Reuniones de Trabajo Efectivas por Carlos Díaz Lastreto

 

1.- Introducción:

¿Qué es una reunión? A mi entender, es un espacio de conversación formal y reglada, donde varias personas se reúnen a dialogar y, producto de esas conversaciones, surgen posibilidades para el equipo.

Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la colaboración en los equipos de trabajo es en las reuniones por lo que planificarlas, participar de ellas, tomar decisiones, liderarlas si es el caso, es un aprendizaje crítico no sólo para quien está a cargo del equipo líder sino que para todos sus integrantes.

Para muchos equipos una reunión suele ser una de las pocas oportunidades en que el equipo se percibe como tal, ya que concurren todos sus integrantes, se dialoga en tiempo presente, se trae a colación el propósito y se percibe a quien está a cargo. Una reunión es una oportunidad para que el líder recuerde el sentido compartido y genere espacio para elaborar reglas, clarificar roles y determinar procedimientos para los problemas recurrentes del equipo. También es una oportunidad para fortalecer lo que Blanchard llamaba “la moral del equipo” o el clima de relaciones internas.

Si tal como decía Fernando Flores una organización es una red de conversaciones, cabe considerar a los equipos de trabajo como parte de esa red, lo que hace un equipo a cada rato, en distintas configuraciones (todos sus integrantes, el líder con algún integrante, algún subconjunto del equipo) es dedicarse a conversar y de ese modo compartir información, hacer interpretaciones de la situación o tomar decisiones.

También lo señala Peter Senge, quien a propósito del aprendizaje en equipo señala dos conversaciones características de los equipos: diálogo y discusión.

No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genere tanta resignación como las reuniones.

He hecho una lista incidental de las malas prácticas asociadas a las reuniones, entre ellas: falta de objetivo concreto, dispersión, cambios de temas, ausencia de tabla, falta de interés de los participantes, falta de confianza entre los participantes, falta de habilidad de quien dirige la reunión, personas que hablan “demasiado” y no dejan hablar a los demás, personas que no hablan y no aportan, realización en horas inapropiadas, demasiado largas, interrupciones externas constantes, toma de decisiones confusas o contradictorias, falta de acuerdos (se habla mucho pero no se acuerda nada), etc.

En muchas organizaciones las reuniones tienen mala fama y se visualizan como pérdidas de tiempo, lo que además, en mi opinión puede ser un juicio bien fundado. Muchas veces los líderes carecen de competencias para dirigir reuniones o disposición a delegar su moderación a integrantes más diestros en aquello en el equipo. En muchos lugares las reuniones se efectúan en lugares inhóspitos, son poco ágiles, carecen de innovación.

Por lo anterior, creo que existe mucho espacio de mejoramiento en las reuniones que incide tanto en la productividad del equipo como en la calidad de las relaciones entre sus integrantes.

2.- Propósitos de una reunión:

A juicio de Whetten y Cameron una reunión sirve a tres propósitos:

Hacer anuncios o compartir información. Se trata fundamentalmente de compartir información relevante con los participantes, información que o no se puede entregar de otra manera o que, pudiendo entregarse de otros modos no es aconsejable hacerlo de esa manera, dado lo estratégico, sensible o riesgoso de mala interpretación que pueda ser. Para información que se puede entregar mediante un memorándum, un correo electrónico, una llamada telefónica u otras disponibles hoy en día una reunión resulta muy ineficaz y cara.

Lluvia de ideas o consulta. Con esto se refiere a invención de posibilidades, es decir, involucrar en una reunión a muchas personas diversas, que dados sus roles, historias personales, formación profesional u otros atributos conversan acerca de la definición de un problema, las posibilidades disponibles, los costos de las opciones, las implicancias de diversos cursos de acción. De algún modo se aplica el proverbio, “varias cabezas piensan más que una”.

Tomar decisiones. Si bien existen diversos modos de tomar decisiones en equipo, los equipos sirven para tomar decisiones en la medida que escogen un curso determinado de acción y se comprometen con dicho curso al haber participado de la decisión. 

Las reuniones pueden tener otros propósitos, entre ellos:

Formación. Realizar una reunión para capacitarse en un determinado tema hoy es parte del trabajo y dado los cambios y la velocidad que estos tienen a nivel mundial no es sólo un aprendizaje individual sino que un aprendizaje colectivo.

Celebración. Más relacionado con la vida social del equipo, muchas veces las reuniones son un espacio importante para que un equipo confirme su identidad como miembros del equipo, celebre los logros que alcanza, fortalezas la confianza entre sus integrantes, celebre logros particulares de alguno de sus integrantes.

3.- La tabla o agenda de una reunión:

Una reunión no es una conversación espontánea donde quienes llegan hablan de lo que les da la gana y el tiempo que se les ocurre. Para que una reunión sea efectiva debe contar con una buena planificación y en esto es central la tabla o agenda de la reunión, que no es más que un plan de conversación.

La agenda de la reunión debiera ser enviada con anticipación a los participantes y debiera indicar, con tiempo y responsable, los temas a conversar. Si es necesario contar con algún documento creo que es esencial solicitarle a quienes asistan que lo lean con anticipación, de modo que no lleguen “perdidos” a la reunión a “chamullar” sobre algo de lo que no tienen idea alguna.

Whetten y Cameron exponen la regla de los tres tercios para la tabla de la reunión, lo que implica dividir una reunión en tres partes:

Periodo de inicio: Se abarcan los temas menos difíciles cuando llegan los que vienen demorados y la gente empieza a participar en la conversación. Aquí debieran ir los temas relacionados con informar. De algún modo este periodo inicial es un “precalentamiento del equipo”.

Periodo central: Este es el periodo de trabajo duro en el que se consideran los temas difíciles y se aprovecha la energía y concentración de los participantes. Este es el espacio para los temas de decisión y discusión.

Periodo de cierre y descompresión: La junta comienza a disolverse. Este es el espacio para otra ronda informativa y vida social, cantar el cumpleaños feliz de un integrante del equipo, saludar y felicitar a alguien por algún logro personal, etc.

Es muy importante en mi opinión, asignar con anticipación los tiempos a cada tema y respetarlos y, de igual forma, asignar un tiempo a la reunión total y respetarlo. Todos tenemos otros compromisos que cumplir y es fuente de resentimiento que las reuniones se alarguen interminablemente sin justificación y sin respeto a los compromisos personales que los asistentes puedan haber adquirido más cuando ello se hace sin solicitar ningún tipo de autorización para el alargue.

La memoria es frágil, por lo que hacer actas, minutas y registros es importante para dejar huella de los acuerdos alcanzados o de las decisiones tomadas. Ello implicará realizar un resumen al final de los compromisos establecidos, quien es el responsable de ejecutarlo y el plazo para hacerlo.

4.- Roles en las reuniones

Alain Cardon le llama “reuniones delegadas” y propone que el líder de un equipo no debe guardar para si todas las funciones que se desempeñan en una reunión, sino que delegarlas en los integrantes del equipo y, según el principio de circularidad, ir cambiando regularmente estos roles para que a todos les corresponda ejecutarlos. De no delegar los roles se transforma en “hombre orquesta” con lo cual se le imposibilita mirar al equipo y desarrollar a sus integrantes.

Las funciones delegadas, además de la propia función de líder de equipo más importantes en una reunión son:

Líder: El líder se preocupa fundamentalmente de recordar las dimensiones estratégicas del equipo, relacionadas con el propósito común que guía la acción del equipo y el conocimiento de cada uno de los integrantes del equipo, en términos de sus fortalezas y potenciales aportes.

Participante: Cada participante de una reunión, incluido el líder es participante lo que implica que puede y debe aportar su punto de vista personal en cada debate.

Moderador: Su función es garantizar la gestión de la energía del equipo en las reuniones. Hace frente al grupo para atraer la atención, utiliza gestos para atraer o dar atención. Se preocupa por la concentración en el tema previsto para la reunión, la participación preparada.

El que presiona las decisiones: El trabajo de este rol es regular y presionar estratégicamente al grupo a tomar decisiones. Garantiza que el equipo se mantendrá centrado en su función más importante, tomar decisiones. Ello implicará acciones a emprender, plazos de puesta en práctica y las responsabilidades de seguimiento.

El que marca el ritmo o controla el tiempo: Su función consiste en ayudar al equipo a mantener el ritmo en cada una de las secuencias de tiempo de trabajo asignado. Si el equipo supera el tiempo concedido anuncia que se ha rebasado el tiempo.

El que registra los acuerdos: Un rol muy importante es el de quien toma nota de los acuerdos y los registra, de manera que el equipo tenga memoria de sus acuerdos y después se pueda chequear si estos se han cumplido o no. Es muy importante antes de registrar un acuerdo validar su redacción con todos los integrantes.

5.- Tipos de reuniones:

Marcelino Gilabert  propone 6 tipos de reuniones habituales en los equipos, donde se generan espacios de comunicación y conversación. Para él esto es central para que un equipo pueda alcanzar buenos resultados.

Reunión 1: “El café de la mañana”. De pie y en círculo y durante un tiempo que dura un café, 10 minutos, no más. Cada miembro del equipo, informa al resto de las actividades previstas y que va a realizar ese día. Es una información rápida, flash, de la que no surge debate alguno. Es una reunión informativa.

Reunión 2: “La semanal de programación y resultados”: Se trata de una reunión recurrente y estandarizada, que cuenta con una estructura repetitiva. En esta reunión cada integrante del equipo cuenta al resto la evolución de sus actividades en la semana vencida, se expresa el grado de cumplimiento en función de indicadores de resultados establecidos y se hace partícipes a todos de la agenda dela semana. Es una reunión rutinaria, que no debiera durar mucho tiempo y donde todos saben que el viernes a primera hora o el miércoles en la tarde es el espacio para encontrarse.

Reunión 3: “La urgente”: Debiera dejarse para lo urgente de verdad, que no puede esperar a otra reunión. Su tiempo debe ser coherente y respetuoso con la planificación y programación diaria establecida. Debe justificarse por la necesidad de tomar alguna decisión “urgente” que no puede esperar.

Reunión 4: “La de seguimiento mensual” Esta es una de las reuniones más importantes para un equipo. Debe planificarse con anticipación y comunicarse a todos los miembros del equipo la tabla de la misma. Debe tener hora de comienzo y de finalización. Se enfoca en revisar el avance del cumplimiento de metas y compromisos.

Reunión 5: “reunión estratégica trimestral” Esta reunión puede ser de un día de trabajo y puede ser conveniente realizarla fuera del lugar habitual de trabajo del equipo, para estar en un lugar cómodo, tranquilo y ajeno al escenario de trabajo diario. Es una reunión enfocada en “subirse al balcón”, lo que implica “tomar perspectiva de nuestro quehacer diario desde una cierta distancia tanto de carácter cuantitativo como cualitativo”. Lo anterior puede implicar revisión del plan estratégico o a asuntos de temporalidad medio – larga.

Reunión 6: “Evento o convención anual”

Es una reunión importante, concurre toda la organización, según como se puedan organizar las operaciones regulares de la empresa. Se enfoca en recordar lo que se propuso la empresa para el año, dónde está ahora, qué ha conseguido. También es una reunión para proyectarse hacia el futuro y presentar los objetivos para el próximo ejercicio y “dibujar” las grandes líneas estratégicas al conjunto de la organización.

6.- Cómo se toman decisiones en las reuniones.

Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando, así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso. Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión. Lo importante es que se establezca con anterioridad a la decisión misma.

Muchos factores afectan las decisiones que toma un equipo, entre ellos debe considerarse la dificultad de la decisión, la que a su vez se encuentra relacionada con el nivel de incertidumbre en las alternativas a considerar.  Otra variable relevante se relaciona con el tiempo que el equipo dispone para decidir, ya que no será lo mismo si cuenta con tiempo para el análisis o debe tomarla en condiciones de urgencia, con la presión de corto tiempo para decidir. Finalmente, la responsabilidad por la decisión resulta muy relevante, ya que está se puede localizar en el equipo o directamente en el líder.

Elena Alier propone varias reglas para decidir en equipos. Entre ellas cabe destacar:

Decisión por mayoría: Se tiene en cuenta la opinión de la mayor parte de los miembros del equipo, considerando en una votación la mitad más uno de los integrantes. Es importante tener en consideración que en equipos que llegan a situaciones de votación para tomar una decisión por mayoría puede ser compleja la polarización que muchas veces esta situación genera.

Decisión por unanimidad: Se requiere la coincidencia de todos los miembros del equipo para llegar a un acuerdo. En este caso se requiere probablemente más tiempo para llegar al acuerdo y bastaría que un integrante no esté de acuerdo para vetar la decisión.

A mí en particular me gusta agregar dos maneras adicionales de decidir en equipos, las que he visto en diversas organizaciones en las que he trabajado.

Decisión consultiva: En este caso, la decisión se encuentra radicada en el líder formal del equipo, quien asume ante la organización la responsabilidad por la decisión y los costos que ella pueda implicar. En muchos casos podría tomar una decisión y simplemente comunicarla al equipo pero puede ser enriquecedor que pida opiniones o puntos de vista sin obligarse necesariamente a seguir o no las opiniones que los integrantes del equipo le puedan dar.

Decisión por consenso: En el caso que un equipo decida por consenso, la decisión se encuentra en el equipo, quienes debaten puntos de vista, intercambian opiniones y en algún minuto, sin necesidad explícita de realizar alguna votación se muestran de acuerdo con algún curso de acción. A diferencia de la mayoría o de la unanimidad no es necesario votar, pues por medio de negociaciones en algún minuto quien facilita la toma de decisiones, que puede ser el líder, dice “estamos entonces de acuerdo en” y el equipo señala su conformidad.

 

Hoy, que nos encontramos viviendo una pandemia y que las reuniones se multiplican resulta crucial realizar reuniones efectivas, que le den impulso a los equipos y que no consuman su importante energía.

Por ello, mejorar su realización y su efectividad, generando la opinión que se usa bien el tiempo, que se llega a resultados, que se toman buenos acuerdos permite a los equipos progresar en sus objetivos y en su clima interno.

Trabajo Colaborativo

Hace ya un buen tiempo que he dejado de hacer cursos enfocados en el “trabajo en equipo” y estoy llamándoles cursos o talleres de “trabajo colaborativo”, nombre que le vi utilizar a una consultora con la que trabajé hace algún tiempo. Sé que este es un nombre mucho más utilizado en el ámbito de la educación y si uno googlea el término aparecen muchas páginas al respecto.

Me parece que el concepto trabajo colaborativo es mucho más abarcativo y útil en la actualidad que el de “trabajo en equipo” el que, a mi parecer, tiene un fuerte sesgo competitivo, basado en la idea deportiva de trabajar en equipo para ganarle a los rivales, lo que sin duda ocurre en un campeonato deportivo pero puede no ser la tónica cuando hay muchos equipos y nos interesa que a todos les vaya bien.

Además, siempre a mi entender, el concepto de trabajo en equipo supone la intercambiabilidad de roles entre los integrantes de un equipo, algo que no siempre es posible en una organización, ya sea por razones de orden legal o incluso de competencia, por lo que la colaboración me parece una mejor manera de mirar este fenómeno.

Entiendo que la colaboración no es la única manera en que nos relacionamos los seres humanos, existe la competencia, el conflicto, el aprovechamiento, los juegos de poder y muchas otras formas de relacionarnos. La colaboración tampoco surge siempre espontáneamente y es necesario incentivarla, estimularla, reforzarla y fortalecerla. Creo que con lo que hay que tener cuidado como dice Yochai Benkler es pensar que sólo existe la competencia, naturalizando el modo de ver las relaciones propio de los economistas e ignorando la enorme cantidad de colaboración que existe en el mundo, en las familias y en la vida organizacional.

Fuentes conceptuales acerca de la colaboración y el trabajo colaborativo:

Yuval Harari. En su libro “De animales a dioses” presenta la tesis que el ser humano, en nuestra época, ha vencido a las tres plagas más importantes de la historia: el hambre, las pestes y la guerra, preparándose para vencer la muerte y así transformarse en dios. Al concluir, discute acerca de que es aquello que ha convertido a la especie humana en la dominadora del planeta. Su respuesta es la “colaboración flexible”.

Desde su perspectiva esta colaboración tiene una base en la capacidad humana para contar historias, para generar narrativas que permitan a miles o millones de personas alinearse detrás de un objetivo y que, a diferencia de otras especies que colaboran, tiene la capacidad de reconfigurarse continuamente.

Yochai Benkler. Reflexiona sobre que la premisa dominante en la economía y las ciencias sociales actuales es el egoísmo humano individual, el que sin embargo (como afirmaba Adam Smith) produce resultados beneficiosos de manera colectiva. A su juicio, si bien ello puede ser verdad en ciertos momentos, ciertas personas y ciertas situaciones no es lo predominante en las relaciones humanas, donde existe mucha colaboración continua, poniendo como ejemplos: la crianza, el trabajo en grupos, las actividades voluntarias y mucha actividad económica de todo tipo.

En su libro “El pingüino y el leviatán” argumenta que “a nuestro alrededor vemos personas que cooperan y colaboran, hacen lo correcto, se conducen de manera justa, se preocupan por su grupo o equipo y tratan de comportarse como gente decente que responde a la amabilidad con amabilidad”.

Fredy Kofman. Basado en los trabajos de Peter Senge sobre el aprendizaje organizacional y otros teóricos, desarrolla en sus libros “Metamanagement” y “La empresa consciente” algunas ideas interesantes acerca de la gestión moderna.

En el segundo libro citado expone el concepto “coordinación impecable”, donde a partir del modelo clásico expuesto por los teóricos de los actos de habla y por Fernando Flores describe ciclos de peticiones – ofertas – promesas y como estos coordinan la acción al interior de un equipo de trabajo y de una organización con sus clientes.

Ken Blanchard: Autor que desarrolló en su época el modelo de liderazgo situacional, expone la importancia del desarrollo de los equipos en una organización. A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales, pueden aumentar la productividad y la moral, si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de habilidades.

No siempre es fácil trabajar con otras personas, muchas veces la vivencia de quienes participan en ello es frustrante, ya que a veces no hay propósitos claros, no se cuenta con recursos suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones más. Blanchard presenta un concepto de madurez de equipo, donde distingue cuatro etapas por las que estos atraviesan, basado en sus resultados y sus relaciones. Estas etapas son: formación, conflicto, organización y realización.

Robbins y Finley. En sus interesantes trabajos sobre equipos reflexionan respecto de “por qué fallan los equipos”, proponiendo primero un modelo de porque son buenos los equipos, entre otras razones porque: aumentan la productividad, mejoran la comunicación, realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, aprovechan mejor los recursos, son más creativos y eficientes para resolver los problemas, generan decisiones de alta calidad, generan bienes y servicios de mejor calidad, generan una mejora en los procesos,  contribuyen a diferenciar y, a la vez a integrar. En su trabajo proponen catorce acciones para mejorar el desempeño de un equipo, modelo que se puede tomar de manera sistemática en el trabajo con un equipo dentro de una organización.

Patrick Lencioni. Estudia las cinco disfunciones de los equipos de trabajo que los llevan a dificultades en las relaciones entre sus integrantes y en la pobreza de resultados. A Juicio de Lencioni, la disfunción 1 entre los integrantes de un equipo es la falta de confianza, entendida esta como la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. La falta de confianza lleva a que los integrantes de un equipo eviten el conflicto productivo, aquel donde se exponen diferencias para el logro de resultados. Esta evitación del conflicto lleva a su vez a falta de compromiso, por lo que los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones. Por otro lado, esta falta de compromiso genera evitación de responsabilidad por lo que los integrantes del equipo no se retroalimentan cuando alguien no cumple lo esperado. Finalmente, se genera falta de resultados, priorizándose los resultados individuales o del área a cargo y no los resultados colectivos.

Algunas prácticas para generar colaboración en los equipos humanos:

Hace un tiempo atrás realicé un curso de coaching de equipos con la Escuela europea de coaching. El profesor señalaba la importancia de ponerse de acuerdo respecto de cómo ponerse de acuerdo cuando no estamos de acuerdo.

Cuando la colaboración surge de manera espontánea en un grupo de seres humanos, no hay más que felicitarse y reforzarla. Ello surge en las primeras etapas de muchos equipos como dice Blanchard o cuando se genera un contexto de respeto y propósito compartido.

Sin embargo, no se puede esperar que la colaboración solo surja espontáneamente, por lo que en el ámbito organizacional se pueden intencionar algunas prácticas para que ella aparezca y se mantenga.

A mi entender estas son algunas prácticas que generan colaboración.

Práctica 1: Recordar el propósito compartido:

Como dice el gato en “Alicia en el país de las maravillas”, sin no sabes para dónde vas, cualquier camino te sirve, un equipo que no tiene un norte claro o al menos un norte compartido puede variar en las conductas que sus miembros llevan a cabo. Cuando el líder, comunica el propósito compartido se puede generar una mejor coordinación entre las conductas individuales.

Creo que muchas veces puede ocurrir que quien esté a cargo de un equipo tenga claro el propósito para el que trabaja el equipo, pero no sé si en la “trinchera” del día a día la gente siempre lo tiene tan claro. Por ello recordar el propósito tiene un efecto importante en cualquier equipo.

Tal como dice Harari, citado al principio de este trabajo, hablar del propósito compartido es una “narrativa” poderosa que genera identidad, que integra particularidades y otorga sentido al quehacer de cualquier persona, tanto en su tarea individual como en su tarea con otros.

Práctica 2: Reglas en vez de expectativas.

Una expectativa es la idea que cada uno tiene, razonable o irrazonable, justificada o injustificada, acerca de la situación y de cual debiera ser el comportamiento de las demás personas en una situación.

La mayor parte de las veces en las relaciones humanas, las expectativas ni siquiera son verbalizadas por lo que no es raro que en muchas ocasiones se generen conflictos derivados de expectativas encontradas, no comunicadas y no negociadas.

Por ello que un equipo que acuerda reglas de comportamiento, algunas establecidas por consenso, otras determinadas por la propia organización, podrá coordinar su comportamiento de mejor forma y colaborar aún sin conocerse y sin tener grandes relaciones personales.

Me imagino como metáfora las reglas del tránsito. En nuestro país existe una regla que es manejar por el lado derecho en las calles. Conocer esa regla y respetarla genera mucha colaboración entre desconocidos y disminuye los accidentes y los atropellos.

Las reglas pueden cambiar en el transcurso del tiempo, pueden evaluarse en su utilidad para la colaboración, pueden modificarse para hacerlas más adecuadas al entorno y ajustarse si no funcionan.

Las reglas requieren un acuerdo previo, una regla previa a las reglas, que es “seguir las reglas”.

Práctica 3: Acuerdos sobre roles.

Como dice Humberto Maturana las relaciones laborales no son relaciones humanas, dado que se basan en la exigencia y no en la aceptación incondicional. Por ello creo que es muy conveniente para generar colaboración en cualquier grupo humano, no tener la expectativa que las relaciones laborales estén fundadas en la afinidad o amistad.

Ello no quita que muchas veces la construcción de vínculos informales entre los miembros de una organización genera mucha agilidad organizacional y facilita enormemente la colaboración. Sin embargo creo que la colaboración no debe basarse solo en dicha práctica y menos pensar que ella sea la única que generará la colaboración esperada.

Clarificar roles funcionales, es decir, que se espera que cada integrante de un equipo haga a partir de la división del trabajo expresada en la estructura organizacional y las propias competencias requeridas y clarificar roles de equipo como dice Belbin, viendo cual es el aporte que cada uno hace al equipo a partir de sus propios talentos cognitivos o interpersonales.

Me parece que esto debiera dejar afuera una práctica tan extendida, tan mal usada y tan generadora de resentimiento como son los “cara a cara” llevados a cabo en las empresas, donde se sienta a una persona en el centro y en el afán de sincerarse se le dice todo lo que no gusta de ella. Esta práctica solo genera resentimiento y reduce la colaboración.

Práctica 4: Reuniones efectivas.

Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la colaboración es en las reuniones. No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genera tanta resignación.

Aprender a llevar a cabo reuniones efectivas, donde se utilice bien el tiempo, donde los participantes aporten, donde se tenga claro el objetivo y no se divague es crítico para tener buenas reuniones.

Una reunión es un espacio de conversación, donde un grupo de personas aprende en conjunto, analiza problema, toma decisiones y se informa acerca de lo relevante para el logro de sus objetivos organizacionales.

Está lleno de manuales técnicos de buenas reuniones pero creo que lo principal es la actitud de respeto hacia los participantes, en cuanto a la convocatoria, al respeto del tiempo y al enfoque propio de la reunión.

Práctica 5: Procesos de toma de decisiones.

Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando, así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso. Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión.

“Rayar la cancha” y tener claro quién y cómo se toman las decisiones, impacta en la responsabilidad y en cuál es la colaboración esperada. En el caso de decisiones por consulta la importancia de opinar, dar ideas y contribuir. En el caso de las decisiones por consenso, tomar una opinión, defenderla, negociar y al final solidarizar con la decisión mayoritaria no quedándose afuera.

La importancia de la colaboración en el futuro.

Sea cual sea el futuro, es colaborativo. Los problemas de la humanidad y los problemas de una organización en particular son cada vez más complejos, interdependientes e impredecibles que las personas por si solas son incapaces de interpretarlos claramente y, además, de actuar para hacerse cargo de ellos.

Vivimos en el imaginario del héroe solitario, Superman, El llanero solitario, la mujer maravilla y tantos otros que resuelven solos los problemas de la humanidad. Ello es una fantasía y es lo que Peter Senge llamaba “liderazgo heroico”. Los problemas humanos se resuelven con otros seres humanos. Las ideas brotan cuando conversamos con otras personas. Los edificios, los puentes por un lado y la familias, los países por otro se construyen colaborando, con aquellos que queremos y conocemos pero también con aquellos que no conocemos y no siempre queremos, con quienes tenemos que colaborar.

(He creado una versión reducida de este post en youtube, la que se encuentra disponible en https://www.youtube.com/watch?v=9xZb51gki3I)

Meredith Belbin Roles de Equipo en el Trabajo.

Investigando sobre equipos de trabajo me encontré con los trabajos de R. Meredith Belbin. Compré el libro por amazon.com y demoró muchísimo en llegar pero llegó al fin. Me ha parecido interesante su trabajo a fin de considerar cual es el aporte que las personas realizan más allá de sus meras competencias técnicas.  Además tiene claras implicancias para efectos de reclutamiento y selección, así como de desarrollo de RRHH.

Belbin tiene una interesante página web y deduzco por varias expresiones del libro así como de la misma web que comenzó como una investigación académica en la industria donde trabajaba, siguió como un trabajo de investigación científica y luego se transformó, como muchas otras iniciativas, en una consultora que protege su negocio y explica mucho desde los roles de equipo en el trabajo, además vende certificaciones y vende resultados de sus tests.

El argumento central del libro (página 126) es que “para que una persona contribuya eficazmente en su trabajo, necesita desempeñar un rol determinado que le permita trabajar con otras personas. En la época preindustrial, el rol estaba determinado por factores principalmente físicos e inalterables como la edad, el sexo o la raza. En una etapa posterior, la importancia de estos factores visibles fue decreciendo y aumentando en cambio la de otros indicadores como los certificados que permitían a una persona dedicarse a un oficio”……”en la actualidad el concepto de rol ha variado, los individuos no saben cuál es o cual debería ser su rol, adquirir roles válidos es una tarea difícil, pues no existe una preparación formal”……….”el trabajador habrá de desempeñar un rol que le resulte satisfactoria además de apreciado por los demás”.

El día de hoy, dados diversos cambios en la estructura organizacional y en el contexto en que se desenvuelven las empresas no es llegar y seleccionar a alguien basado sólo en su currículum y formación, sino que hay que tener en cuenta su capacidad de integrarse a un equipo de trabajo, haciendo un aporte significativo. He hablado de esto en un post sobre competencias. De hecho, está lleno de gente brillante en términos de currículum académico que hace muy malos aportes a la empresa y, al contrario, gente que no tiene ninguna acreditación académica y ha formado empresas de alta valoración y creado ideas significativas.

Contar con un catálogo de comportamientos laborales significativos y válidos es la principal contribución que hace Belbin, al distinguir diversos perfiles, que llama “roles de equipo”, cada uno de los cuales hace referencia a “una forma de comportarse, contribuir y relacionarse con otras personas en el trabajo”. Los roles de equipo son distintos de los roles funcionales, referidos a “habilidades técnicas y conocimientos funcionales que una persona aporta sobre la base de las exigencias del puesto que desempeña”.

A juicio del autor, fallos en el rol funcional indican una falla en el proceso de formación o una inadecuada especificación del puesto. En cambio fallas en el rol de equipo representan una falla en el proceso de selección.

En el siguiente cuadro pueden verse los roles y sus descripciones.

En él se puede ver como Belbin propone 9 roles de equipo, cada uno de los cuales tiene una contribución característica, a la vez que cuenta con una “debilidad permitida” y una “debilidad no permitida”.

Respecto de las descripciones de los roles me parece bien caracterizado cada uno de ellos y mi propia experiencia laboral me indica que personas que pueden tener el mismo rol funcional pueden desempeñar diversos roles de equipo, muchas veces valiosos para el equipo y otras veces no tanto.

Algunos de estos roles son mentales: cerebro, especialista y monitor evaluador. Otros son sociales: coordinador, investigador de recursos y cohesionador y finalmente, otros son de acción: finalizador, implementador e impulsor.

Toda luz tiene su sombra, o todo punto fuerte tiene como anverso una debilidad. A esto se refiere con el concepto de debilidad permitida, “hay una debilidad asociada a cada rol de equipo: cuando más destaca el punto fuerte más notable es la debilidad…….si la debilidad es el precio que hay que pagar por el punto fuerte, carece de importancia y que es un intercambio justo”. No obstante ello hay algunas debilidades “no permitidas”, debilidades que se pueden desorbitar y restar valor a la contribución en lugar de añadirlo.

El modelo se puede aplicar a la autogestión, a la selección de personal, a la formación de equipos, al liderazgo, temas que Belbin aborda en cada capítulo de su libro. Además cuenta que ha desarrollado un test para medir los estilos y no sea algo meramente anecdótico. En la página de Belbin aparece más información sobre esta herramienta y advierte sobre el mal uso de “tests piratas”, invitando a completar el test oficial y pagar por su uso.

Interesante trabajo, aplicable a la realidad organizacional.