Hasta el día de hoy me acuerdo
cuando en el colegio leí “El hombre en
busca de sentido” de Víctor
Frankl, quien citaba a Nietzsche y decía algo así como “quien tiene un
porque para vivir soporta casi cualquier cómo”. Siendo un quinceañero quedé
impresionado por las historias del campo de concentración, por los dolores de
quienes allí vivían, por la maldad de los celadores y de quienes con falsa
inocencia permitían que algo así ocurriera. Sin embargo, no se me olvidó jamás la
frase que Frankl atribuía a Nietzsche y cada vez le encuentro más sentido.
¿Qué es lo que nos mueve a hacer
lo que hacemos? No creo que ello esté en las cosas, sino que es una elaboración
o construcción que hacemos como seres humanos, muchas veces en forma previa a
hacer lo que hacemos y, otras veces, a medida que vamos andando con nuestros proyectos.
Como decía Serrat, citando esta vez a Machado, “se hace camino al andar”.
No siempre una estrategia es explícita e intencional, pero al mirar en
retrospectiva se entiende que había un sentido, el que emerge de la acción
(estrategia emergente).
Por eso que me ha gustado mucho
este trabajo de Simon Sinek, que rescata en la vida organizacional, la
importancia del porqué. Cuenta un sinnúmero de historias, donde los
protagonistas, muchas veces con pocos recursos y sin apoyo pero con el
entusiasmo y la pasión logran resultados históricos, como el caso de los
hermanos Wright y su invención de los aviones.
Llevado al ámbito organizacional
se pregunta Sinek si una empresa sabe porque sus empleados son sus empleados o
sus clientes son sus clientes. Su respuesta es que muchas definitivamente no lo
saben. Y, como no lo saben, no saben cómo atraer empleados ni clientes leales.
Por ello, propone el autor que existen dos maneras de influir en la conducta
humana, “o la puedes manipular o la puedes motivar”.
La manipulación es una táctica habitual
y razonablemente benigna e incluye: baja de precios, lanzamiento de ofertas, difusión
de mensajes que incitan al miedo, presión social, despertar el deseo, novedad, etc.
Dice: “cuando las empresas o las organizaciones no tienen una idea clara de
porqué sus clientes lo son, suelen confiar en una cantidad desproporcionada de
manipulaciones para conseguir lo que necesitan y por una buena razón, las
manipulaciones dan resultado”.
El problema de la manipulación es
que genera transacciones, no generan fidelidad y por eso cuando una organización
quiere más que una única transacción y tiene la esperanza de establecer una relación
de fidelidad duradera las manipulaciones no sirven.
Creo que estamos llenos de
ejemplos del fenómeno que describe Sinek. Muchas veces las empresas, en su afán
de lograr sus resultados de ventas o de rentabilidad de corto plazo, se olvidan
de la relación con los clientes, “pan para hoy y hambre para mañana”, hipotecan
la fidelidad y pierden clientes valiosos, lo que significa que el que antes era
fiel empieza a “mirar para el lado” y considerar opciones que antes no
consideraba. De alguna manera muchas organizaciones nos educan para
transformarnos en mercenarios,
tanto si somos clientes como si somos empleados.
La segunda alternativa es, dice Sinek,
la motivación. Dice, “hay unos pocos líderes que en lugar de manipular optan
por inspirar o motivar a las personas para alentarlas……conscientemente o no,
la manera que tienen de hacerlo es
ciñéndose a una tendencia que surge en ellos de manera natural y que denomino
el círculo dorado”.
¿Qué es el círculo dorado?
Empezando desde fuera y moviéndose hacia el interior.
Qué: Aquello
que una empresa hace. Son fáciles de identificar. Se pueden describir los
productos o servicios que una empresa vende o las funciones que desempeña
dentro de un sistema.
Cómo: No son
tan evidentes como los Qué. Se trata de saber cómo se hace lo que se hace.
Muchas veces se citan para explica la diferencia o superioridad de algo, son
los factores diferenciadores. También se llaman “propuestas de valor” o algún
término parecido.
Por qué: Se
refiere a la finalidad, motivo o creencia. ¿Por qué existe tu empresa?, ¿Por
qué te levantas de la cama cada mañana? No se refiere a ganar dinero, ya que
ello es una consecuencia.
La mayor parte de las personas piensan,
actúan y se expresan de afuera para adentro, desde el que hacia el porqué. Las
empresas y líderes inspirados no, “todos y cada uno de ellos, da igual su
tamaño o sector, piensan, actúan y se expresan de adentro hacia afuera”.
Es importante tener claro por qué
y saber comunicarlo ya que cuando el por qué se hace confuso, se hace mucho más
difícil mantener el crecimiento, la fidelidad y la motivación que ayudaron a
impulsar el éxito inicial y la manipulación se convierte rápidamente en la
estrategia para alentar la conducta.
Por ello, sostiene Sinek todo
comienza con la claridad. Es necesario que el líder tenga claro por qué hace lo
que hace, ya que si el líder no lo tiene claro, como podría esperarse que los
empleados lo sepan. Una vez que se tiene claro el por qué, lo que viene es el
cómo, el que se relaciona con los valores o principios que orientan nuestra
causa, traduciéndose en sistemas, procesos y cultura organizacional, lo que
genera disciplina para trabajar por estos principios y valores. Finalmente, el
qué, el resultado del por qué y del cómo, los productos, servicios, publicidad,
relaciones públicas, cultura y a quien se contrata.
Si la gente no compra lo que
haces sino por qué lo haces, entonces todas estas cosas (por qué, cómo y qué)
tienen que ser coherentes. Siguiendo a este autor uno podría pensar en algo así
como ten un sueño (el por qué) y ten también un plan (el cómo).
Me gustó esta forma de mirar el
liderazgo, ya que genera coherencia y confianza al estar alineadas las
declaraciones de propósito con las acciones posteriores. Me imagino que en
organizaciones complejas esto genera una sinergia interesante entre quienes
tienen perfiles más soñadores y quienes tienen perfiles más ejecutivos. Es
bueno soñar y luego pasar a la acción. También es bueno estar en la acción
construyendo los sueños.
Sostiene el autor que esta
perspectiva se puede utilizar como guía para mejorar inmensamente el liderazgo,
la cultura empresarial, la contratación, la creación de productos, las ventas y
el marketing. También explica la fidelidad y como generar la suficiente
inercia a fin de convertir una idea en u
movimiento social.
En relación al liderazgo,
sostiene que: “hay muchos ejecutivos con talento capaces de gestionar las
operaciones, pero un gran liderazgo no se basa únicamente en una gran capacidad
operativa. Liderar no es lo mismo que ser jefe. Ser jefe significa que ostentas
la máxima autoridad, ya porque te lo has ganado, ya por suerte o a por desenvolverte
bien en las intrigas internas. Liderar sin embargo, significa que los demás te
siguen de buena gana, no porque tengan que hacerlo ni porque se les pague por
ello, sino porque quieren hacerlo”, “los que lideran pueden hacerlo porque los
que los siguen confían en que las decisiones adoptadas en la cúspide llevan en
su esencia lo más conveniente para el grupo. A cambio los que confían se
esfuerzan porque sienten que están trabajando para algo más importante que
ellos mismos”.
Ya lo advertía Peter Senge en su
libro “La
danza del cambio”, la gravedad de confundir dirección con liderazgo, una
cosa son los directivos, quienes tienen un nombramiento formal en la estructura
organizacional para estar a cargo de una parte de esa estructura, otra son los
líderes que movilizan la tensión creativa para convertir en real una
determinada visión.
De igual modo planteaba Kotter,
que las empresas están sobredirigidas y sublideradas. Necesitamos ambas
prácticas, liderazgo para motivar y establecer el por qué hacemos lo que
hacemos y así poder reinventarnos una y otra vez ante el cambio de
circunstancias y gerencia para establecer métodos y sistemas de trabajo
efectivos, coherentes, que saquen lo mejor de las personas.
Me he preguntado una y otra vez
mientras leía el libro de Sinek, cual es mi por qué personal, por qué hago lo
que hago como consultor y coach, me quedo con muchas conversaciones personales
para estos días.
