Las siete habilidades para el futuro (y el presente) por Emma Sue Prince

 

Es un tema recurrente en la literatura la reflexión respecto de qué habilidades se requiere desarrollar para el futuro. Al respecto hemos expuesto con anterioridad en este blog las ideas de Daniel Pink, quien en su libro “Una nueva mente” sostiene la importancia de desarrollar seis destrezas esenciales: diseño, narración, sinfonía, empatía, juego y sentido.

En este trabajo Emma Sue Prince expone la importancia de siete habilidades por desarrollar, las que, en su opinión, tendrán gran importancia en el futuro (y en el presente también). ¿Por qué es necesario desarrollar estas habilidades?, bueno, porque el mundo está cambiando y va a seguir haciéndolo. No se trata de habilidades técnicas dice, sino que de “habilidades blandas, las que ayudarán a explotar mejor las diversas herramientas de que se dispone para conectar, ganar dinero, trabajar a distancia y hacer mejor el trabajo”.

¿En qué ha cambiado el mundo? Así como la reflexión sobre las habilidades no es nueva, este tampoco es un tema nuevo. Al respecto hemos compartido las reflexiones de Lynda Gratton en su texto sobre el futuro del trabajo, para quien son relevantes cinco fuerzas: tecnología, globalización, demografía, fuerzas de la sociedad, recursos energéticos. Por su parte Emma Sue Prince distingue como cambios relevantes: la tecnología, el lugar de trabajo, la globalización, los cambios demográficos, la salud y la educación.

Por supuesto que toda clasificación puede ser arbitraria ya que separa unos factores de otros. Lo que creo que es indudable es que de manera algunas veces gradual y otras de manera disruptiva el mundo en los últimos años ha estado lleno de transformaciones. Algunas de ellas han sido cisnes negros, impredecibles y de gran impacto, otros han sido desarrollos graduales de la tecnología, predecibles, que por acumulación han comenzado a tener efectos impensados en su origen.

Qué la humanidad ha pasado antes por esto, por supuesto, en toda la historia ha habido periodos similares como el paso de la vida de cazadores recolectores a la vida agrícola o el paso de la edad media al renacimiento o las revoluciones industriales. Creo que lo interesante del trabajo de Pink o de Sue Price no es la constatación de los cambios, sino que la reflexión respecto de qué destrezas o competencias necesitamos los humanos para adaptarnos y prosperar en estas nuevas condiciones.

Para ella las habilidades necesarias son: adaptabilidad, pensamiento crítico, empatía, integridad, optimismo, proactividad y resiliencia. A cada una de ellas dedica un capítulo completo y podrían dedicarse varios libros a explorar la habilidad y todas sus derivadas y conexiones. Veamos una por una:

1 Adaptabilidad: Es la capacidad de cambiar, de encajar en circunstancias inesperadas o nuevas. Es algo más que ser flexible, implica estar abierto a las cosas, al aprendizaje. La adaptabilidad en el mundo actual se manifiesta como: mantener la calma frente a las adversidades, aceptar la incertidumbre, persistir frente a las dificultades, aceptar nuevos desafíos con poca antelación, decir sí a los desafíos, gestionar el cambio de prioridades y la carga de trabajo, improvisar, recuperarse de los reveses y mostrar una actitud positiva, mantener la mente abierta, ver la situación desde una perspectiva más amplia y lidiar con lo inesperado.

Como dice Rafael Martínez en “El manual del estratega” se pueden tener tres actitudes frente al cambio:  inventarlo, anticiparse o adaptarse. Muchas veces no somos capaces ni de inventarlo ni de anticiparnos por ello que adaptarse al cambio es una estrategia fundamental hoy en día en cualquier ámbito.

2 Pensamiento crítico: Es pensar con astucia. Implica que podemos evaluar o juzgar lo que vemos u oímos sobre hechos o sobre un problema al que nos enfrentamos. Significa que cuestionemos nuestros supuestos, que evaluemos una situación desde ángulos distintos, de solucionar problemas de una manera creativa y desde una perspectiva reflexiva y considerada.

Pensar de manera crítica significa que hay que hacer más preguntas, buscar información que sea relevante, pensar con amplitud de miras y comunicarse bien para encontrar soluciones efectivas. Desarrollar la capacidad de pensar de una manera más crítica influirá en la calidad de las decisiones y los juicios, porque estos estarán sustentados en la información y no serán tan sesgados ni subjetivos.

Las reflexiones de la autora me recuerdan mucho el trabajo de Cal Newport, quien cuestiona el trabajo superficial y nos invita al trabajo profundo, donde se producen nuevas ideas y avances.

3 Empatía: Es ser capaz de ver el mundo como lo ven los demás, lo que requiere dejar de lado «nuestros asuntillos» y elegir ver la situación a través de los ojos de la otra persona. La empatía es no emitir juicio alguno. La empatía es comprender los sentimientos de los demás. También implica comunicar que comprendes los sentimientos de la otra persona.

Para la autora, en nuestra economía globalizada y competitiva, lo único que no puede externalizarse ni automatizarse es comprender lo que motiva al otro, generar confianza e intimidad en la relación y, en general, interesarse por los demás. Es esta una habilidad que está cobrando cada vez una mayor importancia, tanto en nuestra vida privada como en la profesional.

4 Integridad: la integridad es la sensación interior de completitud que surge de cualidades como la honestidad y la firmeza de carácter. Como tales, podríamos decir que las personas «son íntegras» si actúan según los valores, las creencias y los principios que dicen profesar.

La integridad es como una brújula moral que nos permite comportarnos correctamente en la vida cotidiana, algo así como actuar correctamente, aunque nadie nos esté viendo. Creo que esta competencia está estrechamente ligada con el liderazgo, con el autoliderazgo, tal como señalan autores como Zenger y Folkman cuando hablan de carácter o Kouzes y Posner cuando hablan de credibilidad.

5 Optimismo: El optimismo es un estilo de pensamiento para explicar los acontecimientos que predice si vamos a vivir en un estado de ánimo positivo en lugar de negativo, y si vamos a adoptar un comportamiento extrovertido en lugar de inhibirnos. Las personas que interpretan la vida dándole un sesgo positivo, en general, se sienten más felices y tienen más energía para enfrentarse a los obstáculos, porque los ven como retos en lugar de considerarlos experiencias negativas. Los optimistas tienden más a analizar si los reveses son debidos a una problemática en particular en lugar de atribuirlos a algún asunto personal, y así pueden hacer planes para apartar los obstáculos que entorpecen la consecución de sus objetivos.

6 Proactividad: Cuando eres proactivo, estás creando situaciones basadas en una estrategia que, de una manera activa, te aplicas a ti mismo. Se trata de actuar con un propósito para lograr tener un objetivo claro y específico. También se trata de ser mucho más consciente del presente y ensanchar de una manera activa esa fina línea para poder responder a lo que te sale al paso en lugar de mostrarte reactivo. La conducta proactiva puede ser cambiarte a ti mismo (desarrollo personal) o cambiar el entorno proponiendo cosas a los demás, tomando nuevas iniciativas y buscando la oportunidad de colaborar de alguna manera. Ya Covey en sus “7 hábitos de la gente altamente efectiva” hablaba de la proactividad, no sólo como iniciativa, sino que como responsabilidad.

7 Resiliencia: Es la capacidad de responder bien a la presión, de gestionar los reveses con eficacia, de responder bien al cambio y a los desafíos y, básicamente, de recuperarse. Las personas resilientes viven orientadas hacia objetivos, y eso les da motivos para volver a empezar y seguir adelante aun cuando tengan que enfrentarse a la adversidad. No se rinden fácilmente, si es que llegan a rendirse alguna vez. Las personas resilientes conocen el alcance de sus fuerzas y saben que pueden depender de sí mismas y hacer lo que sea necesario para lograr sus objetivos, aunque eso signifique caminar a solas. Sin embargo, pueden pedir apoyo cuando vean que lo necesitan. Conservan el sentido de la mesura, porque saben lo que es razonable y lo que es imposible.

Una derivada interesante de las reflexiones de la autora es que todas estas habilidades pueden aprenderse, no son competencias dadas por la personalidad o por la biología, se pueden aprender. Por ello que es relevante pensar cómo educamos a los niños en los jardines infantiles y colegios para que progresen en estas competencias y estén mejor parados frente a la vida, también es relevante como educamos a los profesionales en las universidades para que cuenten con más competencia para adaptarse al mundo del trabajo y prosperar en él. Y, finalmente como nos educamos y reeducamos a quienes ya estamos fuera del colegio y la Universidad para adaptarnos a los cambios que el mundo experimenta y conjugar efectividad con felicidad. ¡Todo un desafío!

Liderar desde lo femenino por Tatiana Camps

Una alumna me presentó un desafío en mis clases universitarias. ”Profe, usted cita muchos autores hombres para hablar de liderazgo, ¿no existen acaso mujeres que investiguen el tema?”. Reconozco que me dejó “marcando ocupado”, pues efectivamente los autores que más cito (Kouzes y Posner, Blanchard, Heifetz, Boyatzis y Goleman, Peter Senge, Bass y Avolio, etc) son todos hombres. Así que me he impuesto el desafío de leer autoras que investiguen el tema y alguien me sugirió leer a Tatiana Camps.

Tal como dice al inicio de su trabajo, estamos viviendo una época de importantes cambios, uno de los cuales, al menos en ciertas partes del mundo, es la incorporación de la mujer al espacio público y en puestos de liderazgo. Creo que esto ya es evidente, en términos que antes resultaba extraño por lo infrecuente una capitana en el avión, una oficial en la policía, una ministra, una gerenta. Hoy nos hemos acostumbrado, bien sea, que ello ocurra. Creo que en esto posiblemente hay un grado creciente de transparencia, para nuestros abuelos era algo imposible, para nuestros padres algo aún extraño, para nosotros cada vez más normal y para nuestros hijos, ni siquiera será tema.

Por supuesto que toda la historia de la humanidad ha habido mujeres realizando contribuciones valiosas en distintos campos, sin embargo, muchas veces esas contribuciones derechamente han sido invisibilizadas o, lo que es peor, han sido apropiadas por colaboradores hombres. Tatiana cita varios casos de académicas y de economistas brillantes que realizaron grandes aportes y, con la excepción de Marie Curie por ejemplo, no aparecen en los libros ni son citadas.

Esta transformación es valiosa para todos, incluyendo a los mismos hombres, y muchas dificultades para este cambio tienen que ver con paradigmas, creencias y valores, a nivel de la sociedad en su conjunto y de las personas en particular, que enlentecen el cambio, pero, al menos creo yo, no lo van a detener.

En opinión de la autora las mujeres enfrentan dificultades derivadas de los micro machismos y de los sesgos de género. ¿A qué se refiere? Respecto del primero dice que son acciones sutiles y casi imperceptibles de dominación de los hombres, naturalizada, legitimada e invisibilizadas que se ejecutan impunemente, con o sin conciencia de ello. Son automatismos y no hay mala intención ni mala voluntad. Respecto del segundo, hay que reflexionar sobre el patriarcado.

¿Qué es el patriarcado? Sostiene la autora que es un sistema social vigente desde hace más de dos mil años, un mundo en el que habitamos (y por ello no lo vemos, ni lo distinguimos), parte de nuestro operar consciente e inconsciente, el que da argumentos de todo tipo para justificar las diferencias entre hombres y mujeres, que benefician a los primeros. Aquí es donde introduce el concepto de sesgos inconscientes, referidos a filtros donde se le otorga supremacía al hombre y subordinación a la mujer.

Creo que podemos tener una larga discusión sobre el tema del patriarcado desde una perspectiva histórica y cultural. Y, por supuesto que tienen que haber distintas opiniones sobre este tema. Sin embargo, estoy de acuerdo con la autora que ha llegado el momento histórico de entender que más allá de diferencias biológicas básicas tanto hombres como mujeres podemos desenvolvernos por igual en todas las actividades profesionales y que muchos roles, propios de hombres o de mujeres, no son más que acuerdos que hemos ido tomando y aprendiendo a veces incluso por mera tradición.

A partir de la conversación sobre el patriarcado Tatiana reflexiona sobre el liderazgo, asociado a la capacidad de conquistar. El líder sabe y decide, da órdenes. La manera adecuada de liderar la han definido los hombres y las mujeres han debido adaptarse para poder participar del espacio de poder.  En su opinión, en el ejercicio del liderazgo masculino lo importante son los resultados, con independencia de la forma. Hace un tiempo atrás publicamos un post basado en los trabajos de Chamorro Premuzic sobre el liderazgo y los hombres.

Según entiendo el razonamiento de la autora, muchas mujeres adoptan estilos de liderazgo masculinos para poder ejercer como líderes en el mundo organizacional sin embargo mantiene u ocultan estilos de liderazgo femenino que una vez que han alcanzado posiciones de poder pueden con naturalidad ejercer dicho estilo de liderazgo, en buena hora.

¿Cómo es el liderazgo femenino? En la segunda parte de su trabajo cuenta que entrevistó a 40 mujeres, destacadas líderes en distintos ámbitos y a partir de dichas entrevistas elaboró una propuesta para describir el liderazgo femenino. Su conclusión es que el liderazgo femenino se caracteriza por: empatía, mirada sistémica, colaboración, sensibilidad social, innovación y flexibilidad y comunicación directa y organizaciones horizontales.

Sobre cada una de estas características del liderazgo femenino se extiende en el libro con el afán de caracterizarlas y mostrar sus bondades para los tiempos que corren. Me parecen todas muy pertinentes, sobre todo para “los tiempos que corren”. La pandemia ha puesto de relieve la importancia de la empatía, de la escucha, de la gestión emocional, de la contención, en definitiva de emociones como la ternura, el cuidado, todo precisamente propio de “lo femenino”.

Tengo dos observaciones que hacer al trabajo de Tatiana.

Estoy de acuerdo con que las mujeres ocupen más espacio en todo ámbito. Hoy no hay argumentos para sostener que las mujeres son inferiores a los hombres en nada o, para el argumento opuesto que los hombres somos superiores en algún atributo a las mujeres y que por eso debiéramos ocupar “naturalmente” lugares de poder en la sociedad y las organizaciones.

Otra cosa es asimilar mujeres = liderazgo femenino y hombres = liderazgo masculino. Está lleno de mujeres que tienen estilos de liderazgo masculinos y está lleno de hombres que tienen estilos de liderazgo femeninos. He tenido muchos jefes y jefas en mi historia laboral y puedo argumentar desde la experiencia que dos de estas jefas eran peores en su estilo de liderazgo que muchos hombres.

Creo que, en este sentido, rescatando como dije anteriormente el valor que las mujeres ocupen espacios que antes les estaban restringidos, no se puede igualar mujeres con liderazgo femenino.

Y, mi segunda observación es que, al menos en el ámbito organizacional tiene que ver con la relación (perdón por la redundancia) entre resultados y relaciones. Dice la autora a propósito del poder de los vínculos que “desde lo femenino, la calidad de las relaciones es importante en todos los ámbitos del vivir. Las relaciones no se instrumentalizan al servicio de un propósito, sino que son un propósito en sí mismo”.

En mi opinión, esto es así en cierto tipo de relaciones, lo que Gofee y Jones llamarán el espacio de la sociabilidad, dado por el cariño, la aceptación mutua, el afecto, propio de la pareja, la familia, la amistad y otros vínculos primarios. Sin embargo, siempre en mi opinión, hay otro espacio donde lo que predomina es el propósito común, el objetivo y en esos espacios, lo que Gofee y Jones llaman la solidaridad, no necesariamente lo primario es la relación sino que el interés común.

Con lo anterior, no digo  que no sea valioso cultivar relaciones respetuosas, gentiles, cordiales y de la máxima calidad, sino que son ámbitos en que la relación se establece precisamente por un propósito superior, como cuidar la salud de los pacientes, educar a los niños, sacar mineral de una cantera, transportar pasajeros en un avión o cualquier otra actividad productiva.

Por eso me pregunto cómo el liderazgo femenino resuelve este desafío, cómo propone cierta manera de relacionarse que, al menos en el ámbito organizacional, equilibre mejor tarea y relación, resultados y vínculos, metas y medios, etc.

Voy a buscar ahora las autoras y libros que Tatiana cita para seguir profundizando en el tema y aprendiendo sobre liderazgo desde la perspectiva femenina. Encontré un video donde Tatiana cuenta de su libro, los invito a verlo. En https://www.youtube.com/watch?v=T1dupktBs18

Las cinco características del equipo perfecto según Google (proyecto Aristóteles)

 

Hace varios años atrás Charles Duhigg publicó un artículo en The New York Times que llamó “La búsqueda de Google del equipo perfecto” donde expone el trabajo de Google sobre lo que hace que los equipos de trabajos sean exitosos, lo que la empresa llamó el proyecto Aristóteles. Luego Duhigg profundizó este trabajo en el libro “Más agudo, más rápido y mejor”.

Me pareció interesante en este artículo exponer las conclusiones sobre los equipos de trabajo eficaces ya que si se trata de logros organizacionales, no se puede separar el liderazgo del desarrollo del equipo, ya que no hay líderes sin equipos y no hay buenos líderes sin equipos efectivos. Además en los tiempos que corren, muchas tareas se desarrollan en equipos, por lo que  es crucial saber que determina sus logros, para así intencionar estas prácticas.

Según el autor, Google desarrolló primero el proyecto Oxígeno, donde analizó porque algunos gerentes eran más eficaces que otros, descubriendo ocho aptitudes claves de dirección. Este proyecto concluyó que un buen gerente (1) es un buen coach, (2) potencia a los demás y no pretende controlarlo todo al detalle, (3) expresa interés y preocupación por el éxito y bienestar de sus subordinados, (4) da prioridad a los resultados, (5) escucha y comparte la información, (6) ayuda al desarrollo profesional, (7) tiene una visión y una estrategia claras y (8) posee aptitudes técnicas clave.

La gracia del trabajo de Google es que no se trata meramente de un estudio conceptual o teórico sino que aplica “people analytics” donde se analizan datos buscando patrones o pautas, algo para que lo que sin duda Google es muy exitoso.

Luego del proyecto oxígeno Google puso en marcha otra iniciativa que llamó Proyecto Aristóteles, donde según relata Duhigg se analizaron 180 equipos de toda la empresa. Se identificaron criterios para medir la eficacia de un equipo con criterios externos como cumplimiento de objetivos de ventas y criterios internos como lo productivo que se considera a sí mismo el equipo. Luego se midió todo lo que se pudo: frecuencia de relaciones de los integrantes fuera del trabajo, cómo repartían sus tareas, paridad de género, tiempos unidos, etc.

Para Google un equipo es “un grupo de personas que colaboran estrechamente en proyectos y trabajan en pro de un objetivo común”. Me parece valiosa la definición, ya que no se trata de trabajo individual sino que se trata de colaboración y objetivos en común. Muchas veces se piensa que lo central es la inteligencia individual y la naturaleza misma del equipo es la inteligencia colectiva. Como decía Senge en algún lado, muchos integrantes de equipos tienen un CI de superdotados, pero como equipo tienen un CI de retardo mental.

Lo interesante del trabajo es que, independientemente de cómo se ordenaran los datos, no encontraron ningún patrón o evidencia de que la composición del equipo se correlacionara con su éxito. Por ello adoptaron un enfoque distinto al análisis de cómo se componían los grupos, comenzaron a buscar “normas de grupo” y aquí vinieron los descubrimientos.

El concepto de normas de grupo se refiere a que “cualquier grupo, a lo largo del tiempo, desarrolla unas normas colectivas sobre el comportamiento apropiado”, estas normas son “tradiciones, pautas conductuales y reglas no escritas que gobiernan el modo como funciona el grupo”.

Las normas de grupo desempeñan un papel crucial a la hora de conformar la experiencia emocional de participar de dicho grupo. Estas normas determinan si nos sentimos seguros, amenazados, nerviosos, entusiasmados, motivados o desalentados por nuestros compañeros de equipo.

Los investigadores del proyecto Aristóteles revisaron los datos nuevamente buscando normas de grupo y encontraron que algunas normas se correlacionaban de manera coherente con una elevada eficacia.

¿Cuáles son estas normas de grupo?

1 Los equipos tienen que creer que su trabajo es importante.

2 Los equipos tienen que sentir que su trabajo resulta personalmente significativo.

3 Los equipos necesitan objetivos claros y roles definidos.

4 Los miembros del equipo tienen que saber que pueden depender unos de otros.

5 Los equipos necesitan seguridad psicológica. Esta es la dimensión más importante.

La más importante es la “seguridad psicológica”. ¿En qué consiste? Para responder esta pregunta es necesario citar el trabajo de Amy Edmondson, quien investigó precisamente sobre normas de grupo encontrando “un montón de buenas normas que parecían estar constantemente asociadas a una mayor productividad”, entre ellas: que los jefes alentaran a la gente a expresarse, que los compañeros de equipo sentían que podrían exponer sus vulnerabilidades ante los demás, que la gente dijera que podía sugerir ideas sin temor a represalias y una cultura de equipo que desincentivara la formulación de juicios severos.

Para Edmondson todas las normas anteriores compartían un rasgo común, se trataba de comportamientos que creaban un sentido de unión, a la vez que alentaban a la gente a asumir riesgos. Por ello, describió la seguridad psicológica como “la creencia, compartida por los miembros de un equipo de que el grupo es un lugar seguro para asumir riesgos” o “un sentimiento de confianza en que el equipo no avergonzará, rechazará o castigará a nadie por expresarse” o “un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas”.

Para que exista seguridad psicológica en un grupo los integrantes no tienen que ser amigos, pero si han de ser socialmente sensibles y garantizar que todo el mundo se sienta escuchado. En resumen: capacidad de escucha y sensibilidad social.

¿Cómo se crea seguridad psicológica? Un rol importante en esto es de los jefes del equipo. Un jefe tiene que mostrar capacidad de escucha y sensibilidad social. Es cierto que muchas veces, apremiado por distintas circunstancias un jefe puede interrumpir el debate o tomar una decisión rápida o escuchar a quien sabe más o pedir que se callen. Logrará resultados rápidos, pero instalará normas de grupo incoherentes con escucha y sensibilidad.  Tiene que ser creíble y tener un discurso consistente, decir que la escucha es importante o que la sensibilidad es importante y hacer otra cosa debilita las normas de grupo que quisiera instalar.

El tema de la escucha es esencial. Generalmente los directivos de cualquier organización son “buenos para hablar”, expresar sus ideas, dar instrucciones, comunicar su visión, hacer discursos. Y, precisamente lo que dice el trabajo de Google es algo así como “hablar menos y escuchar más”, lo que implicará hablar al final, hacer muchas preguntas, dar la palabra a quienes hablan poco. Este es un aprendizaje fundamental.

También el tema de la sensiblidad social, que traduzco como “cuidado de las relaciones”. Los directivos son “buenos para cumplir metas”, lo que puede llevar muchas veces a olvidar o postergar el ámbito de las relaciones. Conversar, conocer a las personas, dialogar, cuidar el trato, mostrar respeto, cultivar la empatía. Este es otro aprendizaje fundamental.

Me parece muy bonito el trabajo relatado. Hace varios años ya tuve una de las peores experiencias laborales en una organización para la que trabajé, donde la seguridad psicológica era cercana a 0, con un jefe amenazante, abusador, inseguro y maltratador, que además generaba un equipo temeroso, poco comprometido. Por supuesto que su argumento era que ello generaba resultados y eso era lo importante. Y, si conseguía resultados por un rato, pero no eran sostenibles y eso fue lo que ocurrió.

Creo que hay preguntas que seguir contestando, como por ejemplo cómo manejan los conflictos estos equipos, cómo integran nuevos miembros, cómo retroalimentan a sus integrantes cuando hay situaciones de incumplimiento de metas o de resultados, si es lo mismo en organizaciones comerciales, educativas, etc.

Por ahora, un buen trabajo que nos invita a la reflexión y a nuevas prácticas.

Inteligencia Social. Karl Albrecht

 

Howard Gardner propuso hace ya varios años el concepto de inteligencias múltiples, entendiendo que existen varias inteligencias, en distintas proporciones en diferentes personas, criticando con esto la acepción dominante que la asociaba al CI o a cierta inteligencia lógica, analítica y abstracta. Gardner teorizó la existencia de inteligencia abstracta, social, práctica, emocional, estética y kinestésica.

Con posterioridad Daniel Goleman publicó su libro “Inteligencia emocional” donde identificó cinco competencias: autoconsciencia, autorregulación, motivación, empatía y relaciones, aludiendo a que la inteligencia emocional tenía que ver con la capacidad de gestionar las emociones.

Basado en estos autores, en particular el concepto de inteligencias múltiples (inteligencia social) y la inteligencia emocional (competencia de relaciones) Albrecht propone el concepto de inteligencia social, el que entiende como “la capacidad para llevarse bien con los demás y conseguir que cooperen con nosotros”.

Las personas que tienen una elevada inteligencia social resultan magnéticas para los demás. En cambio la gente que tiene poca inteligencia social resulta “antimagnética”. La inteligencia social tiene extremos tóxicos y extremos nutritivos. El extremo tóxico se refiere a que una persona puede tener comportamientos que provocan que los demás se sientan devaluados, inadecuados, intimidados, furiosos, frustrados o culpables. En cambio, los comportamientos nutritivos hacen que los demás se sientan valorados, capaces, queridos, respetados y apreciados.

A mí me ha parecido genial la teorización que hace Gardner sobre las inteligencias múltiples y como se hace cargo con este concepto de las enormes diferencias que existen entre los seres humanos en cuanto a habilidades o destrezas. Claro, el sistema escolar ha tenido una predilección por algunas inteligencias, dejando otras muy de lado y, en este sentido, las ideas de Gardner reivindican las inteligencias que no han sido muy consideradas por el sistema escolar. Al respecto un trabajo muy interesante es el de Ken Robinson en su magnífico libro El elemento.

Por su parte Goleman, quien también cita a Gardner en su trabajo sobre inteligencia emocional rescata la importancia del mundo emocional y constata algo que es bastante obvio cuando dice algo así como “cuando lo inteligente es tonto” referido a personas que obtienen altos puntajes en pruebas de CI pero que les va mal en la vida precisamente por la falta de competencias en el dominio emocional.

Albrecht sigue la línea de los autores citados y profundiza en un componente entonces de las inteligencias múltiples o de la inteligencia emocional que es el aspecto social de la inteligencia. Y, tiene mucha razón también creo al destacar este ámbito, ya que saber leer la situación, contar con presencia, ser auténticos, comportarnos con claridad y mostrar empatía son básicos para relacionarnos con los demás, cooperar con otros, cuidar las relaciones y obtener propósitos de todo tipo.

Albrecht  inventa un acrónimo para referirse a las cinco competencias de la inteligencia social: SPACE, así resulta fácil recordarlas. Estas dimensiones de la inteligencia social son:

1 Conciencia situacional. Se trata de la capacidad para leer situaciones e interpretar los comportamientos de la gente en esas situaciones, en términos de posibles intenciones, estados de ánimo y proclividad a interactuar.

2 Presencia. Se trata del “porte”, incorporando un abanico de patrones verbales y no verbales, la propia apariencia, la postura, la calidad de voz, etc. Se trata de un repertorio de señales que los demás procesan en una impresión evaluativa de una persona.

3. Autenticidad. Relacionado con las señales que damos, que permiten que los demás nos juzguen como honestos, abiertos, éticos, fiables, bienintencionados o “inauténticos”.

4. Claridad. Se trata de la capacidad para expresarnos, ilustrar ideas, transmitir datos con claridad y precisión y articular nuestros puntos de vista y cursos propuestos de acción. Esta dimensión facilita mucho que los demás cooperen con nosotros.

5. Empatía. Se trata según el autor de generar un estado de conexión con otras personas, lo que genera la base para la interacción positiva y la cooperación.

Creo que cada una de las dimensiones propuestas en el concepto ya es relevante por si sola. Por ejemplo, la conciencia situacional resulta crítica para poder leer que está ocurriendo en un grupo, leer que significan las distancias entre las personas, qué significan las conductas, el lenguaje. De hecho Albrecht habla de saber leer el contexto proxémico, conductual y semántico.

Por otro lado la claridad también resulta de la mayor importancia en la interacción social, ser capaces de expresarse de manera simple, comprensible, acorde al contexto es fundamental. El autor propone una distinción de “disfunciones semánticas” que recuerdan a la PNL, la que se puede observar en la siguiente tabla.

Disfunción semántica	Definición	Antídoto
Opinionitis	Juicios de valor agresivos. Ej: “Eso es un engaño…..”	Autorreferencia, “apropiarse de los propios juicios”, “mensajes yo” Ej: “No creo que sea buena idea”
Todología	Lenguaje del todo, exceso de generalización. Ej: “Todos los niños de hoy son irrespetuosos”	Limitadores y calificativos (“hasta cierto punto”, “a mí me parece”. Ej: “Algunos niños de hoy son poco respetuosos, en mi opinión”
Ología	Lenguaje del o…..o….. Ej: “O estás con nosotros o contra nosotros”	Lenguaje en la escala de grises, espectro de posibilidades. Ej: “Puede que estemos de acuerdo en algunas cosas y no en otras”.
Debelogía	Consejos o directrices no deseados. Ej: “Deberías dejar ese trabajo”	Ofrecer opciones y posibilidades. Ej: “ A lo mejor te conviene considerar otras opciones”
Dogmatismo	Intolerancia con las opiniones ajenas. Ej: “Solo hay una manera de hacerlo”	Limitadores y calificativos, apropiarse de las conclusiones. Ej: “En mi opinión, hay una buena manera de hacerlo”
Etiquetado	Categorizar con términos que incluyen un juicio de valor. Ej: “Eso es pura tontera”	Especificar o “desgeneralizar”. Ej: “No entiendo bien, podrías explicarme con más detalles.
Sarcasmo	Crítica caustica. Ej: “No harías preguntas tontas si hubieras leído el informe”	Lenguaje neutral. Ej: “A lo mejor podemos repasar las conclusiones del informe”

 

Cuántos problemas en las relaciones humanas se podrían obviar si fuésemos más claros para expresarnos, sobre todo si nos apropiáramos de lo que decimos en vez de pasarlo como algo independiente de nosotros, de cómo son las cosas en verdad. Una gran contribución a la armonía sería sincerar nuestras opiniones, anteponiendo “en mi opinión” a lo que decimos y señalando “en mi opinión, esta es una buena idea, “en mi opinión esto le hace mal al país”, “en mi opinión este es un buen proyecto”

En mi opinión, vivimos un momento difícil para el mundo y para nuestro país también, estamos en una pandemia planetaria, la situación económica es complicada para muchas personas, hay familias tristes por las pérdidas de seres queridos. Además, siempre en mi opinión, en nuestro país se ha instalado el dogmatismo y mucha intolerancia, de pensamiento binario, los buenos y los malos, con una lamentable pérdida de valor de lograr acuerdos, negociar, buscar el bien común. Creo que definitivamente necesitamos muchas más inteligencia social.

En defensa de la conversación. Sherry Turkle

 

Hace un tiempo atrás mi hijo Agustín de 7 años propuso una regla familiar, que a la hora del desayuno, almuerzo o cena en familia se apagaran los celulares. Su petición fue aceptada por el resto de la familia y hasta el día de hoy la conocemos como “la regla” y cada vez que alguien la incumple: abuelos, hermanos, mamá o yo mismo, cualquiera está autorizado para traer la regla familiar a colación y solicitar que el teléfono se apague o quede en otro lugar.

Y ¿por qué mi hijo hizo esta petición?, por la misma razón que Sherry Turkle escribe su libro “En defensa de la conversación” para que pudiéramos conversar, ya que el hecho que cada uno esté metido en su teléfono, revisando redes sociales, viendo youtube, escribiendo en facebook, contestando whatsapp o cualquier actividad similar, impide precisamente, que podamos, en el caso nuestro como familia, dedicarnos a conversar.

“En defensa de la conversación” propone mirar de manera más crítica esta omnipresencia de los teléfonos modernos conectados a internet que nos venden la conexión instantánea pero que nos distancian precisamente de aquellos que tenemos cerca.

La conversación cara a cara sigue siendo importante y necesaria para generar conexión entre nosotros y para fortalecer la empatía. Dice Sherry Turkle ”es el acto más humano y más humanizador que podemos realizar. Cuando estamos plenamente presentes ante otro, aprendemos a escuchar, a desarrollar la capacidad de sentir empatía……es el modo de experimentar el gozo de ser escuchados, de ser comprendidos”. Y agrega en otra parte del texto “Conversar implica algo cinético, ya que el término deriva de palabras que significan “tender hacia los otros, inclinarse hacia los otros”, por eso que conversar implica no sólo hablar cuando es nuestro turno sino que escuchar al otro, especialmente leer lo que dice su cuerpo, su voz, su tono y sus silencios”

Estoy completa y absolutamente de acuerdo, las conversaciones no son un accesorio de la vida humana, como si conversar fuera algo accidental o circunstancial, entiendo que las conversaciones con uno mismo, con otra persona como la pareja, un amigo, el papá o la mamá o incluso un terapeuta o un coach, son las que nos permiten definir nuestra identidad, construir relación y hacernos humanos. He hablado de este tema en otros post, a propósito de Zeldin o de las conversaciones en general.

No descalifico los teléfonos y toda la tecnología de conectividad, basada en internet, creo que son una magnífica herramienta para precisamente estar conectados, con familia lejana, con alumnos, con clientes, con amigos. Y creo que debemos aprender a usarlos en su justa dimensión. Ahora mismo, por ejemplo que nos encontramos en una pandemia por coronavirus han sido una excelente herramienta para mantener la conectividad en todos los espacios.

Empero, y ese el tema del libro de Turkle, a veces los usamos para evitar la conversación, para escondernos de los demás, pese a estar constantemente conectados. También los usamos para presentarnos de un modo distinto a quienes somos, editados, compuestos y mejorados, una suerte de actuación también, perdiendo por ello autenticidad y espontaneidad.

La autora también señala que los usamos cuando estamos aburridos, algo que se ha acentuado al acostumbrarnos a un flujo constante de conexión, información y entretenimiento. En este sentido, es curioso observar cómo en clases, en reuniones o en actividades familiares las personas se aburren fácilmente y se van al teléfono haciendo algo que a mí me parece especialmente molesto, manteniendo el contacto visual a la vez que aprietan teclas, “estando pero no estando” o lo que es peor, agachando la cabeza para leer o enviar mensajes mientras los que conversan hacen como que todo “fuera normal” y “no pasara nada” sintiéndonos muchas veces no escuchados ni comprendidos.

Este fenómeno ha dado lugar al FOMO, sigla de Fear of Missing out (miedo de perderse algo), una ansiedad generalizada de pensar que nos estamos perdiendo algo, que los demás lo están pasando mejor que nosotros, que está ocurriendo algo de lo que no nos hemos enterado, de revisar cada dos minutos facebook, instagram, whatsapp o los correos para saber si alguien nos ha escrito algo y nos lo hemos perdido, la sensación de que podría pasar algo urgente, “estemos donde estemos pensando donde podríamos estar”. Esta sensación de estarse perdiendo algo atenta contra el compromiso, contra la persistencia de estar en lugares o situaciones que pueden ser fomes, frustrantes, indeseadas en el corto plazo pero de resultados, satisfacción o logro en el largo plazo.

También ha dado lugar a la superficialidad y la multitarea, a la dificultad de escolares, universitarios y profesionales de concentrarse en un tema concreto y específico, estando en muchas cosas a la vez pensando que es mejor estrategia. Respecto de este tema publiqué un post sobre el trabajo de Cal Newport y el trabajo profundo.

La autora destaca a este respecto el aprendizaje de muchos profesionales jóvenes que van a reuniones de trabajo y “hacen su parte”, una presentación, dar una opinión y luego se desconectan y se van al teléfono olvidándose de seguir participando y aportando. O, en las mismas reuniones las personas que sacan su computador portátil y mientras el resto habla sobre el tema de la tabla trabajan en otro asunto, levantando la cabeza cada cierto rato como para “otear” y ver si se están perdiendo de algo. Definitivamente “estar pero no estar”. ¿Cómo se puede hacer así aportes significativos?,¿cómo se pueden dar ideas?, ¿cómo se pueden resolver problemas?, en definitiva, ¿cómo se puede hacer conexión de verdad con otros si “sólo se trae el cuerpo pero se deja el corazón y la mente en otra parte?.

Por todo lo anterior propone la autora es necesario rescatar las conversaciones, especialmente las conversaciones espontáneas y sin un objetivo establecido, aquellas en las que jugamos con las ideas, en las que nos permitimos estar plenamente presentes y ser vulnerables. Estas son las conversaciones  en las que florece la empatía y la intimidad. Estas son las conversaciones en las que se impulsa esa colaboración creativa que es imprescindible tanto en la educación como en los negocios.

Creo que tenemos que darle su valor a los dispositivos tecnológicos que nos permiten intercambiar correos con otros, transmitir mensajes vía whatsapp, enterarnos de las últimas noticias por la publicación de Facebook pero sin olvidar que estas herramientas no reemplazan el contacto genuino entre seres humanos, que una conversación cara a cara, sincera, sin máscaras, puede ser el mejor alimento para las almas.

Así que, volviendo a la regla de mi hijo Agustín, yo mismo seré más riguroso en su respeto y procuraré dejar mi teléfono lejos de la mesa familiar así como dejarlo en silencio o apagado cuando vaya a reuniones o me dedique a conversaciones importantes, “estar de verdad”

La inteligencia emocional. Daniel Goleman

Preparando mis clases sobre liderazgo he retomado la lectura de este libro clásico de Daniel Goleman. Me pasa con las segundas lecturas de libros casi lo mismo que cuando veo una película por segunda vez, observo y me fijo en cosas que no había visto la primera vez. He publicado con anterioridad algunos posts sobre Goleman y su trabajo sobre IE y liderazgo en HBR y sobre su libro El líder resonante crea más que escribió con Boyatzis y McKee.

Me gustó muchísimo el reconocimiento que Goleman realiza a Howard Gardner y su teoría de las inteligencias múltiples y el reconocimiento a John Mayer y Peter Salovey quienes inventaron el concepto de inteligencia emocional. No es algo que haya inventado Goleman, quien más bien hizo de difusor y terminó desarrollándose con el tema.

Una idea básica que expone Goleman es “cuando lo inteligente es tonto”, personas con un alto CI en términos de los tests clásicos de inteligencia que muestran serias dificultades para adaptarse a la vida y llevar una buena vida. Se me vienen a la mente varios detectives de series de netflix, como Sofía Karppi que estoy viendo ahora o uno que vi hace poco Harry Ambrose (The Sinner) o Sorjonen. Hábiles para entender los crímenes pero un 0 a la izquierda en el manejo de su vida personal.

Por ello define Goleman la inteligencia emocional como: “habilidades como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones, controlar el impulso y demorar la gratificación, regular el humor y evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empatía y abrigar esperanzas.

Para Goleman la IE puede ser tan poderosa, mucho más que el CI para explicar la variabilidad de una persona a otra en el curso de una vida. El CI proporciona pocos datos que expliquen los diferentes destinos de personas con aproximadamente las mismas posibilidades, estudios y oportunidades. Dice Goleman “la vida emocional es un ámbito que, al igual que las matemáticas o la lectura puede manejarse con mayor o menor destreza y requiere un singular conjunto de habilidades. Y saber hasta qué punto una persona es experta en ellas es fundamental para comprender por qué triunfa en la vida, mientras otra con igual capacidad intelectual acaba en un callejón sin salida: la aptitud emocional es una meta-habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el talento puro”.

Me parece que este argumento de Goleman es muy poderoso y tiene enormes derivadas hacia diversos campos como la educación en todos sus niveles y, lo que suele ser mi foco de trabajo el ámbito del liderazgo.

Respecto de la educación hay un trabajo muy bonito de Ken Robinson llamado El Elemento, donde precisamente habla de estos temas. Cuán perdida está la educación cuando solo enfatiza los aspectos cognitivos y algunas materias por sobre otras como: matemáticas, lenguaje o ciencias. Cuánto necesitan nuestros niños y jóvenes (y los adultos también) aprender a convivir mejor.

Y, respecto del liderazgo, el mismo argumento. Lo central del líder no son sus meras habilidades técnicas como hacer presupuestos, fijar metas, saber de marketing o producción. Lo central de un líder son sus habilidades relacionales: conversar, empatizar, comunicar, escuchar, gestionar emociones y estados de ánimo, colaborar, construir confianza, construir un clima grato, etc. En este sentido, cuán claro tiene un líder de una organización la importancia de esto, cómo se sensibilizan estas competencias, cómo se forman, cuánto se valoran en las organizaciones.

Para Goleman, basado en Salovey, la inteligencia emocional incluye capacidades en cinco esferas principales:

1.- Conocer las propias emociones. Se trata de la conciencia de uno mismo, el reconocer un sentimiento mientras ocurre. Esta capacidad es la clave de la inteligencia emocional. En el capítulo dedicado a este tema Goleman expone que tenemos la idea que darnos cuenta de nuestros sentimientos es algo evidente, sin embargo, muchas veces somos inconscientes a dichos sentimientos. La autoconciencia emocional es una meta capacidad, una capacidad autoreflexiva de observar e investigar la experiencia misma y ya hacer eso es fundamental para poder cambiar las emociones en las que nos encontramos.

2.- Manejar las emociones. Ser capaz de gestionar los sentimientos para que sean adecuados, lo que tiene relación con la capacidad de serenarse, de librarse de la irritabilidad, la ansiedad y la melancolía excesivas y de las consecuencias del fracaso. En el capítulo respectivo Goleman habla de la ira, de la ansiedad, de la preocupación, la melancolía todos importantes estados emocionales que requieren una adecuada gestión so riesgo de caer por un precipicio emocional que nos cuesta caro.

3.- La propia motivación. Ser capaz de ordenar las emociones al servicio de un objetivo, ya que ello permite la automotivación y el logro.

4.- Reconocer emociones en los demás. La empatía, habilidad fundamental para captar las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. La empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo. La empatía es crucial y entra en juego en una amplia gama de situaciones de la vida desde las ventas y la administración hasta las relaciones de pareja, la paternidad y muchas más.

5.- Manejo de relaciones. Habilidad relacionada con la capacidad de manejar las emociones de los demás. Se trata de una habilidad central para el liderazgo y la eficacia interpersonal. Destaca Goleman que el déficit de estas habilidades es lo que puede hacer que gente brillante fracase en sus relaciones apareciendo como arrogante, desagradable o insensible. Y, al contrario, un buen desarrollo de ellas permite dar forma a un encuentro, movilizar e inspirar a otros, prosperar en las relaciones íntimas, persuadir e influir, tranquilizar a los demás.

Para cerrar este post me pasan varias cosas con la descripción que hace Goleman de las cinco dimensiones de la IE.

Una de ellas es que a mis 51 años y casi 30 de ejercicio profesional observo como ha roto paradigmas y creo que en ello Goleman tiene una enorme influencia. Hoy hablamos de estos temas, hoy miramos el liderazgo con otros ojos, la formación profesional incluye algunos “ramos blandos”, hoy se realiza selección de personal considerando otras competencias distintas de las meras competencias profesionales. Creo que hay mucho que seguir avanzando pero vamos bien.

Lo segundo es que me invita a la humildad, todos, incluyéndome, tenemos mucho que aprender en estos ámbitos. Nuestra educación, sobre todo si somos hombres, no ha tenido mucha consideración por darnos cuenta de las emociones, por la empatía, por la automotivación. Permanentemente la vida nos desafía a darnos cuenta que sentimos, cómo lo gestionamos, como reaccionamos, como somos más considerados y creo que ello es un aprendizaje constante.

También me hace pensar en los procesos de aprendizaje. Al igual que desde la perspectiva de las competencias la IE no se aprende con una clase expositiva, ni con la presentación de un power point ni con escuchar una charla en youtube. Esto se aprende de otras maneras más vivenciales, los modelos que nos educan, el procesamiento de las experiencias, juegos y dinámicas. Por eso que quienes trabajamos en capacitación tenemos que mutar nuestras técnicas de aprendizaje para hacerlas más propicias hacia estos nuevos aprendizajes.

Finalmente, reconocer a Goleman su impacto, su lucidez en escribir este libro y valorar como ha influido en todos nosotros. Seguiré leyendo dos o tres libros más que tengo escritos por él.

Daniel Pink Una nueva mente (Diseño, Narración, Sinfonía, Empatía, Juego, Sentido)

He citado a Daniel Pink con anterioridad en este blog, en particular su trabajo sobre motivación y su libro Vender es humano. Escribe de un modo ameno y entretenido, además de lúcido.

Sostiene el autor que estamos viviendo un giro radical en las competencias que se requieren para desenvolverse de manera exitosa en la sociedad. A su juicio, durante la Era Industrial y la Era de la información la sociedad occidental en general y la estadounidense en particular han estado dominadas por una forma de pensar y un enfoque de la vida que son “profundamente analíticos” y “estrechamente reduccionistas”. Esto está cambiando gracias a tres fuerzas: abundancia material (la que profundiza los anhelos inmateriales de las personas), globalización (que lleva el trabajo a Asia y hace innecesarias muchas competencias de la sociedad de la información) y tecnologías (que eliminan trabajo al automatizarlo).

Es una nueva era, que llama la “Era Conceptual”, animada por una nueva forma de pensar y un nuevo enfoque de vida que premia lo que el autor llama “aptitudes de concepto elevado” y de “toque elevado”. Concepto elevado supone “la capacidad de reconocer patrones y oportunidades, de crear belleza artística y sentimental, de hilar historias satisfactorias y de combinar ideas aparentemente inconexas para convertirlas en algo nuevo”. El toque elevado, significa “la capacidad de empatizar con los demás, de entender las sutilezas de las interacciones humanas, de encontrar alegría en uno mismo y despertara en los demás y de abrirse más alá de lo cotidiano en búsqueda de un propósito y sentido”.

Según señala la mejor metáfora que describe estas nuevas competencias es el cerebro. Dividido en dos hemisferios. El hemisferio izquierdo es secuencial, lógico y analítico. El hemisferio derecho es no lineal, intuitivo y holístico. Las capacidades del hemisferio izquierdo siguen siendo necesarias pero ya no son suficientes. Y las capacidades del hemisferio derecho, desdeñadas o consideradas frívolas por mucho tiempo, determinarán cada vez más el éxito.

Con todos los avances que se han producido en neurociencia en los últimos años entiendo que el cerebro funciona como un todo, como un sistema y sostener por ejemplo que funciona al X por ciento no es más que una metáfora. Entiendo eso sí que existen áreas funcionales y ciertas capacidades “mentales” localizadas en grupos de neuronas, por lo que si estos grupos sufren daños esas habilidades se ven dañadas o, al menos, afectadas, en tanto la plasticidad del cerebro no permita su mejoramiento. Me parece entonces que esto del cerebro derecho y cerebro izquierdo es tanto una realidad funcional como una metáfora acerca de las capacidades humanas.

El autor propone una distinción entonces entre pensamiento de enfoque I y enfoque D.

Pensamiento de enfoque I: Secuencial, literal, funcional, textual y analítico. En auge durante la era de la información, representado a la perfección por los programadores informáticos, apreciado por las organizaciones cerebrales y recalcado en las escuelas, está regida por las cualidades del cerebro izquierdo para conseguir resultados de cerebro izquierdo.

Pensamiento de enfoque D: simultáneo, metafórico, estético, contextual y sintético. Infravalorado durante la era de la información y ejemplificado por creadores y cuidadores, menospreciado por las organizaciones y desatendido por las escuelas, está dirigido por las cualidades del cerebro derecho para conseguir resultados de cerebro derecho.

Propone Pink que para sobrevivir en esta era los individuos y las organizaciones deben examinar lo que hacen para ganarse la vida y hacerse tres preguntas: ¿Puede hacerse más barato en ultramar?, ¿puede hacerlo más rápido un computador?, ¿hay demanda para lo que yo ofrezco en una era de abundancia?. Si la respuesta a la pregunta 1 y 2 es que si, corremos un gran riesgo. Y si la respuesta a la pregunta 3 es no, estamos en un gran problema.

Me parece que las tres preguntas que plantea Pink son muy atingentes, tanto para mirar el desarrollo laboral de cualquier profesional hoy en día, como para mirar la estrategia organizacional de cualquier empresa. Veo muchas personas y muchas empresas que no se hacen estas preguntas y siguen una estrategia destinada completamente al fracaso ya que se dedican a algo que harán mejor las máquinas o robots o a algo que no tiene ninguna demanda ni valoración.

Según plantea Daniel Pink en la era conceptual se requerirá complementar nuestro razonamiento de enfoque I con el dominio de seis destrezas esenciales de enfoque D. Veamos cada una por separado.

1 Diseño: Si uno mira alrededor todo ha sido diseñado. El diseño es una destreza de una mente completa, es una combinación de utilidad y significado. Se ha convertido en una capacidad esencial para la realización personal y el éxito profesional por al menos tres motivos: el primero es que gracias a la prosperidad y avance tecnológico se ha convertido en algo más accesible que nunca, segundo, es que en una era de abundancia material se ha vuelto crucial para la mayoría de las empresas modernas como una forma de diferenciarse y, tercero conforme más gente va desarrollando sensibilidad hacia el diseño, cada vez estaremos en mejores condiciones a la hora de usar el diseño para cambiar el mundo.

Hace un tiempo atrás se me acercó  un alumno, con habilidades de diseñador y me ofreció rehacer completamente una presentación de power point que uso en mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. El resultado ha sido fantástico, salir de las láminas blancas, incorporar color, poner animación le ha dado una frescura nueva a la presentación y tanto yo como mis alumnos lo valoramos mucho. Antes menospreciaba estos temas y tengo que reconocer que hoy los valoro enormemente y requiero con urgencia aprender a mirar la estética más allá de la funcionalidad.

2 Narración: Para los seres humanos evocar historias es muy consustancial a nuestra naturaleza. Por ello, las historias son más fáciles de recordar que los datos, pues en muchos sentidos, nuestra memoria es narrativa. Recordamos a través de historias. En la era conceptual cuando los datos son tan ubicuos, pierden valor e importancia por lo que lo que gana preponderancia es la capacidad de situar los datos en un contexto y presentarlos con impacto emocional. Por ello se puede definir la destreza narrativa como contexto enriquecido por emoción.

A mi modo de ver esto tiene mucho que ver con el coaching, el que fundamentalmente se enfoca en las narrativas o cuentos que las personas, de manera individual o colectiva, construyen y como esas historias les abren o les cierran posibilidades, en cuyo caso el coaching se enfoca en proponer nuevas historias, nuevas interpretaciones que abran posibilidades.

Pink se concentra en describir como las historias permiten tomar decisiones al condensar, contextualizar y dotar de emoción los datos, además que cuando existe mayor abundancia las historias permiten encontrarle sentido a la vida. El sentido de las cosas no está en las cosas, sino en las historias que construimos a partir de aquello. El dar sentido es un proceso completamente narrativo.

Otro elemento interesante de señalar es como el contar historias se está convirtiendo en la actualidad en una importante competencia directiva. Los gerentes ya no están en una torre de marfil haciendo planificación estratégica y diseñando desde la nada, lo que hacen es conversar con otros y “contarles cuentos” acerca de sus sueños, sus ideas, su entusiasmo. (Ver post 1, post 2) Las marcas hacen lo mismo a los consumidores, quienes no compran necesariamente por los atributos funcionales de un producto sino que por toda la narrativa que está detrás de ellos.

3 Sinfonía: Es la “capacidad de juntar las piezas, habilidad de sintetizar más que analizar, de ver relaciones entre cuestiones aparentemente inconexas, de detectar patrones amplios más que proveer respuestas específicas y de inventar algo nuevo a partir de la combinación de elementos que nadie antes había pensado emparejar”.  Sostiene Pink, en relación a la sinfonía, que la sinfonía genera posibilidades para tres clases de personas: transgresor de límites, inventores y hacedores de metáforas.

Trasgresor de límites: Personas “multi”, múltiples tareas, múltiples gustos, múltiples idiomas, múltiples esferas de vida. Se trata de personas multifacéticas, que pueden resolver problemas que desconciertan a los expertos.

Inventor: Personas que tienen la habilidad y el coraje de experimentar nuevas combinaciones y de cometer muchos errores que se cometen inevitablemente cuando se tiene un enfoque centrado en la inspiración. Los inventores mezclan ideas existentes que nadie había pensado antes en combinar.

Hacedor de metáforas: Una metáfora es comprender una cosa en términos de otra, habilidad que se ha vuelto muy importante para entender a las personas y comunicar experiencias.

Si bien no lo dice así en ninguna parte del texto creo que con esta habilidad está refiriéndose al pensamiento sistémico, a la capacidad de ver nuevas relaciones y de tener una visión global de los asuntos, algo que las máquinas no saben hacer (todavía aparentemente) y que en un universo saturado de información es cada vez más relevante.

Los directivos de una empresa son incapaces de procesar todos los datos con que se cuenta hoy en día y necesitan ser capaces de mirar de manera sistémica y muchas veces intuitiva para elaborar una interpretación que les sirva para tomar decisiones estratégicas.

4 Empatía: Es “la capacidad de imaginarte en el lugar de otra persona e intuir lo que siente esa persona. Es la capacidad de ponerse en la piel de otra persona, de ver con sus ojos y sentir con su corazón. Es algo que hacemos más por instinto que una decisión deliberada”. La empatía es fundamental en las relaciones ya que nos permite ver el punto de vista de la otra persona en una discusión, consolar el padecimiento ajeno, forjar el autoconocimiento, unir a padres e hijos, permitir que trabajemos juntos y servir para cultivar la moralidad.

Antes en las empresas se valoraba la distancia emocional y la fría razón. Hoy se está viendo los límites de ese enfoque y lo importante que resulta la empatía en las relaciones humanas, algo que los computadores definitivamente no pueden hacer.

Si uno piensa en muchas profesiones como la psicología, medicina, trabajo social, educación y tantas otras, la empatía es la base de dichas profesiones. Recuperar la mirada empática y cariñosa con los demás, cambia por completo el trabajo y la efectividad que tenemos en él.

5 Juego: Hoy día la mezcla trabajo – juego se ha vuelto más común y más necesaria. De hecho a veces llega a ser una estrategia organizacional explícita, como es el caso de Southwest Airlines o lego (lego serious play). Dice Pink, “el juego se está convirtiendo en una parte importante del trabajo, los negocios y el bienestar personal cuya importancia se manifiesta de tres maneras: los juegos, el humor y la alegría” y prosigue “los juegos…se han convertido en un sector grande e influyente que está dando lecciones de mente completa a sus clientes mientras recluta una nueva generación de trabajadores de mente completa. El humor está demostrando ser un indicador preciso de eficiencia directiva, inteligencia emocional……y la alegría está demostrando su poder para hacernos más productivos y plenos”.

Escribí un post sobre juegos y otro sobre alegría en el trabajo hace algún tiempo y no me cabe ninguna duda de la importancia que está teniendo hoy este tema. Sobre los juegos, cada vez más gente aprende jugando y cada vez trabajar en un entorno de alegría se muestra valioso.

6 Sentido: Durante este tiempo se han juntado muchas fuerzas que permiten crear las circunstancias para la búsqueda de sentido a una escala nunca imaginada antes. Hoy, donde existe mayor abundancia, muchas veces la pobreza no es material sino que es pobreza espiritual. A juicio de Pink el sentido se ha vuelto un  aspecto crucial en el trabajo y en la vida, con dos prácticas relacionadas: tomar en serio la espiritualidad y la felicidad.

Por supuesto que ambos son cruciales, la búsqueda espiritual no necesariamente tiene que ver con la adscripción a alguna iglesia o religión, sino que la búsqueda de sentido y trascendencia. Y, por su parte la felicidad, ha sido siempre una aspiración humana relevante. Al respecto cita a Seligman, quien sostiene que las cosas que contribuyen a la felicidad son: dedicación a un trabajo satisfactorio, evitación de acontecimientos y emociones negativas, estar casado y tener una rica red social, así como la gratitud, la capacidad de perdonar y el optimismo. Algo lejos de tener más y más dinero.

Tengo algunas dudas acerca de la gestión de la felicidad en las organizaciones ya que suelo interpretarla como un acto manipulativo y transaccional, algo así como Te dejo ser feliz mientras produzcas más y, si no te doy las condiciones de infraestructura adecuadas como el lugar de trabajo o el sueldo, bueno no te quejes, si lo importante es la felicidad.

Al concluir la lectura de este interesante trabajo algunas reflexiones sobre trabajo y educación.

Trabajo: El trabajo del futuro ya no será indudablemente lo que ha sido, seguirán cambiando la profesiones que ya existen, se inventarán otras y se requerirán nuevas competencias. Es interesante revisar los trabajos de Lynda Gratton al respecto (ver post 1, post 2). Todo ello implicará muchos cambios en nuestras prácticas de RRHH, como reclutamiento y selección, capacitación, evaluación del desempeño, desarrollo, clima laboral.

Educación: Hoy me pasa mucho que miro mi propia educación y la educación de mis hijos y noto muchas diferencias, una de ella es el poco énfasis que tenía en nuestros tiempos las habilidades que describe Pink. Noto un ligero cambio de prácticas y en muchos lugares se realizan experimentos pilotos para desarrollar estas nuevas competencias. Es interesante mirar el trabajo de Ken Robinson al respecto.

Buenas reflexiones para compartir con nuestros hijos y amigos.