La colaboración comienza con usted. Ken Blanchard, Jane Ripley y Eunice Parisi - Carew

Una novela de negocios escrita por Blanchard y su equipo donde narran las peripecias de un gerente que no consigue resultados donde además las relaciones entre los integrantes de su equipo están marcadas por la falta de colaboración, los silos, la desconfianza y el juego político. Y tiene la suerte de encontrarse con su cuñada, una exitosa británica que le enseña en sus conversaciones acerca de los principios y prácticas de la colaboración, ideas que al comenzar a aplicarlas le significan mejorar sus resultados, cambiar las relaciones y desarrollarse en la organización.

He escrito sobre trabajo colaborativo en este blog ya que es un tema que me parece especialmente valioso en la vida organizacional. Sostengo que cuando la colaboración ocurre espontáneamente en un equipo de trabajo la tarea del líder es reforzar y mantener dicha colaboración, cuidando la creación de contexto para que ello se mantenga. Sin embargo cuando dicha colaboración falta la tarea del líder es trabajar para que dicha colaboración aparezca y se mantenga en el tiempo.

Me gusta el planteamiento de Goffee y Jones, quienes en su trabajo sobre cultura organizacional distinguen dos maneras de generar vínculos entre los seres humanos: la sociabilidad y la solidaridad. La primera es que las personas se conectan porque se quieren, se estiman, disfrutan estando juntos y, la segunda, las personas se unen dado que tienen un propósito común, un objetivo. Incluso podría pensarse que no es necesario que las personas sean amigas, ni que se quieran, sólo que tengan un propósito compartido. Este último es el caso de las organizaciones. Por ello que es muy importante generar prácticas de colaboración desde la solidaridad y el trabajo del líder es fundamental para que ello ocurra.

El libro “La colaboración comienza con usted “ de Blanchard narra de un modo pedagógico y entretenido las ideas del autor, que de este modo escapa del formato tradicional del texto que expone ideas y las ejemplifica, sin embargo, me quedo con la idea que simplifica mucho. Además, como cuando los terapeutas narran sus casos, solo cuentan las historias exitosas y no narran las historias de fracasos y de porque sus modelos no funcionan.

Según el autor la colaboración tiene que ver con tres ámbitos: corazón, cabeza y manos, cada uno de los cuales representa un ámbito distinto de colaboración. El corazón se refiere al carácter y las intenciones, la cabeza se refiere a lo que se sabe, lo que se cree y las actitudes hacia la colaboración. Las manos a las acciones y el comportamiento durante la colaboración.

A partir de ello, esboza para cada dominio las mejores prácticas, sugiriendo muchas acciones en cada una de ellas.

Dominio 1: El ámbito del corazón:

1.- Utilice las diferencias:

Sea un modelo.

Activamente busque opiniones de una variedad de fuentes.

Promueva la idea que los desacuerdos respetuosos son constructivos.

2.- Nutra la seguridad y la confianza:

Sea un modelo.

Construya confianza.

Cultive un ambiente seguro y de colaboración.

Dominio 2: El ámbito de la cabeza:

1.- Involucrar a otros en la creación de un propósito claro, valores y metas.

Sea un modelo.

Alinee los propósitos y valores de su proyecto con los de la organización.

Cree un acta constitutiva para cada proyecto.

Dominio 3: El ámbito de las manos:

1.- Discuta abiertamente

Sea un modelo.

Promueva que todos compartan y aprendan.

2- Opte por empoderarse y empoderar a los demás.

Sea un modelo.

Empodérense mutuamente.

Al revisar las mejores prácticas propuestas por el autor, surge una que se repite en todas ellas: sea un modelo. Ya decía Kouzes y Posner a propósito de la credibilidad del líder la importancia de hacer lo que se dice o dar el ejemplo. Evidentemente si el líder habla de la importancia de la colaboración pero en sus prácticas cotidianas no hace nada que demuestre aquello la colaboración queda como un discurso vacío.

Cuanto de ello ocurre en organizaciones donde el líder ocupa el tiempo en relaciones no colaborativas, donde los premios se entregan a quienes compiten, no a quienes colaboran y donde el líder privilegia los resultados de corto plazo por sobre las relaciones de largo plazo.

Buen tema para seguir avanzando y aprendiendo.

Educar para un mundo cambiante. David Perkins

Me encantó. Lo traje en un viaje que hice a Talca y luego a Temuco y lo he disfrutado muchísimo. Comienza con una pregunta sencilla y no por ello fácil de responder. ¿Qué merece la pena aprender en la escuela? Y para uno que ya está más viejo no es una pregunta trivial, ya que muchas cosas que se aprenden en el colegio a estas alturas de la vida parecen no haber servido para nada y posiblemente otras que se tocaron de manera marginal han resultado de la máxima importancia. Y creo que la pregunta no vale solo para la época escolar también vale para la formación universitaria.

Además esta pregunta que hace Perkins nos obliga a reflexionar sobre lo importante en educación, algo que hoy entre los intereses creados de quienes quieran que todo siga igual y las rutinas establecidas por años en educación puede no ser una empresa fácil. Y, cita por ejemplo las ecuaciones de segundo grado, ¿por qué deberían aprenderse si, para la mayor parte de las personas, en su vida cotidiana, no tienen ninguna utilidad, incluyéndome? ¿Por qué no debiera dársele más importancia a las probabilidades o al cálculo de porcentajes, de mucho mayor uso y valor en cuanto a decisiones cotidianas?

La gracia de la pregunta es que no tiene una respuesta única, una respuesta definitiva, entre otras cosas porque el futuro es completamente incierto y pronosticarlo un ejercicio que puede no servir para nada. Por ello el valor de la pregunta es la reflexión que dispara y las conversaciones que genera y si no tenemos respuesta mucho mejor, pues nos obliga a inventar una respuesta completamente nueva.

La pregunta ¿por qué tenemos que aprender esto?, tan habitual entre los estudiantes no tiene una respuesta fácil para el profesor, ya que nos desafía a fundamentar desde alguna parte la importancia de lo que enseñamos y, la verdad sea dicha, para muchos profesores, a veces tampoco tiene una buena respuesta: porque está en el programa, porque así se ha hecho siempre, porque a lo mejor le va a servir en algún momento de la vida, o, lo que es muy triste, muchas veces reconocer que el estudiante tiene razón y la verdad es que no sirve para nada, lo que nos confronta con el sentido de lo que hacemos. Hoy más que nunca creo que es una pregunta legítima de parte de los estudiantes y de parte de las familias y tanto profesores como institución escolar debieran tener mejores respuestas.

Según yo entiendo las ideas de Perkins en ningún minuto cuestiona las disciplinas tradicionales sino que aboga  por una renovación, por un “muestreo inteligente” respecto de la selección de aquello que debe enseñarse y su integración con temas transversales que no son propios de una disciplina en particular o son propios de interdisciplinas como se desarrollan hoy.

El concepto de “muestreo inteligente” lo repite mucho en el libro como un buen criterio a tener en cuenta para escoger que enseñar. Se basa en los profesores de literatura, quienes para enseñar una época, corriente o autores tienen que escoger unos y desechar otros. Esto puede ir cambiando con el tiempo, puede cambiar con la preparación de los alumnos y otros criterios, lo importante es escoger aquello que resulta relevante enseñar y aprender.

A partir de ello se enfoca en tres temas: definir los grandes temas de comprensión, establecer que son grandes preguntas y elegir las grandes destrezas.

1 Grandes temas de comprensión:

Me gusta cuando dice que se deben aprender “temas grandes” de comprensión, relacionados con el mundo en el que vivimos y el modo en que lo hacemos. No sirven para ser ni expertos ni especialistas en algo, lo que puede ser innecesario, pero generan lo que llama “amauterismo experto”, con lo que entiendo que se refiere a tener recursos para arreglárselas en la vida en distintos temas relevantes.

Los grandes temas lo son en cuatro sentidos:

Grandes en información: comprenderlos ayuda a desvelar el funcionamiento de nuestro mundo físico, social y artístico y también el de otros mundos.

Grandes en actos: comprenderlos nos proporciona el poder para actuar con eficacia desde diferentes puntos de vista: profesional social, político, etc.

Grandes en ética: comprenderlos nos empuja hacia formas de pensar y conductas más éticas, humanas y comprometidas.

Grandes en oportunidad: hay muchas probabilidades de que algunos de estos temas se comprenden en momentos claves y en muy diversas circunstancias.

2 Grandes preguntas:

Cita a Jared Diamond, quien en su libro Armas gérmenes y acero, cita a Yali (nativo de Nueva Guinea) quien le pregunta ¿por qué los occidentales llevan tanta carga y  nosotros tan poca?, lo que lo obliga a reflexionar y teorizar respecto de cómo se desarrolló la civilización en Asia y Europa a partir de ciertas condiciones más que una superioridad innata. Estamos llenos de grandes preguntas, entonces, por qué no comenzar la educación desde allí, desde preguntas valiosas para la vida que tendrán los estudiantes.

Las grandes preguntas aluden a temas sobre la humanidad, el mundo y el universo. Las grandes preguntas encuentran significado en casi todos los contextos, ya sean preguntas por qué, o cómo, o que hay ahí o cuándo, etc.

Me gusta lo que dice Perkins “conocer una pregunta importante, mantenerla viva en la mente y desarrollar la habilidad de planteársela es poseer una especie de pasión y poder para moverse por el mundo. Aunque estamos profundamente condicionados para pensar que lo que aprendemos son respuestas, las grandes preguntas son algo que merece la pena aprender”.

3 Grandes destrezas:

Ya comenzamos a adentrarnos en el siglo XXI por lo que el autor se pregunta, más allá de contenidos que aprender, cuales son las destrezas que se requiere aprender. Son muchas las destrezas que los expertos seleccionan y cita varios modelos al respecto. Nuestros hijos no necesitan solo aprender contenidos sino que requieren habilidades o competencias y es muy importante identificarlas para que las aprendan.

He escrito sobre este tema en mi blog a partir del trabajo de Pink o de Gratton y otras reflexiones.

A mero título de ejemplo destaca el marco de referencia europeo que dice: comunicación en lengua materna, comunicación en lenguas extranjeras, competencia matemática y competencia en ciencia y tecnología, competencia digital, aprender a aprender, competencias sociales y cívicas, sentido de iniciativa y espíritu emprendedor conciencia y expresiones culturales. La otra que cita son las 4cs, donde se destaca: comunicación, colaboración, pensamiento crítico y creatividad.

Para cerrar este post, Me gustó muchísimo la humildad con que el autor escribe, deja bien en claro que no tiene las respuestas, que tiene algunas ideas acerca de cómo debe ser la educación pero eso son ideas, reflexiones, preguntas. Concluye con la idea de la sabiduría, que el aprendizaje valioso se acerca a la sabiduría, no es pura información, ni puro conocimiento, sino que es algo más que eso, relacionado con los aspectos pragmáticos de la vida y, al final de cuentas, para qué sirve la educación, no para tener datos, no para tener conocimiento, sino que para ser sabio en la vida.

Mi jefe es un psicópata. Por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder. Iñaki Piñuel.

El poder en las organizaciones es un tema que me parece muy interesante y por ello he publicado varios posts en este blog sobre dicho tema. Entre ellos: “Las 48 leyes del poder”, “El poder según Bertrand Russell” y “El poder en las organizaciones”.

Soy de la idea que muchas veces al enfatizar la importancia del liderazgo y las mal llamadas “habilidades blandas” se menosprecia o, al menos, se oculta la importancia que tiene el poder en las organizaciones, la omnipresencia de la política y juegos de poder y la necesidad de tener poder para impulsar los proyectos de las organización.

Las organizaciones coordinan las acciones de muchas personas para producir resultados, valiosos para la sociedad. Para ello se requiere que la organización cuente con una estructura de poder, con una jerarquía formal, donde se procese la toma de decisiones, la adquisición de recursos y, también la responsabilidad por los resultados. Ello hace que inevitablemente el poder sea tema en cualquier organización.

En un mundo líquido el poder no es lo único que caracteriza a una organización y está lleno de experimentos de mayor horizontalidad, de otras maneras de coordinar la acción y de tomar decisiones. Ello no excluye que muchas veces el poder al interior de las organizaciones sigue existiendo sino de manera abierta, de maneras camufladas, subrepticias y subterráneas, pero está ahí. A veces explícito en delantales de colores y “jinetas” jerárquicas, a veces escondido en la diferencia de trato, de ropa o de estacionamiento. A veces luminoso y muchas veces oscuro.

El libro de Piñuel nos advierte sobre los lados oscuros del poder en las organizaciones y como este atrae a un tipo particular de personas expertas en producir daño, los psicópatas organizacionales. Dicho en sus propias palabras, “después de la cárcel, el lugar más habitual en el que se puede encontrar a un psicópata es en las organizaciones empresariales”. Y, “dentro de ellas hay que buscarlos preferentemente en las posiciones de dominio y poder jerárquico, lugares a los que pronto ascienden gracias a su enorme capacidad y talento para manipular a los demás, es decir, para lograr que los demás hagan lo que ellos quieran que hagan”.

¿Qué es un psicópata?. Una persona que se caracteriza principalmente por la carencia absoluta de empatía y por una sorprendente y pasmosa incapacidad de sentir emociones o de situarse emocionalmente en el lugar de otro. No presentan remordimientos ni sentimientos de culpa por las barbaridades, atrocidades o fraudes que cometen.

No tienen un problema intelectual o de capacidad, no tienen un CI bajo, ni su razonamiento lógico está dañado. Conocen la diferencia entre el bien y el mal, conocen la existencia de normas y leyes, sólo que el cumplimiento de normas no va con ellos. No les importa el dolor o sufrimiento que sus acciones puedan causar en los demás y por ello son altamente eficaces como “depredadores sociales”. Usan un cálculo frio y racional de lo que van a sacar con sus acciones. No presentan arrepentimiento ni sentimientos de culpa posteriores, ni miedo ni ansiedad.

El rol de líder y ejecutivo es algo que resulta atractivo para la estructura de personalidad de un psicópata: altos sueldos, poder, notoriedad social, son fuertes motivadores para los psicópatas, por ello no es raro que alcancen posiciones de poder y que muchas veces las organizaciones, en particular los expertos en selección de personal, confundan varios de los rasgos psicopáticos con competencias gerenciales o directivas.

¿Cómo es que un psicópata permanece oculto durante años en una empresa, pese a su comportamiento depredador y perverso? La ingenuidad generalizada, la idea de muchas personas que el “ser humano es bueno por naturaleza” y otras ideas parecidas. Aquí algunos rasgos característicos de los psicópatas organizacionales:

1 Capacidad superficial de encanto: Cuando se expresan lo hacen con locuacidad y desparpajo, tienen labia y la explotan, fabrican historias donde siempre quedan bien. Tienen “charme”, la que es superficial pero increíblemente efectiva y hace que las personas de su entorno los encuentren adorables y encantadores. Esto no es más que una impostura y un fingimiento y pasan por personas éticas, religiosas o cívicas.

2 Un estilo de vida parasitario: No les interesa el trabajo duro ni alcanzar el éxito por el mérito, por lo que terminan viviendo personal y profesionalmente de los demás, haciendo que otros hagan el trabajo sucio y duro que a ellos les corresponde. Para ello instrumentalizan a los demás por el chantaje, la promesa o la coacción.

3 Capacidad de autobombo y autopromoción: Los demás les deben todo, cree que puede tomarlo todo como propio a título de resarcimiento por la injusticia y falta de valoración a sus contribuciones.

4 Capacidad de conectar con el poder: Buscan relacionarse con personas de alto status. Simulan tener una relación especial con personas poderosas en la empresa, de modo que proyecta la sensación de estar conectado con la cima de la organización.

5 Excelente en el mentir: Desarrolla sistemas para mentir y hacer fraude en los números, en la contabilidad, las ventas o lo que sea. Mientras mayor es la mentira más agresivos y prepotentes para defenderse, incapaces de asumir culpabilidad.

6 Capacidad de ser implacables y tener remordimientos o de sentirse responsables o culpables: Esta frialdad lo hace perfecto para puestos organizacionales que requieren mostrarse implacables y con capacidad de resolución y eficacia cueste lo que cueste.

7 Capacidad de manipulación o de hacer que los demás hagan lo que él quiere: La manipulación en la organización no es aleatoria, es causal, su objetivo es escalar posiciones jerárquicas y alcanzar cada vez mayor poder. A quienes se resisten los seduce, los amenaza, los compra o los elimina de la organización.

8 Frialdad emocional de ánimo e incapacidad de empatía: No llegan a sentir el miedo o la ansiedad anticipatoria que los seres normales sienten. Aman el peligro y viven en el riesgo social y profesional, lo que les da una excitación especial. Es analfabeto emocional. Como no sintoniza emocionalmente son pésimos managers de los que equipos que dirigen, por lo que les cuesta manejar los desacuerdos, los conflictos y los problemas de relación que aquejan a las unidades que dirigen.

Luego de leer todas estas características señaladas por Piñuel recuerdo varias personas con las que me ha correspondido trabajar y encajan perfectamente en el perfil descrito, sobre todo el estilo encantador y seductor, junto con una frialdad implacable para manipular, estrujar y aprovecharse de otros y hacer pasar como propios los méritos de los demás. Además se me viene a la mente lo que dice el autor respecto de la habilidad para manipular en otros niveles organizacionales y hacer pasar como mérito la trampa, el aprovechamiento e incluso la conducta poco ética.

El autor se pregunta por qué hay cada vez más psicópatas en las empresas. Y argumenta con siete razones de porque ello ocurre. Estas son:

1 Suele tratarse de personas con una capacidad sin par de pasar los filtros y el screening psicológico de los procesos de selección.

2 Se suelen atribuir los rasgos de su personalidad patológica a supuestas capacidades directivas y de gestión de personas.

3 Los cambios culturales en las organizaciones han propiciado entornos cada vez más cambiantes e impredecibles que están más indefensos frente al ataque y la depredación de los psicópatas.

4 Los cambios en los valores morales en el seno de las organizaciones ya que el trabajo duro, la fidelidad, el principio del mérito, el concepto de bien común han dado paso a un tipo de organización sin valores, que vive la inmediatez del corto plazo.

5 La dirección toxica de empresas.

6 La colonización de las organizaciones por camarillas de poder.

7 La propia realidad de la sociedad de la que las organizaciones forman parte, entre ellos la idea que la crianza tiene que ser laissez faire, sin disciplina, sin exigencia de esfuerzo para los niños.

Es difícil trabajar con psicópatas por todas características mencionadas por Piñuel y más aún cuando exhiben resultados beneficiosos para la organización en cuanto a números, aunque no importe el costo con el que los hayan conseguido. En muchos de esos casos, quienes hacen ver la frialdad de estas personas, su descuido de las relaciones, su abuso o incluso su engaño, son considerados molestos, conflictivos o cualquier epíteto similar.

En muchas organizaciones estas personas valientes, que confrontan a los psicópatas, muchas veces lamentablemente no son valoradas ni cuidadas sino que hasta se vuelven objetivos para un psicópata pues no creen en su encanto superficial y engañador y no compran sus manipulaciones. Estas personas pueden ser atacadas, amenazadas y desacreditadas por un psicópata, con pérdida para la organización. ¿Quiénes son estos potenciales objetivos?:

1 Independientes. Los que no quieren o desean pertenecer a grupos o clanes, facciones o no adhieren al clientelismo que propone el psicópata, inasequibles a la compra o promesa del psicópata. Pueden ser vulnerables al no pertenecer a ningún grupo formal o informal que los proteja.

2 Justos. Denuncian situaciones indignas o injustas para otros. Son molestas conciencias críticas de la actuación del psicópata.

3 Radicales libres: Son los que disienten de la opinión oficial o el pensamiento único que oculta o camufla hechos mediante la distorsión de la comunicación. Son objetivos porque molestan la manipulación de la comunicación que hace el psicópata.

4 Insobornables. No se dejan comprometer con prebendas, dinero, puestos o cualquier otra cosa a cambio de callar. Son duros para el psicópata pues no tienen precio y no se pueden corromper.

5 Denunciantes de irregularidades. Denuncian la corrupción, el desvío, la malversación, justo en lo que el psicópata destaca.

6. Solidarios. Defienden a las víctimas de los abusos, injusticias y maltratos. Esta solidaridad rompe el juego del psicópata de aislar a las personas por lo que los solidarios también se pueden volver objetivos para un psicópata.

7 Políticamente incorrectos. Aquellos que hablan de temas, valores o situaciones tabú en la organización, como la presencia de un psicópata. Dicen lo que nadie se atreve a decir.

8 Sinceros. Buscan la verdad de los hechos y no el compromiso con la versión oficial.

9 Brillantes: Personas capacitadas cuyo desempeño pone en evidencia y amenaza la pura apariencia y la propaganda del psicópata.

10 Líderes: Personas que generan en los demás aprecio y reconocimiento, por contar con una autoridad personal o profesional de la que el psicópata carece.

Para finalizar el libro el autor propone algunas ideas respecto de cómo los psicópatas organizacionales se las arreglan para llegar a posiciones de poder, como usan el acoso moral o mobbing para atacar a quienes se les oponen y como las organizaciones generan espacios para, de alguna forma convertir a personas normales en psicópatas, al valorar, premiar, estimular muchas de las conductas psicopáticas descritas en el libro.

Entiendo que la tesis del autor, es que los psicópatas existen y están entre nosotros y se las arreglan para llegar a posiciones de poder donde abusar de los demás. Pero no hay que caer en la idea ingenua de que nosotros somos los buenos y ellos los malos. También podemos convertirnos en psicópatas en situaciones donde se premia el abuso, la indiferencia, la frialdad, los resultados a cualquier costo. Esto me recuerda los trabajos tan citados de Zimbardo y la cárcel de Stanford, como las “personas buenas” también hacen cosas malas en muchas circunstancias.

En este tema la alta dirección de cualquier organización y los profesionales de recursos humanos tenemos mucho trabajo. Cuidar que se logren resultados es crucial para la supervivencia y desarrollo de cualquier empresa, pero no puede ser a cualquier costo, sobre todo cuando ese costo implica sufrimiento y daño a las personas.

En el ámbito de Recursos humanos aprender a no confundir abuso con capacidad de gestión o no equivocarse en que los resultados obtenidos a partir del miedo, de la amenaza o del uso denigrante del poder dan lo mismo que los resultados obtenidos con colaboración, innovación y liderazgo resonante.

Tenemos mucho que seguir aprendiendo en este tema y mucho trabajo para cuidar que las organizaciones sean espacios valiosos para trabajar y desarrollarse.

Empieza con el porqué (cómo los grandes líderes motivan a actuar) Simon Sinek

Hasta el día de hoy me acuerdo cuando en el colegio leí “El hombre en busca de sentido” de Víctor Frankl, quien citaba a Nietzsche y decía algo así como “quien tiene un porque para vivir soporta casi cualquier cómo”. Siendo un quinceañero quedé impresionado por las historias del campo de concentración, por los dolores de quienes allí vivían, por la maldad de los celadores y de quienes con falsa inocencia permitían que algo así ocurriera. Sin embargo, no se me olvidó jamás la frase que Frankl atribuía a Nietzsche y cada vez le encuentro más sentido.

¿Qué es lo que nos mueve a hacer lo que hacemos? No creo que ello esté en las cosas, sino que es una elaboración o construcción que hacemos como seres humanos, muchas veces en forma previa a hacer lo que hacemos y, otras veces, a medida que vamos andando con nuestros proyectos. Como decía Serrat, citando esta vez a Machado, “se hace camino al andar”. No siempre una estrategia es explícita e intencional, pero al mirar en retrospectiva se entiende que había un sentido, el que emerge de la acción (estrategia emergente).

Por eso que me ha gustado mucho este trabajo de Simon Sinek, que rescata en la vida organizacional, la importancia del porqué. Cuenta un sinnúmero de historias, donde los protagonistas, muchas veces con pocos recursos y sin apoyo pero con el entusiasmo y la pasión logran resultados históricos, como el caso de los hermanos Wright y su invención de los aviones.

Llevado al ámbito organizacional se pregunta Sinek si una empresa sabe porque sus empleados son sus empleados o sus clientes son sus clientes. Su respuesta es que muchas definitivamente no lo saben. Y, como no lo saben, no saben cómo atraer empleados ni clientes leales. Por ello, propone el autor que existen dos maneras de influir en la conducta humana, “o la puedes manipular o la puedes motivar”.

La manipulación es una táctica habitual y razonablemente benigna e incluye: baja de precios, lanzamiento de ofertas, difusión de mensajes que incitan al miedo, presión social, despertar el deseo, novedad, etc. Dice: “cuando las empresas o las organizaciones no tienen una idea clara de porqué sus clientes lo son, suelen confiar en una cantidad desproporcionada de manipulaciones para conseguir lo que necesitan y por una buena razón, las manipulaciones dan resultado”.

El problema de la manipulación es que genera transacciones, no generan fidelidad y por eso cuando una organización quiere más que una única transacción y tiene la esperanza de establecer una relación de fidelidad duradera las manipulaciones no sirven.

Creo que estamos llenos de ejemplos del fenómeno que describe Sinek. Muchas veces las empresas, en su afán de lograr sus resultados de ventas o de rentabilidad de corto plazo, se olvidan de la relación con los clientes, “pan para hoy y hambre para mañana”, hipotecan la fidelidad y pierden clientes valiosos, lo que significa que el que antes era fiel empieza a “mirar para el lado” y considerar opciones que antes no consideraba. De alguna manera muchas organizaciones nos educan para transformarnos en mercenarios, tanto si somos clientes como si somos empleados.

La segunda alternativa es, dice Sinek, la motivación. Dice, “hay unos pocos líderes que en lugar de manipular optan por inspirar o motivar a las personas para alentarlas……conscientemente o no, la  manera que tienen de hacerlo es ciñéndose a una tendencia que surge en ellos de manera natural y que denomino el círculo dorado”.

¿Qué es el círculo dorado? Empezando desde fuera y moviéndose hacia el interior.

Qué: Aquello que una empresa hace. Son fáciles de identificar. Se pueden describir los productos o servicios que una empresa vende o las funciones que desempeña dentro de un sistema.

Cómo: No son tan evidentes como los Qué. Se trata de saber cómo se hace lo que se hace. Muchas veces se citan para explica la diferencia o superioridad de algo, son los factores diferenciadores. También se llaman “propuestas de valor” o algún término parecido.

Por qué: Se refiere a la finalidad, motivo o creencia. ¿Por qué existe tu empresa?, ¿Por qué te levantas de la cama cada mañana? No se refiere a ganar dinero, ya que ello es una consecuencia.

La mayor parte de las personas piensan, actúan y se expresan de afuera para adentro, desde el que hacia el porqué. Las empresas y líderes inspirados no, “todos y cada uno de ellos, da igual su tamaño o sector, piensan, actúan y se expresan de adentro hacia afuera”.

Es importante tener claro por qué y saber comunicarlo ya que cuando el por qué se hace confuso, se hace mucho más difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación que ayudaron a impulsar el éxito inicial y la manipulación se convierte rápidamente en la estrategia para alentar la conducta.

Por ello, sostiene Sinek todo comienza con la claridad. Es necesario que el líder tenga claro por qué hace lo que hace, ya que si el líder no lo tiene claro, como podría esperarse que los empleados lo sepan. Una vez que se tiene claro el por qué, lo que viene es el cómo, el que se relaciona con los valores o principios que orientan nuestra causa, traduciéndose en sistemas, procesos y cultura organizacional, lo que genera disciplina para trabajar por estos principios y valores. Finalmente, el qué, el resultado del por qué y del cómo, los productos, servicios, publicidad, relaciones públicas, cultura y a quien se contrata.

Si la gente no compra lo que haces sino por qué lo haces, entonces todas estas cosas (por qué, cómo y qué) tienen que ser coherentes. Siguiendo a este autor uno podría pensar en algo así como ten un sueño (el por qué) y ten también un plan (el cómo).

Me gustó esta forma de mirar el liderazgo, ya que genera coherencia y confianza al estar alineadas las declaraciones de propósito con las acciones posteriores. Me imagino que en organizaciones complejas esto genera una sinergia interesante entre quienes tienen perfiles más soñadores y quienes tienen perfiles más ejecutivos. Es bueno soñar y luego pasar a la acción. También es bueno estar en la acción construyendo los sueños.

Sostiene el autor que esta perspectiva se puede utilizar como guía para mejorar inmensamente el liderazgo, la cultura empresarial, la contratación, la creación de productos, las ventas y el marketing. También explica la fidelidad y como generar la suficiente inercia  a fin de convertir una idea en u movimiento social.

En relación al liderazgo, sostiene que: “hay muchos ejecutivos con talento capaces de gestionar las operaciones, pero un gran liderazgo no se basa únicamente en una gran capacidad operativa. Liderar no es lo mismo que ser jefe. Ser jefe significa que ostentas la máxima autoridad, ya porque te lo has ganado, ya por suerte o a por desenvolverte bien en las intrigas internas. Liderar sin embargo, significa que los demás te siguen de buena gana, no porque tengan que hacerlo ni porque se les pague por ello, sino porque quieren hacerlo”, “los que lideran pueden hacerlo porque los que los siguen confían en que las decisiones adoptadas en la cúspide llevan en su esencia lo más conveniente para el grupo. A cambio los que confían se esfuerzan porque sienten que están trabajando para algo más importante que ellos mismos”.

Ya lo advertía Peter Senge en su libro “La danza del cambio”, la gravedad de confundir dirección con liderazgo, una cosa son los directivos, quienes tienen un nombramiento formal en la estructura organizacional para estar a cargo de una parte de esa estructura, otra son los líderes que movilizan la tensión creativa para convertir en real una determinada visión.

De igual modo planteaba Kotter, que las empresas están sobredirigidas y sublideradas. Necesitamos ambas prácticas, liderazgo para motivar y establecer el por qué hacemos lo que hacemos y así poder reinventarnos una y otra vez ante el cambio de circunstancias y gerencia para establecer métodos y sistemas de trabajo efectivos, coherentes, que saquen lo mejor de las personas.

Me he preguntado una y otra vez mientras leía el libro de Sinek, cual es mi por qué personal, por qué hago lo que hago como consultor y coach, me quedo con muchas conversaciones personales para estos días.

Cesar Grinstein: Conversar, el poder transformador de la palabra

No sé muy bien como llegué a este autor y su libro Conversar. Me lo he leído de “una sentada”, por lo ameno, ágil y, sobre todo, por cómo conecta con la sabiduría del aprendiz avanzado distinciones de autores como Peter Senge, Rafael Echeverría, Fernando Flores, Fredy Kofman y muchos otros. Tiene una bonita web también.

Dice al inicio que será el único libro que escribirá, espero no cumpla su amenaza ya que escribe con profundidad conceptual y amenidad discursiva, lo que hacen aquellos que tienen una comprensión cabal de los conceptos que describen. Ya lo decía Einstein, “"Si no lo puedes explicar con simpleza, no lo has entendido suficientemente bien" y creo que César tiene esa gracia, de explicar ideas de todos estos autores con liviandad y aplicabilidad.

El libro tiene siete capítulos además de la introducción y el epílogo. En el capítulo 1 aborda la distinción conocer, aprender y saber. En el capítulo 2 profundiza en el concepto de aprendizaje y los pasos para aprender. En el capítulo 3, que llama “el arte de lo verdadero” toma la distinción ontológica descripciones y juicios y profundiza en ella. En el capítulo 4 se aventura con la perspectiva sistémica, hablando de las leyes del pensamiento sistémico y la complejidad. En el capítulo 5 que llama “las razones del corazón” conecta racionalidad e inteligencia emocional. Al pasar al capítulo 6, se enfoca en la “ética del protagonista”, hablando entre otras cosas de transparencia y quiebres y como apropiarse de estos últimos. Finalmente, en el capítulo 7 retoma la importancia del dialogo y las conversaciones, profundizando sobre la escalera de inferencias de Argyris y las prácticas de exponer e indagar entre  otros conceptos.

El libro está lleno de conceptos valiosos pero destacaré algunos que me hacen especial sentido.

1 El poder de las conversaciones. Conversar parece algo tan sencillo y trivial, algo que parece que todos hacemos bien. Sin embargo cuando se trata de conversaciones difíciles ya sea por el correlato emocional o por la necesidad de colaborar y generar acciones claras, el terreno se torna más complejo. Sin embargo, conversar es hoy la principal habilidad gerencial y dialogar para generar compromiso en torno a una visión compartida y acciones decididas es crítico en cualquier organización.

Hace rato que yo mismo vengo hablando de las conversaciones y su importancia. Ahora mismo estoy leyendo un libro que se llama “Estamos hechos de lenguaje”, que alude a esta cualidad tan humana de vivir como “pez en el agua” de las conversaciones y no alcanzar a darnos cuenta que es nuestro medio natural.

2 Importancia del aprendizaje: En un mundo fluido, dinámico y lleno de incertidumbre ser sabio es crítico para una buena adaptación. Ya no se trata de la sabiduría docta o que acumula información sino que de la sabiduría del aprendizaje permanente, que implica reconocer la ignorancia, darse cuenta de los costos que esta tiene y estar disponible a darle autoridad a un “maestro” que nos enseñe. Este aprendizaje se verifica luego en la acción, en el saber hacer. Aprender tiene una dimensión individual y una dimensión colectiva, esta última es propia de lo que Peter Senge llama “organizaciones inteligentes”.

Tal como decía respecto vivir como pez en el agua respecto del lenguaje y las conversaciones con el aprendizaje nos pasa algo parecido, la vida es un desafío de aprendizaje y negarse a ello es estancarse y dejar de vivir. Algunos aprendizajes nos resultan simples, otros nos cuestan más, algunos aprendizajes nos remiten a rutinas simples, otros requieren cambiar nuestros paradigmas o modelos mentales.

3 Concepción sistémica: Vivimos en una época cartesiana, con tendencia a la fragmentación y al reduccionismo, pensando solo en términos analíticos, poniendo énfasis en las partes por sobre el todo, mirando contenidos en vez de relaciones y viendo causalidades lineales por sobre causalidades circulares y loops de retroalimentación. Aprender a mirar el sistema, con su totalidad, sus relaciones, sus causalidades circulares, sus “demoras” y sus “palancas” hoy es un desafío central para cualquier profesional y ejecutivo de una organización.

En la vida profesional y organizacional este es uno de los desafíos más importantes, ya que como dice Daniel Pink en su trabajo “una nueva mente”, es crucial desarrollar la capacidad de juntar las piezas, habilidad de sintetizar más que analizar, de ver relaciones entre cuestiones aparentemente inconexas, de detectar patrones amplios más que proveer respuestas específicas y de inventar algo nuevo a partir de la combinación de elementos que nadie antes había pensado emparejar.

4 Paradigmas, modelos mentales, mapas del mundo. Vivimos siempre con una idea del mundo, con una interpretación, la que no sólo es nuestra también nos es dada por la cultura en la que vivimos. Estas interpretaciones nos dan certezas y también nos crean problemas ya que siempre son incompletas y desde ellas se derivan muchas veces inferencias infundadas. Aprender a mirar nuestros paradigmas y verlos con mayor humildad y flexibilidad, no como la verdad, sino que como modelos imperfectos, nos da más libertad y responsabilidad y mayor efectividad en el mundo.

5 Y bueno tantas otras distinciones que expresa el autor: afirmaciones y juicios, lenguaje sistémico, conciencia, mente estratégica, emociones, estados de ánimo, transparencias, quiebres, confianza, protagonismo, victimismo, ofertas y peticiones, etc.

Me gustó especialmente, la reafirmación de la idea que vivimos en mundos narrativos, nos contamos cuentos acerca de todo y muchas veces estos cuentos no incorporan nuevas u otras perspectivas. Al respecto cuenta con mucha gracia la historia de “la caperucita roja contada por el lobo”, historia que nos invita a desafiar nuestra perspectiva rígida del mundo y centrada sólo en como nosotros vemos las cosas. También nos invita al diálogo, ya que solo dialogando con sinceridad se descubren todas las perspectivas y se pueden construir buenos acuerdos.

Para cerrar los comentarios a este libro, me quedo con el sentimiento que es en parte un libro que me habría gustado escribir, ya que resume muchas ideas por las que yo mismo he ido atravesando en mi propia deriva intelectual y profesional. Es un libro que recomiendo a todos los aprendices de coaches y con aprendices no hablo sólo de quienes están comenzando esta profesión, sino que a todos quienes puedan llevar años de práctica y quieren seguir aprendiendo.

Kiyosaki: empleados, autoempleados, empresarios e inversionistas.

Hay muchas canciones sobre el dinero. Se me viene una de Los Beatles, una de Serrat que se llama “mensajes de amor de curso legal” y una ya más antigua del grupo Abba, money money money y tantas otras. Ojalá el dinero sólo fuera tema de canciones.

El dinero está cargado de simbolismo, cómo lo ganamos, cuánto ganamos, cuánto tenemos, cómo lo mostramos, cómo lo gastamos, en qué lo gastamos. El dinero representa muchísimas cosas: status, seguridad, poder, aventura, libertad y seguramente muchísimas cosas más.

Es interesante como se aprende sobre el dinero y su significado. Seguramente ello tiene mucha relación con la familia de la que uno proviene y de la relación que han tenido con el dinero nuestros padres y posiblemente todo el linaje familiar.

Sugerido por mi amigo Marco Ortiz leí este libro de Robert Kiyosaki hace un tiempo y me acordé mucho de él ayer cuando conversaba con una periodista sobre emprendimiento, ya que una de las preguntas que me hacía tenía que ver con las competencias que tiene que desarrollar un emprendedor cuando su negocio crece y pasa de “autoempleado” a “empresario” y como en dichas situaciones muchos carecen de las competencias para hacer el tránsito y su negocio no crece o, lo peor, es que fracasa.

Por ello quisiera referirme en este post a la distinción que hace Kiyosaki sobre los cuatro cuadrantes respecto de cómo generamos dinero y la psicología asociada a cada uno de ellos, de modo de poder, dice el autor “asumir el control de lo que hace para cambiar su destino financiero”. Este es el cuadrante del flujo de dinero:

Cada uno de nosotros se encuentra en por lo menos uno de los cuatro cuadrantes del cuadrante del flujo de dinero, lugar que está determinado por el sitio de donde proviene nuestro efectivo, es decir, de donde sacamos el dinero.

De acuerdo al autor, el lado izquierdo del cuadrante tiene que ver con tener un empleo y el lado derecho tiene que ver con TOG y DOG (TOG: Tiempo de otra gente) y DOG (Dinero de otra gente).

Empleado: Personas cuyo flujo de dinero proviene de tener un empleo. Puede ser el presidente de una compañía o la persona que hace la limpieza. La seguridad es muy importante, combaten el miedo con la certidumbre que recibirán un salario. Muchas veces ni siquiera importa cuánto ganan lo que importa es la sensación de seguridad que obtienen de recibir un sueldo a cambio de ofrecer su trabajo. Lo que hace un empleado es que “vende” o “arrienda” su trabajo por una cantidad de horas a cambio de un salario. Tradicionalmente el que corre los riesgos es el empresario que lo contrata, pero es también quien se apropia de la diferencia entre lo que produce un empleado y el sueldo que le paga.

Autoempleado: Se trata de personas que desean ser “su propio jefe”. Su ingreso no depende de otras personas, sino que de lo “duro que trabajen”. Valoran la independencia y por eso frente al miedo asumen el control de la situación y la enfrentan por sí mismos. En este grupo existen profesionales bien educados como médicos y abogados o personas con otras actividades como vendedores, artesanos, etc. También valoran el control, razón por la que hacen las cosas de manera excelente y la razón por la que otros los contratan para realizar ciertas tareas. Muchas veces los autoempleados tienen la fantasía que trabajarán menos y dispondrán de mucho tiempo libre y al cabo de un tiempo se dan cuenta que trabajan mucho más que cuando eran empleados ya que tienen que cumplir con sus clientes y pagar sus cuentas.

Dueño de negocio (empresario): A diferencia del Autoempleado, a quien no le gusta delegar tareas (porque nadie puede hacerlas mejor) el empresario le gusta delegar, su lema es “por qué hacerlo uno mismo si puedo contratar a alguien que lo haga por mi y que pueda hacerlo mejor?”. Los dueños de negocio deben contar con la habilidad para liderar a la gente y tener la propiedad o el control de un sistema, es decir, un negocio, en el que puedan irse 6 meses de vacaciones y este siga funcionando. Un empresario se caracteriza entonces por conseguir que otros trabajen para él.

Inversionista: Un inversionista gana dinero con el dinero, no tiene que trabajar porque su dinero está trabajando para él. Lo que caracteriza a un inversionista es que ya no vive del trabajo sino que vive del dinero. En el imaginario el inversionista corre riesgos con su dinero y obtiene una rentabilidad a cambio. Existen diversos tipos de inversionistas, algunos más sencillos y otros muy sofisticados.

Me gusta la distinción de Kiyosaki ya que es bueno saber en qué cuadrante uno se encuentra y saber en cual le gustaría estar, de modo de poder tomar decisiones para avanzar al cuadrante deseado, decisiones que no sólo tienen que ver con el dinero, sino que los aprendizajes que tenemos que hacer para movernos de cuadrante. Es así, por ejemplo, que para moverse del “empleado” al “autoempleado” hay que aprender a lidiar con la pérdida de seguridad o para moverse de “autoempleado” a empresario es necesario aprender a delegar y conseguir que otros trabajen para uno.

A mí en particular me gusta mucho ser “autoempleado” o independiente, valoro disponer de mi tiempo, perfeccionarme continuamente, tener el “control” de mis proyectos y asociarme con otras personas que trabajan en temas similares a los míos. Me preocupo cuando los proyectos andan más lentos y envidio a veces a las personas que tienen un trabajo estable. No los envidio mucho rato, ya que me aburro con la estabilidad del horario y del trabajo de tiempo completo.

Conozco muchas personas resignadas en sus trabajos por miedo a perder la seguridad, que sueñan con volverse “autoempleados” o empresarios pero carecen de la valentía o las competencias para “pegarse el salto”. También veo gente feliz y contenta con su trabajo estable, quienes al contrario ni sueñan con la independencia y la libertad del autoempleo.

Dice Kiyosaki que la riqueza no es sólo la cantidad de dinero que se tiene sino que la cantidad de dinero en relación al tiempo que se puede vivir sin trabajar. Me imagino que mientras más tiempo uno pueda vivir sin tener que depender de su trabajo más rico es. Esta es una bonita concepción de riqueza, pero de riqueza financiera.

Hay otras riquezas, relacionadas con hacer algo que sea nuestra pasión y que nos permita estar al servicio de los demás, ya sea como empleado, autoempleado o empresario. He hecho algunas reflexiones en este blog sobre el trabajo, post 1, post 2. Si bien el trabajo tiene una enorme relación con el dinero, el trabajo no se puede reducir únicamente a ganar dinero, ya que tiene que ver con muchísimas dimensiones más.

Decía ya en su tiempo Herzberg que existían factores motivacionales e higiénicos. Estos últimos son aquellos que causan insatisfacción si se encuentran presentes. El dinero se encuentra en esta categoría, realizar un trabajo y recibir un pago insuficiente es causa de insatisfacción pero recibir más o mucho dinero no hace a un trabajo entretenido o valioso, solo lo puede hacer menos insatisfactorio.

Por eso, poner las cosas en su lugar. El dinero no compra la felicidad, pero hace la vida más entretenida. Money, money, money……