Cómo cambiar el mundo por Jurgen Appelo

 

Una presentación simple, no simplista, para un tema complejo. Para mí esta es la mejor manera de describir este trabajo, donde el autor resumen en pocos capítulos una manera de entender y gestionar los procesos de cambio de manera comprensible.

Me gusta la introducción donde plantea una pregunta que muchos nos hacemos con frecuencia: ¿qué puedo hacer con esta pésima organización? Y propone tres respuestas: ignorarlo, renunciar o aprender sobre gestión del cambio. Conozco gente que se queja y se queja una y otra vez sobre la organización en la que trabaja, incluso ejecutivos importantes y siguen ahí sufriendo sin hacer nada de lo que Appelo propone.

En los capítulos del libro elabora un modelo de gestión del cambio con cuatro componentes: danzar con el sistema, ocuparse de las personas, estimular la red, cambiar el entorno. A continuación, les presento un resumen de lo que propone para cada capítulo.

1. Danzar con el sistema

Appelo toma aquí una imagen poderosa: en lugar de tratar de controlar el sistema, lo mejor que podemos hacer es bailar con él. Esta metáfora se traduce en una actitud de observación activa, aprendizaje continuo y experimentación iterativa. Cambiar no significa imponer una estructura nueva, sino intervenir con inteligencia en un sistema complejo, que responde de maneras inesperadas.

El autor destaca que los sistemas organizacionales son adaptativos y no lineales: pequeñas acciones pueden generar grandes efectos… o ningún efecto. El cambio sostenible requiere una actitud de ensayo y error: probar, observar, ajustar. Se debe trabajar con retroalimentación constante, y no con planes rígidos. Aquí aparece una conexión clara con el pensamiento de Peter Senge: el cambio ocurre cuando comprendemos los patrones sistémicos y no solo los eventos aislados.

Además, tiene una clara conexión con los autores de “calidad total” cuando propone usar el enfoque PDCA para probar y experimentar: Planificar, hacer, verificar, actuar.

2. Ocuparse de las personas

Este capítulo aborda un principio central: el cambio no se logra sin compromiso emocional y motivación personal. Las personas no cambian porque les digamos que deben cambiar, sino cuando encuentran razones que resuenan con sus propios valores, intereses y aspiraciones.

Para poder comprender que necesitan las personas en un proceso de cambio se basa en el modelo ADKAR ideado por Jeff Hiatt, el que identifica cinco dimensiones a considerar: toma de conciencia de la necesidad de cambio, deseo de participar del cambio y de respaldarlo, conocimiento de cómo cambiar, habilidad para poner en práctica el cambio todos los días y refuerzo para sostener el cambio una vez producido.

Cada una de estas dimensiones muy pertinente y supone desafíos para quienes gestionan un proceso de cambio, por ejemplo en la dimensión toma de conciencia es central comunicar con claridad y predicar con el ejemplo o en la dimensión deseo es crucial volverlo urgente y hacerlo deseable, o en la dimensión conocimiento se requiere tener claro quien lo va a enseñar y cómo lo va a hacer o en la dimensión habilidad, qué lo vuelve fácil y cómo se puede practicar y en refuerzo: celebrar los éxitos breves y hacerlo sustentable.

3. Estimular la red

Ningún cambio ocurre en solitario. Appelo subraya la importancia de activar la red informal, esa red de vínculos, conversaciones y liderazgos invisibles que realmente sostienen la cultura de una organización.

Para exponer el punto se basa en el viejo concepto de la curva de adopción, la que describe cómo las personas van aceptando innovaciones hasta que se llega a una “masa crítica”. Aplicando el concepto describe a los iniciadores, innovadores, primeros adoptantes, primera mayoría, mayoría tardía y rezagados.

¿Qué dice?

Iniciadores: Son los primeros en comprometerse con el cambio, suelen ser los agentes de cambio o líderes que impulsan la transformación, son clave para dar el primer paso y crear el impulso inicial.

Innovadores: personas creativas y experimentales que disfrutan probar cosas nuevas, están dispuestas a asumir riesgos y explorar nuevas ideas, son esenciales para validar el cambio en sus primeras etapas y demostrar que puede funcionar.

Primeros adoptantes: Son líderes de opinión dentro de la organización, aunque no son tan arriesgados como los innovadores, confían en su juicio y adoptan el cambio si lo consideran valioso, ayudan a legitimar el cambio y a influir en otros para que lo sigan.

Primera mayoría: Representan un grupo más amplio y más cauteloso, necesitan ver evidencia clara de éxito antes de comprometerse, se les puede atraer haciendo el cambio viral o socialmente deseable.

Rezagados (y mayoría tardía): Son los más escépticos y resistentes al cambio, a menudo necesitan presión externa o incentivos para cambiar

Este enfoque se basa en la idea de que el cambio no ocurre de forma uniforme, sino que se difunde a través de redes sociales y requiere diferentes tácticas para cada tipo de persona

Appelo sugiere usar mapas de relaciones, identificar a los conectores clave y aprovechar la inteligencia colectiva que fluye por canales informales. Propone conectar con las personas con gran influencia informal, compartir historias, no solo instrucciones ya que las historias viajan mejor que los powerpoints, crear espacios para el encuentro y la colaboración espontánea y considerar que el cambio se expande como una red, no como un decreto.

4. Cambiar el entorno

Finalmente, el autor pone el foco en lo que llama "estructuras habilitantes". Es decir, si bien las personas y redes importan, el entorno físico, tecnológico, simbólico y procedimental también moldea los comportamientos.

La autoorganización tiene lugar dentro de ciertos límites ya que el entorno restringe e influye en la forma de actuar de las personas. Lo bueno es que se puede intervenir sobre el entorno. Para ello, considera el modelo ideado por Mark van Vugt, llamado de las 5 ies: información, identidad, incentivos, infraestructura, instituciones.

Información: Se refiere a cómo se comunica el cambio. Es esencial diseminar información clara, accesible y oportuna. Appelo destaca la importancia de facilitar la comunicación bidireccional, no solo transmitir mensajes desde arriba.

Identidad: Trata sobre el sentido de pertenencia y la presión social positiva. Las personas tienden a cambiar cuando sienten que forman parte de un grupo que valora ese cambio. Se puede reforzar la identidad mediante símbolos, rituales y narrativas compartidas.

Incentivos: Se refiere a los beneficios tangibles o intangibles que motivan a las personas a cambiar. No se trata solo de recompensas económicas, sino también de reconocimiento, autonomía o propósito. Appelo sugiere diseñar sistemas de incentivos que refuercen los comportamientos deseados.

Infraestructura: Son los sistemas, herramientas y procesos que pueden facilitar o dificultar el cambio. Cambiar la infraestructura implica eliminar barreras y crear caminos claros para la acción.

Instituciones: Son las normas, reglas y estructuras formales que rigen el comportamiento. Cambiar las instituciones implica modificar políticas, procedimientos o estructuras organizativas. Appelo sugiere que estas deben alinearse con los objetivos del cambio para sostenerlo en el tiempo.

Este modelo ayuda a los agentes de cambio a diseñar intervenciones más efectivas, actuando no solo sobre las personas, sino también sobre el entorno que las influye.

Conclusión:

En mi opinión el gran mérito del libro es su capacidad para aterrizar el cambio organizacional sin banalizarlo. Appelo evita los lugares comunes del liderazgo heroico, y en cambio apuesta por intervenciones pequeñas, iterativas, conectadas con la realidad de cada contexto. En un mundo donde se sobredimensionan las transformaciones épicas, Cómo cambiar el mundo nos recuerda que el verdadero cambio suele ser gradual, adaptativo, incluso artesanal.

Destaco especialmente: su insistencia en entender el sistema antes de intervenir (danzar con él, no forzarlo), el foco en las personas como centro emocional del cambio, no como recursos a movilizar, la valorización de las redes informales, esos circuitos donde de verdad ocurre la transformación cultural, la idea de alinear el entorno con el cambio deseado, cuidando los detalles y las estructuras que habilitan o bloquean comportamientos.

 

Todo esto está expresado con claridad, en un lenguaje accesible, con herramientas visuales y ejemplos prácticos. Es un texto que se puede aplicar mañana mismo, y eso no es poco.

No obstante lo anterior, la misma virtud (sencillez y aplicabilidad del libro) puede convertirse en su mayor debilidad. Porque al apostar por un estilo casi de “manual de bolsillo”, se corre el riesgo de simplificar en exceso problemas que en la práctica son complejos, contradictorios y profundamente políticos.

El libro omite la dimensión del poder. Cambiar una organización no es solo cuestión de intención y herramientas: también hay intereses, resistencias estructurales y relaciones asimétricas que no siempre se abordan con experimentos o conversaciones.

La mirada de Appelo es muy individualista y optimista: como si bastara con motivar a las personas correctas para que todo se alinee. Falta aquí una lectura más sociológica o cultural del cambio organizacional.

A ratos, la propuesta parece hecha para contextos muy específicos: organizaciones ágiles, tecnológicas, con culturas horizontales. En entornos más tradicionales, jerárquicos o con culturas de control, muchas de las herramientas sugeridas podrían chocar con muros muy sólidos.

Es un libro muy útil, pero no suficiente por sí solo. Puede funcionar como puerta de entrada, como provocación inicial, pero requiere ser complementado con marcos más robustos sobre cultura organizacional (Schein), cambio adaptativo (Heifetz), conversaciones transformadoras (Echeverría) o incluso liderazgo resonante (Boyatzis y Goleman).