El desafío del liderazgo por Kouzes y Posner

Introducción:

Lo leí por primera vez hace muchos años y creo que sigue teniendo grandes intuiciones acerca de cómo se puede caracterizar el liderazgo y qué prácticas llevan a que alguien sea considerado líder por los demás. Publiqué un post sobre el libro hace algunos años.

Los autores comienzan contando la investigación que han llevado a escala mundial, donde les preguntan a las personas cuales han sido sus mejores experiencias personales de liderazgo, experiencias que consideren como sus estándares de excelencia individuales.

A partir de sus hallazgos indican que hay varios mitos acerca del liderazgo que es necesario desenmascarar. El primero es que algunas personas tienen capacidad de liderazgo y otras no. El segundo, que se deduce del anterior, es que “si no lo tienes, no puedes aprenderlo”. Y, el tercer mito es que el liderazgo es algo que sólo se halla en el nivel más alto de una organización o una sociedad y es algo reservado a unas cuantas mujeres u hombres carismáticos. En este último punto creo que tiene una valiosa conexión con algunas ideas de Peter Senge, quien en “La danza del cambio” también reflexiona respecto a confundir liderazgo con altos directivos.

Ellos discrepan de estos mitos y opinan que todos nacemos líderes, todos tenemos cualidades de liderazgo, el liderazgo es un fenómeno extendido, que se da en todo tipo de empresas y que no conoce límites raciales, ni fronteras étnicas o culturales.

¿Qué es el liderazgo?

Los autores proponen varias ideas a considerar respecto de cómo conceptualizar el liderazgo.

El liderazgo no es una cuestión de personalidad, es una cuestión de comportamiento, lo que implica que el liderazgo tiene que ver con las conductas que realizan ciertas personas que llevan a que otras las consideren líderes. Estas conductas las describirán con detalle, en lo que ellos llaman “las cinco prácticas del liderazgo ejemplar”.

El liderazgo es una relación entre quienes aspiran a liderar y quienes optan por seguirles, no puede haber uno sin el otro. Si la relación está marcada por el miedo y la desconfianza no producirá nada que tenga un valor perdurable, en cambio sí se basa en el respeto mutuo y la confianza, superará adversidades y dejará un legado.

Un líder no hace realidad cosas extraordinarias por sí solo. El liderazgo siempre implica a otras personas, por lo que la capacidad de liderar se obtiene de las personas a las que se quiere liderar. Un líder no decide a quién lidera, lo deciden sus seguidores. Esta idea también la veo muy conectado con la noción de liderazgo heroico expuesto por Peter Senge.

El liderazgo implica una serie de habilidades y capacidades concretas que están a disposición de cualquier persona, por eso hay muchos líderes y por eso ocurren cosas extraordinarias en las organizaciones en forma habitual, sobre todo, en tiempos de incertidumbre.

La investigación

Durante 30 años han investigado las expectativas que las personas tiene de sus líderes. Han preguntado qué rasgos, características y atributos personales buscan y admiran en alguien a quien estén dispuestos a seguir.

Al principio entrevistaron miles de ejecutivos con una pregunta abierta, sobre qué buscaban en alguien a quien estuvieran dispuestos a seguir. Las personas citaron cientos de valores, rasgos y características diferentes.

A continuación, por medio de jueces independientes, analizaron el contenido de las respuestas, reduciendo las respuestas a una lista de 20 atributos, que llamaron “características de los líderes más admirables”

Luego, pidieron a más de 100.000 personas que de dicha lista eligieran las siete cualidades que “más buscan” y admiran en un líder, en alguien cuyas instrucciones seguirían voluntariamente.

Todas las características reciben votos, pero luego de 30 años han concluido que sólo existen cuatro cualidades que han recibido más del 60% de los votos. Estas cualidades son: HONESTO, COMPETENTE, MOTIVADOR, VISIONARIO.

Las cuatro características:

a) Honestidad: Esta es la característica de liderazgo que se selecciona con más frecuencia que cualquier otra. Para seguir a alguien es necesario juzgar que esa persona es “digna de confianza”, qué es honrada, ética y ejemplar. Se relaciona con la integridad y la autenticidad. Está relacionada con los valores y con la ética.

b) Competencia: Para apuntarnos a la causa de otra persona necesitamos creer que el líder tiene la capacidad de guiarnos en el camino hacia el futuro, por lo que necesitamos ver que el líder es competente y eficaz. La competencia tiene que ver con su historial y su capacidad de conseguir llevar las cosas a la práctica. Todo esto también tiene relación con la confianza, que podrá guiar en buena dirección a toda la organización. El líder no tiene que ser experto en todo, puede tener un nivel básico de conocimiento en algunas cosas, pero debe estar dispuesto a hacer preguntas inteligentes y útiles.

c) Motivación: la gente espera que sus líderes sean energéticos, que estén motivados y que sean positivos respecto del futuro. De nuevo la confianza, “una persona que está entusiasmada y se apasione por las posibilidades que ofrece el futuro transmite más confianza en esas posibilidades que alguien que muestre poca o ninguna emoción. No basta que tenga un sueño, tiene que saber comunicarlo, contagiando entusiasmo”.

d) Visión: Tiene que ver con la orientación al futuro, un líder debe saber adónde va si espera que los demás lo acompañen en esa aventura de buen grado. Esto me recuerdo un trabajo muy bonito de Michael Hyat que se llama el líder guiado por la visión.

La credibilidad:

Para los autores del libro “El desafío del liderazgo” las cuatro cualidades ya descritas conforman lo que ellos llaman “credibilidad de la fuente”. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre otro libro de los autores que, precisamente, se llama Credibilidad.

En su opinión, la conclusión inevitable es que la gente quiere seguir a líderes que sean, más que nada, creíbles. La credibilidad es el fundamento del liderazgo. Para seguir a un líder voluntariamente, la gente necesita confiar en su palabra, ver que personalmente siente pasión y entusiasmo por su trabajo y saber que cuenta con el conocimiento y las habilidades para liderar. La gente también necesita creer que sus líderes saben hacia donde van y que tienen una visión de futuro.

Para los autores, un líder debe siempre esforzarse en proteger su credibilidad. Su capacidad de adoptar posiciones firmes, cuestionar el statu quo y apuntar en nuevas direcciones depende de su capacidad de ser muy creíble. Un líder nunca debe presuponer su credibilidad, independientemente del momento en el que esté y del cargo que ocupe.

Dicen “si le pides a los demás que te sigan hacia un futuro incierto y si el viaje va a requerir sacrificios, entonces es imprescindible que la gente crea en ti. Todos los programas para formar a líderes, todos los cursos y clases, todos los libros y CD, todos los blogs y páginas web que ofrecen consejos y técnicas, no sirven absolutamente de nada si las personas que van a seguir a un líder no creen en él”.

Coherente con lo que argumentan los autores proponen entonces dos leyes sobre el liderazgo.

Ley 1: Si no crees en el mensajero no creerás en el mensaje.

Ley 2: Haz lo que dices que vas a hacer.

Las cinco prácticas:

A partir de lo anterior, entonces, los autores identificación cinco prácticas, cada una de las cuales incluye dos acciones clave, que llevan a que los líderes sean reconocidos como tales.

En su libro las representan en el siguiente cuadro.

Práctica 1: Demuestra cómo hacerlo.

Se trata fundamentalmente de que un líder declare sus valores y luego de el ejemplo. Es necesario dejar en claro para las demás personas cuáles son los valores del líder (“encontrar tu propia voz) y luego reflejarlos en su comportamiento cotidiano. Dicen los autores “los hechos son muchísimo más importantes que las palabras cuando los miembros de una organización quieren determinar la seriedad de un líder en cuanto a lo que dice, sus palabras se deben corresponder con sus acciones”

Las dos acciones son:

Acción 1: Aclara los valores:

Las personas quieren saber quién es el líder, las personas quieren tener claro cuáles son sus valores personales y cómo eso les da fuerza para afrontar situaciones complejas y tomar decisiones difíciles.

Un valor es una creencia perdurable, que puede referirse tanto a los medios como a los fines. Por eso un líder necesita encontrar su voz y afirmar los valores compartidos.

Con lo primero, los autores se refieren a que un líder debe ser autentico con sus valores, descubrir qué es lo que le importa, qué le define y qué le hacer ser quien es.

Con la segunda, se refieren a que un líder no habla sólo por sí mismo, también lo hace en nombre de otras partes implicadas por lo que tiene que construir acuerdos respecto a los valores con los que todo el mundo se va a comprometer, ello impacta en los motivos para que a la gente le importe lo que hace, teniendo un efecto positivo en el desempeño y las actitudes en el trabajo. Los valores compartidos no se imponen, surgen a raíz de un proceso, a través del diálogo y del debate, seguido por el entendimiento y por el compromiso.

Acción 2: Da Ejemplo:

Un líder siempre está en el escenario, siempre es observado, hablan de él y ponen a prueba su credibilidad, por eso dar el ejemplo correcto es tan importante. Los líderes dan señales siempre y las personas las interpretan entonces como indicadores de lo que está bien y de lo que no. Un indicador valioso es a qué dedica el tiempo el líder ya que al ser este un recurso escaso indica lo que es importante. Otro indicador son las preguntas que hace y también cuanto escucha las opiniones y sugerencias de los demás.

No sólo importa lo que un líder hace, también es importante mostrar coherencia entre los valores declarados y las acciones realizadas, tanto individual como colectivamente por parte del equipo.

Los incidentes críticos o situaciones fortuitas que se producen en la vida de cualquier organización son oportunidades para mostrar la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Después se transforman en historias, herramienta fundamental para influir sobre otras personas.

Para dar el ejemplo es necesario cumplir con los compromisos hechos y verificar que agenda, reuniones, entrevistas, correos y otras actividades a las que se dedica el tiempo sean coherentes con lo que se dice que es importante

Práctica 2: Inspira una visión compartida.

Los líderes son capaces de visualizar el futuro imaginando posibilidades estimulantes y victoriosas. Para lograr aquello es necesario tener un conocimiento suficiente del pasado y una imagen clara de los resultados que se quieren conseguir antes de iniciar un proyecto. Lo importante de la inspiración es que genera compromiso, el que no se puede forzar, sino que se “inspira” apelando a aspiraciones compartidas.

Las dos acciones son:

Acción 1: Visualiza el futuro:

La visión orienta la energía humana, por ello, para que todos vean claramente lo que viene, es necesario tener y comunicar una visión del futuro que resulte estimulante y dignificante. Nadie puede ser guiado a un lugar que no quiere ir, por ello hay que proponer una visión atractiva para todos los participantes, escuchando sus voces, poniendo atención a sus esperanzas, sus sueños y sus aspiraciones. Tiene que tratarse de algo más que el trabajo o la tarea, tiene que ser una causa, algo significativo, que marque una diferencia en la vida de la gente. Visualizar el futuro entonces significa saber que motiva al líder y al grupo, dedicar tiempo a pensar el futuro e involucrar a las personas en la elaboración de esta visión, no plantearla como una acción impulsada solo desde arriba.

Acción 2: Atrae a los otros:

Al apelar a ideales compartidos un líder conecta a los demás con lo importante de la visión compartida. Para ello un líder debe hablar de lo que hace que la organización sea única y singular, de modo que consiga que los demás se sientan orgullosos de formar parte de algo extraordinario. Para hacer atractiva y memorable la visión el líder tiene que usar distintos medios para expresarla como metáforas, símbolos, imágenes verbales, etc.

¿Cómo atraer a los demás?, hablando con las personas para averiguar sus esperanzas, sueños y aspiraciones, asegurar que la gente sepa porque los productos o servicios son únicos y especiales, ser positivo y enérgico al hablar del futuro de la organización y mostrar pasión de una forma que exprese la autenticidad del líder.

Práctica 3: Cuestiona el proceso.

Nadie ha conseguido nada dejando las cosas como están, por lo que todas las mejores experiencias de liderazgo implican un cambio del statu quo. Para ello los líderes cuestionan el orden establecido para conseguir la excelencia. Para cuestionar el proceso hay que adentrarse en lo desconocido, escuchar ideas innovadoras, experimentar, asumir riesgos, cuestionar el sistema y generar constantemente pequeñas victorias y aprendizaje de la experiencia. En este punto encuentro algunas conexiones muy interesantes entre Kouzes y Posner y las ideas de John Kotter, acerca de la diferencia entre gerencia y liderazgo, quien define que el liderazgo, precisamente, se define por la orientación al cambio.

Para ello, los autores proponen:

Acción 1: Busca oportunidades:

Un líder que quiere hacer realidad cosas extraordinarias está abierto a recibir ideas de cualquiera y donde sea, por ello observa lo externo para conocer el panorama político, tecnológico, demográfico, económico, religioso, social y artístico en busca de nuevas ideas. Un líder es proactivo, está preparado para tomar la iniciativa y abordar cambios constantes que se producen en el entorno de la organización. No siempre las ideas innovadoras son propias, a veces están en otros sitios y es necesario buscarlas, haciendo preguntas y pidiendo consejos.

Acción 2: Experimenta y arriésgate:

Cómo el cambio es el trabajo de los líderes, buscan maneras de innovar, mejorar y crecer. Como el cambio puede abrumar y paralizar a algunas personas, un líder lo gestiona de un modo que las personas lo vean como desafío al que pueden enfrentarse influyendo en los resultados del cambio. Por eso un líder se sirve de pequeñas victorias para hacer que las cosas avancen, realzando pequeños experimentos, pruebas beta, proyectos pilotos, que llevan a que los progresos sean imaginables, promoviendo el compromiso y dando impulso a los proyectos.

Práctica 4: Permite que otros actúen.

Los grandes sueños no se convierten en realidades a partir de las acciones de una sola persona, se requiere esfuerzo de equipo, colaboración grupal. Por ello los líderes fomentan la colaboración generando confianza y facilitando relaciones.

Para ello se requiere:

Acción 1: Fomenta la colaboración:

La colaboración es la que hace posible el funcionamiento de las organizaciones y las comunidades. Para generar colaboración es necesario crear un clima de confianza, facilitando relaciones a largo plazo entre los miembros del equipo. Para generar colaboración es necesario asegurar que las personas reconozcan que se necesitan mutuamente y que son interdependientes. Para lograr esta colaboración un líder debe confiar en los demás, aunque no confíen en él, dedicar tiempo a conocer a quienes participan en los proyectos, demostrar interés por sus aspiraciones, escuchar, estructurar proyectos en torno a un objetivo común.

Acción 2: Refuerza a los demás:

Reforzar a los demás es básicamente hacer que las personas sean capaces de actuar por iniciativa propia, creando un círculo virtuoso dando más poder y responsabilidad a los demás a medida que van respondiendo adecuadamente. Un líder desarrolla a los demás cuando asegura que cuenten con información y datos para entender como funciona la organización, como lograr resultados, invierte en la capacitación continua y los entrena para que pongan en practica lo que saben.

Práctica 5: Alienta el corazón.

Los líderes reconocen las contribuciones ajenas demostrando que aprecian la excelencia individual, ya sea tú a tú o en grupo, con acciones sencillas o gestos espectaculares, mediante canales informales o a través de la jerarquía formal. Ser un líder requiere demostrar que se aprecian las contribuciones de cada persona y crear una cultura de celebración de los valores y las victorias a partir de un espíritu de comunidad.

Este tema ha sido tratado en extenso en otro libro de los autores, llamado “brindar aliento”, que comentamos en nuestro blog también.

Para brindar aliento se propone:

Acción 1: Reconoce las contribuciones ajenas:

Un líder reconoce las contribuciones de todos, expresa su consideración más allá de los sistemas formales de la organización, da las gracias de manera espontanea y creativa. Personaliza los reconocimientos, conociendo a la gente, de modo que puede averiguar que funciona para cada miembro del equipo para personalizar los reconocimientos. Un líder mantiene altas expectativas respecto de las personas y los equipos, comunica esas expectativas y crea un ambiente donde es cómodo recibir y dar evaluaciones.

Acción 2: Celebra los valores y las victorias:

Es importante celebrar de manera colectiva los logros que alcanza el equipo, de un modo visible y público ya que ello crea comunidad y sostiene el espíritu de equipo. Al basar las celebraciones en las actuaciones congruentes con los valores esenciales y el logro de hitos importantes, un líder contribuye a que todo el mundo siga centrado en lo fundamental.

Un líder se implica personalmente en las celebraciones, mostrando que alentar es algo que todos deberían hacer. Una manera de celebrar es contar historias sobre personas que han hecho esfuerzos extraordinarios para conseguir éxitos impresionantes, ya que ello llama la atención sobre los ejemplos que todos debieran seguir.

Conclusiones:

Muchas veces se consideran sinónimos la jefatura y el liderazgo. Estos autores nos recuerdan que son dos fenómenos diferentes. El liderazgo emerge en cualquier grupo humano a partir de una condición que es la credibilidad, entendida como el atributo de ser coherente entre los valores y la acción.

El liderazgo no tiene nada que ver con la personalidad o con algo misterioso como podría ser el carisma, es algo que ocurre cotidianamente en las organizaciones cuando una persona es coherente entre lo que dice y lo que hace.

Mirado desde esta perspectiva, el liderazgo es fundamental en cualquier grupo u organización ya que puede marcar una diferencia, influyendo en el compromiso que adquieren las personas para esforzarse, tomar la iniciativa, responsabilizarse y lograr resultados extraordinarios. Dicen los autores “un mal líder frena estos comportamientos, mientras que un líder ejemplar consigue el efecto contrario”.

El liderazgo se puede aprender, no es algo innato, codificado en algún gen. Y así como se puede aprender, se puede reforzar, perfeccionarse y mejorarse al contar con motivación y deseo, así como práctica, evaluaciones, modelos a seguir y asesoramiento.

Para mí es una mirada muy optimista, ya que saca el fenómeno de la alta jerarquía de la sociedad o de una organización y lo pone en la gente común y corriente, enfocándose en comportamientos más que otros atributos.

El líder inspirador (Cómo motivan los líderes extraordinarios) por John Zenger, Joseph Folkman y Scott Edinger

 

Sobre el tema del liderazgo hay muchísimas perspectivas, tanto en lo que respecta a su definición misma como respecto de qué es lo que lo caracteriza o qué es lo que explica que algunas personas asuman este rol en los grupos y otras no. Para mí el liderazgo es un fenómeno emergente, espontáneo, que surge de la dinámica propia de un grupo o comunidad humana. Es distinto del fenómeno de la jefatura o supervisión, rol propio de la estructura organizacional y social, que tiene a la base un nombramiento y por ello no tiene nada de espontáneo. Este blog precisamente ha sido un intento de investigar autores, modelos, enfoques sobre el tema para conocer perspectivas y ampliar nuestro conocimiento.

En un post anterior de este blog he citado otro trabajo de estos Zenger y Folkman, quienes en su libro “El líder extraordinario” desarrollan un modelo de 16 competencias de los líderes, agrupadas en 5 grandes variables (las que llaman “los postes de la carpa”), carácter, capacidad personal, orientación a resultados, habilidades interpersonales y liderazgo del cambio organizacional.

Los autores sostienen que los líderes que muestran una habilidad de liderazgo excepcional consiguen ostensiblemente mejores resultados en las organizaciones que lideran. Entre estos resultados se encuentran más fidelidad de los empleados, mayor satisfacción de los clientes, beneficios más altos y un compromiso y entrega mayor en los empleados.

Los líderes extraordinarios no son perfectos, tienen debilidades, sin embargo, cuentan con algunos puntos fuertes muy poderosos, se enfocan en ellos y usan una serie de mecanismos para compensar las posibles debilidades (como contratar a alguien con habilidades complementarias o reestructurar el puesto de trabajo de modo que otras personas realicen las tareas que le son más dificultosas). No es lo mismo construir un punto fuerte que corregir una debilidad.

En este segundo trabajo que titulan “El líder inspirador” los autores exponen la importancia de la inspiración, “un líder inspira y motiva para conseguir un alto rendimiento” ya que en su opinión esta cualidad o competencia destaca claramente en aquellos líderes que conducen a sus equipos hacia buenos resultados. Según sus investigaciones cuantitativas inspirar a los demás es el elemento de predicción más determinante para establecer quien es un líder extraordinario, inspirar a los demás es calificado como la competencia más importante de los líderes y que también es la mejor manera de predecir la satisfacción y el grado de implicación con su trabajo de los colaboradores con el líder.

Dicen “cualquiera que haya trabajado en una organización ha sido testigo de……a un grupo cuyos resultados eran flojos y mediocres se les asigna un nuevo líder. De repente surge una excitación en el ambiente, la gente sonríe y aumenta la productividad. ¿Qué es lo que lo provoca exactamente? (bueno, la respuesta es la inspiración, sobre lo que argumentan en este trabajo).

Por supuesto que cómo “vivimos en mundos interpretativos”, uno puede hipotetizar diversas alternativas que hagan que un grupo cambie cuando cambia de líder. Creo que a veces puede ser que simplemente quien se fue ejercía un mal liderazgo y por lo tanto quien llega viene cargado de buenas expectativas, puede ser que establezca mejor las metas, que contenga mejor, que sea más creíble, que sea más competente. Bueno, la argumentación de los Zenger, Folkman y Edinger es que el cambio se debe a la inspiración o el carisma.

Los autores apuestan por una metodología empírica, la que consiste en tomar una gran cantidad de líderes, dividirlos en diversos grupos según su habilidad de inspirar a los demás, basados en las evaluaciones de encuestas y relacionarlo con satisfacción y compromiso con la organización. Lo que demuestran es que existe una tendencia en que cuanto más efectivos son los líderes inspirando y motivando a los demás más satisfecho se muestra el equipo de trabajo y más comprometido con la organización en general.

Para ellos no existe una diferencia entre directivo y líder ya que los entienden como sinónimos, en el sentido que si alguien ha sido designado como jefatura es igual a líder. Creo que esta distinción es muy relevante en la vida organizacional ya que hay jefes que son vistos como líderes y jefes que no son vistos como tales. Además, en la vida organizacional hay líderes que son jefes y también hay líderes que no son jefaturas. Es muy posible que el fenómeno de la “inspiración” al que ellos aludan tenga más que ver con el liderazgo que con la jefatura propiamente tal por lo que podría ser muy interesante, haciendo esta distinción evaluar cuán inspiradores son muchos jefes.

Sostienen que, para ser capaces de inspirar hay un conjunto de tres características vitales para que la inspiración se materialice. Se trata de atributos o cualidades amplias, no comportamientos específicos. Estos atributos son: modelo, campeón del cambio e iniciador.

a)      Modelo: Los líderes más efectivos son excelentes modelos a seguir. Ejemplifican los valores de la organización y como querían que la gente se comportara. Con hechos y palabras simples transmite mensajes importantes. Las personas se cansan del doble estándar que usan muchos líderes (quienes dicen algo así como haz lo que digo y no lo que hago) y dejan de estar dispuestos a dar todo lo que pueden por esta clase de directivos. Cuando alguien es un modelo efectivo, inspira a las personas a comportarse de manera coherente con su manera de liderar o comportarse y ello tiene importantes implicaciones y es que provocan que esas características proliferen dentro de una organización.

Este tema del liderazgo como “dar el ejemplo” me parece que ha sido muy bien tratada por Kousez y Posner en sus trabajos, como “Credibilidad” o “El desafío del liderazgo”. Y creo que es una de las cualidades más relevantes de aquello que llamamos liderazgo ya que impacta en la credibilidad. Decir una cosa y hace otra o hacer una cosa en un tiempo y luego una distinta en otro tiempo afecta la credibilidad. Y la credibilidad es un atributo intangible fundamental para cualquiera que quiera inspirar a otros a comportarse de cierta manera. Para esto hemos inventado varios dichos populares, “padre gatica”, “otra cosa es con guitarra”, “capitán Araya”, etc., dichos que reflejan esta inconsistencia. Lamentablemente en la vida organizacional e incluso en la vida política la falta de credibilidad y el doble estándar son más habituales de lo que uno esperaría y por eso no es de extrañar, tanta falta de liderazgo.

b)      Campeón del cambio: Si un líder pretende inspirar realmente a otras personas entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente clave. Para mantener el status quo no se requiere mucha inspiración, si para cambiar. Si la gente percibe que el cambio va a tener un efecto perjudicial para ellos sin duda se van a querer resistir a dicho cambio, por lo que es crucial que el líder cree y emprenda nuevos caminos para impulsar y apoyar los cambios de manera efectiva. En este sentido, el líder puede persuadir sobre el cambio, mostrar sus resultados y brindar reconocimiento a quienes lo hacen posible.

Por supuesto que liderar procesos de cambio no es fácil, ni a nivel organizacional ni a nivel social, ya que por muy necesario que sea el cambio su tránsito, mientras no se está en ningún lado, ni en el pasado doloroso pero conocido ni en el futuro esperanzador pero incierto, arrecia la angustia, el miedo, la incertidumbre. Para ello la capacidad de una persona en sostener el cambio y en contener su angustia es fundamental, una buena prueba para cualquier líder. Sobre este tema es relevante los trabajos de Ronald Heifetz, como en su trabajo “Liderazgo sin límites” o “La práctica del liderazgo adaptativo”. Otro trabajo interesante es el de John Kotter en “La verdadera labor de un líder”

c)      Iniciador: Los mejores líderes son los que se convierten en la causa de una dirección de o de un acontecimiento, no esperan que otros elijan el camino o permiten que la pasividad decida por ellos. Los líderes miran más allá del horizonte para ver oportunidades que emerjan y anticipan acciones apropiadas. Al analizar situaciones frustrantes para los empleados aparece el tema común de los atascos en el trabajo, esperas para tomar decisiones y procesos burocráticos. Es por ello que la habilidad del liderazgo de tomar iniciativa puede ser muy propicia para resolver estos problemas ya que quien toma la iniciativa transmite sentido de responsabilidad, se hace cargo.

Tomar la iniciativa puede ser muy peligroso, ya que implica correr riesgo de equivocarse, por lo que muchos líderes prefieren esperar para ver hacia donde evolucionan los acontecimientos antes que tomar iniciativas en las que puedan fracasar. Tomar la iniciativa puede también ser una gran experiencia de aprendizaje ya que como dicen los defensores de las metodologías ágiles es bueno equivocarse antes y rápido para así hacerlo mejor las siguientes veces. Sea como sea tomar la iniciativa demuestra proactividad no actuando de un modo reactivo a la situación.

Les recomiendo el trabajo de Zenger, Folkman y Edinger para seguir profundizando en otra perspectiva del liderazgo y preguntarse cuán inspirador soy con mi equipo, cuánto doy el ejemplo de aquellas conductas que quiero que este realice, cuán “campeón del cambio” soy respecto de los cambios que quiero impulsar en la organización y cuánta iniciativa despliego para hacerme cargo de los problemas y los desafíos que tiene la organización que lidero.

Stephen Covey El Factor Confianza, el valor que lo cambia todo.

Lo compré pensando que estaba escrito por Stephen Covey, autor de Los siete hábitos de la gente altamente efectiva. A poco andar descubrí que lo había escrito su hijo, el que profundiza en varias distinciones sobre confianza.

Escribí un post sobre este tema hace un tiempo atrás, basado en los trabajos de Fernando Flores. Creo que es un tema de la mayor importancia ya que la confianza actúa como un pegamento básico de las relaciones y cuando se daña, irremediablemente, las relaciones se quiebran o se ven afectadas enormemente. Me parece un tema muy relevante en el ámbito personal y organizacional, más que por la presencia de confianza, por la ausencia de la misma y por muchas prácticas que en vez de reforzarla la dañan.

Si bien entiendo que existe una confianza básica que se aprende en los primeros años de vida según nos crían nuestros padres y el entorno de seguridad donde nos desenvolvemos no debe confundirse con la ingenuidad, confianza peligrosa que no se basa en ninguna evidencia. Por ello los adultos debemos aprender a confiar, mirado desde la prudencia, confianza basada en la pruebas y en la evidencia, que permite construir contextos seguros y respetuosos.

Para Covey la confianza no es una cualidad blanda sino que es un activo, tangible y activable que puede crearse y cultivarse, de ahí la importancia de reconocerlo y trabajar sobre él para que aparezca en la vida personal y organizacional, aprendiendo a infundirla, cultivarla, desarrollarla y recuperarla de ser el caso.

La confianza deriva de la fe, cuando confías en alguien tienes fe en ella, en su integridad y en su capacidad. Lo contrario de la confianza es el recelo, recelo sobre la integridad, las intenciones, las capacidades o la trayectoria. Dice Covey “todos hemos vivido experiencias que confirman la diferencia entre las relaciones construidas sobre una base de confianza y las que no lo están. Estas experiencias nos dicen claramente que la diferencia no es poca, es espectacular”.

Para poder tangibilizar la confianza, plantea el autor que la confianza determina dos resultados: la rapidez y el costo. A su vez, al reducirse la confianza, también se reduce la rapidez y se incrementan los costos.

Por otro lado, la dimensión económica de la confianza propicia que, en muchas relaciones, se pague un impuesto oculto por la escasa confianza. El mismo hecho que esté oculto, no implica que no esté, si uno sabe dónde buscar está en todas partes, en todas las organizaciones y en las relaciones, puede cuantificarse y con frecuencia es muy elevado. A juicio del autor, el “impuesto por escasa confianza” no grava sólo las actividades económicas, sino todas las actividades, en todas las relaciones, en todas las interacciones, en todas las comunicaciones, en todas las decisiones, en todas las dimensiones de la vida. (la metáfora se puede usar al revés, hablar de dividendo en vez de impuesto de confianza).

Estoy completamente de acuerdo. Existen numerosas prácticas que dañan la confianza tanto a nivel individual, grupal, organizacional o social y esas prácticas terminan generando costos enormes a todo nivel. Ahora mismo por ejemplo en Chile con el financiamiento ilegal de muchas empresas a la políticos, donde la Fiscalía, el Servicio de Impuestos Internos y los mismos tribunales de Justicia no han dado el ancho, quedando impunes coimas, cohecho y otras figuras. Al mismo tiempo que persiguen de manera implacable a delincuentes menores o delitos sin importancia.

Por todo lo anterior, sostiene Covey, “la capacidad de infundir, cultivar, desarrollar y recuperar la confianza con todas las partes interesadas (clientes, socios, inversores y compañeros de trabajo) es la competencia de liderazgo clave en la nueva economía global.

Me parece interesante el planteamiento de Covey, a nivel organizacional los líderes hacen mucho más que “mandar” o “dirigir” construyen contextos para que las cosas ocurran y esos contextos necesitan confianza, en su integridad, en su responsabilidad, en sus buenas intenciones y en que los resultados beneficiarán a todos.

¿Cómo funciona la confianza?. La confianza depende  del carácter y de la competencia, de ambos. El carácter comprende la integridad, las motivaciones, las intenciones con las personas. La competencia comprende las capacidades, las habilidades, los resultados y la trayectoria. Y ambos resultan esenciales.

Dado lo anterior, la confianza se encuentra comprendida en “cinco ondas”. Esta metáfora se basa en la “reacción en cadena” que ilustra gráficamente la naturaleza interdependiente de la confianza y como fluye desde dentro hacia afuera. Define cinco niveles o contextos, donde establecemos la confianza. También establece una estructura para entenderla y actuar sobre ella.

Primera Onda: Confianza Personal: Esta onda comprende la confianza que tenemos en nosotros mismos (en la capacidad para marcarnos objetivos y conseguirlos, mantener los compromisos y cumplir lo que decimos) y también la capacidad para inspirar confianza en los demás.”. El principio fundamental es la credibilidad, “ser digno de confianza.

Cuenta con cuatro focos: Integridad, Intenciones, Capacidades y Resultados. Las dos primeras tienen que ver con el carácter y las segundas con las competencias. Vistos por separado:

Integridad: Significa esencialmente honestidad aunque es más amplio, significa integración, “hacer lo que dices”, “ser congruente por dentro y por fuera, poseer coraje para actuar con arreglo a los valores y las creencias.

Intenciones: Tiene que ver con las motivaciones, prioridades y la conducta resultante. La confianza surge cuando nuestras intenciones están claras y se basan en el beneficio mutuo, cuando nos preocupados sinceramente no solo por nosotros sino también por las personas con las que interactuamos. Cuando sospechamos que alguien alberga alguna intención oculta o no creemos que esté actuando por nuestro bien, sospechando de lo que dice.

Capacidades: Son las aptitudes que poseemos que inspiran confianza, talentos, actitudes, destrezas, conocimiento y estilo. Son los medios que utilizamos para alcanzar resultados.

Resultados: Se refieren a la trayectoria, el rendimiento, a conseguir hacer las cosas. Cuando alcanzamos los resultados prometidos nos granjeamos una reputación positiva de alto rendimiento de persona que logra los objetivos, de persona competente.

Para Covey los cuatro focos de la credibilidad se pueden mirar con la metáfora del árbol. La integridad se encuentra bajo la superficie, es el sistema de raíces de donde crece todo lo demás. Las intenciones resultan un poco más visibles, son el tronco que surge bajo la superficie y se alza hacia el cielo. Las capacidades son las ramas; nos permiten producir y los resultados son los frutos, las consecuencias visibles, tangibles y mensurables que los demás perciben y evalúan con más facilidad.

Segunda Onda: Confianza en la Relación: Comprende el modo de establecer e incrementar las “cuentas bancarias de confianza” que mantenemos con los demás. El principio fundamental que subyace a esta onda es la conducta coherente. Existen trece conductas clave habituales en líderes que poseen un elevado nivel de confianza.

Tercera Onda: Confianza Organizacional: Contempla como los líderes generan confianza en todo tipo de organizaciones. El principio fundamental es el alineamiento, ayuda a los líderes a crear estructura, sistemas y símbolos de confianza en la organización que reducen o eliminan siete de los impuestos más insidiosos y costos para la organización y generan siete dividendos de confianza para la misma. Estos siete impuestos son: redundancia, burocracia, políticas, desconexión, renovación, agitación fraude. A su vez los dividendos son: valor aumentado, crecimiento acelerado, aumento de la innovación, mejora de la colaboración, asociación más sólida, mejora de la ejecución y aumento de la lealtad.

Cuarta Onda: Confianza del Mercado: El principio subyacente a este nivel de confianza es la reputación. Comprende la marca de la empresa que refleja la confianza depositada en ella por clientes, inversores y otros actores del mercado.

Quinta Onda: Confianza Social: Comprende la creación de valor para otros y para la sociedad en general. El principio subyacente es la contribución, contribuyendo o devolviendo se contrarresta la sospecha, el cinismo y la escasa confianza en la sociedad. También se inspira a los demás a crear valor y contribuir.

Algo que echo de menos en los planteamientos de Covey junior es la dimensión de la responsabilidad, a la que alude Flores en su trabajo. Confiar en alguien que ha tenido una trayectoria de cumplimiento también es una dimensión importante de la confianza, pues indica que más allá de integridad, intenciones, capacidades o resultados, da muestras en su comportamiento histórico que cumple lo que promete, ya sea una persona o una organización.

Toda mi vida de adolescente participé del movimiento scout y nunca se me ha olvidado una de las leyes del movimiento, “el scout es digno de confianza”, lo que significa un valor central necesario de cultivar, de cuidar y de transmitir en todo momento de la vida.

Kouzes y Posner. Liderazgo y Credibilidad

Tal vez un libro ya algo antiguo (el original es el año 1993), pero que no pierde actualidad por el tema que trae a colación, la credibilidad como variable fundamental del liderazgo.

Los autores definen el liderazgo como un fenómeno de conducción, las personas son llevadas de un lugar a otro, de un espacio a otro. En esta conducción las personas se hacen expectativas acerca de quienes las lideran y, también en muchos casos, se decepcionan cuando los líderes no están a la altura de dichas expectativas. Por ello el tema de la confianza que tienen los “poderdantes” en el líder es una variable fundamental.

Este concepto del liderazgo como conducción se repite con otros modelos y enfoques. Hace tiempo publiqué un post sobre liderazgo en educación, donde el autor exponía que la conducción no tenía que ver con un lugar sino que con un tiempo, al futuro, por lo que el liderazgo debía entenderse como el “arte de conducir al futuro”.

El liderazgo es una relación, una relación donde participan aquellos que deciden conducir y aquellos que deciden seguir. Para entender una relación hay que mirar ambos lados, como se conectan líderes con “poderdantes”.

Por ello, plantean Kouzes y Posner hay que hacerse algunas preguntas fundamentales: qué esperan los poderdantes de los líderes?, ¿por qué la gente cree en algunos y no en otros?, ¿por qué siguen a algunos mientras rechazan a otros?, ¿qué conductas nutren la relación?. El libro se enfoca en responder estas preguntas.

Una idea interesante señalada por los autores es la crisis de la jerarquía como modelo de coordinación. Señalan que este es el paradigma dominante en el mundo organizacional, organizado por categoría y autoridad. La jerarquía en su origen era una jerarquía de sacerdotes, por lo que en cierto sentido el manager moderno ha heredado ese status. La jerarquía resultó útil durante siglos para los logros humanos, conquistar al enemigo, construir ciudades, poblar el planeta, alimentar a la gente y crear empresas, sin embargo hoy ese paradigma ya no está sirviendo mucho.

Incluso el lenguaje refleja este modelo jerárquico, al hablar de jefes, subordinados y muchos otros términos más. Siguiendo la misma línea de los autores escribí hace ya varios años un post, a propósito del cambio presidencial que llamé “cambio de mando”, preguntándome a quien manda el presidente y sosteniendo que probablemente manden muy poco, más bien coordinan, negocian, conversan, persuaden y muchas otras acciones más de naturaleza conversacional. También escribí un post que llame “dime las palabras que usas”, donde aludo a este mismo fenómeno.

Mucha gente se resiste a estos cambios de tiempos, sosteniendo aun modelos jerárquicos, bajo el argumento que quien elige a los jefes no son los seguidores, “ellos no votan por mí”. Es cierto, dicen Kouzes y Posner, sin embargo se hacen la pregunta, pero, ¿acaso la gente no vota por el líder cuando decide respecto de la energía que pone en el trabajo, la dedicación, la lealtad, el talento o las actitudes?.

Esta reflexión de los autores me lleva a pensar en muchos procesos de capacitación en habilidades directivas que he participado donde la petición del cliente es muy simple, pero tiene de trasfondo este cambio de los tiempos. ¡que no traten a la gente a garabatos!, ¡que pidan las cosas por favor!, ¡que sean más amables!, ¡que cambien la forma, el trato! Y muchas otras peticiones similares que si se miran como petición son muy básicas aunque el trasfondo es mucho más complejo y refleja la necesidad de adecuar el modo de liderar a personas que son diferentes y a un contexto que ha cambiado significativamente.

Ahora mismo estoy llevando adelante un proceso de coaching ejecutivo, con una persona que desarrolla un fuerte liderazgo paternalista, que ha sido siempre muy exitosa, y que ahora se encuentra desajustada porque las personas con las que trabaja y la organización ya no valoran ese paternalismo y le demandan un estilo menos jerárquico, más colaborativo, más conversacional.

La lealtad del colaborador no es algo que se pueda exigir, es algo que la gente decide entregar a un líder que se lo ha ganado. Es una decisión que se basa en la percepción que el conductor es capaz de satisfacer sus necesidades. Por ello el liderazgo se basa en la satisfacción de necesidades e intereses mutuos.

A partir de ello se pregunta, al igual que en su libro “El desafío del liderazgo” ¿Qué es lo que esperan los “poderdantes” de sus líderes? Luego de señalar diversas investigaciones concluyen que son cuatro atributos: honestidad, progresismo (en el sentido de visión), inspiración y competencia.

A juicio de los autores, estos rasgos se pueden agrupar en un rasgo común que llaman CREDIBILIDAD. “La gente busca tener fe y confianza en los líderes como personas, queremos creer que su palabra es confiable, que tienen los conocimientos y las aptitudes necesarias para conducir y que están entusiasmados con la dirección en que nos encaminan. La credibilidad es el cimiento del liderazgo”

La credibilidad tiene que ver con la confianza y esta a su vez, tiene que ver con la honestidad, ser considerado íntegro, honesto y veraz. La honestidad se verifica en la historia por lo que está fuertemente relacionada con la reputación, por lo que se construye de a poco, ladrillo a ladrillo. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre la confianza a partir de las distinciones de Fernando Flores.

Otra idea importante que señalan es que el liderazgo puede hacer una diferencia en las organizaciones y en la vida de las personas, “el liderazgo tiene que ver con creer que podemos cambiar la vida de los demás”. De alguna manera las personas se sienten más valiosas como resultado de la interacción con líderes a quienes admiren y respetan.

Por lo anterior, cuando las personas perciben a sus directivos como creíbles, se sienten orgullosos de decir a otros que forman parte de la organización; tienen un fuerte sentido de equipo, se produce coherencia entre los valores propios y los de la organización, se sienten ligados y comprometidos y se produce un sentido de propiedad.

Desde la perspectiva de las personas la credibilidad tiene fuerte relación con la palabra y la acción. Algo es lo que los líderes dicen, otra cosa es lo que hacen. Las personas observan la coherencia entre el discurso y la acción y cuando ven esta coherencia perciben a sus líderes como creíbles y, al contrario, cuando no ven dicha consistencia, pierden la credibilidad.

Me parece que la credibilidad se juega todos los días y a cada rato, ya que los líderes formales permanentemente están expuestos a que se evalúe la consistencia entre lo que dicen y lo que hacen. De alguna manera a los profesores nos pasa lo mismo y nuestros alumnos juzgan esta coherencia a cada rato.

En este punto es crucial reflexionar en torno a la ceguera, algo que Kouzez y Posner dejan en deuda. Todos tenemos el riesgo de no ver cuando nos apartamos de aquello que decimos, ya sea porque derechamente no lo vemos o porque viéndolo lo minimizamos y le restamos importancia. La ceguera se combate con disposición a ver, con escucha y, sobre todo, con retroalimentación, aceptando que otros nos digan cómo nos ven.

Kouzes y Posner van un paso más allá y señalan que la credibilidad, HLQP, “haga lo que promete” es fundamental, sin embargo, sostienen que tiene que ser en plural, HLQNDQH, “haga lo que nosotros decimos que hacemos”, es decir, para ser creíble como líder tiene que hacerse cargo de las necesidades conjuntas de los “poderdantes” no solo de las promesas propias. Para ello hay que clarificar las necesidades de todos, unirse en torno a una causa común y poner ello en acción.

Concluyen señalando que la credibilidad se puede descomponer en seis disciplinas, cada una de las cuales da origen a un capítulo del libro. Estas disciplinas son:

Descubrirse uno mismo: para ser creíbles como líder primero es necesario aclarar los propios valores, los modelos para guiar la vida. Se centra en el autoconocimiento.

Apreciar a los poderdantes: desarrollar una profunda comprensión de los valores y deseos colectivos de los poderdantes.

Afirmar los valores compartidos: luego de aclarar los valores propios y los de los “poderdantes” definir aquellos comunes que dan sentido de propósito y de comunidad.

Desarrollar la capacidad: aumentar los conocimientos y capacidad de los integrantes de la organización para que sean competentes en lo que hacen.

Servir a un propósito: el liderazgo es un servicio, el servicio de otros, por ello los líderes deben contar con actitudes que demuestren este servicio, ser los primeros en llevar a cabo lo acordado, utilizando el tiempo (un indicador de valor) en aquello que está relacionado con los valores centrales.

Alentar la esperanza: En tiempos difíciles, de poco crédito hacia las demás persona es crucial contar con una actitud optimista, esperanzadora, hacer una diferencia.

Los autores no hacen una diferencia entre liderazgo y jefatura y parecen asumir que si alguien tiene un nombramiento formal como jefe, ello es sinónimo de liderazgo. Peter Senge critica esta falta de diferenciación, que nos puede llevar a pensar que solo los jefes son líderes y deja fuera a todos aquellos que cumpliendo roles de liderazgo en la organización no tienen un nombramiento formal de jefatura.

No obstante lo anterior, los autores se enfocan en algo que yo llamaría la dimensión ética del liderazgo más que la dimensión técnica. Creer en alguien, percibirlo como confiable, evaluar que es consistente entre lo que dice y lo que hace. Percibir a otra persona que tiene valores positivos, evaluar que esos valores son consistentes con los propios genera un fuerte sentido de identificación y de disposición a seguirlo seguirlo y eso es lo valioso del liderazgo más que cualquier atributo meramente técnico.