Hace varios días atrás por medio
de linkedin una persona me preguntaba por un buen modelo de gestión del cambio
organizacional. Creo que es un campo en el que prima mucho el sentido común por lo que muchas personas y organizaciones se
embarcan en procesos de este tipo sin contar con una buena guía o un modelo
conceptual que les permita direccionarlo y por ello no es extraño que después
tengan fracasos y mucho sufrimiento asociado a la mala gestión del proceso.
Un modelo que me ha parecido
interesante desde que lo leí por primera vez es el desarrollado por John
Kotter, quien analiza a empresas que han llevado adelante intentos de cambio,
señalando que todos los procesos de cambio pasan por varias fases o etapas, las
que toman mucho tiempo y no se pueden saltar. Además propone que en cada una de
estas etapas pueden cometerse errores, los que “pueden tener efectos
desastrosos, aminorar el ímpetu y anular avances logrados duramente”.
Kotter escribe un paper llamado “liderar
el cambio, porque fracasan los intentos de transformación”, que se encuentra en
el libro “La verdadera labor de un líder”. En este texto describe los errores típicamente
cometidos para, a partir de ellos, señalar las principales acciones que deben
llevarse a cabo para un buen proceso de cambio. El texto también puede
encontrarse en https://docs.google.com/file/d/0B2WrCVw5BGc9Wm9UdGRjX1V1Wmc/edit
Estos errores son.
1.- No despertar una suficiente sensación de urgencia. Dice Kotter “casi
todos los esfuerzos de cambio que tienen éxito comienzan cuando algunos
individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situación de la compañía
dentro de la competencia, su posición en el mercado, desempeño financiero y
tendencias tecnológicas……..luego buscan la manera de transmitir esa información
en forma amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis u oportunidades
que pueden presentarse”.
Este primer paso es muy importante
pues cualquier programa de cambio organizacional requiere el concurso de mucha
gente y si no se motivan o no ven la importancia de su realización no ayudan ni
se esfuerzan por hacer los cambios que deben realizarse.
A juicio de Kotter muchos directivos
subestiman esta fase y no logran sacar a la gente de su zona de comodidad, a
veces no logran transmitir suficiente sensación de urgencia o a veces no tienen
paciencia y quieren pasar luego a la acción. Dice que en cualquier caso esta
fase es tarea de líderes y no de gerentes, ya que la acción de estos últimos es
minimizar riesgos y mantener funcionando el sistema, no así la de los líderes
que es precisamente impulsar el cambio, crear sistemas nuevos.
2.- No crear una coalición conductora suficientemente fuerte. “Es
frecuente que los grandes programas de renovación los inicien solamente una o
dos personas. En los casos que han tenido éxito la coalición que lidera el
cambio crece y crece a lo largo del tiempo, pero si desde el principio no se
logra armar un grupo mínimo, no sucederá nada que valga la pena”.
Es muy cierto lo que dice el
autor, pues un cambio significativo requiere sumar mucha gente, por lo pronto
los altos directivos de la organización y muchos otros más que lo apoyen con
sus conocimientos, su motivación o su poder en la organización.
Un aspecto interesante que señala
Kotter es que muchas veces esta “coalición conductora” incluye miembros que no
hacen parte de la alta gerencia, tiende a operar por fuera de la jerarquía, lo
que es complicado pero necesario ya que si la jerarquía existente estuviera funcionando
bien no habría necesidad de hacer el gran cambio, pero como el sistema
precisamente no está funcionando, hay que proceder fuera de las fronteras,
saltarse protocolos y expectativas normales.
Esta coalición conductora tiene que
tener un liderazgo clave en la organización y no puede ser un directivo menor el
que esté a cargo o encargarle el tema a recursos humanos mientras la alta dirección
ve cosas más urgentes, si ello es así probablemente no sea una coalición poderosa
y no sea capaz de impulsar los cambios que se requieren.
3.- Carecer de visión. Dice Kotter “he visto que todo esfuerzo de transformación
exitosa, la coalición conductora desarrolla una imagen del futuro relativamente
fácil de comunicar y suficientemente atractiva para clientes, accionistas y
empleados”
Esto parece muy importante ya que
si no hay una visión poderosa cualquier esfuerzo de cambio resulta inentendible
para los empleados comunes y corrientes y sólo observan una lista de proyectos
o iniciativas confusas y desconectadas, como proyectos de reingeniería, de
calidad, de evaluación de desempeño, capacitación u otra cosa parecida.
Esto lo dicen todos los libros de
planificación estratégica, la visión debe ser simple, clara, fácil de entender
y comunicar, sin embargo cuánto cuesta que ello ocurra en las organizaciones.
4.- No transmitir la visión ni siquiera superficialmente. Para Kotter,
los modos de comunicar la visión generalizan el cinismo y deterioran la
confianza ya que se comunica muy superficialmente o sólo lo hace el jefe de la organización
o lo que es peor, muchos otros directivos con su comportamiento contradicen la visión.
Esto genera que nadie está dispuesto a sacrificarse aunque no le guste el statu
quo ya que no cree en la posibilidad de un cambio útil.
Esta fase es muy importante ya
que en el proceso de cambio pueden haber pérdidas y las personas necesitan
entender esas pérdidas en el marco más amplio de un cambio necesario que en su
resultado será mejor que la situación actual.
Por ello sugiere Kotter usar
todos los canales y recursos: discursos, boletines, reuniones, lo que sea,
incluyendo algo sutil e importante que es “predicar con el ejemplo”, haciendo
carne la visión que transmiten en sus discursos.
5.- No quitarle obstáculos a la nueva visión. Cuando la gente comienza
a creer en la visión se encuentra con que hay factores reales que bloquean sus
intentos de transformación. A veces este obstáculo está en la estructura de la organización
o en los sistemas de compensación o de evaluación de desempeño. Sin embargo
dice Kotter “lo peor de todo son los jefes que rehúsan cambiar y hacen exigencias
que no concuerdan con el esfuerzo conjunto”, lo que socava los esfuerzos de
cambio.
6.- No planear ni ocasionar avances intermedios en forma sistemática.
Como cualquier esfuerzo de cambio toma tiempo, se corre el riesgo que se pierda
el ímpetu si no existen metas de corto plazo que puedan celebrarse. Se
necesitan avances intermedios para que la gente no desista, que vea que el
esfuerzo está valiendo la pena.
Es interesante lo que plantea
Kotter en términos que no hay que esperar triunfos a corto plazo sino que hay
que producirlos, es decir, pasar de una actitud pasiva a una activa, buscando
maneras de mejorar el desempeño, tener logros, reconocerlos y premiarlos. Dice
Kotter “cuando es evidente que la gran transformación puede tomar mucho tiempo,
es fácil que se pierda la sensación de urgencia…..Si los comprometidos con el
cambio pueden producir avances a corto plazo, ese nivel de urgencia puede
mantenerse alto y propiciar un análisis detallado que sirva para clarificar o revisar
la visión”
7.- Declarar victoria antes de tiempo. A veces luego de un trabajo duro
y a la primera señal de mejora en los resultados existe la tentación de
declarar victoria muy rápido y esto puede ser catastrófico pues el nuevo cambio
aun es frágil y puede desalentar a las personas a continuar los esfuerzos
necesarios.
También esta situación es una
oportunidad para que quienes se oponen al cambio aprovechen la situación para
detenerlo y, al no estar bien instalado, se retroceda a una situación peor que
la inicial. Dice Kotter, que “en lugar de
declarar victoria, los líderes eficaces aprovechan la credibilidad provista por
los triunfos intermedios para abordar problemas aún más grandes……encaran
sistemas y estructuras incoherentes con la visión transformadora que no habían sido
confrontados antes”.
8.- No anclar los cambios en la cultura organizacional. El cambio es
permanente cuando se transforma en el modo habitual de hacer las cosas, cuando
permea a la organización y se transforma en práctica habitual. Hay que tener en
cuenta dos factores importantes para realizar esto, el primero según este autor
es mostrarle a la gente la forma en que los nuevos enfoques, conductas y
actitudes han ayudado a mejorar el desempeño ya que no siempre la conexión es
obvia para las personas y, el segundo, es estar seguros que la generación de
altos directivos que sigue al actual personifique realmente el nuevo enfoque ya
que si no cambian los requisitos para ascender la renovación no puede durar.
Es interesante el enfoque de Kotter,
ya que cada una de “las cosas que no hay que hacer” se pueden mirar en signo
positivo y verlas como lo que hay que hacer, sólo de esa manera el cambio
tendrá mayores probabilidades de ser exitoso en cualquier organización.
Me parece especialmente valioso
que la gestión del cambio no es un asunto de los equipos de recursos humanos o
de Desarrollo organizacional, es una responsabilidad de la alta dirección, que
con el apoyo de estas áreas puede hacerlo más efectivo, pero no pueden
renunciar o delegar esta importante tarea de liderazgo.
