El aprendizaje comienza antes que el conocimiento por Jaime Rojas Briceño

 

Jaime Rojas. jaimearojasb@gmail.com

¿Por qué algunas personas cambian profundamente después de escuchar una sola idea, mientras otras asisten a innumerables cursos sin modificar una sola conducta relevante?

Existe una de las grandes utopías del desarrollo profesional que durante años acepté sin cuestionar: la idea de que el cerebro humano está naturalmente dispuesto al aprendizaje permanente. Bajo esta lógica, bastaría con exponer a las personas a nuevas ideas, conocimientos o metodologías para que estas las incorporaran automáticamente a su forma de actuar. Sin embargo, una de las lecciones más significativas que hasta el momento me ha dejado mi actual formación en psicología, fue comprender que la realidad es bastante más compleja.

Resultó impactante descubrir que el cerebro no está diseñado prioritariamente para aprender, sino para sobrevivir. Su función principal no es buscar permanentemente nuevas formas de pensar o actuar, sino protegernos, mantenernos seguros y optimizar el uso de la energía disponible. Desde esta perspectiva, todo aquello que representa incertidumbre, cambio o la necesidad de desarrollar nuevas habilidades supone un esfuerzo adicional que el cerebro, de manera natural, intenta evitar.

Por esta razón tendemos a repetir patrones conocidos, conservar hábitos familiares y aferrarnos a formas de actuar que nos han resultado útiles en el pasado. Lo habitual genera seguridad. Aprender, en cambio, implica exponerse a la posibilidad de equivocarse, reconocer que no sabemos algo y aventurarnos por caminos que todavía no dominamos. En términos simples, aprender supone abandonar temporalmente la comodidad de nuestras certezas.

Esta constatación desafía profundamente la creencia de que basta con entregar conocimientos para generar transformación. Si el cerebro estuviera naturalmente orientado al aprendizaje, las organizaciones no tendrían dificultades para implementar cambios, los cursos producirían resultados inmediatos y las nuevas metodologías serían adoptadas con facilidad. Sin embargo, la experiencia cotidiana demuestra exactamente lo contrario.

Cuando hablamos de aprendizaje profesional solemos encontrarnos con afirmaciones ampliamente aceptadas como: “Estamos a un pensamiento de cambiar nuestra vida” o “Mientras más conocimientos adquiramos, mayores serán nuestras posibilidades de alcanzar el éxito”. Aunque estas ideas resultan atractivas e inspiradoras, la experiencia demuestra que el aprendizaje humano es bastante más complejo que la simple acumulación de conocimientos.

A lo largo de mi trayectoria profesional he constatado, en coincidencia con diversos autores, que aprender no depende exclusivamente de asistir a capacitaciones, participar en seminarios o acumular certificaciones. Estas experiencias pueden aportar información valiosa, pero con frecuencia se centran en transmitir contenidos, asumiendo que el conocimiento por sí solo generará cambios significativos.

La realidad parece indicar algo diferente. Podemos asistir a excelentes cursos, leer los mejores libros o escuchar a destacados expertos y, aun así, regresar a nuestras organizaciones sin modificar una sola conducta relevante. Esto ocurre porque el aprendizaje auténtico no comienza en la mente. Antes de que una idea sea comprendida, debe existir una disposición interna que permita recibirla, valorarla y convertirla en acción.

Tuve la oportunidad de reflexionar profundamente sobre esta idea durante una conferencia de liderazgo realizada en Concepción, en mayo de este año 2026. En aquella ocasión, el doctor mexicano Santiago Rincón de Gallardo, compartió una afirmación que sintetiza de manera extraordinaria el proceso de transformación humana: “La disposición al cambio y al aprendizaje nace en el corazón; del corazón va a la mente y de la mente va a las manos”.

Esta secuencia contiene una poderosa lección para quienes intentamos liderar personas y organizaciones. El corazón representa aquello que nos moviliza: nuestros valores, convicciones, motivaciones y propósitos más profundos. Es el espacio donde las cosas adquieren significado. Cuando algo nos importa genuinamente, se genera la energía necesaria para abrirnos al aprendizaje.

Solo entonces interviene la mente. El cerebro, a través de la razón organiza, interpreta y da forma a aquello que previamente ha sido movilizado por el sentido y el propósito. La comprensión y la claridad conceptual emergen cuando existe una disposición emocional que las sostiene.

Finalmente, el aprendizaje llega a las manos. Es allí donde las ideas abandonan el territorio de las intenciones para convertirse en acciones concretas. Las manos simbolizan la práctica, la conducta y la ejecución. Solo cuando una convicción se transforma en acción podemos hablar de aprendizaje real.

Esta idea encuentra un interesante complemento en los planteamientos atribuidos al pedagogo Edgar Dale. Más allá de las cifras específicas que suelen difundirse sobre su trabajo, existe una enseñanza que continúa siendo plenamente vigente: aprendemos mucho más cuando participamos activamente de una experiencia que cuando nos limitamos a recibir información de manera pasiva. Leer, escuchar u observar son actividades valiosas, pero su verdadero potencial aparece cuando somos capaces de llevar aquello aprendido a la práctica e incorporarlo a nuestra realidad cotidiana, en nuestra manera de adaptarnos al entorno.

Por esta razón, el propósito de esta reflexión no es desacreditar la lectura, la formación académica o el perfeccionamiento profesional. Todo lo contrario. La lectura transforma vidas, los estudios amplían horizontes y la formación especializada abre nuevas posibilidades. Sin embargo, el conocimiento solo despliega todo su potencial cuando primero toca el corazón, luego encuentra claridad en la mente y finalmente se expresa a través de las manos.

He observado que muchas personas acumulan conocimientos durante años, sin lograr modificaciones sustanciales en su desempeño profesional. Otras, en cambio, leen una sola idea, escuchan una frase o participan en una conversación significativa y esa experiencia modifica profundamente su manera de actuar. La diferencia no radica en la cantidad de información recibida, sino en el significado que dicha información adquiere para quien la recibe.

El aprendizaje alcanza su máxima expresión cuando somos capaces de explicar una idea, ponerla en práctica y enseñarla a otros. En ese momento dejamos de repetir conceptos y comenzamos a construir conocimiento propio. Lo aprendido deja de ser información externa para convertirse en parte de nuestra identidad profesional.

Esta reflexión tiene una implicancia especialmente relevante para quienes buscan fórmulas, metodologías o modelos de gestión que prometen resolver automáticamente los desafíos del liderazgo o la jefatura. Ningún método funciona por sí solo. Ninguna herramienta posee la capacidad mágica de transformar una organización. Son las personas quienes hacen funcionar los métodos, no los métodos quienes hacen funcionar a las personas.

Por ello, una misma estrategia puede producir resultados extraordinarios en una organización y fracasar completamente en otra. Lo que marca la diferencia no es la herramienta en sí misma, sino la capacidad de quienes la implementan para encontrarle sentido, adaptarla a su realidad y sostenerla mediante acciones consistentes en el tiempo.

A esta tendencia natural a permanecer en nuestras zonas conocidas se suma otro fenómeno psicológico particularmente relevante: el sesgo de confirmación. Este sesgo nos lleva a buscar, interpretar y valorar principalmente aquella información que confirma nuestras creencias previas, mientras tendemos a ignorar o cuestionar aquello que las contradice.

En la práctica, esto significa que muchas veces no aprendemos porque estamos demasiado ocupados intentando demostrar que ya tenemos la razón. Escuchamos a quienes piensan como nosotros, leemos autores que refuerzan nuestras convicciones y buscamos experiencias que validen nuestra manera habitual de interpretar la realidad. Sin darnos cuenta, construimos entornos que fortalecen nuestras certezas, pero limitan nuestras posibilidades de crecimiento.

Quizás por esta razón el aprendizaje genuino exige algo más que adquirir información. Exige humildad intelectual. Exige reconocer que nuestras interpretaciones pueden ser incompletas y que existen otras perspectivas capaces de ampliar nuestra comprensión de los problemas y desafíos que enfrentamos.

Esta idea encuentra eco en los planteamientos de Carl Gustav Jung. Al describir las tipologías psicológicas, Jung sostenía que una de las primeras grandes diferencias entre las personas se relaciona con la introversión y la extroversión. Mientras algunas encuentran energía principalmente en el mundo exterior, otras la encuentran en sus procesos internos, reflexiones y convicciones personales.

Ambas formas de relacionarse con la realidad son legítimas y necesarias. El problema surge cuando creemos que nuestra manera habitual de interpretar el mundo es la única posible. Tendemos a resolver los problemas utilizando aquellas herramientas que mejor se ajustan a nuestras preferencias personales.

Sin embargo, las personas más efectivas que he conocido comparten una característica común: reconocen claramente sus tendencias naturales, pero no se convierten en prisioneras de ellas. Comprenden que existen desafíos que exigen salir de la zona de comodidad y desarrollar capacidades que no forman parte de sus preferencias habituales.

Aprender significa ampliar nuestro repertorio de posibilidades. Significa incorporar nuevas maneras de observar, interpretar y actuar frente a los desafíos. Significa reconocer que nuestras respuestas habituales pueden resultar insuficientes para enfrentar realidades cada vez más complejas.

Quizás por eso el aprendizaje constituye una de las competencias centrales del liderazgo. No porque nos convierta automáticamente en mejores profesionales, sino porque nos permite trascender los límites de nuestras propias certezas. Aprender es abrir espacio para nuevas conversaciones, nuevas interpretaciones y nuevas acciones.

Una experiencia de aprendizaje

Hace aproximadamente un año participé en un programa de coaching y liderazgo facilitado por Paty Wilensky en Buenos Aires, Argentina. Durante una de las actividades nos ubicaron frente a otro participante y nos entregaron un dado. La consigna era simple: alcanzar 27 puntos alternando turnos. Después de cada lanzamiento podíamos decidir si seguíamos acumulando puntaje o entregábamos el dado a nuestro compañero. Sin embargo, existía una regla que hacía el juego particularmente desafiante: si aparecía un uno o un seis, se perdía todo el puntaje acumulado y el turno pasaba inmediatamente al otro jugador.

A medida que avanzaba la actividad comenzaron a evidenciarse dos formas distintas de enfrentar el desafío. Algunas personas preferían asegurar los puntos obtenidos y evitar riesgos innecesarios, mientras que otras estaban dispuestas a arriesgar más para acercarse rápidamente a la meta.

Lo verdaderamente interesante ocurrió una vez finalizado el juego. Recibimos una nueva consigna: quienes habíamos jugado de manera más cautelosa debíamos hacerlo ahora de forma arriesgada, mientras que quienes habían asumido mayores riesgos debían actuar con más prudencia.

La reacción fue inmediata. Aparecieron la incomodidad, la frustración e incluso cierta resistencia. Muchos sentimos que estábamos actuando de una manera que no nos resultaba natural. Sin embargo, precisamente allí se encontraba el valor de la experiencia.

El ejercicio nos permitió observar cómo solemos enfrentar los desafíos desde patrones de conducta que nos resultan familiares, seguros y efectivos. Sin darnos cuenta, terminamos desarrollando preferencias que, con el tiempo, se transforman en respuestas automáticas. El problema no es tener esas preferencias; el problema surge cuando creemos que son las únicas formas posibles de actuar.

La nueva consigna nos obligó a salir de ese espacio conocido. Nos invitó a experimentar conductas diferentes, a desarrollar recursos que normalmente utilizábamos menos y a descubrir que existían alternativas que no habíamos considerado. En otras palabras, nos permitió ampliar nuestro repertorio de posibilidades.

Quizás esa fue la principal enseñanza del ejercicio. El aprendizaje no consiste únicamente en perfeccionar aquello que ya hacemos bien, aun cuando aquello tenga un gran valor, pues te especializa, sin embargo, la efectividad se nutre también en desarrollar otras capacidades que amplían nuestras posibilidades de acción y que pueden complementar los estilos personales, para ser utilizados con individuos o situaciones específicas o particulares.

Lo que hizo memorable aquella experiencia fue que nos permitió encontrar valor en formas de actuar distintas a las propias. Nos ayudó a comprender que las diferencias no representan limitaciones, sino oportunidades para enriquecer nuestra manera de observar, decidir y liderar.

He comprobado que las transformaciones más profundas en las organizaciones no ocurren cuando las personas aprenden algo nuevo, sino cuando encuentran una razón suficientemente poderosa para actuar de una manera diferente. Cuando aquello que aprenden conecta con sus valores, con su propósito y con la forma en que desean contribuir, el aprendizaje deja de ser conocimiento almacenado y se convierte en acción. Y es precisamente allí donde comienza la verdadera transformación, el verdadero aprendizaje.

Daniel Pink Una nueva mente (Diseño, Narración, Sinfonía, Empatía, Juego, Sentido)

He citado a Daniel Pink con anterioridad en este blog, en particular su trabajo sobre motivación y su libro Vender es humano. Escribe de un modo ameno y entretenido, además de lúcido.

Sostiene el autor que estamos viviendo un giro radical en las competencias que se requieren para desenvolverse de manera exitosa en la sociedad. A su juicio, durante la Era Industrial y la Era de la información la sociedad occidental en general y la estadounidense en particular han estado dominadas por una forma de pensar y un enfoque de la vida que son “profundamente analíticos” y “estrechamente reduccionistas”. Esto está cambiando gracias a tres fuerzas: abundancia material (la que profundiza los anhelos inmateriales de las personas), globalización (que lleva el trabajo a Asia y hace innecesarias muchas competencias de la sociedad de la información) y tecnologías (que eliminan trabajo al automatizarlo).

Es una nueva era, que llama la “Era Conceptual”, animada por una nueva forma de pensar y un nuevo enfoque de vida que premia lo que el autor llama “aptitudes de concepto elevado” y de “toque elevado”. Concepto elevado supone “la capacidad de reconocer patrones y oportunidades, de crear belleza artística y sentimental, de hilar historias satisfactorias y de combinar ideas aparentemente inconexas para convertirlas en algo nuevo”. El toque elevado, significa “la capacidad de empatizar con los demás, de entender las sutilezas de las interacciones humanas, de encontrar alegría en uno mismo y despertara en los demás y de abrirse más alá de lo cotidiano en búsqueda de un propósito y sentido”.

Según señala la mejor metáfora que describe estas nuevas competencias es el cerebro. Dividido en dos hemisferios. El hemisferio izquierdo es secuencial, lógico y analítico. El hemisferio derecho es no lineal, intuitivo y holístico. Las capacidades del hemisferio izquierdo siguen siendo necesarias pero ya no son suficientes. Y las capacidades del hemisferio derecho, desdeñadas o consideradas frívolas por mucho tiempo, determinarán cada vez más el éxito.

Con todos los avances que se han producido en neurociencia en los últimos años entiendo que el cerebro funciona como un todo, como un sistema y sostener por ejemplo que funciona al X por ciento no es más que una metáfora. Entiendo eso sí que existen áreas funcionales y ciertas capacidades “mentales” localizadas en grupos de neuronas, por lo que si estos grupos sufren daños esas habilidades se ven dañadas o, al menos, afectadas, en tanto la plasticidad del cerebro no permita su mejoramiento. Me parece entonces que esto del cerebro derecho y cerebro izquierdo es tanto una realidad funcional como una metáfora acerca de las capacidades humanas.

El autor propone una distinción entonces entre pensamiento de enfoque I y enfoque D.

Pensamiento de enfoque I: Secuencial, literal, funcional, textual y analítico. En auge durante la era de la información, representado a la perfección por los programadores informáticos, apreciado por las organizaciones cerebrales y recalcado en las escuelas, está regida por las cualidades del cerebro izquierdo para conseguir resultados de cerebro izquierdo.

Pensamiento de enfoque D: simultáneo, metafórico, estético, contextual y sintético. Infravalorado durante la era de la información y ejemplificado por creadores y cuidadores, menospreciado por las organizaciones y desatendido por las escuelas, está dirigido por las cualidades del cerebro derecho para conseguir resultados de cerebro derecho.

Propone Pink que para sobrevivir en esta era los individuos y las organizaciones deben examinar lo que hacen para ganarse la vida y hacerse tres preguntas: ¿Puede hacerse más barato en ultramar?, ¿puede hacerlo más rápido un computador?, ¿hay demanda para lo que yo ofrezco en una era de abundancia?. Si la respuesta a la pregunta 1 y 2 es que si, corremos un gran riesgo. Y si la respuesta a la pregunta 3 es no, estamos en un gran problema.

Me parece que las tres preguntas que plantea Pink son muy atingentes, tanto para mirar el desarrollo laboral de cualquier profesional hoy en día, como para mirar la estrategia organizacional de cualquier empresa. Veo muchas personas y muchas empresas que no se hacen estas preguntas y siguen una estrategia destinada completamente al fracaso ya que se dedican a algo que harán mejor las máquinas o robots o a algo que no tiene ninguna demanda ni valoración.

Según plantea Daniel Pink en la era conceptual se requerirá complementar nuestro razonamiento de enfoque I con el dominio de seis destrezas esenciales de enfoque D. Veamos cada una por separado.

1 Diseño: Si uno mira alrededor todo ha sido diseñado. El diseño es una destreza de una mente completa, es una combinación de utilidad y significado. Se ha convertido en una capacidad esencial para la realización personal y el éxito profesional por al menos tres motivos: el primero es que gracias a la prosperidad y avance tecnológico se ha convertido en algo más accesible que nunca, segundo, es que en una era de abundancia material se ha vuelto crucial para la mayoría de las empresas modernas como una forma de diferenciarse y, tercero conforme más gente va desarrollando sensibilidad hacia el diseño, cada vez estaremos en mejores condiciones a la hora de usar el diseño para cambiar el mundo.

Hace un tiempo atrás se me acercó  un alumno, con habilidades de diseñador y me ofreció rehacer completamente una presentación de power point que uso en mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. El resultado ha sido fantástico, salir de las láminas blancas, incorporar color, poner animación le ha dado una frescura nueva a la presentación y tanto yo como mis alumnos lo valoramos mucho. Antes menospreciaba estos temas y tengo que reconocer que hoy los valoro enormemente y requiero con urgencia aprender a mirar la estética más allá de la funcionalidad.

2 Narración: Para los seres humanos evocar historias es muy consustancial a nuestra naturaleza. Por ello, las historias son más fáciles de recordar que los datos, pues en muchos sentidos, nuestra memoria es narrativa. Recordamos a través de historias. En la era conceptual cuando los datos son tan ubicuos, pierden valor e importancia por lo que lo que gana preponderancia es la capacidad de situar los datos en un contexto y presentarlos con impacto emocional. Por ello se puede definir la destreza narrativa como contexto enriquecido por emoción.

A mi modo de ver esto tiene mucho que ver con el coaching, el que fundamentalmente se enfoca en las narrativas o cuentos que las personas, de manera individual o colectiva, construyen y como esas historias les abren o les cierran posibilidades, en cuyo caso el coaching se enfoca en proponer nuevas historias, nuevas interpretaciones que abran posibilidades.

Pink se concentra en describir como las historias permiten tomar decisiones al condensar, contextualizar y dotar de emoción los datos, además que cuando existe mayor abundancia las historias permiten encontrarle sentido a la vida. El sentido de las cosas no está en las cosas, sino en las historias que construimos a partir de aquello. El dar sentido es un proceso completamente narrativo.

Otro elemento interesante de señalar es como el contar historias se está convirtiendo en la actualidad en una importante competencia directiva. Los gerentes ya no están en una torre de marfil haciendo planificación estratégica y diseñando desde la nada, lo que hacen es conversar con otros y “contarles cuentos” acerca de sus sueños, sus ideas, su entusiasmo. (Ver post 1, post 2) Las marcas hacen lo mismo a los consumidores, quienes no compran necesariamente por los atributos funcionales de un producto sino que por toda la narrativa que está detrás de ellos.

3 Sinfonía: Es la “capacidad de juntar las piezas, habilidad de sintetizar más que analizar, de ver relaciones entre cuestiones aparentemente inconexas, de detectar patrones amplios más que proveer respuestas específicas y de inventar algo nuevo a partir de la combinación de elementos que nadie antes había pensado emparejar”.  Sostiene Pink, en relación a la sinfonía, que la sinfonía genera posibilidades para tres clases de personas: transgresor de límites, inventores y hacedores de metáforas.

Trasgresor de límites: Personas “multi”, múltiples tareas, múltiples gustos, múltiples idiomas, múltiples esferas de vida. Se trata de personas multifacéticas, que pueden resolver problemas que desconciertan a los expertos.

Inventor: Personas que tienen la habilidad y el coraje de experimentar nuevas combinaciones y de cometer muchos errores que se cometen inevitablemente cuando se tiene un enfoque centrado en la inspiración. Los inventores mezclan ideas existentes que nadie había pensado antes en combinar.

Hacedor de metáforas: Una metáfora es comprender una cosa en términos de otra, habilidad que se ha vuelto muy importante para entender a las personas y comunicar experiencias.

Si bien no lo dice así en ninguna parte del texto creo que con esta habilidad está refiriéndose al pensamiento sistémico, a la capacidad de ver nuevas relaciones y de tener una visión global de los asuntos, algo que las máquinas no saben hacer (todavía aparentemente) y que en un universo saturado de información es cada vez más relevante.

Los directivos de una empresa son incapaces de procesar todos los datos con que se cuenta hoy en día y necesitan ser capaces de mirar de manera sistémica y muchas veces intuitiva para elaborar una interpretación que les sirva para tomar decisiones estratégicas.

4 Empatía: Es “la capacidad de imaginarte en el lugar de otra persona e intuir lo que siente esa persona. Es la capacidad de ponerse en la piel de otra persona, de ver con sus ojos y sentir con su corazón. Es algo que hacemos más por instinto que una decisión deliberada”. La empatía es fundamental en las relaciones ya que nos permite ver el punto de vista de la otra persona en una discusión, consolar el padecimiento ajeno, forjar el autoconocimiento, unir a padres e hijos, permitir que trabajemos juntos y servir para cultivar la moralidad.

Antes en las empresas se valoraba la distancia emocional y la fría razón. Hoy se está viendo los límites de ese enfoque y lo importante que resulta la empatía en las relaciones humanas, algo que los computadores definitivamente no pueden hacer.

Si uno piensa en muchas profesiones como la psicología, medicina, trabajo social, educación y tantas otras, la empatía es la base de dichas profesiones. Recuperar la mirada empática y cariñosa con los demás, cambia por completo el trabajo y la efectividad que tenemos en él.

5 Juego: Hoy día la mezcla trabajo – juego se ha vuelto más común y más necesaria. De hecho a veces llega a ser una estrategia organizacional explícita, como es el caso de Southwest Airlines o lego (lego serious play). Dice Pink, “el juego se está convirtiendo en una parte importante del trabajo, los negocios y el bienestar personal cuya importancia se manifiesta de tres maneras: los juegos, el humor y la alegría” y prosigue “los juegos…se han convertido en un sector grande e influyente que está dando lecciones de mente completa a sus clientes mientras recluta una nueva generación de trabajadores de mente completa. El humor está demostrando ser un indicador preciso de eficiencia directiva, inteligencia emocional……y la alegría está demostrando su poder para hacernos más productivos y plenos”.

Escribí un post sobre juegos y otro sobre alegría en el trabajo hace algún tiempo y no me cabe ninguna duda de la importancia que está teniendo hoy este tema. Sobre los juegos, cada vez más gente aprende jugando y cada vez trabajar en un entorno de alegría se muestra valioso.

6 Sentido: Durante este tiempo se han juntado muchas fuerzas que permiten crear las circunstancias para la búsqueda de sentido a una escala nunca imaginada antes. Hoy, donde existe mayor abundancia, muchas veces la pobreza no es material sino que es pobreza espiritual. A juicio de Pink el sentido se ha vuelto un  aspecto crucial en el trabajo y en la vida, con dos prácticas relacionadas: tomar en serio la espiritualidad y la felicidad.

Por supuesto que ambos son cruciales, la búsqueda espiritual no necesariamente tiene que ver con la adscripción a alguna iglesia o religión, sino que la búsqueda de sentido y trascendencia. Y, por su parte la felicidad, ha sido siempre una aspiración humana relevante. Al respecto cita a Seligman, quien sostiene que las cosas que contribuyen a la felicidad son: dedicación a un trabajo satisfactorio, evitación de acontecimientos y emociones negativas, estar casado y tener una rica red social, así como la gratitud, la capacidad de perdonar y el optimismo. Algo lejos de tener más y más dinero.

Tengo algunas dudas acerca de la gestión de la felicidad en las organizaciones ya que suelo interpretarla como un acto manipulativo y transaccional, algo así como Te dejo ser feliz mientras produzcas más y, si no te doy las condiciones de infraestructura adecuadas como el lugar de trabajo o el sueldo, bueno no te quejes, si lo importante es la felicidad.

Al concluir la lectura de este interesante trabajo algunas reflexiones sobre trabajo y educación.

Trabajo: El trabajo del futuro ya no será indudablemente lo que ha sido, seguirán cambiando la profesiones que ya existen, se inventarán otras y se requerirán nuevas competencias. Es interesante revisar los trabajos de Lynda Gratton al respecto (ver post 1, post 2). Todo ello implicará muchos cambios en nuestras prácticas de RRHH, como reclutamiento y selección, capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo, clima laboral.

Educación: Hoy me pasa mucho que miro mi propia educación y la educación de mis hijos y noto muchas diferencias, una de ella es el poco énfasis que tenía en nuestros tiempos las habilidades que describe Pink. Noto un ligero cambio de prácticas y en muchos lugares se realizan experimentos pilotos para desarrollar estas nuevas competencias. Es interesante mirar el trabajo de Ken Robinson al respecto.

Buenas reflexiones para compartir con nuestros hijos y amigos.