Escucha y Coaching

Hoy he estado avanzando en el último capítulo de un libro sobre coaching en el que estoy trabajando hace tiempo. Me faltan aún algunas contribuciones para concluirlo y ponerlo a disposición. Por ahora, les comparto el último capítulo sobre la escucha y el coaching

Un buen coach es un buen escuchador. Es alguien que adopta una actitud de atención en la conversación que sostiene con su coachee, que no está enfocado en sí mismo, sino que está enfocado en el interlocutor que tiene al frente, atento a su lenguaje, corporalidad, emociones, a lo que dice y a lo que no dice y que si se escucha a si mismo lo hace como un acto reflejo, algo así como ¿qué me pasa a mí con esto que me están relatando y cómo lo pongo al servicio de mi coachee?. Es alguien que se dispone en una actitud de empatía y escucha activa, con un interés genuino por lo que le sucede a su coachee. Un coach es alguien consciente de la escucha como interpretación, pero que interpreta lo que lo que le dicen para abrir posibilidades al coachee, más que para etiquetar o hacer juicios taxativos. Finalmente es alguien que escucha con efectividad, que chequea su comprensión, si lo que está comprendiendo tiene relación con lo que le dice el coachee.

Estas reflexiones me llevan a pensar que existen cuatro conceptos distintos del escuchar, cada uno con aplicabilidad distinta pero útiles para nuestro propósito. Escribí un post sobre este tema hace un tiempo (1).

Concepto 1. Escucha como actitud de receptividad.

El sentirse escuchado es una condición importante en cualquier relación, sobre todo en aquellas en las que queremos construir un vínculo de cercanía, de amistad, de proveedor – cliente, de pareja, papá – hijo, profesor – alumno, etc. Conozco personas que son muy hábiles en esta competencia, rápidamente adoptan una posición, una actitud receptiva, de apertura a lo que la otra persona les cuenta. Por otro lado, conozco muchos a quienes adoptar esta actitud les resulta difícil y cuando interactúo con ellas entro en una conversación interna en la cual me digo, “¿me estará escuchando?”, “¿le resultará significativo lo que le digo?”.

Me acuerdo que ya Carl Rogers hablaba de la importancia del sentirse escuchado como uno de los elementos fundamentales de la terapia exitosa. Creo que Rogers se quedó corto, pues sentirse escuchado no sólo es importante en la terapia, también lo es en la pareja, en el trabajo, en los negocios y en la vida en general.

Este primer concepto de escucha tiene que ver con la apertura, la receptividad. Escuchar es adoptar una actitud de dejarse afectar por lo que el otro nos dice. Este concepto de escucha implica aceptar la posibilidad que lo que la otra persona me indica genere cambios en mí. Desde esta perspectiva un “buen escuchador” es alguien que se pone en una posición de apertura, disponible. En este enfoque “no hay nada más peligroso que una buena conversación” ya que si entro a cualquier conversación con esta actitud, siempre cabe la posibilidad de mirar las cosas de otro modo, de cambiar mi perspectiva de las cosas y con eso aprender, cambiar de ideas, innovar o abrirme a nuevas miradas.

Concepto 2. Escucha activa o empática.

Esta escucha ha sido descrita exhaustivamente por mucha gente, donde lo que se enfatiza es la actitud corporal, del lenguaje no verbal que muestra interés por lo que el otro dice. Me acuerdo de la técnica del acompañamiento de la PNL, en que acoplamos nuestra corporalidad y respiración a lo que el otro nos va diciendo, provocando casi sin conciencia, la sensación de sentirse escuchados.

Un autor interesante de considerar en esta acepción es Daniel Pink, quien en su libro “Vender es humano” (2) entiende esta escucha como “sintonización”. La sintonización es la capacidad que permite armonizar las acciones y perspectivas propias con las de otras personas y con el contexto en que uno se encuentra. La metáfora es el dial de una radio, subir o bajar por la banda según lo exijan las circunstancias. La sintonización depende de tres principios: incrementar el poder reduciéndolo, usar tanto la cabeza como el corazón e imitar de forma estratégica.

En relación a cada una de las habilidades que componen la sintonización, “incrementar el poder reduciéndolo” se refiere a que ayuda a sintonizar el iniciar cualquier encuentro no desde el poder sino que pensando que se está en una posición inferior de poder, lo que ayuda a ver la perspectiva del otro lado con mayor precisión. Respecto a “usar la cabeza tanto como el corazón” se refiere a una buena integración entre empatía y toma de perspectiva la que tiene un lado más cognitivo que emocional. Y en relación a “imitar de forma estratégica”, se refiere a la capacidad humana de imitar y copiar los comportamientos del otro, que muchas veces son espontáneos, de manera intencional, imitación que genera un fuerte sentido de sintonización.

Creo que en este concepto de escucha cabe mucho la posibilidad del entrenamiento y la capacitación. A diferencia del primer concepto que es mucho más actitudinal, en este caso, si tengo la voluntad, puedo aprender y con eso mejorar fuertemente mi escucha, permitiendo que mi interlocutor se sienta comprendido.

Concepto 3. Escucha como interpretación.

A medida que oímos al otro vamos construyendo una historia, vamos haciendo juicios sobre un sinfín de elementos: sus intenciones, sus dolores, sus preocupaciones, sus posibilidades, sus imposibilidades, sobre en definitiva su alma. Desde esta perspectiva ser un “buen escuchador” es ser hábil en imaginar – construir – elaborar historias a partir de lo que nos dicen (o no nos dicen) para abrir posibilidades.  Aquí el coaching es el arte de escuchar para proponer nuevas escuchas que a la otra persona le hagan sentido.

Dice Rafael Echeverría en la Ontología del lenguaje (3) que escuchar es oír + interpretar, que el oír es un acto biológico, enfatizando el impacto de los sonidos en los receptores, en cambio el escuchar es la interpretación que hacemos de aquello que oímos (u olemos, vemos, gustamos, etc).

En otro de sus trabajos Echeverría (4) propone que escuchar tiene que ver con percibir + interpretar, lo que implica que escuchar tiene un carácter activo, “a través de la escucha, la palabra del otro pone en marcha un complejo proceso interpretativo de parte de quien se encuentra en el rol de oyente”. En el proceso interpretativo se pone de manifiesto el carácter histórico de los seres humanos ya que toda interpretación se realiza desde un pasado, desde una tradición de sentido, que remite a nuestra historia personal y de la comunidad de la que formamos parte, además desde esta comprensión se activan supuestos, prejuicios, valoraciones, patrones habituales de conferir sentido.

Es interesante la escucha como interpretación, pues desde esa perspectiva, parafraseando a Watzlawick y sus axiomas “es imposible no escuchar” ya que siempre querámoslo o no, interpretamos, otorgamos sentido, juzgamos, construimos historias de lo que el otro nos dice o no nos dice. En este sentido cuando se dice respecto de la escucha interpretativa si he escuchado o no, no cabe la alternativa de no escuchar, interpretar es algo que nos acaece por el solo hecho de ser seres humanos.

Otro autor que me parece especialmente interesante respecto de esta acepción de la escucha es Schulz von Thun, quien en su libro “el arte de conversar” (5) señala que cada vez que hablamos y cada vez que escuchamos hacemos cuatro acciones. Escribí un post sobre este autor (6)

En el cuadro se observan las cuatro acciones de habla y de escucha.

Según el autor, La noticia (lo dicho), contiene cuatro mensajes simultáneos, el contenido objetivo, la autoexposición, una propuesta de relación y una incitación. En relación al contenido objetivo, se trata de la “información” que porta la noticia.  El segundo es la autoexposición, con lo que se refiere a que cada noticia también contiene información sobre la persona del emisor, tanto su “auto representación” (como se ve a sí mismo) como la auto revelación involuntaria (lo que una muestra de si aunque no quiera mostrarlo). El tercer aspecto que se observa en cada comunicación es una propuesta de relación, la posición en que se sitúa el emisor frente al receptor y lo que piensa sobre él. Esto se hace patente en muchos aspectos no verbales, tales como el tono de voz o  la actitud corporal. Finalmente, el cuarto aspecto de toda noticia es la influencia o “hacia donde te quiero llevar”, motivando al receptor para que haga, deje de hacer, piense o sienta de determinada manera respecto de determinadas cosas. 

Dice Shulz von Thun que los mensajes pueden ser implícitos o explícitos, empleándose en el primer caso el canal no verbal (voz, entonación, pronunciación, gestos, mímica), estos mensajes son calificativos de los mensajes verbales, en el sentido que dan pautas acerca de cómo entender las partes verbales de la noticia.

Desde una perspectiva interpretativa creo que nos agrega distinciones importantes acerca de qué escuchamos cuando escuchamos, ya que evidentemente no escuchamos sólo el aspecto “objetivo” sino que escuchamos mucho más que eso. Me parece especialmente interesante ver como cada observador tiene una sensibilidad particular hacia cada aspecto del cuadro, ya que muchos observadores son muy sensibles a la relación dejando de lado el aspecto objetivo o el aspecto autoexpositivo, otros en cambio son muy sensibles al aspecto autoexpositivo pero dejan más de lado la incitación a la acción, etc.

También me parece atractivo ver donde se producen equívocos en la escucha, como cuando ocurre que decimos algo en un nivel (por ejemplo contenido objetivo) y recibimos de vuelta un garabato, en el que nuestro receptor se enfocó en el aspecto relacional del mensaje y evidentemente no estuvo de acuerdo con la definición. O, la experiencia de “incitar” al otro a que haga algo y que el otro escuche sólo la noticia objetiva y no dicha incitación y así, pudiendo usarse el modelo para explicar muchas experiencias de malos entendidos.

Concepto 4. Escucha Efectiva.

Desde la perspectiva interpretativa siempre construimos historias. La pregunta entonces es si estas historias nos abren o le abren al interlocutor posibilidades y si cabe la alternativa que la interpretación sea poco adecuada.

Por eso creo que la acepción de “escucha efectiva” es muy pertinente a este dilema. Cuando aludimos a esta acepción estamos hablando si el “hablador” juzga que escuchamos lo que quería decir a nivel de sus palabras, sus intenciones, sus sentimientos u otro aspecto y por otro lado si la escucha permite coordinar efectivamente la acción.

En este nivel la escucha tiene que ver con chequear si lo que estoy comprendiendo de lo que el otro expresa tiene más que ver con el otro que conmigo mismo, asumiendo que siempre que interactúan dos personas hay algo de cada uno puesto en juego en dicha interacción.

La técnica del parafraseo es una buena técnica de escucha tanto empática como efectiva. “Si entendí bien, lo que quieres decir es”. Otras técnicas son indagar, es decir, antes de formarse una opinión definitiva hacer muchas preguntas.

Me gusta pensar que se puede aprender a escuchar mejor, a adoptar una actitud de mayor apertura, a mostrar escucha empática, a realizar interpretaciones que le hagan sentido al interlocutor y ser más efectivo en la escucha. Creo que este es un tremendo espacio de oportunidades, para cualquier coach que se dedica a esta profesión.

Fuentes y referencias:

(1)   Post sobre los cuatro significados de escuchar. En http://lastreto.blogspot.com/2014/08/los-cuatro-significados-de-escuchar.html

(2)   Pink, Daniel (2013). Vender es humano. Centro Libros PAPF. Barcelona.

(3)   Echeverría, Rafael (2003). “Ontología del lenguaje”, Santiago, J C Sáez Editor.

(4)   Echeverría, Rafael (2007), Actos de lenguaje volumen 1, La Escucha. Buenos Aires. Gránica – JC Saez Editor.

(5)   Schulz von Thun (2012). El arte de conversar. Barcelona. Herder.

(6)   Post sobre Shulz von Thun. En  http://lastreto.blogspot.com/2015/08/friedemann-schulz-von-thun-el-arte-de.html

Paty Wilensky: Coaching reversible

Carlos Díaz Lastreto. Este es un capítulo sobre coaching reversible que gentilmente Paty Wilensky me ha compartido para agregar a un libro que estoy escribiendo sobre "el coaching es puro cuento". Muchas gracias.

Reversibilidad es una técnica de coaching basada en Carl Jung, con luces, sombras y símbolos. La reversibilidad es una manera de pensar flexible, de ida y vuelta. No busca quién tiene razón, sino localizar las dos caras de lo mismo. La reversibilidad nos da la posibilidad de pensar los dos polos a la vez: una faceta de una cuestión y también su contraria. La reversibilidad busca incluir lo opuesto, que ha sido excluido

Coaching reversible: Facilitar a otro a que descubra carriles para transitar la vida entre el blanco y el negro.

¿Cómo se desafían las limitaciones del coachee reversiblemente? Generando preguntas para que encuentre grados, opciones entre el blanco y el negro así podrá elegir en cada situación la opción que considere más adecuada.

La mente dual:

Nuestra mente consciente funciona en modo dual. Discierne polos opuestos entre los cuales hay que elegir uno. Porque considera que hay uno sólo que es correcto. Se plantea como blanco o negro. ¿Necesito una visión inspiradora o necesito ser pragmático y basarme en hechos?, ¿La eficacia se consigue con control o se logra con flexibilidad ante los obstáculos?, ¿La gente necesita una planificación lógica o la gente necesita ser escuchada y consultada?, ¿Mi atención está centrada en el otro (o el mercado) o está centrada en mi (en mis posibilidades)?.

Los polos percibidos como opuestos generan frustración y se vivencian como
problemas. "No puedo estar en dos lugares a la vez". La tensión se genera cuando quiero permanecer en una orilla y veo la otra como inadecuada. Entramos en una disyuntiva

Ante una situación: ¿Soy impulsivo o premeditado?

Ante una persona: ¿Soy crítico o confiado?

Ante lo que interpreto ofensivo: ¿Me defiendo o dejo pasar?

Ante el deseo del otro: ¿Soy complaciente o pongo límites?

Ante la necesidad del otro: ¿Me centro en mí o soy servicial?

La disyuntiva es un cuento. Ese dilema no es la realidad, es una interpretación, es el cuento que nos contamos. Ofrece la salvación de un lado y el error del otro. Pero, eso es una ilusión de la mente dual. La reversibilidad permite aceptar ambos polos y abrir todos los carriles que pueda haber entre ellos.

Darse cuenta y actuar

Cuando un coachee descubre que los dos polos tienen sus beneficios (y también sus costos) se le abre una gama de posibilidades. Esto facilita la orientación a la acción, ya que podrá ir experimentando aquellas variantes que están cerca de su luz y con una pequeña gota de sombra. Nuestra mente consciente se siente más segura al ir graduadamente. 

¿En qué se parece y en qué se diferencia de otros modelos de coaching?

Compartimos con todos los modelos de coaching en que no se puede enseñar a otro su camino: sólo el coachee sabe por dónde está la salida. Y también que la principal herramienta para facilitar, es la pregunta.

La diferencia está en:

Las POLARIDADES: tomamos en cada situación el polo con el que el coachee se ha identificado. Y también el polo opuesto, que ha enajenado. Con miras a que pueda encontrar los grados intermedios en cada situación.

Los SÍMBOLOS: para comprender cada polo, no alcanza con las palabras. Abrimos la búsqueda al hemisferio derecho, a la emoción y la imagen. Y nos comunicamos con otra parte del coachee a partir de sus símbolos.

Vamos a un ejemplo

Marina asumió el cargo de jefa hace seis meses. Supervisa a los que antes eran sus compañeros. “No encuentro una manera de ¨bajar línea¨ sin perder el vínculo armonioso con mis colaboradores”

Marina quiere direccionar a sus colaboradores

Marina quiere conservar el vínculo armonioso con ellos

¿Por qué se le hacen irreconciliables estos dos objetivos?

Marina interpreta que:

Direccionar es enfatizar los errores, poner límites, criticar, señalar

Conservar el vínculo es ser armoniosa, hablar con suavidad, evitar el conflicto

Marina notó que para ser amable se había habituado a decir que sí, a casi no poner límites, a ceder. La ventaja del polo opuesto (direccionar) sería ir hacia determinados resultados, cosa que en este momento no está logrando. “Tengo que hacer más seguimiento, ser más dura… pero no veo cómo”

Ella representa su lado amable, armonioso con un Conejo. Lo imagina en un entorno bajo y con colinas, donde hay varios conejos. Algunos están en grupos y otros van de un grupo al otro. Su conejo se siente feliz y en movimiento.

Marina elige un Tigre para representar su lado que direcciona. Lo imagina sólo, en un lugar con árboles y mucha enramada. Hay una laguna a la que van varios animales, pero se escapan cuando lo ven llegar. Por momentos sube a un árbol para ver más allá, en otros momentos se presenta imponente en la orilla de la laguna. Le gusta que los demás le teman, pero luego se siente solo.

Las polaridades

Cuando vivimos una situación, es imposible no apreciarla y al hacerlo se divide en blanco o negro. Si algo es vivenciado como malo, ya no tengo posibilidad de transitarlo porque se ubicó en el lugar de lo inadecuado.

Esto que es considerado como “malo” es algo aprendido, no es malo en sí. He armado una identidad propia recortando los aspectos que considero “malos”. Esto es algo inherente a ser humanos: para ser sociales necesitamos dejar aspectos fuera de nosotros. Esos aspectos míos que quitado de mi vida, no desaparecen. Sino que aparecen en el mundo externo con su carga de inadecuación.

Por ejemplo: he construido una personalidad “amable” con simpatía y consideración. Para ello, tuve que dejar afuera todo lo que parece violento. Con esa dulzura tendré que gestionarlo todo: un aumento de sueldo, una persona invasiva, etc. Al quitar la agresividad de mi mundo, también pude haber quitado la firmeza, la asertividad y la vehemencia. Tendré pocas habilidades, me faltan las opuestas.  Y todo aquel que me encuentre en mi camino, y tenga su carga de agresividad, me parecerá violento. Cualquier grito, insulto, me saca de quicio…ya que está en el polo opuesto de mi identificación. 

La reversibilidad permite dar vuelta las cosas de manera que la realidad siempre tenga sus dos caras.  Recuperar esos aspectos guardados, cambiándole la valencia “negativa”

Los símbolos

Para poder aprehender el polo opuesto y deslizarlo gota a gota en mi vida, no alcanza con decirlo. Los símbolos son el lenguaje del hemisferio derecho. Con ellos puedo visualizar cómo es y cómo se desempeña ese polo opuesto.

“Ok, entendí, la agresividad no es buena ni mala, depende de cómo se use. Tengo que agregarle gotitas de agresividad a mi vida. Y ahora… ¿cómo se hace?. Para conectarse con su agresividad el coachee lo plasma en una imagen, por ejemplo un Tigre. No puedo ir a buscar habilidades en la violencia, porque tiene una carga de peligro para mí. Lo va a vivenciar, a experimentar en ese símbolo. En un espacio sin riesgo, en una metáfora. Porque si salgo al mundo a hacer lo que considera inadecuado, sólo va a corroborar que era inadecuado. Entonces puedo ver a mi tigre en mi imaginación, distinguir sus talentos y defectos, descubrir cómo se conduce en cada situación, puedo consultarle lo que él haría en cada situación.

Esta mente que plasma imágenes es muy parecida a la que arma los sueños. La persona no elige conscientemente “voy a ver al tigre solo y al conejo con otros”. Las imágenes se le van presentando. No decide “Voy a poner colinas en el mundo del conejo y muchos árboles en el mundo del tigre.” Cuando la persona está relajada y se deja guiar, las imágenes son espontáneas.

Coaching de equipos

En el coaching reversible de equipos cada participante se presenta con un símbolo. Al principio será un personaje de luz: lo que yo aporto al equipo. Más adelante se trabaja sobre las sombras: lo que tengo para aportar.

En un equipo de gerentes zonales de un Banco, varios participantes tenían como carta de presentación, un caballo.  Y aunque era el mismo animal, cada uno plasmó en él su percepción de la realidad. Uno de los caballos (Gerente de Buenos Aires) estaba relajado en un campo muy amplio, casi no se veían los límites y había pastos abundantes. Otro de los caballos (Gerente de una provincia del interior) veía un caballo que lideraba a una tropilla, encabezaba una fila que marchaba hacia otro lado, en busca de mejores pastos. Y nos preguntamos… ¿Es la situación que están viviendo en sus zonas de trabajo o es su personalidad? La respuesta: es la combinación de ambas.

Síntesis

La mente dual ve polos opuestos. Esos dos opuestos se pueden percibir como contrarios o como complementarios.

- “Contrarios” implica excluyentes, es esto o aquello.

 - “Complementarios” es cuando ambos forman un “todo”, es esto y aquello.

Pero a la mente dual le es casi imposible percibir unidades, por eso organiza, clasifica, categoriza, en “bien” o “mal”. La reversibilidad es una técnica muy inclusiva, nada tiene que quedar afuera. La reversibilidad está en la ventaja y desventaja. La reversibilidad está en el grado. La reversibilidad está en el ritmo. Ver al otro como un entero, incluye defectos y talentos. Verse a sí mismos con sus contradicciones.

Citas:

1.- “El Kybalion” por Tres iniciados (1969) Editorial Kier

2.- “Manual de Pensamiento Reversible”  por Paty Wilensky

3.- “Manual de Coaching con Fábulas de convivencia” por Paty Wilensky

Jeffrey Pfeffer. El poder en las organizaciones. Política e influencia en una empresa.

Mi experiencia en organizaciones tanto del sector público como del sector privado es que hay mucha política. Política no referida sólo a política partidista (de la que también hay mucha en muchos lugares y menos en otros) sino que política referida al ejercicio del poder y la influencia para conseguir objetivos. Creo que el poder “se huele”, “se siente” y las personas en las organizaciones saben que existe una realidad política y la administran, a veces la sufren, sobre todo cuando hay jefes que “mal usan” el poder y “abusan” de todos quienes tienen a cargo. He escrito sobre este tema en otros posts (1) (2).

Esta es una de las razones por las que suelo tener reticencias a muchos modelos organizacionales que obvian la realidad política, que hacen como que no existiera y se plantean desde lo que yo juzgo una ingenuidad, a veces benevolente, como si las personas trabajaran sólo por el beneficio de la organización y olvidaran el propio, como si la gente no jugara juegos y desarrollara una cierta hipocresía, buscando muchas veces “cuidar la cara” y sus propios intereses  en vez de los intereses organizacionales.

Tuve un jefe por ahí que decía algo así como que “en todo palacio hay intrigas”, simpatías y antipatías, intereses encontrados, juegos de poder, algo que se puede negar y hacer como que no existiera o que se puede administrar para que no perjudique los objetivos de la organización y tampoco enferme a la gente y, al contrario, permita a la organización lograr sus objetivos y establecer relaciones laborales positivas y beneficiosas para todos. El poder es un recurso  organizacional, que como muchos otros recursos, bien usado permite cambiar la historia, permite lograr objetivos organizacionales y mejor calidad de vida de muchos.

Hacer una buena lectura política de la situación organizacional es una competencia básica en cualquier profesional y en cualquier persona que ocupa un puesto ejecutivo en una organización. Dice Pfeffer “el éxito en una organización no solamente depende de la inteligencia, laboriosidad y suerte de uno, sino también del hermanamiento que exista entre sus habilidades políticas y lo que requiera el puesto que ocupa. Los individuos se diferencian entre sí por sus habilidades y aptitudes para desarrollar y valerse del poder. Para algunos estas actividades son connaturales, les gustan y son buenos realizándolas. Para otros la idea de desenvolverse entre influencias informales y la tarea de estar preocupándose por las fuentes de poder y de cómo hacerse con ellas, constituye algo abominable. No debe sorprendernos por tanto que la gente no prospere en su trabajo si sus cualidades y aptitudes no responden a lo que la situación demande”. Dice también “conocer el poder de los diferentes miembros y subunidades de la organización, es algo importante, como también lo es tener idea de quienes necesitamos ayuda para alcanzar nuestros objetivos”.

Estando de acuerdo con aquello no puedo dejar de relacionar poder con competencia. Que agradable es trabajar con personas poderosas y competentes. Al revés, que frustrante con personas incompetentes e impotentes. Sin embargo, trabajar con personas poderosas pero incompetentes me parece muy duro, sobre todo cuando carecen de la humildad para reconocer que no saben y, al contrario, “camuflan” dicho desconocimiento con alardes de poder. Recuerdo haber trabajado con un jefe con esas características, una de mis peores experiencias laborales.

Buscando aprender más del tema descubrí el libro de Jeffrey Pfeffer, (la edición que tengo es del año 1993), un clásico del tema. Fue difícil obtenerlo ya que no lo vendían en ningún lado en Chile, por lo que agradezco a mi amigo Carlos Sánchez las gestiones para comprarlo en Paraguay y enviármelo al país por medio de la señora de mi amigo Andrés Salinas, Alma Ponce.

Dice Pfeffer que el poder no se suele emplear cuando no hay diferencias en los puntos de vista o cuando no existe una situación conflictiva. Por ello, cuando mejor se puede observar el poder es cuando existen decisiones importantes que implican una actividad interdependiente y que pueden conducir a desacuerdos. No es lo mismo poder que previsión. Previsión es imaginarse lo que puede ocurrir y adoptar la posición que uno cree es la más conveniente. En cambio, el poder es la “capacidad de conseguir, ante cualquier eventual oposición, las cosas que uno quiere sin que medie previsión alguna y si provocando el resultado apetecido”.

Existen distintas situaciones organizacionales que incrementan la tendencia a usar el poder y la influencia, la principal es la interdependencia, en términos de la necesidad de otros para lograr nuestros objetivos, en particular cuando esos otros no necesariamente tienen intenciones de colaborar, porque no comparten los objetivos, no le ven importancia, compiten por los recursos o existen diferencias importantes de puntos de vista.

¿De dónde proviene el poder? Según el autor, el poder puede provenir de los rasgos personales y de elementos estructurales de la organización.

En relación a los rasgos personales, sostiene el autor, que existen 6 rasgos personales importantes para adquirir y retener una dosis sustancial de poder dentro del marco organizacional. Ellos son (1) energía, capacidad de sufrimiento y resistencia física, (2) habilidad para concentrar las propias energías evitando la dispersión de esfuerzos, (3) sensibilidad para comprender a los demás, (4) flexibilidad, especialmente cuando se tengan que seleccionar varios medios para alcanzar los objetivos, (5) disposición para entrar cuando sea necesario, en lucha o controversia, es decir, poseer un cierto grado de dureza personal y (6) habilidad para esconder aunque sea temporalmente al propio ego para jugar el papel de buen subordinado o de colaborador incondicional para conseguir la ayuda y apoyo del prójimo.

Cada uno de los rasgos señalados por Pfeffer da para comentarios. Hay tres que me parecen especialmente interesantes de discutir. (1) Sensibilidad interpersonal. Se trata de la habilidad para darse cuenta de lo que le sucede a los demás, que necesitan, que valoran, que les importa, cuáles son sus dolores, sus vulnerabilidades, no con un ánimo empático, sino que con un ánimo de usar dicha sensibilidad en beneficio propio. (2) La disposición a confrontarse con otros y entrar en lucha o controversia. Veo a muchas personas que se atemorizan cuando se trata de defender sus puntos de vista o que quieren agradar a todo el mundo. Para concentrar poder, según Pfeffer, habría que dar ciertas batallas cada cierto tiempo y poner la energía en ganarlas. Y (3) habilidad para esconder el ego, de algún modo es la estrategia de Claudio el cojo, emperador romano, quien exacerbaba su cojera y se mostraba poco inteligente, precisamente para esconder su intención de ganar el poder, de ese modo pasar desapercibido y no mostrarse amenazante para nadie.

En relación a los aspectos estructurales de la organización, para obtener poder señala las siguientes dimensiones (1) recursos (conocer cómo se crean los recursos, cómo se puede conseguir y mantener el control sobre esos recursos y cómo pueden utilizarse los recursos sobrantes o no distribuidos), (2) aliados o partidarios, (3) posicionamiento en la red de comunicaciones (conocimiento es poder), (4) autoridad formal derivada del cargo, (5)reputación (en el sentido de aparecer ante los demás como una persona capaz de realizar cosas y que además dispone de poder e influencia, (6) estar en la unidad organizativa apropiada (estar en las áreas organizacionales poderosas, no en las periféricas o de poca importancia).

Al igual que los rasgos personales hay varios temas que me parecen críticos de considerar. Por ejemplo (1) aliados, me parece especialmente importante el hecho de conseguir aliados en otras partes de la organización, personas dispuestas a ayudar en el logro de objetivos. El autor señala diversas estrategias para tener aliados, como el hecho de hacer favores o de generar deudas. Esta es una estrategia que he visto muchas veces, generar aliados haciendo favores con lo que se genera una suerte de deuda, la que después puede ser cobrada. También me parece muy relevante (2) la autoridad formal derivada del cargo, en términos que contar con atribuciones derivadas de la estructura organizacional genera poder. Para eso es necesario tener claridad de cuáles son las atribuciones legales o normativas propias del cargo y apropiarse de ellas.

Hay que aprender a usar el poder para conseguir los resultados que uno quiere. Conozco personas que lo han aprendido desde pequeños, a otros nos cuesta más y en el camino hemos vivido dolores por no haber aprendido a tiempo. Dice Pfeffer “más que saber de dónde proviene el poder, lo que necesitamos saber es como utilizarlo de forma efectiva con miras a lograr cosas”.

A partir de ello señala diversas tácticas: (1) enmarcado o interpretación, (2) influencia interpersonal, (3) uso del tiempo, (4), política de información y análisis, (5) cambios en la estructura organizacional, (6) acción simbólica como lenguaje, actos ceremoniales y escenarios.

Me llama mucho la atención (1) el uso del tiempo como estrategia de poder, por ejemplo, demorarse en hacer las cosas, hacer que otros hagan antesala, apurar con los plazos a otros y otras tácticas similares. Recuerdo a una jefa que tuve por ahí que siempre llegaba atrasada a todas las reuniones y actividades y cuando alguien se lo representaba decía como Cristina Kirchner que no es que llegara atrasada, sino que la gente llegaba antes, toda una estrategia para mostrar cuan poderosa era. También me parece interesante (2) la acción simbólica, como el poder se actúa en los ritos organizacionales, en los discursos, en las “entradas a escena”, en el uso de jerga y otras tantas prácticas parecidas.

En su libro “Piratas y Emperadores” Chomsky describe la conversación entre un pirata y el emperador, el primero le dice algo así como “si usted y yo somos iguales, ambos tenemos barcos, robamos a otros, hacemos pillerías en el mar. La única diferencia es que usted tiene más barcos, por eso usted es el emperador y yo el pirata”. Como el lenguaje, la definición de la jerga, la presentación del discurso, la acción simbólica como dice Pfeffer tiene tanta relación con el poder.

El poder también se pierde. A veces se pierde producto de confrontarse con quien uno no debería haberse confrontado o no haber usado los recursos necesarios para salir ganador de dicha confrontación. Es duro perder el poder. Es duro el comportamiento de las demás personas cuando alguien pierde el poder. Un amigo mío dice que es “como tener tiña”, nadie se acerca, nadie proporciona información, nadie se muestra cercano en público, nadie ofrece ayuda.

Hay que aprender a dejar el poder. Muchos directivos poderosos no se retiran a tiempo y entonces “son retirados” sin querer hacerlo, yéndose con dolor, con resentimiento y heridos. Aprender a dejar el poder significa que muchos cargos debieran tener definido su periodo de duración, de modo que sea natural y normal dejarlos. Claro que esto debe ser difícil para muchos, razón por la que varios presidentes, rectores, gerentes, directivos llegan con el discurso que van a estar un tiempo no más y luego no quieren irse y, al contrario, generan las condiciones para perpetuarse con el poder, sin pensar en el bienestar de sus pueblos, alumnos, empleados o lo que sea sino que pensando en el poder por el poder.

Creo que los ejecutivos tienen que aprender a mirar el poder pero no tienen que exacerbar los juegos de poder ya que ello echa a andar dinámicas negativas para los resultados organizacionales muchas veces, donde se gasta tiempo y energía en actividades que perturban las relaciones humanas y que en nada contribuyen a los resultados sociales valiosos. Conocerlos pero no intencionarlos. Aprender a verlos para no ser víctima. Como dicen por ahí, si estás jugando póker y no sabes a quien están timando, seguramente tú eres la víctima.

Meredith Belbin Roles de Equipo en el Trabajo.

Investigando sobre equipos de trabajo me encontré con los trabajos de R. Meredith Belbin. Compré el libro por amazon.com y demoró muchísimo en llegar pero llegó al fin. Me ha parecido interesante su trabajo a fin de considerar cual es el aporte que las personas realizan más allá de sus meras competencias técnicas.  Además tiene claras implicancias para efectos de reclutamiento y selección, así como de desarrollo de RRHH.

Belbin tiene una interesante página web y deduzco por varias expresiones del libro así como de la misma web que comenzó como una investigación académica en la industria donde trabajaba, siguió como un trabajo de investigación científica y luego se transformó, como muchas otras iniciativas, en una consultora que protege su negocio y explica mucho desde los roles de equipo en el trabajo, además vende certificaciones y vende resultados de sus tests.

El argumento central del libro (página 126) es que “para que una persona contribuya eficazmente en su trabajo, necesita desempeñar un rol determinado que le permita trabajar con otras personas. En la época preindustrial, el rol estaba determinado por factores principalmente físicos e inalterables como la edad, el sexo o la raza. En una etapa posterior, la importancia de estos factores visibles fue decreciendo y aumentando en cambio la de otros indicadores como los certificados que permitían a una persona dedicarse a un oficio”……”en la actualidad el concepto de rol ha variado, los individuos no saben cuál es o cual debería ser su rol, adquirir roles válidos es una tarea difícil, pues no existe una preparación formal”……….”el trabajador habrá de desempeñar un rol que le resulte satisfactoria además de apreciado por los demás”.

El día de hoy, dados diversos cambios en la estructura organizacional y en el contexto en que se desenvuelven las empresas no es llegar y seleccionar a alguien basado sólo en su currículum y formación, sino que hay que tener en cuenta su capacidad de integrarse a un equipo de trabajo, haciendo un aporte significativo. He hablado de esto en un post sobre competencias. De hecho, está lleno de gente brillante en términos de currículum académico que hace muy malos aportes a la empresa y, al contrario, gente que no tiene ninguna acreditación académica y ha formado empresas de alta valoración y creado ideas significativas.

Contar con un catálogo de comportamientos laborales significativos y válidos es la principal contribución que hace Belbin, al distinguir diversos perfiles, que llama “roles de equipo”, cada uno de los cuales hace referencia a “una forma de comportarse, contribuir y relacionarse con otras personas en el trabajo”. Los roles de equipo son distintos de los roles funcionales, referidos a “habilidades técnicas y conocimientos funcionales que una persona aporta sobre la base de las exigencias del puesto que desempeña”.

A juicio del autor, fallos en el rol funcional indican una falla en el proceso de formación o una inadecuada especificación del puesto. En cambio fallas en el rol de equipo representan una falla en el proceso de selección.

En el siguiente cuadro pueden verse los roles y sus descripciones.

En él se puede ver como Belbin propone 9 roles de equipo, cada uno de los cuales tiene una contribución característica, a la vez que cuenta con una “debilidad permitida” y una “debilidad no permitida”.

Respecto de las descripciones de los roles me parece bien caracterizado cada uno de ellos y mi propia experiencia laboral me indica que personas que pueden tener el mismo rol funcional pueden desempeñar diversos roles de equipo, muchas veces valiosos para el equipo y otras veces no tanto.

Algunos de estos roles son mentales: cerebro, especialista y monitor evaluador. Otros son sociales: coordinador, investigador de recursos y cohesionador y finalmente, otros son de acción: finalizador, implementador e impulsor.

Toda luz tiene su sombra, o todo punto fuerte tiene como anverso una debilidad. A esto se refiere con el concepto de debilidad permitida, “hay una debilidad asociada a cada rol de equipo: cuando más destaca el punto fuerte más notable es la debilidad…….si la debilidad es el precio que hay que pagar por el punto fuerte, carece de importancia y que es un intercambio justo”. No obstante ello hay algunas debilidades “no permitidas”, debilidades que se pueden desorbitar y restar valor a la contribución en lugar de añadirlo.

El modelo se puede aplicar a la autogestión, a la selección de personal, a la formación de equipos, al liderazgo, temas que Belbin aborda en cada capítulo de su libro. Además cuenta que ha desarrollado un test para medir los estilos y no sea algo meramente anecdótico. En la página de Belbin aparece más información sobre esta herramienta y advierte sobre el mal uso de “tests piratas”, invitando a completar el test oficial y pagar por su uso.

Interesante trabajo, aplicable a la realidad organizacional.

Daniel Pink Una nueva mente (Diseño, Narración, Sinfonía, Empatía, Juego, Sentido)

He citado a Daniel Pink con anterioridad en este blog, en particular su trabajo sobre motivación y su libro Vender es humano. Escribe de un modo ameno y entretenido, además de lúcido.

Sostiene el autor que estamos viviendo un giro radical en las competencias que se requieren para desenvolverse de manera exitosa en la sociedad. A su juicio, durante la Era Industrial y la Era de la información la sociedad occidental en general y la estadounidense en particular han estado dominadas por una forma de pensar y un enfoque de la vida que son “profundamente analíticos” y “estrechamente reduccionistas”. Esto está cambiando gracias a tres fuerzas: abundancia material (la que profundiza los anhelos inmateriales de las personas), globalización (que lleva el trabajo a Asia y hace innecesarias muchas competencias de la sociedad de la información) y tecnologías (que eliminan trabajo al automatizarlo).

Es una nueva era, que llama la “Era Conceptual”, animada por una nueva forma de pensar y un nuevo enfoque de vida que premia lo que el autor llama “aptitudes de concepto elevado” y de “toque elevado”. Concepto elevado supone “la capacidad de reconocer patrones y oportunidades, de crear belleza artística y sentimental, de hilar historias satisfactorias y de combinar ideas aparentemente inconexas para convertirlas en algo nuevo”. El toque elevado, significa “la capacidad de empatizar con los demás, de entender las sutilezas de las interacciones humanas, de encontrar alegría en uno mismo y despertara en los demás y de abrirse más alá de lo cotidiano en búsqueda de un propósito y sentido”.

Según señala la mejor metáfora que describe estas nuevas competencias es el cerebro. Dividido en dos hemisferios. El hemisferio izquierdo es secuencial, lógico y analítico. El hemisferio derecho es no lineal, intuitivo y holístico. Las capacidades del hemisferio izquierdo siguen siendo necesarias pero ya no son suficientes. Y las capacidades del hemisferio derecho, desdeñadas o consideradas frívolas por mucho tiempo, determinarán cada vez más el éxito.

Con todos los avances que se han producido en neurociencia en los últimos años entiendo que el cerebro funciona como un todo, como un sistema y sostener por ejemplo que funciona al X por ciento no es más que una metáfora. Entiendo eso sí que existen áreas funcionales y ciertas capacidades “mentales” localizadas en grupos de neuronas, por lo que si estos grupos sufren daños esas habilidades se ven dañadas o, al menos, afectadas, en tanto la plasticidad del cerebro no permita su mejoramiento. Me parece entonces que esto del cerebro derecho y cerebro izquierdo es tanto una realidad funcional como una metáfora acerca de las capacidades humanas.

El autor propone una distinción entonces entre pensamiento de enfoque I y enfoque D.

Pensamiento de enfoque I: Secuencial, literal, funcional, textual y analítico. En auge durante la era de la información, representado a la perfección por los programadores informáticos, apreciado por las organizaciones cerebrales y recalcado en las escuelas, está regida por las cualidades del cerebro izquierdo para conseguir resultados de cerebro izquierdo.

Pensamiento de enfoque D: simultáneo, metafórico, estético, contextual y sintético. Infravalorado durante la era de la información y ejemplificado por creadores y cuidadores, menospreciado por las organizaciones y desatendido por las escuelas, está dirigido por las cualidades del cerebro derecho para conseguir resultados de cerebro derecho.

Propone Pink que para sobrevivir en esta era los individuos y las organizaciones deben examinar lo que hacen para ganarse la vida y hacerse tres preguntas: ¿Puede hacerse más barato en ultramar?, ¿puede hacerlo más rápido un computador?, ¿hay demanda para lo que yo ofrezco en una era de abundancia?. Si la respuesta a la pregunta 1 y 2 es que si, corremos un gran riesgo. Y si la respuesta a la pregunta 3 es no, estamos en un gran problema.

Me parece que las tres preguntas que plantea Pink son muy atingentes, tanto para mirar el desarrollo laboral de cualquier profesional hoy en día, como para mirar la estrategia organizacional de cualquier empresa. Veo muchas personas y muchas empresas que no se hacen estas preguntas y siguen una estrategia destinada completamente al fracaso ya que se dedican a algo que harán mejor las máquinas o robots o a algo que no tiene ninguna demanda ni valoración.

Según plantea Daniel Pink en la era conceptual se requerirá complementar nuestro razonamiento de enfoque I con el dominio de seis destrezas esenciales de enfoque D. Veamos cada una por separado.

1 Diseño: Si uno mira alrededor todo ha sido diseñado. El diseño es una destreza de una mente completa, es una combinación de utilidad y significado. Se ha convertido en una capacidad esencial para la realización personal y el éxito profesional por al menos tres motivos: el primero es que gracias a la prosperidad y avance tecnológico se ha convertido en algo más accesible que nunca, segundo, es que en una era de abundancia material se ha vuelto crucial para la mayoría de las empresas modernas como una forma de diferenciarse y, tercero conforme más gente va desarrollando sensibilidad hacia el diseño, cada vez estaremos en mejores condiciones a la hora de usar el diseño para cambiar el mundo.

Hace un tiempo atrás se me acercó  un alumno, con habilidades de diseñador y me ofreció rehacer completamente una presentación de power point que uso en mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. El resultado ha sido fantástico, salir de las láminas blancas, incorporar color, poner animación le ha dado una frescura nueva a la presentación y tanto yo como mis alumnos lo valoramos mucho. Antes menospreciaba estos temas y tengo que reconocer que hoy los valoro enormemente y requiero con urgencia aprender a mirar la estética más allá de la funcionalidad.

2 Narración: Para los seres humanos evocar historias es muy consustancial a nuestra naturaleza. Por ello, las historias son más fáciles de recordar que los datos, pues en muchos sentidos, nuestra memoria es narrativa. Recordamos a través de historias. En la era conceptual cuando los datos son tan ubicuos, pierden valor e importancia por lo que lo que gana preponderancia es la capacidad de situar los datos en un contexto y presentarlos con impacto emocional. Por ello se puede definir la destreza narrativa como contexto enriquecido por emoción.

A mi modo de ver esto tiene mucho que ver con el coaching, el que fundamentalmente se enfoca en las narrativas o cuentos que las personas, de manera individual o colectiva, construyen y como esas historias les abren o les cierran posibilidades, en cuyo caso el coaching se enfoca en proponer nuevas historias, nuevas interpretaciones que abran posibilidades.

Pink se concentra en describir como las historias permiten tomar decisiones al condensar, contextualizar y dotar de emoción los datos, además que cuando existe mayor abundancia las historias permiten encontrarle sentido a la vida. El sentido de las cosas no está en las cosas, sino en las historias que construimos a partir de aquello. El dar sentido es un proceso completamente narrativo.

Otro elemento interesante de señalar es como el contar historias se está convirtiendo en la actualidad en una importante competencia directiva. Los gerentes ya no están en una torre de marfil haciendo planificación estratégica y diseñando desde la nada, lo que hacen es conversar con otros y “contarles cuentos” acerca de sus sueños, sus ideas, su entusiasmo. (Ver post 1, post 2) Las marcas hacen lo mismo a los consumidores, quienes no compran necesariamente por los atributos funcionales de un producto sino que por toda la narrativa que está detrás de ellos.

3 Sinfonía: Es la “capacidad de juntar las piezas, habilidad de sintetizar más que analizar, de ver relaciones entre cuestiones aparentemente inconexas, de detectar patrones amplios más que proveer respuestas específicas y de inventar algo nuevo a partir de la combinación de elementos que nadie antes había pensado emparejar”.  Sostiene Pink, en relación a la sinfonía, que la sinfonía genera posibilidades para tres clases de personas: transgresor de límites, inventores y hacedores de metáforas.

Trasgresor de límites: Personas “multi”, múltiples tareas, múltiples gustos, múltiples idiomas, múltiples esferas de vida. Se trata de personas multifacéticas, que pueden resolver problemas que desconciertan a los expertos.

Inventor: Personas que tienen la habilidad y el coraje de experimentar nuevas combinaciones y de cometer muchos errores que se cometen inevitablemente cuando se tiene un enfoque centrado en la inspiración. Los inventores mezclan ideas existentes que nadie había pensado antes en combinar.

Hacedor de metáforas: Una metáfora es comprender una cosa en términos de otra, habilidad que se ha vuelto muy importante para entender a las personas y comunicar experiencias.

Si bien no lo dice así en ninguna parte del texto creo que con esta habilidad está refiriéndose al pensamiento sistémico, a la capacidad de ver nuevas relaciones y de tener una visión global de los asuntos, algo que las máquinas no saben hacer (todavía aparentemente) y que en un universo saturado de información es cada vez más relevante.

Los directivos de una empresa son incapaces de procesar todos los datos con que se cuenta hoy en día y necesitan ser capaces de mirar de manera sistémica y muchas veces intuitiva para elaborar una interpretación que les sirva para tomar decisiones estratégicas.

4 Empatía: Es “la capacidad de imaginarte en el lugar de otra persona e intuir lo que siente esa persona. Es la capacidad de ponerse en la piel de otra persona, de ver con sus ojos y sentir con su corazón. Es algo que hacemos más por instinto que una decisión deliberada”. La empatía es fundamental en las relaciones ya que nos permite ver el punto de vista de la otra persona en una discusión, consolar el padecimiento ajeno, forjar el autoconocimiento, unir a padres e hijos, permitir que trabajemos juntos y servir para cultivar la moralidad.

Antes en las empresas se valoraba la distancia emocional y la fría razón. Hoy se está viendo los límites de ese enfoque y lo importante que resulta la empatía en las relaciones humanas, algo que los computadores definitivamente no pueden hacer.

Si uno piensa en muchas profesiones como la psicología, medicina, trabajo social, educación y tantas otras, la empatía es la base de dichas profesiones. Recuperar la mirada empática y cariñosa con los demás, cambia por completo el trabajo y la efectividad que tenemos en él.

5 Juego: Hoy día la mezcla trabajo – juego se ha vuelto más común y más necesaria. De hecho a veces llega a ser una estrategia organizacional explícita, como es el caso de Southwest Airlines o lego (lego serious play). Dice Pink, “el juego se está convirtiendo en una parte importante del trabajo, los negocios y el bienestar personal cuya importancia se manifiesta de tres maneras: los juegos, el humor y la alegría” y prosigue “los juegos…se han convertido en un sector grande e influyente que está dando lecciones de mente completa a sus clientes mientras recluta una nueva generación de trabajadores de mente completa. El humor está demostrando ser un indicador preciso de eficiencia directiva, inteligencia emocional……y la alegría está demostrando su poder para hacernos más productivos y plenos”.

Escribí un post sobre juegos y otro sobre alegría en el trabajo hace algún tiempo y no me cabe ninguna duda de la importancia que está teniendo hoy este tema. Sobre los juegos, cada vez más gente aprende jugando y cada vez trabajar en un entorno de alegría se muestra valioso.

6 Sentido: Durante este tiempo se han juntado muchas fuerzas que permiten crear las circunstancias para la búsqueda de sentido a una escala nunca imaginada antes. Hoy, donde existe mayor abundancia, muchas veces la pobreza no es material sino que es pobreza espiritual. A juicio de Pink el sentido se ha vuelto un  aspecto crucial en el trabajo y en la vida, con dos prácticas relacionadas: tomar en serio la espiritualidad y la felicidad.

Por supuesto que ambos son cruciales, la búsqueda espiritual no necesariamente tiene que ver con la adscripción a alguna iglesia o religión, sino que la búsqueda de sentido y trascendencia. Y, por su parte la felicidad, ha sido siempre una aspiración humana relevante. Al respecto cita a Seligman, quien sostiene que las cosas que contribuyen a la felicidad son: dedicación a un trabajo satisfactorio, evitación de acontecimientos y emociones negativas, estar casado y tener una rica red social, así como la gratitud, la capacidad de perdonar y el optimismo. Algo lejos de tener más y más dinero.

Tengo algunas dudas acerca de la gestión de la felicidad en las organizaciones ya que suelo interpretarla como un acto manipulativo y transaccional, algo así como Te dejo ser feliz mientras produzcas más y, si no te doy las condiciones de infraestructura adecuadas como el lugar de trabajo o el sueldo, bueno no te quejes, si lo importante es la felicidad.

Al concluir la lectura de este interesante trabajo algunas reflexiones sobre trabajo y educación.

Trabajo: El trabajo del futuro ya no será indudablemente lo que ha sido, seguirán cambiando la profesiones que ya existen, se inventarán otras y se requerirán nuevas competencias. Es interesante revisar los trabajos de Lynda Gratton al respecto (ver post 1, post 2). Todo ello implicará muchos cambios en nuestras prácticas de RRHH, como reclutamiento y selección, capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo, clima laboral.

Educación: Hoy me pasa mucho que miro mi propia educación y la educación de mis hijos y noto muchas diferencias, una de ella es el poco énfasis que tenía en nuestros tiempos las habilidades que describe Pink. Noto un ligero cambio de prácticas y en muchos lugares se realizan experimentos pilotos para desarrollar estas nuevas competencias. Es interesante mirar el trabajo de Ken Robinson al respecto.

Buenas reflexiones para compartir con nuestros hijos y amigos.