estoy del todo seguro. Sin embargo, las personas pueden cambiar sus conductas, sus creencias y eso no resta coherencia, sino que muestra solamente que tenemos capacidad de aprender y cambiar para adaptarnos mejor. Por eso veo bien y valoro cuando alguien dice que antes veía las cosas de tal modo y ahora los ve de otro. Con lo que tengo desconfianza es con quienes hacen aquello a cada rato y suena más a un comportamiento acomodaticio y electoral más que algo genuino, como muchos políticos y políticas.

Esto mismo me pasa con la práctica del coaching. Por más que esta práctica tiene un lenguaje y modelos conceptuales característicos se podría resumir con un: “si lo que haces no te sirve para llegar a los resultados que valoras, empieza a hacerlo de un modo distinto”. Y por eso en el modelo Observador – Acción – Resultado, muchas veces simplemente hay que cambiar la acción y otras veces es necesario cambiar el “paradigma” que lleva a tener sólo algunas acciones a la mano.

Reconsiderar los puntos de vista puede ser una buena práctica, por eso tenemos que estar atentos a tres identidades que aparecen cuando se trata de revisar nuestras creencias. Dice Grant que podemos comportarnos como predicadores, fiscales o políticos. Nos comportamos como “predicadores” cuando nuestras creencias se ven amenazadas, entonces damos sermones para proteger nuestras ideas. También nos comportamos como “fiscales” cuando queremos demostrar que los demás se equivocan y no nosotros, en cuyo caso detectamos sus puntos débiles y se los mostramos. Finalmente, entramos en modo “político” cuando hacemos campaña y buscamos la aprobación de los electores con nuestras ideas. Dice entonces que “El riesgo es que acabemos tan obsesionados con predicar que tenemos razón, fiscalizar a quienes se equivocan y politiquear en busca de apoyos que no nos tomemos la molestia de reconsiderar nuestros propios puntos de vista.

¿Cuántas historias hay de personas que se han encariñado tanto con sus ideas que han sido incapaces de reconsiderarlas y, al menos en el ámbito empresarial, han terminado quebrando? Bueno, ahí está citada por el mismo Grant la historia de Mike Lazaridis y el BlackBerry, quien teniendo el 2005 el 50% del mercado de los teléfonos terminó quebrando al ser incapaz de observar y reinterpretar lo que ocurría con el iPhone de Apple o los smartphone.

Por supuesto que nadie está libre de lo mismo, esto no es algo que les ocurra sólo a los grandes empresarios o innovadores, es algo que nos ocurre a todos frecuentemente. ¿Cómo entonces podemos abrirnos a la posibilidad que nuestras creencias estén erróneas y tengamos que cambiarlas? El autor propone considerar la humildad, asumiendo que hay muchas cosas que no sabemos. Dice “las personas con más éxito confían en lograr el objetivo con el tiempo, pero tienen la humildad de preguntarse si están utilizando los mejores métodos para llegar allí”. Mantener el objetivo, pero revisar los métodos. Cuidar nuestros valores, pero ajustar las creencias o las conductas.

Una señal de falta de humildad o de arrogancia es no asumir que nuestros juicios tienen sesgos, creer que somos objetivos y podemos “ver las cosas como realmente son”, diciendo algo así como “yo no tengo sesgos”. Dice Adam Grant que dos sesgos son especialmente importantes: el sesgo de confirmación (ver lo que esperamos ver) y el sesgo de deseabilidad (ver lo que queremos ver). Al respecto dice: “Estos sesgos no sólo nos impiden aplicar la inteligencia. De hecho, pueden retorcer nuestra inteligencia hasta convertirla en un arma contra la verdad. Como resultado, encontramos nuevos motivos para predicar nuestra fe con más convicción, defender nuestro caso con más pasión y dejarnos arrastrar por la marea que ha creado nuestro partido político”.

Me ha parecido un libro especialmente oportuno para reflexionar sobre los procesos de cambio, sobre el aprendizaje, sobre el trabajo en equipo y, sobre todo, para promover una actitud liviana y provisional. Defendamos nuestras convicciones pero tengamos prudencia que podemos estar equivocados y mejor ir lento por el camino correcto que rápido por el camino errado. Libro necesario para los porfiados como yo.

El coach extraordinario por Zenger y Stinnett

 

Hace un buen rato que ofrezco servicios de coaching ejecutivo y más allá de lo que aprendí en mi entrenamiento básico siempre leo material sobre el tema para enriquecer mi práctica. Quisiera comentarles algunas ideas del trabajo de Zenger y Stinnett llamado “El coach extraordinario” que creo tiene algunas reflexiones interesantes para nuestro trabajo. Si bien varias de las ideas se exponen desde una perspectiva de líder coach puede tener alcances para quienes se desenvuelven como coaches sin necesariamente desempeñarse como líderes en organizaciones.

La primera reflexión de los autores me parece muy pertinente. ¿Por qué muchos líderes se dedican a dar consejos en vez de efectivamente hacer coaching? La respuesta es que han tenido éxito, les ha ido bien haciendo lo que hacen, entonces suponen que lo que las personas con las que conversan necesitan es que les digan cómo resolver sus problemas. Y, todos sabemos que los consejos pueden ser bien intencionados o incluso “buenos consejos” pero no sirven, no son eficaces. Los coaches no dan consejos.

Otra reflexión interesante tiene que ver con cuándo cambiamos. En su opinión la gente cambia cuando cree que hay necesidad de hacerlo, no ocurre porque otra persona lo desee a menos que las consecuencias de “no cambiar” sean significativas e importante para nosotros. Creo que esto nos lleva a una valiosa conversación con nuestro coachee, sobre todo cuando alguien lo envía a coaching, ¿quiere cambiar?, ¿le va valor?, ¿qué consecuencia negativa tiene no cambiar? Y de ser así ¿qué quiere cambiar?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué compromiso?

Para poder hacer buen coaching es necesario crear una relación con el coachee. Cuando uno construye una relación significativa, de confianza, puede entonces cuestionar o hacer preguntas que desafíen al coachee en su proceso de cambio. En mi opinión, por supuesto que construir una relación es algo que requiere tiempo y requiere una interpretación fundada que tenemos buena intención, interés genuino en colaborar y, sobre todo que cuidamos nuestras lealtades con el coachee, con el cliente y con la empresa que paga nuestros servicios cuando se trata de coaching ejecutivo.

Definen el coaching como “interacciones que ayudan al individuo a ampliar su conciencia de las cosas, a descubrir soluciones de nivel superior y a tomar e implementar mejores decisiones”. Y a continuación proponen un modelo de coaching que incluye cuatro etapas:

Etapa 1: Formular la conversación. Se trata de fijar el objetivo del coaching.

Etapa 2: Entender el estado actual de la situación. Enfocado en conocer los detalles de la situación actual, a fin de conocer el territorio que se quiere atravesar.

Etapa 3: Explorar la situación deseada. Se trata del comienzo de la búsqueda de soluciones para el problema que hemos definido.

Etapa 4: Diseñar un plan de acción eficaz.

Yo encuentro la definición de etapas del coaching que muestran los autores muy lineal, pareciera seguir casi “un modelo médico”, objetivo – diagnostico - situación deseada- plan de acción. Mi propia experiencia es que muchísimas veces ni el coachee sabe lo que quiere por lo que interpretar la situación suele ser sino la más importante una de las conversaciones más importantes del coaching. A veces hay que tener plan de acción, una estrategia. Otras veces basta con cambiar la interpretación de la situación y lo que era un problema deja de serlo. Además, creo que la conversación de coaching no es tan lineal, tiene avances y retrocesos.

A veces hago buen coaching y mis coachees me cuentan lo significativo que les ha resultado el trabajo conmigo. Otras tantas veces siento que mi coaching no ha sido bueno y descubro que he dado consejos, que he estado más interesado en el cambio yo mismo más que mi coachee o que no he construido una relación significativa que me permita confrontar, desafiar o estimular el cambio. Cada vez que inicio un proceso de coaching tengo la incertidumbre de no saber donde vamos a llegar y que profundidad va a tener. Combato la omnipotencia de pensar que si mi coachee avanza en sus desafíos es merito mío. También combato la impotencia de sentir que si no avanza es porque he sido un mal coach y no he estado a la altura. Procuro entrar a un coaching con intención positiva, construir confianza y desafiar al coachee en sus propios retos.

Como muchas veces digo, un buen libro, provocador, invito a mis colegas a leerlo con profundidad.

El líder inspirador (Cómo motivan los líderes extraordinarios) por John Zenger, Joseph Folkman y Scott Edinger

 

Sobre el tema del liderazgo hay muchísimas perspectivas, tanto en lo que respecta a su definición misma como respecto de qué es lo que lo caracteriza o qué es lo que explica que algunas personas asuman este rol en los grupos y otras no. Para mí el liderazgo es un fenómeno emergente, espontáneo, que surge de la dinámica propia de un grupo o comunidad humana. Es distinto del fenómeno de la jefatura o supervisión, rol propio de la estructura organizacional y social, que tiene a la base un nombramiento y por ello no tiene nada de espontáneo. Este blog precisamente ha sido un intento de investigar autores, modelos, enfoques sobre el tema para conocer perspectivas y ampliar nuestro conocimiento.

En un post anterior de este blog he citado otro trabajo de estos Zenger y Folkman, quienes en su libro “El líder extraordinario” desarrollan un modelo de 16 competencias de los líderes, agrupadas en 5 grandes variables (las que llaman “los postes de la carpa”), carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.

Los autores sostienen que los líderes que muestran una habilidad de liderazgo excepcional consiguen ostensiblemente mejores resultados en las organizaciones que lideran. Entre estos resultados se encuentran más fidelidad de los empleados, mayor satisfacción de los clientes, beneficios más altos y un compromiso y entrega mayor en los empleados.

Los líderes extraordinarios no son perfectos, tienen debilidades, sin embargo, cuentan con algunos puntos fuertes muy poderosos, se enfocan en ellos y usan una serie de mecanismos para compensar las posibles debilidades (como contratar a alguien con habilidades complementarias o reestructurar el puesto de trabajo de modo que otras personas realicen las tareas que le son más dificultosas). No es lo mismo construir un punto fuerte que corregir una debilidad.

En este segundo trabajo que titulan “El líder inspirador” los autores exponen la importancia de la inspiración, “un líder inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento” ya que en su opinión esta cualidad o competencia destaca claramente en aquellos líderes que conducen a sus equipos hacia buenos resultados. Según sus investigaciones cuantitativas inspirar a los demás es el elemento de predicción más determinante para establecer quien es un líder extraordinario, inspirar a los demás es calificado como la competencia más importante de los líderes y que también es la mejor manera de predecir la satisfacción y el grado de implicación con su trabajo de los colaboradores con el líder.

Dicen “cualquiera que haya trabajado en una organización ha sido testigo de……a un grupo cuyos resultados eran flojos y mediocres se les asigna un nuevo líder. De repente surge una excitación en el ambiente, la gente sonríe y aumenta la productividad. ¿Qué es lo que lo provoca exactamente? (bueno, la respuesta es la inspiración, sobre lo que argumentan en este trabajo).

Por supuesto que cómo “vivimos en mundos interpretativos”, uno puede hipotetizar diversas alternativas que hagan que un grupo cambie cuando cambia de líder. Creo que a veces puede ser que simplemente quien se fue ejercía un mal liderazgo y por lo tanto quien llega viene cargado de buenas expectativas, puede ser que establezca mejor las metas, que contenga mejor, que sea más creíble, que sea más competente. Bueno, la argumentación de los Zenger, Folkman y Edinger es que el cambio se debe a la inspiración o el carisma.

Los autores apuestan por una metodología empírica, la que consiste en tomar una gran cantidad de líderes, dividirlos en diversos grupos según su habilidad de inspirar a los demás, basados en las evaluaciones de encuestas y relacionarlo con satisfacción y compromiso con la organización. Lo que demuestran es que existe una tendencia en que cuanto más efectivos son los líderes inspirando y motivando a los demás más satisfecho se muestra el equipo de trabajo y más comprometido con la organización en general.

Para ellos no existe una diferencia entre directivo y líder ya que los entienden como sinónimos, en el sentido que si alguien ha sido designado como jefatura es igual a líder. Creo que esta distinción es muy relevante en la vida organizacional ya que hay jefes que son vistos como líderes y jefes que no son vistos como tales. Además, en la vida organizacional hay líderes que son jefes y también hay líderes que no son jefaturas. Es muy posible que el fenómeno de la “inspiración” al que ellos aludan tenga más que ver con el liderazgo que con la jefatura propiamente tal por lo que podría ser muy interesante, haciendo esta distinción evaluar cuán inspiradores son muchos jefes.

Sostienen que, para ser capaces de inspirar hay un conjunto de tres características vitales para que la inspiración se materialice. Se trata de atributos o cualidades amplias, no comportamientos específicos. Estos atributos son: modelo, campeón del cambio e iniciador.

a)      Modelo: Los líderes más efectivos son excelentes modelos a seguir. Ejemplifican los valores de la organización y como querían que la gente se comportara. Con hechos y palabras simples transmite mensajes importantes. Las personas se cansan del doble estándar que usan muchos líderes (quienes dicen algo así como haz lo que digo y no lo que hago) y dejan de estar dispuestos a dar todo lo que pueden por esta clase de directivos. Cuando alguien es un modelo efectivo, inspira a las personas a comportarse de manera coherente con su manera de liderar o comportarse y ello tiene importantes implicaciones y es que provocan que esas características proliferen dentro de una organización.

Este tema del liderazgo como “dar el ejemplo” me parece que ha sido muy bien tratada por Kousez y Posner en sus trabajos, como “Credibilidad” o “El desafío del liderazgo”. Y creo que es una de las cualidades más relevantes de aquello que llamamos liderazgo ya que impacta en la credibilidad. Decir una cosa y hace otra o hacer una cosa en un tiempo y luego una distinta en otro tiempo afecta la credibilidad. Y la credibilidad es un atributo intangible fundamental para cualquiera que quiera inspirar a otros a comportarse de cierta manera. Para esto hemos inventado varios dichos populares, “padre gatica”, “otra cosa es con guitarra”, “capitán Araya”, etc., dichos que reflejan esta inconsistencia. Lamentablemente en la vida organizacional e incluso en la vida política la falta de credibilidad y el doble estándar son más habituales de lo que uno esperaría y por eso no es de extrañar, tanta falta de liderazgo.

b)      Campeón del cambio: Si un líder pretende inspirar realmente a otras personas entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para mantener el status quo no se requiere mucha inspiración, si para cambiar. Si la gente percibe que el cambio va a tener un efecto perjudicial para ellos sin duda se van a querer resistir a dicho cambio, por lo que es crucial que el líder cree y emprenda nuevos caminos para impulsar y apoyar los cambios de manera efectiva. En este sentido, el líder puede persuadir sobre el cambio, mostrar sus resultados y brindar reconocimiento a quienes lo hacen posible.

Por supuesto que liderar procesos de cambio no es fácil, ni a nivel organizacional ni a nivel social, ya que por muy necesario que sea el cambio su tránsito, mientras no se está en ningún lado, ni en el pasado doloroso pero conocido ni en el futuro esperanzador pero incierto, arrecia la angustia, el miedo, la incertidumbre. Para ello la capacidad de una persona en sostener el cambio y en contener su angustia es fundamental, una buena prueba para cualquier líder. Sobre este tema es relevante los trabajos de Ronald Heifetz, como en su trabajo “Liderazgo sin límites” o “La práctica del liderazgo adaptativo”. Otro trabajo interesante es el de John Kotter en “La verdadera labor de un líder”

c)      Iniciador: Los mejores líderes son los que se convierten en la causa de una dirección de o de un acontecimiento, no esperan que otros elijan el camino o permiten que la pasividad decida por ellos. Los líderes miran más allá del horizonte para ver oportunidades que emerjan y anticipan acciones apropiadas. Al analizar situaciones frustrantes para los empleados aparece el tema común de los atascos en el trabajo, esperas para tomar decisiones y procesos burocráticos. Es por ello que la habilidad del liderazgo de tomar iniciativa puede ser muy propicia para resolver estos problemas ya que quien toma la iniciativa transmite sentido de responsabilidad, se hace cargo.

Tomar la iniciativa puede ser muy peligroso, ya que implica correr riesgo de equivocarse, por lo que muchos líderes prefieren esperar para ver hacia donde evolucionan los acontecimientos antes que tomar iniciativas en las que puedan fracasar. Tomar la iniciativa puede también ser una gran experiencia de aprendizaje ya que como dicen los defensores de las metodologías ágiles es bueno equivocarse antes y rápido para así hacerlo mejor las siguientes veces. Sea como sea tomar la iniciativa demuestra proactividad no actuando de un modo reactivo a la situación.

Les recomiendo el trabajo de Zenger, Folkman y Edinger para seguir profundizando en otra perspectiva del liderazgo y preguntarse cuán inspirador soy con mi equipo, cuánto doy el ejemplo de aquellas conductas que quiero que este realice, cuán “campeón del cambio” soy respecto de los cambios que quiero impulsar en la organización y cuánta iniciativa despliego para hacerme cargo de los problemas y los desafíos que tiene la organización que lidero.

Críticas a la jerarquía como modo de organización e ideas sobre el cambio organizacional. (Basado en el libro Cambiemos las organizaciones) por Juan Ferrer

 

El mundo cambia tan rápidamente hoy en día que la adaptación a estos cambios es tema en todos lados. Por eso el autor se pregunta si está preparada la gestión organizacional para esto. Y su respuesta es que no ya que en estos momentos predominan los ego-sistemas, la individualidad sobre el grupo, la exigencia en seguir protocolos que matan la iniciativa y la creatividad y, sobre todo, la propia identidad de las personas.

A partir de esto propone la importancia que las organizaciones evolucionen, para lo que se necesita cuestionar las formas de trabajar, de dirigir, de organizarse y reunirse y reflexionar que las formas de trabajo que fueron exitosas en el pasado deberían comenzar a cambiar pues ya han dejado de ser útiles.

Una de estas formas es la jerarquía organizacional. Ha aportado orden, control, eficacia y eficiencia. Ha funcionado bien en entornos poco o nada cambiantes ya que permitiría sistematizar procesos y procedimientos. Se basaba en que los de arriba pensaban y los de abajo obedecían y ejecutaban. Esto ha funcionado bien hasta ahora pero está dejando de funcionar y más que servir muchas veces crea muchos problemas en las organizaciones.

¿Cuáles son los problemas generados por la jerarquía?

1 Guerras de poder. Como el poder es un bien escaso, es algo por lo que hay que luchar. El futuro depende de tenerlo o no tenerlo, ya que tenerlo implica más presupuesto, más personal, más influencia, etc. Todo esto genera que se vea a la gente de la organización e incluso a los compañeros de equipo como rivales para posiciones superiores. He escrito un post sobre juegos de poder en este blog.

2 Reinos de taifas. Con esto se refiere a que cada Departamento se convierte en una pequeña corte, con un reyezuelo que obliga a que todo pase por él y que suele buscar más su interés individual o departamental que el del conjunto.

3 Falta de comunicación. Los diversos reinos en la organización generan falta de comunicación interdepartamental, lo que produce diversos efectos perniciosos como conflictos, errores, repetición de tareas. También genera falta de espíritu colaborativo y animo de reproche de otros departamentos.

4 Pérdida de tiempo en hacer política. Antes de proponer o llevar a cabo cualquier iniciativa es necesario analizar el organigrama invisible de relaciones entre distintas partes de la organización (amistades, enemistades, resentimientos, intereses, deudas, etc.). También he escrito un post sobre este tema en el blog.

5 División organizacional. Se piensa en la cima, se ejecuta en la base. El problema es que trabajando así se pierde el aporte de muchas personas que, estando en la base conocen los problemas y las oportunidades.

6 Efecto Embudo: Cualquier iniciativa o incluso el trabajo habitual dependen del tiempo y la disponibilidad del “superior”, lo que genera dependencia y ralentización de la toma de decisiones. Además si el superior es incompetente o miedoso exacerba la frustración en sus equipos.

7 Distorsión de la información por capas. A medida que la información generada por un cliente o desde “la altura” se transmite hacia abajo va sufriendo distorsiones.

8 La información no sube. Así como la información no baja, tampoco sube hacia la alta dirección, fruto de luchas internas, mala comunicación u otras causas.

9 Acomodamiento. Ya que todo depende del jefe o de la alta dirección, para qué tomar iniciativas, si después se requerirá una gran inversión de tiempo para convencerlos, mejor no hacer nada y acomodarse.

10 Victimismo. Se comienza a instalar la cultura de que cualquier problema lo debe resolver otra persona con mayor poder. Esto genera resignación, “yo no puedo hacer nada para cambiar las cosas”.

11 Atrofia de la iniciativa y la creatividad. Si nuestro trabajo es obedecer y ejecutar hay poco espacio mental para ser creativos.

12 Injusticia. Muchas veces el trabajo, el desarrollo y hasta el futuro depende de la relación con una sola persona, el jefe. Y ¿qué pasa si te toca un mal jefe?, puede ser hasta una pesadilla de injusticia. A ello hay que agregar  los favoritismos y el maltrato.

13 Limitación de carreras profesionales. Muchas veces los jefes limitan el ascenso de sus mejores empleados, entre otras cosas para no perder a quienes les hacen el trabajo. Y agregaría yo, a veces también por temor que esos buenos empleados tengan mejor desarrollo que el mismo jefe.

14 Dos únicas funciones del jefe. Principalmente dar instrucciones y controlar que se ejecuten, partiendo de una filosofía que considera a las personas poco responsables o poco competentes.

15 Juegos perversos de corrección. La mayor parte del tiempo al que le corresponde arbitrar conflictos es al jefe o llamar la atención cuando alguien tiene un mal desempeño. Todos estos juegos generan manipulación, favoritismos, miedo al conflicto, abuso de confianza o guerras de poder.

16 Objetivo es controlar, no ser rápidos. Cuando aparece un peligro o una oportunidad, esta debe escalar al jefe, al jefe del jefe y al jefe del jefe del jefe. Esta lenta cadena hace imposible responder con rapidez ante un entorno retador y cambiante, imposibilitándose ajustar la estrategia y la ejecución a los cambios del entorno.

17 Los jefes ya no pueden dar respuestas. Cuando la experiencia y el conocimiento acumulado era determinante, los jefes si podían dar respuestas a los problemas repetitivos que se planteaban. Ahora que el mundo es más complejo, el jefe ya no tiene todas las respuestas.

¿Qué hacer frente a esta crisis de la jerarquía? Juan propone cuatro caminos posibles.

1 Seguir igual y estancarse y desaparecer: Triste posibilidad que implica que todos los elementos propios de la jerarquía organizacional sigan igual y terminen por hundir a la empresa, especialmente si las condiciones de cambio externo hacen insostenible las deficiencias de la jerarquía.

2 Añadir prótesis para mejorar la jerarquía: Se trata de implementar iniciativas que, manteniendo la estructura jerárquica permitan agregar flexibilidad y adaptabilidad. Difícil desafío si siguen estando bajo control de la jerarquía, si quienes integran los equipos han sido impuestos, si la propia jerarquía define lo que se hace, si los objetivos están estrictamente definidos con poco margen de maniobra o se implementan con metodologías obsoletas. El desafío en este caso es a gradualidad, apostar a que pequeños cambios permitan cambiar la cultura organizacional.

3 Cambio de sistema operativo: Se trata de cambio radical. Eliminar la jerarquía como la conocemos. Propone estudiar dos sistemas nuevos, en desarrollo, la holocracia y las organizaciones TEAL.

4 Sistema operativo dual: Se trata de introducir “aceleradores evolutivos” que generen una dinámica interna libre de los costos de la burocracia y su lentitud y convivan y complementen la estructura tradicional. Este sistema es propuesto por Kotter en su magnífico libro Acelerar.

Coincido plenamente con el autor en su crítica al modelo jerárquico de organización. Creo que no es trivial, hoy en día, que organizaciones que tradicionalmente se han coordinado de manera jerárquica se encuentren viviendo crisis en todas partes del mundo: la iglesia, las FFHH y las universidades. Tendemos a pensar que el modelo jerárquico de organizaciones es el único posible, lo que revela más sobre nuestro paradigma de organización agraria o industrial, ya bastante antiguo por lo demás, que sobre formas de coordinar la acción en la época de las redes y del internet.

Decidor resulta el trabajo de Moises Naim sobre el fin del poder o de Nial Ferguson sobre “la plaza y la torre”, en que se cuestiona cómo el poder “ha perdido poder” en el último tiempo debido a varias revoluciones simultaneas que vivimos como humanidad y cómo hemos girado hacia una época de redes (la plaza) v/s la época de la jerarquía (la torre).

¿Existirán otras formas de organización?. Cómo en cualquier cambio evolutivo aún no llega del todo lo nuevo ni se va del todo lo antiguo. No sabemos muy bien qué hacer con la jerarquía aunque sepamos que sirve poco. Esperanzador resulta el trabajo de Laloux sobre  como reinventar las organizaciones.

Quienes nos dedicamos al campo de la consultoría y el coaching observamos este fenómeno desde nuestros lugares privilegiados de observación. Creo que por ahora nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a mirar esta transición y, si están en posiciones jerárquicas, animarlos a vencer sus inseguridades, miedos y énfasis en el control para propender al empoderamiento de sus equipo y al trabajo colaborativo.

Sólo los paranoides sobreviven (por Andrew S. Grove)

 

Escrito en primera persona por el CEO de Intel el año 1988, cuando muchas de las cosas que hoy nos resultan familiares como celulares, internet, banda ancha y muchísimas más no eran parte de panorama. Sin embargo, me parece fresco, ágil y sincero, ya que habla en primera persona de las dificultades vividas en su cargo, reflexionando acerca de desafíos estratégicos y aprendizajes.

En el capítulo 1 habla de una crisis vivida por Intel cuando ofrecieron al mercado los microprocesadores pentium y tuvieron algunas dificultades con su desempeño. A partir de esta crisis alude a cuatro conceptos importantes que me gustaría exponer y luego comentar: fuerzas que afectan a una empresa, noción de inflexión estratégica, ruidos y señales y por qué a los ejecutivos les cuesta tanto hacer frente a la inflexión estratégica.

1 Fuerzas que afectan a una empresa:

Un ejecutivo debe analizar permanentemente las fuerzas que determinan el bienestar de la empresa. Estas fuerzas son:

Fundamentalmente se refiere a las fuerzas propuestas por Porter (poder, vigor y competencia de: competidores actuales, competidores potenciales, clientes, proveedores, potenciales sustitutos y complementadores). Los complementadores son otras empresas, a las que los clientes compran productos complementarios. Los productos de una empresa funcionan mejor, y a veces solo así funcionan con otro producto de otra empresa.

(La imagen es del libro de Grove y viene con un error, ya que repite dos veces competidores existentes, falta proveedores)

2 Concepto de inflexión estratégica:

Con este concepto se refiere a la posibilidad que, en el marco anterior de fuerzas competitivas, puede ocurrir un cambio en la forma en que se comporta cierto elemento, el que adquiere una magnitud mayor que lo que la empresa está acostumbrada a soportar, tornándose todo impredecible. Se pasa de un viento a un tifón. A este cambio lo llama, un cambio 10X, queriendo decir que la fuerza ha llegado a ser 10 veces mayor de lo que era antes. Este concepto lo expresa en el esquema:

Estos cambios son enormes, en la empresa pasan cosas que no pasaron nunca antes. Nada es igual, la empresa no responde como antes. Luego, un punto de inflexión  estratégico se produce allí donde el antiguo cuadro estratégico desaparece para dar lugar a uno nuevo. El equilibrio de fuerzas se desplaza desde una “vieja estructura” y desde las antiguas maneras de hacer negocios y competir a formas nuevas.

Es difícil saber cuándo ocurre el punto de inflexión pero se reconoce por etapas. Al principio se tiene la perturbadora sensación de que algo es diferente, las cosas no funcionan como antes (con clientes, con proveedores, etc). Luego hay una creciente disonancia entre lo que la compañía cree estar haciendo y lo que realmente pasa en las entrañas mismas de la organización (algún nivel de caos). Finalmente, surge un nuevo marco de trabajo, una nueva serie de datos, un nuevo conjunto de acciones. Este proceso puede durar un año o una década.

3 Ruidos y señales

Una organización enfrenta permanentemente situaciones de cambio. ¿Cómo saber cuándo se está frente a un punto de inflexión?. A veces el evento que señala un punto con estas características es muy claro. Otras veces ello no es así y muchas veces los puntos de inflexión estratégica se aproximan “de manera felina”. Y muchas veces no se los ve hasta que se pueden contemplar los hechos retrospectivamente.

Su recomendación es hacerse siempre la pregunta frente a cualquier evento que ocurra. ¿Esto es un ruido o una señal?

Además recomienda escuchar a las “casandras”. Una casandra es alguien que está en el nivel medio del management, están en la línea de fuego de la empresa, interactúan con los clientes, conocen a los proveedores, están en contacto con los competidores. Pasan tiempo “afuera”, a diferencia de los altos ejecutivos “parapetados en sus oficinas más o menos fortificadas”. No hay que discutir con las casandras, hay que escucharlas, enterarse de lo que saben. Hablar con ellas es una inversión para informarse sobre lo que sucede en la distante periferia de la empresa.

Una vez que se han identificado señales, Grove recomienda debates amplios e intensivos. Dice “mientras más complejas son las cuestiones que debemos encarar, más niveles de management deben estar involucrados, porque los managers de distintos estratos aportan puntos de vista completamente diferentes”. El debate puede incluir a personas externas a la empresa: clientes y socios que tienen diferentes áreas de conocimiento y pericia y con intereses diferentes. Estos debates requieren tiempo y energía intelectual, así como intuición y coraje. En su opinión también requieren hacerse con “miedo”, en el sentido de tener miedo que cambien las reglas del juego y quedarse fuera para “controlar las pantallas de radar”.

4 ¿Por qué cuesta tanto?

Todo lo relatado anteriormente me parece impecable desde una perspectiva estratégica. Analizar el entorno, darse cuenta de las señales de una inflexión que lo cambia todo y luego actuar.

Esta es la mejor parte del trabajo de Andrew Grove, ya que con altura de miras y con su experiencia habla de porqué a los ejecutivos le cuesta tanto darse cuenta de las señales, no caer en la negación y actuar de un modo que cambia el curso de los acontecimientos.

Y su respuesta sale del análisis estratégico y se concentra en “el mundo emocional”. Se trata según él de cómo reaccionan las personas emocionalmente ante las crisis. Dice “los hombres de negocios también seres humanos, tienen emociones y muchas de sus emociones están absolutamente ligadas a la identidad y al bienestar de su empresa”.

Por ello no es raro que algunas de las principales conductas de los ejecutivos de una empresa que enfrenta un shock, un punto de inflexión estratégico, más que comportarse como un analizador racional de datos que realiza un análisis objetivo de la situaciones es que les ocurre “negación” y “escapismo”, basados en los trabajos de Kubler Ross.

Otra idea interesante  señalado por Grove, es que los CEOs llegan al lugar en que están porque son buenos en lo que hacen. Han aprendido a dirigir basándose en sus mejores cualidades. Por ello siguen aplicando los mismos movimientos estratégicos que les sirvieron en su carrera. Esta es la “inercia del éxito”, algo sumamente peligroso y que refuerza la negación, ya que, cómo el mundo ha cambiado, esas destrezas y cualidades ya no sirven, aunque el CEO se aferre a ellas.

Finalmente otra situación importante es la dificultad para admitir, ante nosotros mismos, consciente o inconscientemente la magnitud del problema con el que estamos luchando. Aunque el CEO empieza a adaptarse a veces demasiado lento, otras veces demasiado tarde, le cuesta describir con palabras claras cual es el desafío al que se enfrenta. Esto genera “disonancia estratégica”, es decir, dicen una cosa y hacen otra mientras se encuentran en medio de la lucha por el punto de inflexión estratégica. Por ello generar debates en el equipo ejecutivo, exponer la estrategia y luego recibir preguntas ayuda a ver esta disonancia y articular mejor la estrategia frente a los desafíos.

Creo que en este punto es donde se hace necesaria la humildad de aceptar que por muy encumbrado que esté cualquiera en la jerarquía organizacional puede no saber qué ocurre y, además no saberlo ya que todos quienes lo rodean construyen una burbuja para no dar malas noticias. Esto me hace pensar también en la importancia de construir equipos colaborativos, el alto ejecutivo no puede trabajar solo, tiene que trabajar con un equipo de confianza donde decir las cosas, con sinceridad y altura de miras sea valorado, aunque ello implica diferencias de opinión.

Reflexiones respecto de qué hemos aprendido durante la pandemia

He estado trabajando en una presentación que me solicitó un colegio para la próxima semana, para conversar con los directivos y profesores del colegio. La persona que me invitó a esta actividad me propuso que habláramos respecto de qué hemos aprendido y que nos falta por aprender, lo que me pareció muy buena idea.

Cuando comenzó la pandemia, al menos en Chile, alrededor del 15 de marzo, fue un shock para muchos, incluyéndome, ya sabíamos que esto había comenzado en China y habían muchas noticias de Europa pero, al menos yo y muchos que conozco, nunca nos anticipamos a que iba a llegar y tan rápido. Por ello que el primer tiempo fue de mucha parálisis, “esto va a durar poco”, “no nos va a pasar nada”, “ya en poco tiempo volveremos a la normalidad”. Muchas de las conversaciones giraban luego en torno a la incertidumbre, no saber que podía pasar, temor por las cifras de contagio y fallecidos, incertidumbre respecto del trabajo, de la actividad escolar, etc.

Elizabeth Kubler Ross, investigadora del duelo y de la muerte, propuso hace ya muchos años un modelo para entender estos ciclos de cambio, el que me gustaría traer a colación para interpretar que nos ha pasado y donde nos encontramos en el aprendizaje.

El ciclo comienza con la ocurrencia de un shock, un evento inesperado o indeseado. Muchas veces la reacción a esta situación nueva es de negación, lo que implica minimizarla, no darle importancia o derechamente ignorarla. De hecho esto ha ocurrido en muchos lugares, incluyendo altas autoridades políticas como el caso de EEUU, Brasil o México. Ello no ha sido sólo para estas figuras, también muchas personas comunes y corrientes han negado la pandemia incluyendo algunas que se han contagiado de gravedad al no tomar resguardos ni cuidados. Al respecto sugiero leer un artículo sobre un dirigente argentino que negaba la pandemia, salía a marchar contra ella y, tristemente,  murió contagiado por coronavirus.

Luego de la fase de negación se produce un conjunto de emociones como miedo, rabia, rechazo, dolor, incertidumbre, etc. Es muy posible que en ello hayamos estado al principio de la pandemia. Recuerdo como todo el mundo hablaba mucho de la incertidumbre. Este sigue siendo tema pero ahora  tiene un matiz distinto, ya no estamos paralizados como al principio y estamos mucho más activos, trabajando, estudiando, viviendo en una “nueva normalidad” distinta.

Y llegamos a un punto de quiebre, a una bisagra, donde de alguna manera tomamos una decisión de profundizar la crisis e irnos a la depresión, amargura o quiebre o, por el contrario visualizamos posibilidades, reflexionamos sobre lo aprendido, reinterpretamos la experiencia en sus espacios de posibilidad y superamos el quiebre inicial.

A propósito de ello, el otro día conversaba con un alumno y me decía que durante varios meses su interpretación fue que “este había sido el peor año” hasta que conversando con alguien que lo invitó a ver este como “el mejor año”, reinterpretó la historia y se dio cuenta que ha compartido con su esposa, ha regaloneado con sus hijos, ha hecho mucha vida familiar, ha estado trabajando de otro modo, y un sinfín de ganancias y, por supuesto también algunas pérdidas, pero más ganancias que pérdidas.

Yo prefiero mirar con los ojos del optimismo que del pesimismo, por lo que me parece que una buena manera de pasar el “punto de quiebre” es volver los ojos hacia los aprendizajes que hemos hecho y que seguiremos haciendo.  

Por ello, le solicité a mis amigos y alumnos que contestaran una encuesta de dos preguntas, la que estuvo disponible dos días en la web. Recibimos 106  respuestas de todo Chile (Iquique, Antofagasta, Calama, Copiapó, Vallenar, La Serena, Ovalle, Coquimbo, Illapel, Valparaíso, Viña del Mar, Hijuelas, Concón, Olmué, El Melón, Santiago,, Rancagua, Santa Cruz, Chillán, Concepción{n, Talcahuano, Temuco, Villarrica, Valdivia, Futrono, Puerto Montt, Castro, Quellón, Teupa en Chiloé, Coyhaique y Punta Arenas) y de países amigos como Argentina, Perú y Guatemala.

La primera pregunta fue: ¿Qué hemos aprendido durante esta pandemia? La inmensa mayoría de quienes contestan la pregunta se refieren a aspectos de la vida personal más que de la vida laboral o profesional. Ello me resultó significativo pues esperaba más respuestas enfocadas en el ámbito laboral o profesional.

Desde la perspectiva de la vida personal las personas destacan mayoritariamente la valoración de la familia como espacio íntimo y de cuidado: compartir en familia, conversar en familia, disfrutar en familia, distribuir mejor las tareas familiares, valorar la familia de la que somos parte.

En la misma línea de valoración los encuestados destacan la importancia de valorar las verdaderas amistades, los afectos, la salud y espacios de disfrute. También se destaca valorar lo material en su justa medida.

Muchos destacan la importancia de aprender a agradecer: la salud, la familia, el trabajo, etc. También relevan haber  tomado conciencia de la importancia de la vida, que la vida es corta, que la vida hay que disfrutarla, de vivir el presente, de no preocuparse tanto de lo material, etc.

Finalmente se destaca la importancia de aprender más paciencia, tolerancia y aceptación.

Desde una perspectiva laboral, me llama la atención varios aprendizajes destacados por los participantes en la encuesta. A propósito de ello, recuerdo que en marzo escribí un post sobre cómo cambiarían las organizaciones y las competencias a propósito de la pandemia. Qué dicen los encuestados que han aprendido:

-   A amigarse con la tecnología, perderle el miedo a trabajar de manera remota, con plataformas tipo zoom.

-  A trabajar desde la casa, que no es indispensable moverse a una oficina, se ahorra tiempo, desplazamientos y se está más cerca de la familia.

-   A capacitarse, estudiar on line, realizar cursos virtuales, valorar el perfeccionamiento y la capacitación.

-    A mantener la calma y el equilibrio en un tiempo de crisis, tomar decisiones reflexivas.

-    A ser más flexibles y dispuestos al cambio, desarrollar nuevas competencias para hacer frente a situaciones nuevas, emergentes, poco habituales.

-   Utilizar el tiempo de mejor manera, organizar las actividades, contar con un plan de trabajo, auto organizarse.

-      Gestionar la incertidumbre como una oportunidad para reinventarse profesionalmente.

-      Gestionar las emociones de otra manera, con paciencia, empatía, conexión.

-      Trabajar en equipo de otra manera, igual de colaborativa, pero de manera virtual.

La segunda pregunta formulada fue: Con la incertidumbre de no saber cuándo se acabará la pandemia, ¿Qué nos falta por aprender? A partir de las respuestas que dan los encuestados he hecho una clasificación de los aprendizajes más importantes en los cuales tendremos que seguir trabajando:

-   Aprender a cumplir mejor con las normas y las reglas establecidas.

-   Aprender mayor desarrollo emocional, cultivar empatía, paciencia, solidaridad.

-  Trabajar en la memoria para no olvidar lo que hemos vivido.

- Aceptar mejor la incertidumbre, reconocer que muchas veces tenemos poco o escaso control sobre el futuro.

-  Aprender más autocuidado, echarle menos la culpa a las autoridades y aprender a cuidarnos.

-  Diferenciar los tiempos de trabajo de los tiempos del hogar o la familia.

-  Aprender a vivir una nueva rutina laboral, con más distanciamiento y otras prácticas.

- Aprender nuevas formas de trabajar, ya que se producirá más automatización o distanciamiento.

-      Aprender a ver los problemas como posibilidades de reinvención.

Agradezco muchísimo a todos quienes se dieron el tiempo de contestar la encuesta y regalarnos sus opiniones respecto del tema.

Aún seguimos en cuarentena en muchas ciudades, como La Serena donde resido. Aún no tenemos una vacuna efectiva y de aplicación masiva, pero ya no estamos como en marzo de este año con una incertidumbre exacerbada, ya empezamos a adaptarnos de mejores maneras a la situación y a vislumbrar cómo vamos a cambiar cuando esto termine.

Incluso, creo que en muchos lugares y personas se ha producido una “sobreadaptación”, como si ya la pandemia se hubiera superado y trabajando como “si nada estuviera pasando”. Ello tiene sus propios peligros.

No creo que el término de la pandemia produzca un giro de 180 grados en la humanidad en muchas de nuestras costumbres actuales, creo que ello sólo podría ocurrir con un desastre nuclear o ambiental de proporciones. Sin embargo valoro mucho los aprendizajes que estamos teniendo y eso me anima a seguir siendo optimista.