Cómo escuchar con intención por Patrick King.

Hace tiempo que quiero trabajar en un libro sobre la escucha. Es un tema que me interesa por varias razones. La primera es que, en la profesión de coach a la que me dedico, escuchar es probablemente la competencia más importante. La segunda es que escuchar bien tiene un impacto profundo en las relaciones humanas y, por extensión, en sus derivadas organizacionales: clima laboral, relación jefe–colaborador, trabajo colaborativo, entre otras. Y la tercera —quizás la más honesta— es que, en lo personal, siento que es una competencia que aún puedo y debo seguir desarrollando.

He presentado antes algunos posts sobre este tema en el blog, como escucha y coaching, El Arte de escuchar según Julia Cameron y Escucha, percibe las diferencias y transforma tu vida. En esa línea, me gustaría comentar el libro Cómo escuchar con intención, de Patrick King.

Uno de los errores más comunes en la comunicación cotidiana es creer que escuchar es una actividad pasiva. Que basta con callar mientras el otro habla. King plantea justamente lo contrario: escuchar es una habilidad activa, exigente y profundamente transformadora para la calidad de nuestras relaciones.

Escuchar es el núcleo de toda conversación significativa. Cuando alguien se siente escuchado ocurre algo más profundo que la simple transmisión de información: se valida su experiencia, se reconoce su existencia y se genera conexión. No es casual que muchas conversaciones fracasen no por falta de argumentos, sino por falta de escucha.

King insiste en que la mayoría de los problemas comunicacionales no se deben a que hablamos mal, sino a que escuchamos peor. Y eso tiene consecuencias relacionales, emocionales y organizacionales.

La conversación como partido de tenis

Una de las metáforas más logradas del libro es comparar la conversación con un partido de tenis. En una buena conversación, la atención va y viene. Se devuelve la pelota. Nadie monopoliza el juego ni intenta ganar puntos aplastando al otro.

Cuando uno de los interlocutores acapara la palabra, interrumpe o desvía sistemáticamente el foco hacia sí mismo, la conversación deja de ser un intercambio y se transforma en un monólogo con audiencia cautiva. El problema no es hablar, sino no devolver la pelota.

Respuesta de apoyo y respuesta de cambio

Según King, el sociólogo Charles Derber introduce una distinción clave para entender por qué una conversación fluye o se rompe: la diferencia entre respuestas de apoyo y respuestas de cambio. A primera vista parecen detalles menores, pero en la práctica determinan quién sostiene la atención y quién la captura.

Respuestas de apoyo

Una respuesta de apoyo es toda intervención que mantiene la atención en el hablante original. No busca brillar, corregir ni redirigir la conversación, sino facilitar que el otro continúe, profundice o se sienta acompañado en lo que está diciendo.

Estas respuestas confirman que estás escuchando, validan la experiencia del otro, transmiten interés genuino y reducen la ansiedad del hablante. Desde fuera parecen intervenciones pequeñas, incluso banales. Desde dentro, cambian por completo la experiencia de ser escuchado. El hablante siente que no tiene que competir por atención ni justificar por qué su tema importa.

Respuestas de cambio

Una respuesta de cambio, en contraste, desplaza la atención hacia quien responde. El eje deja de ser lo que el otro estaba diciendo y pasa a ser tu experiencia, tu opinión o tu interpretación.

Las respuestas de cambio no son malas en sí mismas. Son necesarias para compartir, debatir y construir reciprocidad. El problema aparece cuando se vuelven automáticas, especialmente en momentos en que el otro aún no se ha sentido escuchado.

Derber habla de narcisismo conversacional para describir la tendencia —muchas veces inconsciente— a usar la conversación como escenario para uno mismo. Este puede ser activo (interrumpir, redirigir, competir por el foco) o pasivo (no hacer preguntas, no ofrecer apoyos, esperar a que el otro “termine” para hablar). Ambos producen el mismo efecto: el hablante siente que debe ganarse el derecho a ser escuchado.

Aquí aparece una paradoja incómoda: incluso personas empáticas, inteligentes o bien intencionadas pueden caer en este patrón sin notarlo. No por egoísmo explícito, sino por ansiedad, hábito o necesidad de validación.

Un punto crucial que el libro sugiere —aunque no siempre se explicite— es que el problema no es usar respuestas de cambio, sino usarlas demasiado pronto. De ahí una regla simple para la buena escucha: primero apoyo, luego cambio.

Cuando una persona se siente escuchada, suele abrir espontáneamente el espacio para el otro. Cuando el cambio llega antes de la validación, la conversación se cierra o se tensa.

En el fondo, elegir una respuesta de apoyo es ceder control. Es renunciar, por un momento, a ser interesante, inteligente o eficiente. Es permitir que el otro lleve el ritmo. Y eso no es fácil. Pero también explica por qué quienes saben escuchar bien suelen ser percibidos como personas carismáticas, seguras y agradables: no porque hablen mejor, sino porque hacen que el otro se sienta importante sin tener que pelear por ello.

El buen oyente como anfitrión de entrevistas

King propone una imagen poderosa: ser buen oyente es comportarse como un buen anfitrión de entrevistas. Esta es una metáfora que también utiliza mi amigo Julio Príncipe en su libro Escucha, percibe las diferencias y transforma tu vida, donde basado en las prácticas de The art of hosting, donde se refiere al doble rol que juega el anfitrión siendo quien crea las condiciones para que la conversación fluya y dejando que el otro, él o la invitada a la conversación, sea la estrella.

El buen anfitrión hace preguntas que invitan a profundizar, reacciona con interés genuino y crea un espacio seguro para que el otro se exprese. Paradójicamente, quien escucha bien suele ser percibido como más interesante, más carismático y más inteligente. No porque hable más, sino porque hace que el otro quiera hablar.

Cuatro estilos de escucha

Otro aporte clave del libro proviene del psicólogo Larry Barker, quien distingue cuatro estilos de escucha. No se trata de categorías rígidas ni de etiquetas psicológicas, sino de preferencias habituales sobre qué ponemos en primer plano cuando escuchamos a otro.

1. Escucha centrada en las personas. Este estilo pone el foco en las emociones, los vínculos y el mundo interno del hablante. Quien escucha desde aquí busca comprender cómo se siente el otro, qué le importa, qué necesita ser validado. No interrumpe para corregir ni para solucionar, sino para acompañar. Es el tipo de escucha que suele aparecer en relaciones íntimas, procesos de apoyo, amistad o liderazgo empático. Su fortaleza es evidente: genera conexión, confianza y sensación de ser comprendido. Su riesgo, cuando se exagera, es quedar atrapado en lo emocional, diluir límites o evitar conversaciones difíciles que requieren estructura o decisiones.

2. Escucha centrada en el contenido. Aquí la atención se dirige a los hechos, los datos, la coherencia interna del relato y la lógica de los argumentos. Es una escucha analítica, racional, muy frecuente en contextos académicos, técnicos o profesionales. Quien escucha así intenta entender qué se dice más que cómo se siente. Este estilo es valioso para tomar decisiones informadas, detectar inconsistencias o construir argumentos sólidos. El problema aparece cuando se aplica en contextos donde el hablante no busca análisis, sino comprensión emocional. En esos casos, puede sentirse frío, distante o incluso invalidante, aunque no haya mala intención.

3. Escucha centrada en la acción. Este estilo se orienta rápidamente hacia el “¿y ahora qué?”. Quien escucha desde aquí busca soluciones, pasos concretos, decisiones prácticas. Es común en roles de liderazgo, gestión o resolución de problemas. Las frases típicas de este estilo son: “¿Qué vas a hacer?”, “¿Ya intentaste…?”, “¿Cuál es el siguiente paso?”. Su virtud es la eficiencia y la orientación a resultados. Su mayor riesgo es adelantarse: ofrecer soluciones cuando el otro aún no ha terminado de procesar lo que siente. Muchas conversaciones se tensan cuando una persona quiere ser escuchada y la otra quiere arreglar.

4. Escucha centrada en el tiempo. Este estilo presta atención a la duración, al ritmo y al cierre de la conversación. Quien escucha así se preocupa por no extenderse demasiado, por ir al punto, por respetar horarios y por cerrar adecuadamente. Es habitual en contextos de alta presión, reuniones formales o personas muy orientadas a la productividad. El aporte de este estilo es evitar conversaciones eternas y caóticas. El riesgo es que el otro sienta apuro, desinterés o que su tema “estorba” en la agenda.

Barker es claro en algo fundamental: ningún estilo es mejor que otro. El problema no surge de tener un estilo predominante, sino de no saber cambiarlo cuando la situación lo exige.

Muchas discusiones de pareja, conflictos laborales o quiebres de liderazgo no ocurren por desacuerdo real, sino por desalineación de estilos de escucha. Uno habla desde la emoción y recibe respuestas técnicas. Otro busca soluciones y recibe contención. Uno quiere profundidad y el otro rapidez.

Escuchar con intención implica algo más exigente que “escuchar bien”: implica diagnosticar qué tipo de escucha necesita el otro en ese momento y ajustar la propia. Esa flexibilidad —más que cualquier técnica— es una de las habilidades conversacionales más difíciles y más valiosas de desarrollar.

El marco conversacional

Escuchar bien no consiste solo en prestar atención a las palabras del otro. Implica, antes que nada, entender qué tipo de conversación está ocurriendo. Dicho de otro modo: escuchar exige reconocer el marco en el que la conversación se está dando.

No todas las conversaciones persiguen el mismo objetivo. Algunas buscan desahogo emocional; otras, resolver un problema concreto; otras, tomar decisiones; otras, simplemente sentirse acompañado. El error más frecuente —y más costoso— en la escucha no es no entender lo que el otro dice, sino equivocarse respecto de para qué lo está diciendo.

Cuando el marco no es reconocido, la conversación se desajusta. Dar soluciones cuando alguien busca validación emocional suele ser vivido como frialdad o desinterés. Ofrecer contención cuando el otro espera decisiones puede resultar exasperante. Analizar en detalle cuando alguien solo quiere ser escuchado puede sentirse como una invasión. El problema no es la respuesta en sí, sino su inadecuación al marco.

El marco conversacional no siempre es explícito. Rara vez alguien comienza diciendo: “Ahora quiero desahogarme” o “Necesito que me ayudes a decidir”. Más bien, el marco se revela en el tono, en la forma de hablar, en la repetición de ciertas ideas, en el tipo de emoción que aparece. Escuchar con intención exige sensibilidad para leer esas señales antes de intervenir.

Además, una misma persona puede cambiar de marco dentro de una misma conversación. Puede comenzar desahogándose, luego querer entender lo que pasó y finalmente pedir ayuda para decidir. Cuando el oyente se queda fijo en un solo modo de escucha —por ejemplo, siempre resolutivo o siempre empático— la conversación se empobrece y se rigidiza.

En contextos profesionales y de liderazgo, esta confusión de marcos es particularmente frecuente. Muchos líderes escuchan desde un marco de acción cuando sus colaboradores están hablando desde un marco emocional. El resultado es conocido: el colaborador se siente poco escuchado, el líder se siente ineficiente, y ambos se frustran sin entender del todo por qué.

Escuchar con intención implica, entonces, suspender momentáneamente la respuesta automática y preguntarse —aunque sea de forma implícita: ¿Qué necesita esta conversación ahora?, ¿Comprensión, contención, claridad, decisión o simplemente presencia?

Solo después de reconocer el marco, la intervención tiene sentido. Antes de eso, incluso la mejor técnica de escucha puede fallar.

Cinco niveles de escucha y escucha activa

El libro propone distintos niveles de escucha, que van desde oír superficialmente hasta una escucha profunda, empática y reflexiva. La progresión no es “de malo a bueno” moralmente. Es de menos presencia a más presencia. Y lo importante no es vivir en el nivel 5 (nadie puede todo el tiempo), sino saber elegir el nivel correcto para el momento.

1) No escuchar (o escuchar “cero”). Aquí el cuerpo puede estar, pero la atención no. Estás pensando en otra cosa, revisando el celular, preparando tu respuesta, o simplemente desconectado. Cómo se siente para el otro: “Estoy hablando solo”. Señales típicas: preguntas que ya fueron respondidas, comentarios fuera de lugar, cambios bruscos de tema. Este nivel parece obvio, pero es más común de lo que creemos porque muchas veces “no escuchamos” de manera socialmente aceptable: asentimos, decimos “ajá”, pero no estamos.

2) Escucha superficial (o selectiva). Aquí sí hay algo de atención, pero solo pescas pedazos: palabras sueltas, datos que te interesan, o aquello que confirma lo que ya pensabas. Escuchas con filtro.  Cómo se siente para el otro: “Me estás escuchando, pero no me estás entendiendo”. Señales típicas: respondes a un detalle menor y se te va el punto central; reaccionas a una frase y no al sentido general. Este nivel es clave para entender malentendidos cotidianos: la otra persona se explica… y tú respondes a una palabra.

3) Escucha informativa (entender el contenido).  Aquí ya estás escuchando bien en el sentido “técnico”: intentas comprender qué pasó, en qué orden, qué significa, cuál es el argumento. Es escucha cognitiva: entiendo el relato. Cómo se siente para el otro: “Ok, captaste lo que dije”. Señales típicas: haces buenas preguntas aclaratorias (“¿cuándo pasó?”, “¿quién estaba?”, “¿qué te dijeron exactamente?”), resumes con precisión. Este nivel es excelente para contextos laborales, académicos o cuando hay que reconstruir hechos. Pero puede fallar en conversaciones íntimas: a veces el otro no quiere exactitud, quiere sostén.

4) Escucha empática (entender la emoción).  Aquí el foco se desplaza desde el “qué” al “cómo se vive”. Empiezas a escuchar el contenido emocional, el subtexto, las necesidades implícitas: reconocimiento, contención, validación, seguridad. Cómo se siente para el otro: “Me estás viendo”. Señales típicas: reflejas emoción y significado (“suena frustrante”, “me da la impresión de que te sentiste poco valorado”), y verificas sin imponer (“¿es así?”). Este nivel no busca solucionar de inmediato. Busca crear espacio. Y por eso, muchas veces, cura más que un consejo.

5) Escucha generativa (o transformadora).  Este es el nivel más alto: no solo entiendes hechos y emociones, sino que ayudas a que el otro piense mejor, se ordene, encuentre claridad, o vea alternativas. Es una escucha que abre. No porque tú seas brillante, sino porque tu escucha crea condiciones para que el otro se escuche a sí mismo. Cómo se siente para el otro: “Después de hablar contigo, quedé distinto”. Señales típicas: preguntas que abren (“¿qué sería lo más importante que te gustaría que ocurriera?”), silencios bien puestos, devoluciones que organizan (“hay algo que se repite en lo que dices…”), validación + perspectiva (“tiene sentido que te afecte… y a la vez, noto que ya estás buscando salida”). Este es el tipo de escucha que hace un buen terapeuta, un buen coach, un líder sabio, o un amigo que no está apurado por decir algo inteligente.

Conclusión:

Cómo escuchar con intención no es un libro académico ni pretende serlo. Es divulgativo, claro y práctico. Su valor no está en ofrecer teorías revolucionarias, sino en recordarnos algo incómodo: hablar menos y escuchar mejor es mucho más difícil de lo que creemos.

En un mundo saturado de opiniones, aprender a escuchar puede ser uno de los actos más contraculturales —y más humanos— que podemos practicar.

“Escucha” (percibe las diferencias y transforma tu vida) por Julio Príncipe.

 

Conocí a Julio hace algunos años en Lima, en una valiosa formación de The Art Of Hosting y desde ahí lo sigo en redes. Ahora nos sorprende con este profundo trabajo sobre Escuchar, el que resume muchas de sus ideas sobre psicología, coaching, constelaciones sistémicas y enfoque apreciativo.

Comienza citando a Gregory Bateson, quien propone que “cuando una diferencia hace una diferencia (cuando es percibida) se vuelve información y cuando esta información se utiliza conscientemente se vuelve conocimiento”. Y ese conocimiento de uno y su entorno compartido, celebrado en espacios cotidianos, es el que tiene el potencial de transformar la vida. Luego, ¿cómo creamos condiciones para que eso suceda? La propuesta que desarrolla in extenso Julio en el libro:  cambiando nuestra forma de escuchar.

Inicia entonces invitándonos a mirar nuestras conversaciones, cómo ellas tienen el poder de conectarnos con otras personas de maneras inspiradoras y transformadoras. Para ello es necesario hacernos conscientes sobre cómo nos ubicamos en dichas conversaciones, especialmente a partir del rol de anfitrión.

¿Un buen anfitrión de conversaciones? El anfitrión es el primero y es el último al mismo tiempo. Con esto se refiere al doble rol que juega el anfitrión siendo quien crea las condiciones para que la conversación fluya y dejando que el otro, él o la invitada a la conversación, sea la estrella.

Me gusta mucho esta propuesta de anfitrionar y conecto con lo mucho que a veces nos cuesta ya que o no creamos las condiciones para que la conversación fluya o no sabemos ocupar bien el espacio, ocupando un protagonismo que no nos pertenece, sino que le pertenece a los invitados.

Una idea que propone a partir de estas reflexiones es que al anfitrionar estamos “creando a la persona que tenemos al frente”, de acuerdo a la actitud que tomamos y a las preguntas que se le formulan a los invitados.

Para explicar este concepto propone una matriz, que llama los cuatro campos de conversación, señalando que las conversaciones pueden ser bienvenidas y sostenidas desde cuatro espacios diferentes, generados por dos ejes que son un continuo de energía y motivación (de qué nos hace felices hablar) y un continuo temporal del pasado al futuro (en qué tiempo nos posicionamos para para conversar).

Estos campos serán (1) el escenario deseado, (2) los recursos de la historia, (3) los problemas y su justificación y (4) el escenario de desastre. Los campos se ven en el siguiente esquema extraído del libro de Julio:

A partir de la observación de los cuadrantes Julio se pregunta, la persona ¿habla desde lo que desea o desde lo que teme?, ¿habla desde sus fortalezas o desde sus justificaciones? Su propuesta es que cada conversación será posible a partir de las preguntas que le hacemos a nuestro interlocutor y así creamos a la persona con la que conversamos.

¡Qué bonito! como creamos, por lo menos mientras dura la conversación con nosotros, a alguien que (1) imagina y sueña mirando la vida con optimismo o (2) alguien que recupera y atesora su experiencia o (3) a alguien que discute o culpa y que vive enredado justificando su historia o (4) a alguien que tema y se paraliza viendo la vida con pesimismo e impotencia.

 A mi me lleva a pensar en muchas conversaciones de coaching que he tenido donde he terminado perdido en la conversación, siendo un mal anfitrión diría Julio, yendo hacia el cuadrante 4 y conversar del escenario del desastre o yendo hacia el cuadrante 3 y justificando los problemas. Claro, que también he tenido grandes conversaciones, llevándolas desde el cuadrante 1 o 2 y, por supuesto que conversaciones más significativas.

Por eso, puede ser muy útil y significativo mirar el mapa de los cuatro campos y elegir como escucharnos y como cambiar las conversaciones con uno mismo y con otros para, como dice el título del libro “percibir las diferencias y transformar nuestra vida” con nuevos resultados.

El resto del libro se enfoca en Claridad, Humildad, Apreciar, Recursos, Lenguaje y Acción, proponiendo para cada uno de estos ámbitos reflexiones, distinciones, ejercicios y prácticas para trabajar con uno mismo y con nuestros clientes de terapia, coaching o constelaciones sistémicas. No las comentaré acá pero cada capítulo es un arsenal de recursos para quienes trabajamos en el ámbito del coaching.

Gracias Julio por tan bonito trabajo, por conectarnos con el poder de las conversaciones y por transmitir tanto amor por esta profesión.

Las cinco características del equipo perfecto según Google (proyecto Aristóteles)

 

Hace varios años atrás Charles Duhigg publicó un artículo en The New York Times que llamó “La búsqueda de Google del equipo perfecto” donde expone el trabajo de Google sobre lo que hace que los equipos de trabajos sean exitosos, lo que la empresa llamó el proyecto Aristóteles. Luego Duhigg profundizó este trabajo en el libro “Más agudo, más rápido y mejor”.

Me pareció interesante en este artículo exponer las conclusiones sobre los equipos de trabajo eficaces ya que si se trata de logros organizacionales, no se puede separar el liderazgo del desarrollo del equipo, ya que no hay líderes sin equipos y no hay buenos líderes sin equipos efectivos. Además en los tiempos que corren, muchas tareas se desarrollan en equipos, por lo que  es crucial saber que determina sus logros, para así intencionar estas prácticas.

Según el autor, Google desarrolló primero el proyecto Oxígeno, donde analizó porque algunos gerentes eran más eficaces que otros, descubriendo ocho aptitudes claves de dirección. Este proyecto concluyó que un buen gerente (1) es un buen coach, (2) potencia a los demás y no pretende controlarlo todo al detalle, (3) expresa interés y preocupación por el éxito y bienestar de sus subordinados, (4) da prioridad a los resultados, (5) escucha y comparte la información, (6) ayuda al desarrollo profesional, (7) tiene una visión y una estrategia claras y (8) posee aptitudes técnicas clave.

La gracia del trabajo de Google es que no se trata meramente de un estudio conceptual o teórico sino que aplica “people analytics” donde se analizan datos buscando patrones o pautas, algo para que lo que sin duda Google es muy exitoso.

Luego del proyecto oxígeno Google puso en marcha otra iniciativa que llamó Proyecto Aristóteles, donde según relata Duhigg se analizaron 180 equipos de toda la empresa. Se identificaron criterios para medir la eficacia de un equipo con criterios externos como cumplimiento de objetivos de ventas y criterios internos como lo productivo que se considera a sí mismo el equipo. Luego se midió todo lo que se pudo: frecuencia de relaciones de los integrantes fuera del trabajo, cómo repartían sus tareas, paridad de género, tiempos unidos, etc.

Para Google un equipo es “un grupo de personas que colaboran estrechamente en proyectos y trabajan en pro de un objetivo común”. Me parece valiosa la definición, ya que no se trata de trabajo individual sino que se trata de colaboración y objetivos en común. Muchas veces se piensa que lo central es la inteligencia individual y la naturaleza misma del equipo es la inteligencia colectiva. Como decía Senge en algún lado, muchos integrantes de equipos tienen un CI de superdotados, pero como equipo tienen un CI de retardo mental.

Lo interesante del trabajo es que, independientemente de cómo se ordenaran los datos, no encontraron ningún patrón o evidencia de que la composición del equipo se correlacionara con su éxito. Por ello adoptaron un enfoque distinto al análisis de cómo se componían los grupos, comenzaron a buscar “normas de grupo” y aquí vinieron los descubrimientos.

El concepto de normas de grupo se refiere a que “cualquier grupo, a lo largo del tiempo, desarrolla unas normas colectivas sobre el comportamiento apropiado”, estas normas son “tradiciones, pautas conductuales y reglas no escritas que gobiernan el modo como funciona el grupo”.

Las normas de grupo desempeñan un papel crucial a la hora de conformar la experiencia emocional de participar de dicho grupo. Estas normas determinan si nos sentimos seguros, amenazados, nerviosos, entusiasmados, motivados o desalentados por nuestros compañeros de equipo.

Los investigadores del proyecto Aristóteles revisaron los datos nuevamente buscando normas de grupo y encontraron que algunas normas se correlacionaban de manera coherente con una elevada eficacia.

¿Cuáles son estas normas de grupo?

1 Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.

2 Los equipos tienen que sentir que su trabajo resulta personalmente significativo.

3 Los equipos necesitan objetivos claros y roles definidos.

4 Los miembros del equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros.

5 Los equipos necesitan seguridad psicológica. Esta es la dimensión más importante.

La más importante es la “seguridad psicológica”. ¿En qué consiste? Para responder esta pregunta es necesario citar el trabajo de Amy Edmondson, quien investigó precisamente sobre normas de grupo encontrando “un montón de buenas normas que parecían estar constantemente asociadas a una mayor productividad”, entre ellas: que los jefes alentaran a la gente a expresarse, que los compañeros de equipo sentían que podrían exponer sus vulnerabilidades ante los demás, que la gente dijera que podía sugerir ideas sin temor a represalias y una cultura de equipo que desincentivara la formulación de juicios severos.

Para Edmondson todas las normas anteriores compartían un rasgo común, se trataba de comportamientos que creaban un sentido de unión, a la vez que alentaban a la gente a asumir riesgos. Por ello, describió la seguridad psicológica como “la creencia, compartida por los miembros de un equipo de que el grupo es un lugar seguro para asumir riesgos” o “un sentimiento de confianza en que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a nadie por expresarse” o “un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas”.

Para que exista seguridad psicológica en un grupo los integrantes no tienen que ser amigos, pero si han de ser socialmente sensibles y garantizar que todo el mundo se sienta escuchado. En resumen: capacidad de escucha y sensibilidad social.

¿Cómo se crea seguridad psicológica? Un rol importante en esto es de los jefes del equipo. Un jefe tiene que mostrar capacidad de escucha y sensibilidad social. Es cierto que muchas veces, apremiado por distintas circunstancias un jefe puede interrumpir el debate o tomar una decisión rápida o escuchar a quien sabe más o pedir que se callen. Logrará resultados rápidos, pero instalará normas de grupo incoherentes con escucha y sensibilidad.  Tiene que ser creíble y tener un discurso consistente, decir que la escucha es importante o que la sensibilidad es importante y hacer otra cosa debilita las normas de grupo que quisiera instalar.

El tema de la escucha es esencial. Generalmente los directivos de cualquier organización son “buenos para hablar”, expresar sus ideas, dar instrucciones, comunicar su visión, hacer discursos. Y, precisamente lo que dice el trabajo de Google es algo así como “hablar menos y escuchar más”, lo que implicará hablar al final, hacer muchas preguntas, dar la palabra a quienes hablan poco. Este es un aprendizaje fundamental.

También el tema de la sensiblidad social, que traduzco como “cuidado de las relaciones”. Los directivos son “buenos para cumplir metas”, lo que puede llevar muchas veces a olvidar o postergar el ámbito de las relaciones. Conversar, conocer a las personas, dialogar, cuidar el trato, mostrar respeto, cultivar la empatía. Este es otro aprendizaje fundamental.

Me parece muy bonito el trabajo relatado. Hace varios años ya tuve una de las peores experiencias laborales en una organización para la que trabajé, donde la seguridad psicológica era cercana a 0, con un jefe amenazante, abusador, inseguro y maltratador, que además generaba un equipo temeroso, poco comprometido. Por supuesto que su argumento era que ello generaba resultados y eso era lo importante. Y, si conseguía resultados por un rato, pero no eran sostenibles y eso fue lo que ocurrió.

Creo que hay preguntas que seguir contestando, como por ejemplo cómo manejan los conflictos estos equipos, cómo integran nuevos miembros, cómo retroalimentan a sus integrantes cuando hay situaciones de incumplimiento de metas o de resultados, si es lo mismo en organizaciones comerciales, educativas, etc.

Por ahora, un buen trabajo que nos invita a la reflexión y a nuevas prácticas.

Escucha y Coaching

Hoy he estado avanzando en el último capítulo de un libro sobre coaching en el que estoy trabajando hace tiempo. Me faltan aún algunas contribuciones para concluirlo y ponerlo a disposición. Por ahora, les comparto el último capítulo sobre la escucha y el coaching

Un buen coach es un buen escuchador. Es alguien que adopta una actitud de atención en la conversación que sostiene con su coachee, que no está enfocado en sí mismo, sino que está enfocado en el interlocutor que tiene al frente, atento a su lenguaje, corporalidad, emociones, a lo que dice y a lo que no dice y que si se escucha a si mismo lo hace como un acto reflejo, algo así como ¿qué me pasa a mí con esto que me están relatando y cómo lo pongo al servicio de mi coachee?. Es alguien que se dispone en una actitud de empatía y escucha activa, con un interés genuino por lo que le sucede a su coachee. Un coach es alguien consciente de la escucha como interpretación, pero que interpreta lo que lo que le dicen para abrir posibilidades al coachee, más que para etiquetar o hacer juicios taxativos. Finalmente es alguien que escucha con efectividad, que chequea su comprensión, si lo que está comprendiendo tiene relación con lo que le dice el coachee.

Estas reflexiones me llevan a pensar que existen cuatro conceptos distintos del escuchar, cada uno con aplicabilidad distinta pero útiles para nuestro propósito. Escribí un post sobre este tema hace un tiempo (1).

Concepto 1. Escucha como actitud de receptividad.

El sentirse escuchado es una condición importante en cualquier relación, sobre todo en aquellas en las que queremos construir un vínculo de cercanía, de amistad, de proveedor – cliente, de pareja, papá – hijo, profesor – alumno, etc. Conozco personas que son muy hábiles en esta competencia, rápidamente adoptan una posición, una actitud receptiva, de apertura a lo que la otra persona les cuenta. Por otro lado, conozco muchos a quienes adoptar esta actitud les resulta difícil y cuando interactúo con ellas entro en una conversación interna en la cual me digo, “¿me estará escuchando?”, “¿le resultará significativo lo que le digo?”.

Me acuerdo que ya Carl Rogers hablaba de la importancia del sentirse escuchado como uno de los elementos fundamentales de la terapia exitosa. Creo que Rogers se quedó corto, pues sentirse escuchado no sólo es importante en la terapia, también lo es en la pareja, en el trabajo, en los negocios y en la vida en general.

Este primer concepto de escucha tiene que ver con la apertura, la receptividad. Escuchar es adoptar una actitud de dejarse afectar por lo que el otro nos dice. Este concepto de escucha implica aceptar la posibilidad que lo que la otra persona me indica genere cambios en mí. Desde esta perspectiva un “buen escuchador” es alguien que se pone en una posición de apertura, disponible. En este enfoque “no hay nada más peligroso que una buena conversación” ya que si entro a cualquier conversación con esta actitud, siempre cabe la posibilidad de mirar las cosas de otro modo, de cambiar mi perspectiva de las cosas y con eso aprender, cambiar de ideas, innovar o abrirme a nuevas miradas.

Concepto 2. Escucha activa o empática.

Esta escucha ha sido descrita exhaustivamente por mucha gente, donde lo que se enfatiza es la actitud corporal, del lenguaje no verbal que muestra interés por lo que el otro dice. Me acuerdo de la técnica del acompañamiento de la PNL, en que acoplamos nuestra corporalidad y respiración a lo que el otro nos va diciendo, provocando casi sin conciencia, la sensación de sentirse escuchados.

Un autor interesante de considerar en esta acepción es Daniel Pink, quien en su libro “Vender es humano” (2) entiende esta escucha como “sintonización”. La sintonización es la capacidad que permite armonizar las acciones y perspectivas propias con las de otras personas y con el contexto en que uno se encuentra. La metáfora es el dial de una radio, subir o bajar por la banda según lo exijan las circunstancias. La sintonización depende de tres principios: incrementar el poder reduciéndolo, usar tanto la cabeza como el corazón e imitar de forma estratégica.

En relación a cada una de las habilidades que componen la sintonización, “incrementar el poder reduciéndolo” se refiere a que ayuda a sintonizar el iniciar cualquier encuentro no desde el poder sino que pensando que se está en una posición inferior de poder, lo que ayuda a ver la perspectiva del otro lado con mayor precisión. Respecto a “usar la cabeza tanto como el corazón” se refiere a una buena integración entre empatía y toma de perspectiva la que tiene un lado más cognitivo que emocional. Y en relación a “imitar de forma estratégica”, se refiere a la capacidad humana de imitar y copiar los comportamientos del otro, que muchas veces son espontáneos, de manera intencional, imitación que genera un fuerte sentido de sintonización.

Creo que en este concepto de escucha cabe mucho la posibilidad del entrenamiento y la capacitación. A diferencia del primer concepto que es mucho más actitudinal, en este caso, si tengo la voluntad, puedo aprender y con eso mejorar fuertemente mi escucha, permitiendo que mi interlocutor se sienta comprendido.

Concepto 3. Escucha como interpretación.

A medida que oímos al otro vamos construyendo una historia, vamos haciendo juicios sobre un sinfín de elementos: sus intenciones, sus dolores, sus preocupaciones, sus posibilidades, sus imposibilidades, sobre en definitiva su alma. Desde esta perspectiva ser un “buen escuchador” es ser hábil en imaginar – construir – elaborar historias a partir de lo que nos dicen (o no nos dicen) para abrir posibilidades.  Aquí el coaching es el arte de escuchar para proponer nuevas escuchas que a la otra persona le hagan sentido.

Dice Rafael Echeverría en la Ontología del lenguaje (3) que escuchar es oír + interpretar, que el oír es un acto biológico, enfatizando el impacto de los sonidos en los receptores, en cambio el escuchar es la interpretación que hacemos de aquello que oímos (u olemos, vemos, gustamos, etc).

En otro de sus trabajos Echeverría (4) propone que escuchar tiene que ver con percibir + interpretar, lo que implica que escuchar tiene un carácter activo, “a través de la escucha, la palabra del otro pone en marcha un complejo proceso interpretativo de parte de quien se encuentra en el rol de oyente”. En el proceso interpretativo se pone de manifiesto el carácter histórico de los seres humanos ya que toda interpretación se realiza desde un pasado, desde una tradición de sentido, que remite a nuestra historia personal y de la comunidad de la que formamos parte, además desde esta comprensión se activan supuestos, prejuicios, valoraciones, patrones habituales de conferir sentido.

Es interesante la escucha como interpretación, pues desde esa perspectiva, parafraseando a Watzlawick y sus axiomas “es imposible no escuchar” ya que siempre querámoslo o no, interpretamos, otorgamos sentido, juzgamos, construimos historias de lo que el otro nos dice o no nos dice. En este sentido cuando se dice respecto de la escucha interpretativa si he escuchado o no, no cabe la alternativa de no escuchar, interpretar es algo que nos acaece por el solo hecho de ser seres humanos.

Otro autor que me parece especialmente interesante respecto de esta acepción de la escucha es Schulz von Thun, quien en su libro “el arte de conversar” (5) señala que cada vez que hablamos y cada vez que escuchamos hacemos cuatro acciones. Escribí un post sobre este autor (6)

En el cuadro se observan las cuatro acciones de habla y de escucha.

Según el autor, La noticia (lo dicho), contiene cuatro mensajes simultáneos, el contenido objetivo, la autoexposición, una propuesta de relación y una incitación. En relación al contenido objetivo, se trata de la “información” que porta la noticia.  El segundo es la autoexposición, con lo que se refiere a que cada noticia también contiene información sobre la persona del emisor, tanto su “auto representación” (como se ve a sí mismo) como la auto revelación involuntaria (lo que una muestra de si aunque no quiera mostrarlo). El tercer aspecto que se observa en cada comunicación es una propuesta de relación, la posición en que se sitúa el emisor frente al receptor y lo que piensa sobre él. Esto se hace patente en muchos aspectos no verbales, tales como el tono de voz o  la actitud corporal. Finalmente, el cuarto aspecto de toda noticia es la influencia o “hacia donde te quiero llevar”, motivando al receptor para que haga, deje de hacer, piense o sienta de determinada manera respecto de determinadas cosas. 

Dice Shulz von Thun que los mensajes pueden ser implícitos o explícitos, empleándose en el primer caso el canal no verbal (voz, entonación, pronunciación, gestos, mímica), estos mensajes son calificativos de los mensajes verbales, en el sentido que dan pautas acerca de cómo entender las partes verbales de la noticia.

Desde una perspectiva interpretativa creo que nos agrega distinciones importantes acerca de qué escuchamos cuando escuchamos, ya que evidentemente no escuchamos sólo el aspecto “objetivo” sino que escuchamos mucho más que eso. Me parece especialmente interesante ver como cada observador tiene una sensibilidad particular hacia cada aspecto del cuadro, ya que muchos observadores son muy sensibles a la relación dejando de lado el aspecto objetivo o el aspecto autoexpositivo, otros en cambio son muy sensibles al aspecto autoexpositivo pero dejan más de lado la incitación a la acción, etc.

También me parece atractivo ver donde se producen equívocos en la escucha, como cuando ocurre que decimos algo en un nivel (por ejemplo contenido objetivo) y recibimos de vuelta un garabato, en el que nuestro receptor se enfocó en el aspecto relacional del mensaje y evidentemente no estuvo de acuerdo con la definición. O, la experiencia de “incitar” al otro a que haga algo y que el otro escuche sólo la noticia objetiva y no dicha incitación y así, pudiendo usarse el modelo para explicar muchas experiencias de malos entendidos.

Concepto 4. Escucha Efectiva.

Desde la perspectiva interpretativa siempre construimos historias. La pregunta entonces es si estas historias nos abren o le abren al interlocutor posibilidades y si cabe la alternativa que la interpretación sea poco adecuada.

Por eso creo que la acepción de “escucha efectiva” es muy pertinente a este dilema. Cuando aludimos a esta acepción estamos hablando si el “hablador” juzga que escuchamos lo que quería decir a nivel de sus palabras, sus intenciones, sus sentimientos u otro aspecto y por otro lado si la escucha permite coordinar efectivamente la acción.

En este nivel la escucha tiene que ver con chequear si lo que estoy comprendiendo de lo que el otro expresa tiene más que ver con el otro que conmigo mismo, asumiendo que siempre que interactúan dos personas hay algo de cada uno puesto en juego en dicha interacción.

La técnica del parafraseo es una buena técnica de escucha tanto empática como efectiva. “Si entendí bien, lo que quieres decir es”. Otras técnicas son indagar, es decir, antes de formarse una opinión definitiva hacer muchas preguntas.

Me gusta pensar que se puede aprender a escuchar mejor, a adoptar una actitud de mayor apertura, a mostrar escucha empática, a realizar interpretaciones que le hagan sentido al interlocutor y ser más efectivo en la escucha. Creo que este es un tremendo espacio de oportunidades, para cualquier coach que se dedica a esta profesión.

Fuentes y referencias:

(1)   Post sobre los cuatro significados de escuchar. En http://lastreto.blogspot.com/2014/08/los-cuatro-significados-de-escuchar.html

(2)   Pink, Daniel (2013). Vender es humano. Centro Libros PAPF. Barcelona.

(3)   Echeverría, Rafael (2003). “Ontología del lenguaje”, Santiago, J C Sáez Editor.

(4)   Echeverría, Rafael (2007), Actos de lenguaje volumen 1, La Escucha. Buenos Aires. Gránica – JC Saez Editor.

(5)   Schulz von Thun (2012). El arte de conversar. Barcelona. Herder.

(6)   Post sobre Shulz von Thun. En  http://lastreto.blogspot.com/2015/08/friedemann-schulz-von-thun-el-arte-de.html

Los cuatro significados de "escuchar"

Estos últimos días he sido desafiado a escuchar el tema de la escucha. He hecho varias clases en el curso de coaching ontológico que hacemos con Marco Ortiz y justo me correspondió presentar este tema. Estoy realizando un curso de liderazgo y coaching en una institución y seleccioné este tema dada la importancia que creo tiene para las jefaturas y ayer, sin ir más lejos, se me acercó una persona y me dice algo así como “¿has leído a Echeverría? Porque yo lo estoy leyendo y estoy dedicado a trabajar mi escucha”….

El sentirse escuchado es una condición importante en cualquier relación, sobre todo en aquellas en las que queremos construir un vínculo de cercanía, de amistad, de proveedor – cliente, de pareja, etc. Conozco personas que son muy hábiles en esta competencia, rápidamente adoptan una posición, una actitud receptiva, de apertura a lo que la otra persona les cuenta. Por otro lado, conozco muchos a quienes adoptar esta actitud les resulta difícil y cuando interactúo con ellas entro en una conversación interna en la cual me dijo, “¿me estará escuchando?”, “¿le resultará significativo lo que le digo?”.

Me acuerdo que ya Carl Rogers hablaba de la importancia del sentirse escuchado como uno de los elementos fundamentales de la terapia exitosa. Creo que Rogers se quedó corto, pues sentirse escuchado no sólo es importante en la terapia, también lo es en la pareja, en el trabajo, en los negocios y en la vida en general.

En relación a estas reflexiones creo que existen cuatro conceptos distintos del escuchar, que es bueno precisarlos para saber de qué estamos hablando cuando hablamos del tema. Echeverría hace un fuerte hincapié en uno de ellos, aun cuando habla también de los otros. Considero que esta reflexión ayuda a distinguir las “escuchas”.

El primer concepto de escucha tiene que ver con la apertura, la receptividad. Escuchar es adoptar una actitud de dejarse afectar por lo que el otro nos dice. Este concepto de escucha implica aceptar la posibilidad que lo que la otra persona me indica genere cambios en mí. Desde esta perspectiva un “buen escuchador” es alguien que se pone en una posición de apertura, disponible.

En el enfoque que acabo de indicar “no hay nada más peligroso que una buena conversación” ya que si entro a cualquier conversación con esta actitud, siempre cabe la posibilidad de mirar las cosas de otro modo, de cambiar mi perspectiva de las cosas.

La segunda acepción de escucha es la “escucha activa o empática”. Esta escucha ha sido descrita exhaustivamente por mucha gente, donde lo que se enfatiza es la actitud corporal, del lenguaje no verbal que muestra interés por lo que el otro dice. Me acuerdo de la técnica del acompañamiento de la PNL, en que acoplamos nuestra corporalidad y respiración a lo que el otro nos va diciendo, provocando casi sin conciencia, la sensación de sentirnos escuchados.

Creo que en este concepto de escucha cabe mucho la posibilidad del entrenamiento y la capacitación. A diferencia del primer concepto que es mucho más actitudinal, en este caso, si tengo la voluntad, puedo aprender y con eso mejorar fuertemente mi escucha, permitiendo que mi interlocutor se sienta comprendido.

Creo que cuando alguien no tiene escucha empática, la experiencia del interlocutor es de no sentirse escuchado. Considero que respecto de esta escucha caben las preguntas ¿si me he sentido escuchado?  Y por otro lado, ¿si soy un buen escuchador?

En tercer lugar y aquí Echeverría es el autor que nos inspira, está la “escucha interpretativa”. A medida que oímos al otro vamos construyendo una historia, vamos haciendo juicios sobre un sinfín de elementos: sus intenciones, sus dolores, sus preocupaciones, sus posibilidades, sus imposibilidades, sobre en definitiva su alma. Desde esta perspectiva ser un “buen escuchador” es ser hábil en imaginar – construir – elaborar historias a partir de lo que nos dicen (o no nos dicen) para abrir posibilidades.  Aquí el coaching es el arte de escuchar para proponer nuevas escuchas que a la otra persona le hagan sentido.

Es interesante la escucha interpretativa, pues desde esa perspectiva, parafraseando a Watzlawick y sus axiomas “es imposible no escuchar” ya que siempre querámoslo o no interpretamos, juzgamos, construimos historias de lo que el otro nos dice o no nos dice. En este sentido cuando decimos respecto de la escucha interpretativa si he escuchado o no, no cabe la alternativa de no escuchar, interpretar es algo que nos acaece.

La pregunta siempre es si estas historias nos abren o le abren al interlocutor posibilidades y cabe la alternativa que la interpretación sea poco adecuada.

Por eso creo que la acepción de “escucha efectiva” es muy pertinente a este dilema. Cuando aludimos a esta acepción estamos hablando si el “hablador” juzga que escuchamos lo que quería decir a nivel de sus palabras, sus intenciones, sus sentimientos u otro aspecto y por otro lado si la escucha permite coordinar efectivamente la acción. Creo que aquí es donde la escucha tiene que ver con técnicas como el verificar, parafrasear, etc.

Me gusta pensar que se puede aprender a escuchar mejor, a adoptar una actitud de mayor apertura, a mostrar escucha empática, a realizar interpretaciones que le hagan sentido al interlocutor y ser más efectivo en la escucha. Creo que este es un tremendo espacio de oportunidades.