Críticas a la jerarquía como modo de organización e ideas sobre el cambio organizacional. (Basado en el libro Cambiemos las organizaciones) por Juan Ferrer

 

El mundo cambia tan rápidamente hoy en día que la adaptación a estos cambios es tema en todos lados. Por eso el autor se pregunta si está preparada la gestión organizacional para esto. Y su respuesta es que no ya que en estos momentos predominan los ego-sistemas, la individualidad sobre el grupo, la exigencia en seguir protocolos que matan la iniciativa y la creatividad y, sobre todo, la propia identidad de las personas.

A partir de esto propone la importancia que las organizaciones evolucionen, para lo que se necesita cuestionar las formas de trabajar, de dirigir, de organizarse y reunirse y reflexionar que las formas de trabajo que fueron exitosas en el pasado deberían comenzar a cambiar pues ya han dejado de ser útiles.

Una de estas formas es la jerarquía organizacional. Ha aportado orden, control, eficacia y eficiencia. Ha funcionado bien en entornos poco o nada cambiantes ya que permitiría sistematizar procesos y procedimientos. Se basaba en que los de arriba pensaban y los de abajo obedecían y ejecutaban. Esto ha funcionado bien hasta ahora pero está dejando de funcionar y más que servir muchas veces crea muchos problemas en las organizaciones.

¿Cuáles son los problemas generados por la jerarquía?

1 Guerras de poder. Como el poder es un bien escaso, es algo por lo que hay que luchar. El futuro depende de tenerlo o no tenerlo, ya que tenerlo implica más presupuesto, más personal, más influencia, etc. Todo esto genera que se vea a la gente de la organización e incluso a los compañeros de equipo como rivales para posiciones superiores. He escrito un post sobre juegos de poder en este blog.

2 Reinos de taifas. Con esto se refiere a que cada Departamento se convierte en una pequeña corte, con un reyezuelo que obliga a que todo pase por él y que suele buscar más su interés individual o departamental que el del conjunto.

3 Falta de comunicación. Los diversos reinos en la organización generan falta de comunicación interdepartamental, lo que produce diversos efectos perniciosos como conflictos, errores, repetición de tareas. También genera falta de espíritu colaborativo y animo de reproche de otros departamentos.

4 Pérdida de tiempo en hacer política. Antes de proponer o llevar a cabo cualquier iniciativa es necesario analizar el organigrama invisible de relaciones entre distintas partes de la organización (amistades, enemistades, resentimientos, intereses, deudas, etc.). También he escrito un post sobre este tema en el blog.

5 División organizacional. Se piensa en la cima, se ejecuta en la base. El problema es que trabajando así se pierde el aporte de muchas personas que, estando en la base conocen los problemas y las oportunidades.

6 Efecto Embudo: Cualquier iniciativa o incluso el trabajo habitual dependen del tiempo y la disponibilidad del “superior”, lo que genera dependencia y ralentización de la toma de decisiones. Además si el superior es incompetente o miedoso exacerba la frustración en sus equipos.

7 Distorsión de la información por capas. A medida que la información generada por un cliente o desde “la altura” se transmite hacia abajo va sufriendo distorsiones.

8 La información no sube. Así como la información no baja, tampoco sube hacia la alta dirección, fruto de luchas internas, mala comunicación u otras causas.

9 Acomodamiento. Ya que todo depende del jefe o de la alta dirección, para qué tomar iniciativas, si después se requerirá una gran inversión de tiempo para convencerlos, mejor no hacer nada y acomodarse.

10 Victimismo. Se comienza a instalar la cultura de que cualquier problema lo debe resolver otra persona con mayor poder. Esto genera resignación, “yo no puedo hacer nada para cambiar las cosas”.

11 Atrofia de la iniciativa y la creatividad. Si nuestro trabajo es obedecer y ejecutar hay poco espacio mental para ser creativos.

12 Injusticia. Muchas veces el trabajo, el desarrollo y hasta el futuro depende de la relación con una sola persona, el jefe. Y ¿qué pasa si te toca un mal jefe?, puede ser hasta una pesadilla de injusticia. A ello hay que agregar  los favoritismos y el maltrato.

13 Limitación de carreras profesionales. Muchas veces los jefes limitan el ascenso de sus mejores empleados, entre otras cosas para no perder a quienes les hacen el trabajo. Y agregaría yo, a veces también por temor que esos buenos empleados tengan mejor desarrollo que el mismo jefe.

14 Dos únicas funciones del jefe. Principalmente dar instrucciones y controlar que se ejecuten, partiendo de una filosofía que considera a las personas poco responsables o poco competentes.

15 Juegos perversos de corrección. La mayor parte del tiempo al que le corresponde arbitrar conflictos es al jefe o llamar la atención cuando alguien tiene un mal desempeño. Todos estos juegos generan manipulación, favoritismos, miedo al conflicto, abuso de confianza o guerras de poder.

16 Objetivo es controlar, no ser rápidos. Cuando aparece un peligro o una oportunidad, esta debe escalar al jefe, al jefe del jefe y al jefe del jefe del jefe. Esta lenta cadena hace imposible responder con rapidez ante un entorno retador y cambiante, imposibilitándose ajustar la estrategia y la ejecución a los cambios del entorno.

17 Los jefes ya no pueden dar respuestas. Cuando la experiencia y el conocimiento acumulado era determinante, los jefes si podían dar respuestas a los problemas repetitivos que se planteaban. Ahora que el mundo es más complejo, el jefe ya no tiene todas las respuestas.

¿Qué hacer frente a esta crisis de la jerarquía? Juan propone cuatro caminos posibles.

1 Seguir igual y estancarse y desaparecer: Triste posibilidad que implica que todos los elementos propios de la jerarquía organizacional sigan igual y terminen por hundir a la empresa, especialmente si las condiciones de cambio externo hacen insostenible las deficiencias de la jerarquía.

2 Añadir prótesis para mejorar la jerarquía: Se trata de implementar iniciativas que, manteniendo la estructura jerárquica permitan agregar flexibilidad y adaptabilidad. Difícil desafío si siguen estando bajo control de la jerarquía, si quienes integran los equipos han sido impuestos, si la propia jerarquía define lo que se hace, si los objetivos están estrictamente definidos con poco margen de maniobra o se implementan con metodologías obsoletas. El desafío en este caso es a gradualidad, apostar a que pequeños cambios permitan cambiar la cultura organizacional.

3 Cambio de sistema operativo: Se trata de cambio radical. Eliminar la jerarquía como la conocemos. Propone estudiar dos sistemas nuevos, en desarrollo, la holocracia y las organizaciones TEAL.

4 Sistema operativo dual: Se trata de introducir “aceleradores evolutivos” que generen una dinámica interna libre de los costos de la burocracia y su lentitud y convivan y complementen la estructura tradicional. Este sistema es propuesto por Kotter en su magnífico libro Acelerar.

Coincido plenamente con el autor en su crítica al modelo jerárquico de organización. Creo que no es trivial, hoy en día, que organizaciones que tradicionalmente se han coordinado de manera jerárquica se encuentren viviendo crisis en todas partes del mundo: la iglesia, las FFHH y las universidades. Tendemos a pensar que el modelo jerárquico de organizaciones es el único posible, lo que revela más sobre nuestro paradigma de organización agraria o industrial, ya bastante antiguo por lo demás, que sobre formas de coordinar la acción en la época de las redes y del internet.

Decidor resulta el trabajo de Moises Naim sobre el fin del poder o de Nial Ferguson sobre “la plaza y la torre”, en que se cuestiona cómo el poder “ha perdido poder” en el último tiempo debido a varias revoluciones simultaneas que vivimos como humanidad y cómo hemos girado hacia una época de redes (la plaza) v/s la época de la jerarquía (la torre).

¿Existirán otras formas de organización?. Cómo en cualquier cambio evolutivo aún no llega del todo lo nuevo ni se va del todo lo antiguo. No sabemos muy bien qué hacer con la jerarquía aunque sepamos que sirve poco. Esperanzador resulta el trabajo de Laloux sobre  como reinventar las organizaciones.

Quienes nos dedicamos al campo de la consultoría y el coaching observamos este fenómeno desde nuestros lugares privilegiados de observación. Creo que por ahora nuestro trabajo es ayudar a nuestros clientes a mirar esta transición y, si están en posiciones jerárquicas, animarlos a vencer sus inseguridades, miedos y énfasis en el control para propender al empoderamiento de sus equipo y al trabajo colaborativo.

Redarquía. Más allá de la jerarquía. José Cabrera.

Ya hace un tiempo comenté el trabajo de Nial Ferguson “La Plaza y la Torre”, donde usa la metáfora de la plaza de Siena para exponer como la historia de la humanidad ha oscilado entre la torre y su jerarquía y la plaza y su red y como en estos tiempos el péndulo ha girado hacia la red con su configuración horizontal, potenciada por las herramientas tecnológicas disponibles.

En este trabajo José Cabrera presenta varias tesis interesantes, en las que trata de recoger los “signos de los tiempos” que como decía Ferguson se mueven de la jerarquía a la red, tanto a nivel social como a nivel organizacional.

Propone el autor que su tesis central es “en la nueva economía compartir crea valor, las redes son el nuevo organigrama y la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza”.

Yo creo que estamos en una transición acelerada desde los modelos de organización jerárquica basados en el poder hacia algo que aún no está tan claro y que cuesta mucho diagramar o dibujar. Las organizaciones siguen diseñando y gestionando su estructura formal desde la idea de jerarquía pero esta coexiste con otras formas de coordinación basadas en las conversaciones, en las redes de ayuda, en competencias, en mercados y otras formas.

Nuestro sentido común, basado en la organización militar y en la administración científica sigue mirando a las organizaciones desde la idea jerárquica, hablando de alta dirección, de reportes, de “subir” y “bajar” y otras tantas maneras. En muchos lados ha dejado de hablarse de “subordinados” y se habla de colaboradores lo que es un logro, pero estoy convencido que a veces solo es un cambio de palabra y no un cambio de modelo mental.

Creo que la reflexión fundamental a la que nos invita el autor es a hablar respecto del poder en las organizaciones, cual es nuestro paradigma respecto del mismo y como en una “era líquida” el poder concentrado en la cúspide organizacional y gestionado a través de la “línea de mando”, por una “burocracia” no sólo no sirve para nada, sino que además genera enormes problemas, tanto en los resultados como en las relaciones. El poder en las organizaciones va a seguir existiendo ya que es una dinámica propia de las relaciones humanas, el tema es como rediseñamos su asignación y su gestión para que se encuentre más distribuido y ello genere mejores resultados y mejores relaciones humanas.

He escrito en este blog diversas reflexiones sobre el poder, entre ellas: Las 48 leyes del poder, Bertrand Russell, el poder en las organizaciones y mi jefe es un psicópata. Es un tema que me interesa ya que veo cómo se sufre en muchos lugares y como se relaciona estrechamente con el liderazgo.

José Cabrera propone una interesante reflexión respecto de lo que llama “la era de la colaboración”, me parece que es el capítulo mejor logrado de su libro. ¿Cómo será el futuro?, súper fácil, basta mirar lo que hacen nuestros propios hijos que ven el mundo de forma diferente, “crean, aprenden, producen y consumen de otra manera. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural sin ese miedo típico de los mayores a que los aparatos se rompan, además su visión de la justicia, el orden social y el trabajo se aleja cada vez más de la visión que se tenía en el pasado”.

A partir de estas ideas propone el autor que nos enfrentamos a cuatro desafíos clave:

1 Economía de la colaboración: Las nuevas tecnologías posibilitan la participación activa y libre de multitud de personas en redes sociales abiertas para la consecución de un bien común. Por ello, hoy contamos con nuevos modelos de creación de valor basados en la colaboración masiva en estructuras planas, abiertas y globales.

2 El nuevo talento digital: Los nativos digitales aprenden jugando, disfrutan con las nuevas herramientas y son capaces de procesar gran cantidad de información a alta velocidad. Ser nativo digital no tiene solo que ver con la fecha de nacimiento, sino que con el grado de adopción y uso de las herramientas digitales. Sus rasgos: viven conectados, dominan los medios de producción digital, hacen uso diario de los medios de comunicación social, se actualizan constantemente, prefieren los gráficos al texto y utilizan la red socialmente. Tienen claro que en la medida que comparten su creatividad con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento que favorece la innovación, no entendida como sacrificio, sino que como juego.

3 Co creación con clientes: Los nativos digitales ya no solo cumplen el papel tradicional de consumidor, ahora son a la vez productores y consumidores. Buscan productos que verdaderamente puedan adaptarse a sus gustos y necesidades específicas. Necesitan opciones personalizadas. Para adquirir productos mantiene elaciones interactivas. Usan la máxima “busca, no ordenes”, capaces de procesar mucha información, sin pensar en almacenarla, localizan lo que necesitan y lo usan. Una de las derivadas de este tema es que la reputación es la nueva moneda, como la colaboración se basa en la voluntad de compartir, la reputación digital se ha transformado en el indicador de confianza, la evaluación del servicio que hacen los usuarios.

4 Organizaciones sin fronteras: Nuestras organizaciones han emprendido un viaje sin retorno. Ya no son las organizaciones jerárquicas propias de la era industrial. Hoy se cuestionan muchos modelos de negocios tradicionales y emergen nuevas empresas basadas en tecnologías sociales que hacen posible alternativas para coordinar el esfuerzo humano no basados en el control, que enfatizan el comprometerse por sobre el mero participar.

A partir del escenario descrito el  autor formula entonces una crítica a la jerarquía y propone la redarquía como la nueva forma de organización, que se basa en otros valores: colaboración, autogestión, transparencia, confianza, emergencia, coherencia, participación, reciprocidad, interdependencia, apertura, adaptabilidad, libertad, aprendizaje.

La jerarquía no dejará de existir, pero junto a la redarquía configuran dos mundos en las organizaciones, con ámbitos de contribución diferentes, cada uno con sus reglas y ritmos: el orden impuesto por delegación de autoridad y por otro, el orden emergente como resultado de las relaciones cultivadas día tras día.

Valoro el esfuerzo que hace el autor por caracterizar el mundo que llega, que aún no llega completamente y el mundo que se va, que aún no se va del todo. Estamos en una transición y creo que quienes más la padecemos somos los cuarentones o cincuentones que nos educamos en un mundo que va dejando de existir y vivimos en un mundo que no acaba de llegar. Es posible mirarlo con desazón o como posibilidad. Yo lo veo como esto último, como una enorme posibilidad, lo que nos genera grandes espacios de aprendizaje no solo profesional sino que también personal.

Creo que se queda al debe en la caracterización de la redarquía. Describe con claridad sus valores, sus principios y la necesidad de coordinar la acción de otro modo que no pase necesariamente por la jerarquía, pero ¿de qué está hablando concreta y operativamente? Enuncia algunas ideas en torno a las conversaciones y la confianza pero no las desarrolla con profundidad. Y creo que no es un tema puramente conceptual sino que es porque es algo que está emergiendo en la actualidad y nadie sabe muy bien que es esta nueva forma de coordinarse sin pasar por el poder jerárquico.

Es muy posible que sólo sea un mapa, un mal mapa, pero un mapa al fin. Es muy probable que en 20 o 30 o más años miremos para atrás y podamos describir este nuevo territorio y nos sorprendamos nuevamente del cambio que vivimos y de las nuevas estructuras organizacionales que aparecen.