Mi experiencia en organizaciones
tanto del sector público como del sector privado es que hay mucha política. Política
no referida sólo a política partidista (de la que también hay mucha en muchos
lugares y menos en otros) sino que política referida al ejercicio del poder y
la influencia para conseguir objetivos. Creo que el poder “se huele”, “se
siente” y las personas en las organizaciones saben que existe una realidad
política y la administran, a veces la sufren, sobre todo cuando hay jefes que “mal
usan” el poder y “abusan” de todos quienes tienen a cargo. He escrito sobre
este tema en otros posts (1) (2).
Esta es una de las razones por
las que suelo tener reticencias a muchos modelos organizacionales que obvian la
realidad política, que hacen como que no existiera y se plantean desde lo que
yo juzgo una ingenuidad, a veces benevolente, como si las personas trabajaran
sólo por el beneficio de la organización y olvidaran el propio, como si la
gente no jugara juegos y desarrollara una cierta hipocresía, buscando muchas
veces “cuidar la cara” y sus propios intereses en vez de los intereses organizacionales.
Tuve un jefe por ahí que decía
algo así como que “en todo palacio hay intrigas”, simpatías y antipatías,
intereses encontrados, juegos de poder, algo que se puede negar y hacer como
que no existiera o que se puede administrar para que no perjudique los
objetivos de la organización y tampoco enferme a la gente y, al contrario,
permita a la organización lograr sus objetivos y establecer relaciones
laborales positivas y beneficiosas para todos. El poder es un recurso organizacional, que como muchos otros
recursos, bien usado permite cambiar la historia, permite lograr objetivos
organizacionales y mejor calidad de vida de muchos.
Hacer una buena lectura política
de la situación organizacional es una competencia básica en cualquier
profesional y en cualquier persona que ocupa un puesto ejecutivo en una
organización. Dice Pfeffer “el éxito en una organización no solamente depende
de la inteligencia, laboriosidad y suerte de uno, sino también del
hermanamiento que exista entre sus habilidades políticas y lo que requiera el
puesto que ocupa. Los individuos se diferencian entre sí por sus habilidades y
aptitudes para desarrollar y valerse del poder. Para algunos estas actividades
son connaturales, les gustan y son buenos realizándolas. Para otros la idea de
desenvolverse entre influencias informales y la tarea de estar preocupándose
por las fuentes de poder y de cómo hacerse con ellas, constituye algo
abominable. No debe sorprendernos por tanto que la gente no prospere en su
trabajo si sus cualidades y aptitudes no responden a lo que la situación
demande”. Dice también “conocer el poder de los diferentes miembros y
subunidades de la organización, es algo importante, como también lo es tener
idea de quienes necesitamos ayuda para alcanzar nuestros objetivos”.
Estando de acuerdo con aquello no
puedo dejar de relacionar poder con competencia. Que agradable es trabajar con
personas poderosas y competentes. Al revés, que frustrante con personas
incompetentes e impotentes. Sin embargo, trabajar con personas poderosas pero
incompetentes me parece muy duro, sobre todo cuando carecen de la humildad para
reconocer que no saben y, al contrario, “camuflan” dicho desconocimiento con
alardes de poder. Recuerdo haber trabajado con un jefe con esas
características, una de mis peores experiencias laborales.
Buscando aprender más del tema
descubrí el libro de Jeffrey Pfeffer, (la edición que tengo es del año 1993),
un clásico del tema. Fue difícil obtenerlo ya que no lo vendían en ningún lado
en Chile, por lo que agradezco a mi amigo Carlos Sánchez las gestiones para
comprarlo en Paraguay y enviármelo al país por medio de la señora de mi amigo Andrés
Salinas, Alma Ponce.
Dice Pfeffer que el poder no se
suele emplear cuando no hay diferencias en los puntos de vista o cuando no
existe una situación conflictiva. Por ello, cuando mejor se puede observar el
poder es cuando existen decisiones importantes que implican una actividad
interdependiente y que pueden conducir a desacuerdos. No es lo mismo poder que
previsión. Previsión es imaginarse lo que puede ocurrir y adoptar la posición
que uno cree es la más conveniente. En cambio, el poder es la “capacidad de conseguir, ante cualquier eventual
oposición, las cosas que uno quiere sin que medie previsión alguna y si
provocando el resultado apetecido”.
Existen distintas situaciones
organizacionales que incrementan la tendencia a usar el poder y la influencia,
la principal es la interdependencia, en términos de la necesidad de otros para
lograr nuestros objetivos, en particular cuando esos otros no necesariamente
tienen intenciones de colaborar, porque no comparten los objetivos, no le ven
importancia, compiten por los recursos o existen diferencias importantes de
puntos de vista.
¿De dónde proviene el poder?
Según el autor, el poder puede provenir de los rasgos personales y de elementos
estructurales de la organización.
En relación a los rasgos
personales, sostiene el autor, que existen 6 rasgos personales importantes para
adquirir y retener una dosis sustancial de poder dentro del marco
organizacional. Ellos son (1) energía, capacidad de sufrimiento y resistencia
física, (2) habilidad para concentrar las propias energías evitando la
dispersión de esfuerzos, (3) sensibilidad para comprender a los demás, (4)
flexibilidad, especialmente cuando se tengan que seleccionar varios medios para
alcanzar los objetivos, (5) disposición para entrar cuando sea necesario, en
lucha o controversia, es decir, poseer un cierto grado de dureza personal y (6)
habilidad para esconder aunque sea temporalmente al propio ego para jugar el
papel de buen subordinado o de colaborador incondicional para conseguir la
ayuda y apoyo del prójimo.
Cada uno de los rasgos señalados
por Pfeffer da para comentarios. Hay tres que me parecen especialmente
interesantes de discutir. (1) Sensibilidad interpersonal. Se trata de la
habilidad para darse cuenta de lo que le sucede a los demás, que necesitan, que
valoran, que les importa, cuáles son sus dolores, sus vulnerabilidades, no con
un ánimo empático, sino que con un ánimo de usar dicha sensibilidad en
beneficio propio. (2) La disposición a confrontarse con otros y entrar en lucha
o controversia. Veo a muchas personas que se atemorizan cuando se trata de
defender sus puntos de vista o que quieren agradar a todo el mundo. Para
concentrar poder, según Pfeffer, habría que dar ciertas batallas cada cierto
tiempo y poner la energía en ganarlas. Y (3) habilidad para esconder el ego, de
algún modo es la estrategia de Claudio el cojo, emperador romano, quien
exacerbaba su cojera y se mostraba poco inteligente, precisamente para esconder
su intención de ganar el poder, de ese modo pasar desapercibido y no mostrarse
amenazante para nadie.
En relación a los aspectos
estructurales de la organización, para obtener poder señala las siguientes
dimensiones (1) recursos (conocer cómo se crean los recursos, cómo se puede
conseguir y mantener el control sobre esos recursos y cómo pueden utilizarse
los recursos sobrantes o no distribuidos), (2) aliados o partidarios, (3)
posicionamiento en la red de comunicaciones (conocimiento es poder), (4)
autoridad formal derivada del cargo, (5)reputación (en el sentido de aparecer
ante los demás como una persona capaz de realizar cosas y que además dispone de
poder e influencia, (6) estar en la unidad organizativa apropiada (estar en las
áreas organizacionales poderosas, no en las periféricas o de poca importancia).
Al igual que los rasgos
personales hay varios temas que me parecen críticos de considerar. Por ejemplo
(1) aliados, me parece especialmente importante el hecho de conseguir aliados
en otras partes de la organización, personas dispuestas a ayudar en el logro de
objetivos. El autor señala diversas estrategias para tener aliados, como el
hecho de hacer favores o de generar deudas. Esta es una estrategia que he visto
muchas veces, generar aliados haciendo favores con lo que se genera una suerte
de deuda, la que después puede ser cobrada. También me parece muy relevante (2)
la autoridad formal derivada del cargo, en términos que contar con atribuciones
derivadas de la estructura organizacional genera poder. Para eso es necesario
tener claridad de cuáles son las atribuciones legales o normativas propias del
cargo y apropiarse de ellas.
Hay que aprender a usar el poder
para conseguir los resultados que uno quiere. Conozco personas que lo han
aprendido desde pequeños, a otros nos cuesta más y en el camino hemos vivido
dolores por no haber aprendido a tiempo. Dice Pfeffer “más que saber de dónde
proviene el poder, lo que necesitamos saber es como utilizarlo de forma
efectiva con miras a lograr cosas”.
A partir de ello señala diversas
tácticas: (1) enmarcado o interpretación, (2) influencia interpersonal, (3) uso
del tiempo, (4), política de información y análisis, (5) cambios en la
estructura organizacional, (6) acción simbólica como lenguaje, actos
ceremoniales y escenarios.
Me llama mucho la atención (1) el
uso del tiempo como estrategia de poder, por ejemplo, demorarse en hacer las
cosas, hacer que otros hagan antesala, apurar con los plazos a otros y otras
tácticas similares. Recuerdo a una jefa que tuve por ahí que siempre llegaba
atrasada a todas las reuniones y actividades y cuando alguien se lo
representaba decía como Cristina Kirchner que no es que llegara atrasada, sino
que la gente llegaba antes, toda una estrategia para mostrar cuan poderosa era.
También me parece interesante (2) la acción simbólica, como el poder se actúa
en los ritos organizacionales, en los discursos, en las “entradas a escena”, en
el uso de jerga y otras tantas prácticas parecidas.
En su libro “Piratas y
Emperadores” Chomsky describe la conversación entre un pirata y el emperador,
el primero le dice algo así como “si usted y yo somos iguales, ambos tenemos
barcos, robamos a otros, hacemos pillerías en el mar. La única diferencia es
que usted tiene más barcos, por eso usted es el emperador y yo el pirata”. Como
el lenguaje, la definición de la jerga, la presentación del discurso, la acción
simbólica como dice Pfeffer tiene tanta relación con el poder.
El poder también se pierde. A
veces se pierde producto de confrontarse con quien uno no debería haberse
confrontado o no haber usado los recursos necesarios para salir ganador de
dicha confrontación. Es duro perder el poder. Es duro el comportamiento de las
demás personas cuando alguien pierde el poder. Un amigo mío dice que es “como
tener tiña”, nadie se acerca, nadie proporciona información, nadie se muestra
cercano en público, nadie ofrece ayuda.
Hay que aprender a dejar el
poder. Muchos directivos poderosos no se retiran a tiempo y entonces “son
retirados” sin querer hacerlo, yéndose con dolor, con resentimiento y heridos.
Aprender a dejar el poder significa que muchos cargos debieran tener definido
su periodo de duración, de modo que sea natural y normal dejarlos. Claro que
esto debe ser difícil para muchos, razón por la que varios presidentes,
rectores, gerentes, directivos llegan con el discurso que van a estar un tiempo
no más y luego no quieren irse y, al contrario, generan las condiciones para
perpetuarse con el poder, sin pensar en el bienestar de sus pueblos, alumnos,
empleados o lo que sea sino que pensando en el poder por el poder.
Creo que los ejecutivos tienen
que aprender a mirar el poder pero no tienen que exacerbar los juegos de poder
ya que ello echa a andar dinámicas negativas para los resultados organizacionales
muchas veces, donde se gasta tiempo y energía en actividades que perturban las
relaciones humanas y que en nada contribuyen a los resultados sociales valiosos.
Conocerlos pero no intencionarlos. Aprender a verlos para no ser víctima. Como
dicen por ahí, si estás jugando póker y no sabes a quien están timando,
seguramente tú eres la víctima.
