El Jefe habla (locuta rex). Coaching de comunicación para directivos por Lluis Pastor.

 

Hace unos días atrás el presidente de Argentina hablaba en una reunión con inversionistas europeos y en su afán de decir algo simpático, diciendo que citaba a Octavio Paz cuando en realidad citaba a un rockero indicó que “los brasileños salen de la selva, los mexicanos vienen de los indios pero nosotros, los argentinos, llegamos de los barcos”. Este entuerto comunicativo lo dejó no sólo como racista sino que además, lo puso en conflicto con brasileños y mexicanos y en entredicho con los propios argentinos. Este no es un tema que le ocurra solo al presidente de Argentina, también le pasa a otras autoridades y ejecutivos de empresas.

Simulando que presenta un seminario en la ciudad de Valdivia reflexiona respecto de la importancia que los directivos comuniquen de buena forma por el impacto que dicha comunicación tiene al interior de la organización y en sus distintos públicos.

En su opinión muchos directivos desdeñan la comunicación, pensando que es un mero problema del Departamento de comunicaciones de la organización. En muchos casos, además no le dan importancia ya que creen que su trabajo es controlar a su equipo directo o las operaciones o la cuenta de resultados. Nada más erróneo, el principal trabajo de un directivo es la comunicación ya que ello fortalece su liderazgo y su influencia en el conjunto de la organización.

Estas reflexiones me recuerdan el trabajo de Kotter cuando reflexiona acerca de lo que de verdad hacen los directivos eficaces o la diferencia entre jefe y líder. Claro, normalmente los directivos de una organización se dedicaban a planificar, supervisar y controlar las operaciones. Pero, en los tiempos actuales todo eso puede ser delegado y el principal trabajo de un directivo es influir, sobre la propia organización, sobre los stakeholders, sobre la sociedad. E influir es sinónimo de (buena) comunicación.

A partir de estas ideas propone en su trabajo tres grandes tipos de técnicas con las que persuadir a los demás con la comunicación: claridad, atracción y persuasión. Vistas una por una tenemos que:

Claridad: Es el primer puente que requiere tender el directivo y su público. Es el primer mecanismo para hacer atractivas las palabras. Incluso puede pensarse que quien no se explica con claridad no piensa con claridad y eso es poco tolerable en un directivo.

En opinión del autor del texto, la claridad se logra poniendo en el centro de la comunicación al otro, al receptor. Para ello es importante preguntarse, ¿cómo recibirán las palabras?, ¿qué van a pensar?, ¿qué reacciones provocarán las palabras?.

La claridad tiene dos momentos, el momento previo, el de la preparación y el momento de la actuación, cuando se expresan las palabras al público. Respecto del momento previo, es fundamental tener en cuenta el mensaje que se quiere transmitir, cómo ordenar las ideas y considerar las características del público y cómo va a estar en el momento. Y, respecto del momento de la expresión es fundamental poner atención a los rostros de las personas, cómo les van llegando las palabras y los gestos.

Finalmente respecto de la claridad es esencial que el mensaje llegue a los receptores y para eso debe tenerse una idea clara, la idea principal que se quiere transmitir. Por eso un directivo debiera preguntarse: ¿de qué voy a hablar? y ¿qué opino sobre eso?. Estas dos cosas tienen que ser reproducibles por quienes les han escuchado y, por lo tanto, tienen que ser el centro de su preocupación.

A mi me parece central que un directivo de cualquier organización desarrolle la capacidad de comunicar las ideas centrales y estratégicas que la organización quiere que sus públicos escuchen y me llama la atención por supuesto cómo muchos directivos de organizaciones les cuesta diseñar un discurso para expresar pocas ideas, expresarlas de manera clara, concisa y “no dar la lata”.

Atracción: Para hacer atractiva la comunicación es fundamental diseñar el inicio del discurso y el cierre. Una técnica “infalible” dice es resumir en las primeras palabras lo más importante de la comunicación, un resumen del mensaje. Otra técnica es hacer una lista con las cuestiones que se van a tratar y el orden en que serán tratadas.

Otras maneras de tener un mensaje atractivo es contar una historia al inicio o formular una serie de preguntas que sitúen la cuestión o comenzar el discurso con una cita de otra persona.

Para el autor es crucial que el directivo se muestre a “cuerpo descubierto”, nada de atriles u otras herramientas, mostrar el cuerpo, con lo que definitivamente el directivo transmite que está a cargo y construye puentes con su equipo. (nota: cuidar los brazos, aprender a moverlos).

En mi opinión el autor tiene mucha razón en este punto de exponer de manera atractiva y “con todo el cuerpo”. Me aburro cuando rectores, decanos, gerentes leen discursos y parece que no sólo me aburro yo, ya que empiezo a ver como la gente se aburre. También me pasa cuando he visto improvisaciones que dan pena, sin ideas claras, sin guión y además poco convincentes.

Persuasión: Lo más importante de la comunicación directiva es persuadir al auditorio. Esta es en opinión de Lluis Pastor la esencia del trabajo del líder, ya que líder es alguien que se hace seguir.

Por ello, el directivo tiene que entender que “tener la razón” no basta para persuadir a los demás. Es necesario convertir “esa verdad” en comunicación que persuada a los demás. Para ello, el autor propone 6 caminos argumentativos que permitan cambiar la opinión de los demás. Estos patrones de base racional son: lo concreto, lo experimentado, lo admirado, lo probable, lo compartido y lo prototípico.

Dedica un capítulo a cada patrón por lo que invito a quien lee este post a profundizar en aquello.

Un directivo debiera preguntarse constantemente, ¿se han entendido bien las ideas clave?, ¿se ha hecho pesado escucharme? Y finalmente, ¿me ha parecido que la gente comparte mis puntos de vista?

Los problemas se abordan con comunicación. Cuando una organización enfrenta una crisis más comunicación se requiere. Aquí es donde especialmente el directivo tiene la oportunidad de “hacer oír su voz” con lo cual genera impacto. Cuando el directivo comunica limita el impacto comunicativo de cualquier problema y además transmite que hay “alguien pilotando la nave”. Además cuando hay problemas y el jefe hace da una explicación de los hechos también ayuda a contar con una interpretación de la situación, algo muy valioso para cualquier equipo.

Si el trabajo del directivo es conseguir resultados gestionando relaciones nada más importante que comunicar y ello no implica solo hablar, sino que hacerlo de manera clara, atractiva y persuasiva.

Bonito trabajo, con herramientas interesantes y con una invitación a quienes lideran organizaciones a mirar su trabajo más que desde la perspectiva técnica y operativa, a mirarla como una práctica conversacional donde su competencia más importante es saber qué, cuándo y cómo comunicar, fortaleciendo de esa manera su liderazgo.

Inteligencia Social. Karl Albrecht

 

Howard Gardner propuso hace ya varios años el concepto de inteligencias múltiples, entendiendo que existen varias inteligencias, en distintas proporciones en diferentes personas, criticando con esto la acepción dominante que la asociaba al CI o a cierta inteligencia lógica, analítica y abstracta. Gardner teorizó la existencia de inteligencia abstracta, social, práctica, emocional, estética y kinestésica.

Con posterioridad Daniel Goleman publicó su libro “Inteligencia emocional” donde identificó cinco competencias: autoconsciencia, autorregulación, motivación, empatía y relaciones, aludiendo a que la inteligencia emocional tenía que ver con la capacidad de gestionar las emociones.

Basado en estos autores, en particular el concepto de inteligencias múltiples (inteligencia social) y la inteligencia emocional (competencia de relaciones) Albrecht propone el concepto de inteligencia social, el que entiende como “la capacidad para llevarse bien con los demás y conseguir que cooperen con nosotros”.

Las personas que tienen una elevada inteligencia social resultan magnéticas para los demás. En cambio la gente que tiene poca inteligencia social resulta “antimagnética”. La inteligencia social tiene extremos tóxicos y extremos nutritivos. El extremo tóxico se refiere a que una persona puede tener comportamientos que provocan que los demás se sientan devaluados, inadecuados, intimidados, furiosos, frustrados o culpables. En cambio, los comportamientos nutritivos hacen que los demás se sientan valorados, capaces, queridos, respetados y apreciados.

A mí me ha parecido genial la teorización que hace Gardner sobre las inteligencias múltiples y como se hace cargo con este concepto de las enormes diferencias que existen entre los seres humanos en cuanto a habilidades o destrezas. Claro, el sistema escolar ha tenido una predilección por algunas inteligencias, dejando otras muy de lado y, en este sentido, las ideas de Gardner reivindican las inteligencias que no han sido muy consideradas por el sistema escolar. Al respecto un trabajo muy interesante es el de Ken Robinson en su magnífico libro El elemento.

Por su parte Goleman, quien también cita a Gardner en su trabajo sobre inteligencia emocional rescata la importancia del mundo emocional y constata algo que es bastante obvio cuando dice algo así como “cuando lo inteligente es tonto” referido a personas que obtienen altos puntajes en pruebas de CI pero que les va mal en la vida precisamente por la falta de competencias en el dominio emocional.

Albrecht sigue la línea de los autores citados y profundiza en un componente entonces de las inteligencias múltiples o de la inteligencia emocional que es el aspecto social de la inteligencia. Y, tiene mucha razón también creo al destacar este ámbito, ya que saber leer la situación, contar con presencia, ser auténticos, comportarnos con claridad y mostrar empatía son básicos para relacionarnos con los demás, cooperar con otros, cuidar las relaciones y obtener propósitos de todo tipo.

Albrecht  inventa un acrónimo para referirse a las cinco competencias de la inteligencia social: SPACE, así resulta fácil recordarlas. Estas dimensiones de la inteligencia social son:

1 Conciencia situacional. Se trata de la capacidad para leer situaciones e interpretar los comportamientos de la gente en esas situaciones, en términos de posibles intenciones, estados de ánimo y proclividad a interactuar.

2 Presencia. Se trata del “porte”, incorporando un abanico de patrones verbales y no verbales, la propia apariencia, la postura, la calidad de voz, etc. Se trata de un repertorio de señales que los demás procesan en una impresión evaluativa de una persona.

3. Autenticidad. Relacionado con las señales que damos, que permiten que los demás nos juzguen como honestos, abiertos, éticos, fiables, bienintencionados o “inauténticos”.

4. Claridad. Se trata de la capacidad para expresarnos, ilustrar ideas, transmitir datos con claridad y precisión y articular nuestros puntos de vista y cursos propuestos de acción. Esta dimensión facilita mucho que los demás cooperen con nosotros.

5. Empatía. Se trata según el autor de generar un estado de conexión con otras personas, lo que genera la base para la interacción positiva y la cooperación.

Creo que cada una de las dimensiones propuestas en el concepto ya es relevante por si sola. Por ejemplo, la conciencia situacional resulta crítica para poder leer que está ocurriendo en un grupo, leer que significan las distancias entre las personas, qué significan las conductas, el lenguaje. De hecho Albrecht habla de saber leer el contexto proxémico, conductual y semántico.

Por otro lado la claridad también resulta de la mayor importancia en la interacción social, ser capaces de expresarse de manera simple, comprensible, acorde al contexto es fundamental. El autor propone una distinción de “disfunciones semánticas” que recuerdan a la PNL, la que se puede observar en la siguiente tabla.

Disfunción semántica	Definición	Antídoto
Opinionitis	Juicios de valor agresivos. Ej: “Eso es un engaño…..”	Autorreferencia, “apropiarse de los propios juicios”, “mensajes yo” Ej: “No creo que sea buena idea”
Todología	Lenguaje del todo, exceso de generalización. Ej: “Todos los niños de hoy son irrespetuosos”	Limitadores y calificativos (“hasta cierto punto”, “a mí me parece”. Ej: “Algunos niños de hoy son poco respetuosos, en mi opinión”
Ología	Lenguaje del o…..o….. Ej: “O estás con nosotros o contra nosotros”	Lenguaje en la escala de grises, espectro de posibilidades. Ej: “Puede que estemos de acuerdo en algunas cosas y no en otras”.
Debelogía	Consejos o directrices no deseados. Ej: “Deberías dejar ese trabajo”	Ofrecer opciones y posibilidades. Ej: “ A lo mejor te conviene considerar otras opciones”
Dogmatismo	Intolerancia con las opiniones ajenas. Ej: “Solo hay una manera de hacerlo”	Limitadores y calificativos, apropiarse de las conclusiones. Ej: “En mi opinión, hay una buena manera de hacerlo”
Etiquetado	Categorizar con términos que incluyen un juicio de valor. Ej: “Eso es pura tontera”	Especificar o “desgeneralizar”. Ej: “No entiendo bien, podrías explicarme con más detalles.
Sarcasmo	Crítica caustica. Ej: “No harías preguntas tontas si hubieras leído el informe”	Lenguaje neutral. Ej: “A lo mejor podemos repasar las conclusiones del informe”

 

Cuántos problemas en las relaciones humanas se podrían obviar si fuésemos más claros para expresarnos, sobre todo si nos apropiáramos de lo que decimos en vez de pasarlo como algo independiente de nosotros, de cómo son las cosas en verdad. Una gran contribución a la armonía sería sincerar nuestras opiniones, anteponiendo “en mi opinión” a lo que decimos y señalando “en mi opinión, esta es una buena idea, “en mi opinión esto le hace mal al país”, “en mi opinión este es un buen proyecto”

En mi opinión, vivimos un momento difícil para el mundo y para nuestro país también, estamos en una pandemia planetaria, la situación económica es complicada para muchas personas, hay familias tristes por las pérdidas de seres queridos. Además, siempre en mi opinión, en nuestro país se ha instalado el dogmatismo y mucha intolerancia, de pensamiento binario, los buenos y los malos, con una lamentable pérdida de valor de lograr acuerdos, negociar, buscar el bien común. Creo que definitivamente necesitamos muchas más inteligencia social.

Empieza con el porqué (cómo los grandes líderes motivan a actuar) Simon Sinek

Hasta el día de hoy me acuerdo cuando en el colegio leí “El hombre en busca de sentido” de Víctor Frankl, quien citaba a Nietzsche y decía algo así como “quien tiene un porque para vivir soporta casi cualquier cómo”. Siendo un quinceañero quedé impresionado por las historias del campo de concentración, por los dolores de quienes allí vivían, por la maldad de los celadores y de quienes con falsa inocencia permitían que algo así ocurriera. Sin embargo, no se me olvidó jamás la frase que Frankl atribuía a Nietzsche y cada vez le encuentro más sentido.

¿Qué es lo que nos mueve a hacer lo que hacemos? No creo que ello esté en las cosas, sino que es una elaboración o construcción que hacemos como seres humanos, muchas veces en forma previa a hacer lo que hacemos y, otras veces, a medida que vamos andando con nuestros proyectos. Como decía Serrat, citando esta vez a Machado, “se hace camino al andar”. No siempre una estrategia es explícita e intencional, pero al mirar en retrospectiva se entiende que había un sentido, el que emerge de la acción (estrategia emergente).

Por eso que me ha gustado mucho este trabajo de Simon Sinek, que rescata en la vida organizacional, la importancia del porqué. Cuenta un sinnúmero de historias, donde los protagonistas, muchas veces con pocos recursos y sin apoyo pero con el entusiasmo y la pasión logran resultados históricos, como el caso de los hermanos Wright y su invención de los aviones.

Llevado al ámbito organizacional se pregunta Sinek si una empresa sabe porque sus empleados son sus empleados o sus clientes son sus clientes. Su respuesta es que muchas definitivamente no lo saben. Y, como no lo saben, no saben cómo atraer empleados ni clientes leales. Por ello, propone el autor que existen dos maneras de influir en la conducta humana, “o la puedes manipular o la puedes motivar”.

La manipulación es una táctica habitual y razonablemente benigna e incluye: baja de precios, lanzamiento de ofertas, difusión de mensajes que incitan al miedo, presión social, despertar el deseo, novedad, etc. Dice: “cuando las empresas o las organizaciones no tienen una idea clara de porqué sus clientes lo son, suelen confiar en una cantidad desproporcionada de manipulaciones para conseguir lo que necesitan y por una buena razón, las manipulaciones dan resultado”.

El problema de la manipulación es que genera transacciones, no generan fidelidad y por eso cuando una organización quiere más que una única transacción y tiene la esperanza de establecer una relación de fidelidad duradera las manipulaciones no sirven.

Creo que estamos llenos de ejemplos del fenómeno que describe Sinek. Muchas veces las empresas, en su afán de lograr sus resultados de ventas o de rentabilidad de corto plazo, se olvidan de la relación con los clientes, “pan para hoy y hambre para mañana”, hipotecan la fidelidad y pierden clientes valiosos, lo que significa que el que antes era fiel empieza a “mirar para el lado” y considerar opciones que antes no consideraba. De alguna manera muchas organizaciones nos educan para transformarnos en mercenarios, tanto si somos clientes como si somos empleados.

La segunda alternativa es, dice Sinek, la motivación. Dice, “hay unos pocos líderes que en lugar de manipular optan por inspirar o motivar a las personas para alentarlas……conscientemente o no, la  manera que tienen de hacerlo es ciñéndose a una tendencia que surge en ellos de manera natural y que denomino el círculo dorado”.

¿Qué es el círculo dorado? Empezando desde fuera y moviéndose hacia el interior.

Qué: Aquello que una empresa hace. Son fáciles de identificar. Se pueden describir los productos o servicios que una empresa vende o las funciones que desempeña dentro de un sistema.

Cómo: No son tan evidentes como los Qué. Se trata de saber cómo se hace lo que se hace. Muchas veces se citan para explica la diferencia o superioridad de algo, son los factores diferenciadores. También se llaman “propuestas de valor” o algún término parecido.

Por qué: Se refiere a la finalidad, motivo o creencia. ¿Por qué existe tu empresa?, ¿Por qué te levantas de la cama cada mañana? No se refiere a ganar dinero, ya que ello es una consecuencia.

La mayor parte de las personas piensan, actúan y se expresan de afuera para adentro, desde el que hacia el porqué. Las empresas y líderes inspirados no, “todos y cada uno de ellos, da igual su tamaño o sector, piensan, actúan y se expresan de adentro hacia afuera”.

Es importante tener claro por qué y saber comunicarlo ya que cuando el por qué se hace confuso, se hace mucho más difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación que ayudaron a impulsar el éxito inicial y la manipulación se convierte rápidamente en la estrategia para alentar la conducta.

Por ello, sostiene Sinek todo comienza con la claridad. Es necesario que el líder tenga claro por qué hace lo que hace, ya que si el líder no lo tiene claro, como podría esperarse que los empleados lo sepan. Una vez que se tiene claro el por qué, lo que viene es el cómo, el que se relaciona con los valores o principios que orientan nuestra causa, traduciéndose en sistemas, procesos y cultura organizacional, lo que genera disciplina para trabajar por estos principios y valores. Finalmente, el qué, el resultado del por qué y del cómo, los productos, servicios, publicidad, relaciones públicas, cultura y a quien se contrata.

Si la gente no compra lo que haces sino por qué lo haces, entonces todas estas cosas (por qué, cómo y qué) tienen que ser coherentes. Siguiendo a este autor uno podría pensar en algo así como ten un sueño (el por qué) y ten también un plan (el cómo).

Me gustó esta forma de mirar el liderazgo, ya que genera coherencia y confianza al estar alineadas las declaraciones de propósito con las acciones posteriores. Me imagino que en organizaciones complejas esto genera una sinergia interesante entre quienes tienen perfiles más soñadores y quienes tienen perfiles más ejecutivos. Es bueno soñar y luego pasar a la acción. También es bueno estar en la acción construyendo los sueños.

Sostiene el autor que esta perspectiva se puede utilizar como guía para mejorar inmensamente el liderazgo, la cultura empresarial, la contratación, la creación de productos, las ventas y el marketing. También explica la fidelidad y como generar la suficiente inercia  a fin de convertir una idea en u movimiento social.

En relación al liderazgo, sostiene que: “hay muchos ejecutivos con talento capaces de gestionar las operaciones, pero un gran liderazgo no se basa únicamente en una gran capacidad operativa. Liderar no es lo mismo que ser jefe. Ser jefe significa que ostentas la máxima autoridad, ya porque te lo has ganado, ya por suerte o a por desenvolverte bien en las intrigas internas. Liderar sin embargo, significa que los demás te siguen de buena gana, no porque tengan que hacerlo ni porque se les pague por ello, sino porque quieren hacerlo”, “los que lideran pueden hacerlo porque los que los siguen confían en que las decisiones adoptadas en la cúspide llevan en su esencia lo más conveniente para el grupo. A cambio los que confían se esfuerzan porque sienten que están trabajando para algo más importante que ellos mismos”.

Ya lo advertía Peter Senge en su libro “La danza del cambio”, la gravedad de confundir dirección con liderazgo, una cosa son los directivos, quienes tienen un nombramiento formal en la estructura organizacional para estar a cargo de una parte de esa estructura, otra son los líderes que movilizan la tensión creativa para convertir en real una determinada visión.

De igual modo planteaba Kotter, que las empresas están sobredirigidas y sublideradas. Necesitamos ambas prácticas, liderazgo para motivar y establecer el por qué hacemos lo que hacemos y así poder reinventarnos una y otra vez ante el cambio de circunstancias y gerencia para establecer métodos y sistemas de trabajo efectivos, coherentes, que saquen lo mejor de las personas.

Me he preguntado una y otra vez mientras leía el libro de Sinek, cual es mi por qué personal, por qué hago lo que hago como consultor y coach, me quedo con muchas conversaciones personales para estos días.

Confianza (la clave para el éxito personal y empresarial). José María Gasalla y Leila Navarro

Se trata de un tema que me genera mucho interés, ya que entiendo la confianza como una cualidad esencial de las relaciones humanas en general y de las relaciones laborales en particular. Además que advierto que los costos de la falta de confianza son enormes en todas las organizaciones y se gasta mucho tiempo y recursos, precisamente por falta de confianza. De hecho, ya decía Covey junior que los principales indicadores de desconfianza son tiempo y costo, todo más y más lento.

He publicado con anterioridad dos posts sobre el tema, uno basado en los trabajos de Fernando Flores y otro, basado en los trabajos de Covey jr.

Los autores del libro que comento señalan que existe un modelo de gestión basado en el miedo o la desconfianza, característico de empresas estáticas, cerradas y repetitivas, propias del pasado, donde lo único que una persona tenía que hacer era lo que le decía el jefe o lo que indicaba la norma. Hoy ello no puede ser así ya que el contexto ha cambiado y se requiere innovación, responsabilidad y mayor autodeterminación de los empleados de la organización.

Por ello que en las empresas que siguen usando el miedo como estrategia de gestión las consecuencias son: dificultad de atraer y mantener talentos, falta de compromiso, falta de fluidez, obstáculos para la innovación, falta de desarrollo personal, dificultades para la gestión del conocimiento, mantenimiento de la ineficiencia, falta de automotivación y limitación del potencial.

A mí me gusta mucho la distinción que le escuché a Rafael Echeverría entre confianza ingenua y confianza prudente, la primera muy propia de los niños y la segunda de los adultos. Creo que el dilema en las organizaciones no es confianza v/s desconfianza, sino que ingenuidad v/s prudencia. La ingenuidad es una confianza ciega, todo o nada, que no tiene evidencia a la base, entonces las personas o las organizaciones ingenuas suelen ser víctimas de abusos o del aprovechamiento de otros, precisamente por no utilizar evidencia en la relación. En cambio, la prudencia es una confianza que se incrementa o que disminuye y que se basa en la historia de relaciones mutuas, para efectos de construir credibilidad. Más que desconfiar, las personas y las empresas requieren ser prudentes.

Definen los autores la confianza como “el sentimiento que se genera cuando se dice la verdad y se cumplen las promesas”. Para ellos la confianza es un fenómeno emocional que predispone a las personas a integrarse y abrirse al intercambio, lo que fomenta la cooperación y la transferencia del saber, anima a decir lo que piensan y a experimentar sin miedo a ser penalizado. La confianza siempre implica un cierto riesgo y conlleva algo de incertidumbre y presupone una cesión voluntaria y consciente del grado de vulnerabilidad que se está dispuesto a asumir. No es algo que se pueda pedir o exigir, es algo que se inspira.

Me parece interesante la definición de la confianza desde la perspectiva afectiva, ya que desde esa perspectiva es una predisposición a la acción y como tal genera ciertas posibilidades que en otra emoción no aparecen. Le agregaría eso sí que requiere elementos de juicio fundados, para ser una confianza útil, que genere situaciones virtuosas.

A partir de estas consideraciones los autores proponen un modelo que llaman Gestión por confianza, que se basa en las 10 variables individuales de la confianza o las 10C. Ellas son:

1 Confianza como competencia: Se trata de la capacidad de una persona para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene pleno dominio técnico de su trabajo inspira confianza.

2 Confianza como claridad: Se trata de la determinación de decir la verdad. (O de no ocultar información). Cuando se es diáfano y se procura que las cosas aparezcan claras, sin esconder razones ni motivos se crea confianza.

3 Confianza como consistencia: Se trata de la estabilidad de opinión o comportamiento a lo largo del tiempo, contrario a la imprevisibilidad. Los seres humanos, evidentemente, cambiamos en el transcurso del tiempo, pero la llave de la consistencia está en mantener los valores que proporcionan y reflejan nuestra identidad.

4 Confianza como cumplimiento de la palabra dada: Mejor ser conocido como alguien que promete poco, que como alguien que promete mucho y hace poco.

5 Confianza como compromiso: Entendido como la capacidad para desempeñar un trabajo con la misma seriedad y empeño con que se realizaría algo personal. Lo que en EEUU se llama engagement. Es una demostración de que se está verdaderamente implicado con un propósito o en una tarea que se comparte con otras personas.

6 Confianza como coherencia: Se trata de la coincidencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Este es un elemento crítico para crear confianza.

7 Confianza como confidencialidad: Capacidad de guardar reserva acerca de determinada información a partir de la petición de un tercero.

8 Confianza como complicidad: Se trata de la alineación de valores que permite la existencia de una sintonía entre dos o más personas. En esas circunstancias suele ocurrir que no sea necesario hablar de determinadas cuestiones, pues se sabe lo que la otra persona va a decir o a actuar en determinada situación.

9 Confianza como conciencia: Se trata de valorar las consecuencias de los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos. Ser consciente con otro significa respetar su individualidad y considerarlo como un “otro legítimo”.

10. Confianza como correspondencia: Se trata de la reciprocidad que debe existir entre dos personas para que se establezca una verdadera relación de confianza. Demostrar confianza en el otro para iniciar un círculo virtuoso en que el otro demuestre confianza en nosotros.

Sostienen los autores que en la medida que las personas incorporen estas competencias se va construyendo a lo largo del tiempo un espacio de confianza en las organizaciones.

Por supuesto que se trata de competencias que no son de naturaleza técnica, sino que se trata de competencias “transversales”, o de desarrollo personal o de trabajo en equipo como les llama Mertens, mal llamadas blandas por muchas personas en el uso común. Estas competencias no tienen que ver con el oficio o la profesión sino que impactan en las relaciones humanas.

Dado que en las organizaciones existen relaciones jefe – colaborador, el jefe tiene el deber de dar el primer paso confiando en sus colaboradores y delegando tareas y actividades relevantes. Al mismo tiempo tiene que inspirar confianza.

Completamente de acuerdo, ya decía en su tiempo Kouzes y Posner, la importancia de HLQDQVAAH, (haga lo que dice que va a hacer), es imposible pedirle confianza a los demás si el líder es incapaz de dar el ejemplo volviéndose él confiable o dando confianza prudente a las personas que se encuentran cerca. Creo que es mucho más habitual el doble discurso, que se dice que se confía pero ello en la acción no es así.

Para concluir el autor propone observar algunas actitudes que crean confianza. Entre ellas:

1 Decir lo que se espera del otro.

2 Dar ejemplo.

3 Ser accesible.

4 Crear una relación ganar – ganar.

5 Asumir riesgos por los demás.

6 Reconocer los méritos del equipo.

7 Depositar confianza.

8 Tener humildad.

9 Ser generoso.

10 Ser equitativo.

11 Ofrecerse sin pedir nada a cambio.

12 Renunciar a un beneficio personal a favor de otros.

13 Transmitir seguridad. Relacionada con consistencia.

14 Crear proximidad con las personas.

15 Dar feedback tanto de los aspectos positivos como de los que precisan ser mejorados.

16. Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos o habilidades necesarios.

17 Participación activa, dedicada y duradera.

18 Empezar y terminar una reunión en el horario preestablecido.

19 Manifestar verbalmente o por medio de actitudes que los principios son los mismos a lo largo del tiempo.

20 Actuar con empatía.

Me parece que los autores abren el concepto de confianza hacia muchos fenómenos propios de la vida organizacional y de manera genérica podría entenderse que el clima, las relaciones, el trato tiene que ver fuertemente con la construcción de confianza.

Las actitudes que enumera construyen confianza en la medida que se llevan a cabo y dañan la confianza, a veces de manera irreparable, cuando dejan de efectuarse. Por ejemplo, en la vida organizacional la falta de respeto a los horarios de reuniones, cuando se dispone del tiempo de las demás personas sin pedírselos, sin compensárselos o al menos sin darles una explicación de aquello, no hace más que dañar la confianza y generar resentimiento.

Otra actitud que daña fuertemente la confianza es aceptar realizar acciones para las que no se es competente, corriendo riesgo no sólo el involucrado sino que muchas veces poniendo en riesgo a los demás. Mejor aprender a decir no sé y disponerse en actitud de aprendizaje.

Bonitas ideas, llenas de oportunidades para mejorar las relaciones y los resultados en la vida personal y en el ámbito organizacional.

Daniel Pink. Vender es humano. La sorprendente verdad sobre como convencer a los demás.

Buscaba el libro de Daniel Pink, “la sorprendente verdad sobre que nos motiva” y me encontré con este otro libro. Lo compré por curiosidad y descubrí un texto interesante e inspirador que además me hace mucho sentido del trabajo que hago cuando no estoy haciendo coaching, consultoría o capacitación y, de acuerdo a lo que he ido leyendo, también cuando lo estoy haciendo.

Comienza reflexionando sobre la cantidad de tiempo que utiliza en actividades donde lo esencial es convencer a otros de algo, incluyendo a los hijos, a los clientes y a casi cualquier persona con la que interactuamos. A partir de ello propone que “vender en todas sus dimensiones ha cambiado en los diez últimos años más que en los cien anteriores”.  Muchos pensaban que con la irrupción de las nuevas tecnologías la venta iba a desaparecer y no ha hecho más que aumentar.

En el primer capítulo argumenta que uno de cada diez trabajadores se desempeña en actividades ligadas a la venta. Luego argumenta que de los otros nueve, ocho también son vendedores, “venden sin vender”, persuadiendo, convenciendo e influyendo para que otros renuncien a algo que tienen a cambio de algo que tenemos nosotros.  Si bien no me gusta mucho el término “convencer” o “influir” pues le veo un sesgo manipulador, reconozco en esto que dice una intuición interesante en el trabajo que muchos “no vendedores” realizan, en términos de lograr que las personas miren las cosas de otra manera y, a partir de ello, modifiquen su  modo de actuar.

Luego explora porque “acabamos en el negocio de convencer a otros”, lo que tiene que ver con tres claves de los tiempos actuales: espíritu emprendedor, elasticidad y ed-san (educación y salud). Las mismas tecnologías que se suponía iban a eliminar a los vendedores han eliminado las barreras de entrada a pequeños empresarios o emprendedores quienes tienen que vender aquello que emprenden o inventan. Respecto de la elasticidad, tanto si trabajamos en una empresa como por cuenta propia todos hemos descubierto que la competencia laboral tiene que salirse de los límites establecidos hasta ahora, lo que también implica “vender sin vender”. Y, ed-san, esta es la industria que más rápido está creciendo  en el mundo y todos los trabajos en esta área implican convencer a la gente. Sin ir más lejos hoy mismo me entrevistaba con el equipo directivo de una institución de educación superior y me contaban lo importante que es que los directores de carrera, los profesores y todo el personal de la institución tuviera “habilidades comerciales” para captar, retener, motivar y cuidar a sus estudiantes.

Desde allí salta a las ciencias sociales para revelar tres cualidades que ahora son las valoradas en materia de convencer a otros. La sintonización, la flotabilidad y la claridad. Cada una de ellas merece un párrafo aparte.

Respecto de la sintonización. Es la capacidad que permite armonizar las acciones y perspectivas propias con las de otras personas y con el contexto en que uno se encuentra. La metáfora es el dial de una radio, subir o bajar por la banda según lo exijan las circunstancias. La sintonización depende de tres principios: incrementar el poder reduciéndolo, usar tanto la cabeza como el corazón e imitar de forma estratégica.

En relación a cada una de las habilidades que componen la sintonización, “incrementar el poder reduciéndolo” se refiere a que ayuda a sintonizar el iniciar cualquier encuentro no desde el poder sino que pensando que se está en una posición inferior de poder, lo que ayuda a ver la perspectiva del otro lado con mayor precisión. Respecto a “usar la cabeza tanto como el corazón” se refiere a una buena integración entre empatía y toma de perspectiva la que tiene un lado más cognitivo que emocional. Y en relación a “imitar de forma estratégica”, se refiere a la capacidad humana de imitar y copiar los comportamientos del otro, que muchas veces son espontáneos, de manera intencional, imitación que genera un fuerte sentido de sintonización.

Recién le contaba a una persona conocida, muy buena vendedora, a propósito, de estas distinciones y resumía la sintonización con “ponerse al servicio del otro”. No importante si tienes más poder o sabes más, lo que importa es como te conectas con lo que necesita, escuchándolo, relevándolo como importante y empatizando pero ayudándole a poner perspectiva a sus necesidades.

Respecto de la flotabilidad. Pink utiliza este término bajo la idea de “mantenerse a flote” en el océano de rechazo que es la venta, donde para obtener un logro hay que pasar por muchas situaciones de negativa. La flotabilidad se compone a su vez de tres aspectos: antes, durante y después de cualquier empeño por convencer a los demás.

En relación al “antes”, puede decirse que los seres humanos mantenemos constantemente un dialogo interior, el que puede ser positivo o negativo, dependiendo del tipo de frases que nos digamos a nosotros mismos. Dice que más que decirse estas frases positivas o negativas, el truco de los buenos vendedores es usar el modo de hablar de “Bob el constructor”, quien dice algo así como “¿podemos arreglarlo?....si podemos”…..modo de hablar en preguntas que permita provocar respuestas y, a partir de ellas, generar estrategias para desarrollar la tarea de forma efectiva. Además de ello, dice Pink, se conecta con la “motivación intrínseca”, de modo que saca a relucir las razones para hacer algo y recuerda que muchas de esas razones proceden del interior. En relación al “durante”, el elemento central es la positividad, término referido a emociones como diversión, apreciación, alegría, interés, gratitud, inspiración. Ampliar las emociones positivas tiene importantes consecuencias para convencer a los demás, sobre todo porque quien las tiene se asocia con creer en el producto que se vende. Y, finalmente, respecto del “después” es crucial el estilo explicativo, concepto inventado por Martin Seligman, siendo mejores vendedores, aquellos que consideran los rechazos como algo temporal más que permanente, específico más que universal y externo más que personal.

Esto último tiene importante relación con los “juicios”, como juzgamos nuestras experiencias, sobre todo la experiencia de recibir un no como respuesta. Muchas personas viven el no como un rechazo a su persona más que un rechazo a una propuesta o posibilidad y, a partir de eso, se cierran a muchas otras posibilidades temiendo nuevos rechazos.

En cuanto a la claridad, el tercer elemento de los señalados por Pink como críticos para convencer a los demás, se puede definir como  la capacidad para identificar los “verdaderos problemas” más que solucionarlos. Esto se traduce en que las personas que son buenas convenciendo a los demás hacen dos cosas: organizar la información y hacer preguntas, en este último caso, descubriendo posibilidades, hacia aflorar cuestiones latentes y averiguando problemas inesperados.  

Me gusta la relación que esto tiene con el buen coaching, el que más que entregar respuestas se encarga de hacer buenas preguntas, desafiar al interlocutor a mirar nuevas posibilidades no vistas con anterioridad.

Finalmente, termina en el “hacer”, las habilidades importantes de los buenos vendedores: argumento, improvisación y servicio, temas que trataremos más adelante.

Un resumen del libro en youtube https://www.youtube.com/watch?v=BdS4n9LNqoc