Los secretos de la motivación por José Antonio Marina

 

¿Qué es la motivación?, ¿por qué hacemos lo que hacemos? Luego de tantas teorías elaboradas sobre el tema debieran ser preguntas de fácil respuesta y, sin embargo, la motivación sigue siendo un gran misterio no sólo para psicólogos, sino que para el público en general. Queremos que nuestros hij@s, alumn@s, clientes, parejas, se motiven y, no obstante, no siempre está muy claro cómo hacerlo.

En este valioso trabajo José Antonio Marina, filósofo español, presenta una interesante síntesis sobre el tema, útil para todos quienes estemos interesados no sólo en comprender la motivación, sino que además usar esta comprensión de manera pragmática en nuestros campos de acción.

Comienza definiendo la motivación como un fenómeno psicológico compuesto por tres elementos. Dice que es una ecuación como la siguiente:

Motivación = Deseo + Valor del objetivo + Facilitadores de la tarea.

Si se revisa cada uno de los ingredientes se tiene que:

Deseo. Es la conciencia de una necesidad – falta – carencia o la anticipación de un premio. Siento deseo cuando necesito imperiosamente algo o cuando lo echo en falta o siento un déficit. Y también cuando anticipo un premio posible. El deseo desencadena conductas de búsqueda.

Valor del objetivo: No basta el deseo, se requiere un objetivo que lo despierte y lo dirija. Una manera de intensificar los deseos es presentar los objetos de manera atrayente – excitante. Cuando se produce la conjunción del deseo y del atractivo del objetivo surge la “fuerza de la motivación”.

Facilitadores de la tarea: Estos factores ponen de manifiesto que entre el deseo y el objetivo hay una tarea, un trabajo que hacer. Si la persona se siente capaz de realizar esta tarea y conoce las estrategias debidas para poder hacerlo, todo resulta mejor.

Por ello que, acorde a lo propuesta en esta ecuación, para despertar la motivación se puede buscar incidir sobre el deseo, sobre el valor del objeto o facilitar la tarea. Por ejemplo, si quiero que un estudiante aprenda puedo buscar incitar sus intereses (deseo) o presentar el estudio como algo atractivo (valor) y facilitar que sienta que el aprendizaje es fácil de alcanzar y que puede seguir una estrategia para el logro (facilitadores).

Bueno, los expertos en publicidad clásica inventaron el modelo AIDA para motivar a las personas a adquirir un producto, modelo que señalaba, Atraer, Interesar, Despertar el deseo y Activar el comportamiento. No es casual que Watson comenzara en la psicología y terminara en la industria de la publicidad.

En relación a la ecuación cuando señalaba que uno de sus elementos esenciales son los deseos, la pregunta es ¿cuáles son estos deseos? A su juicio se resumen sólo en tres (y bajo este esquema se pueden agrupar muchas teorías de la motivación que hablan precisamente del tema).

Deseo de bienestar personal. Se trata de que todos los humanos queremos vivir agradablemente, lo que implica disfrutar de algunos placeres y evitar el dolor. Este deseo hedónico se caracteriza por buscar placeres que se encierran en el propio sujeto, bien en su cuerpo o en alguna meta centrada exclusivamente en su propia satisfacción.

Deseo de relacionarse socialmente, formar parte de un grupo o ser aceptado. Somos seres sociales y sólo en sociedad podemos desarrollarnos. Necesitamos ser reconocidos y apreciados por los demás. Tenemos una relación de convivencia con los demás y esta inevitable relación es fuente de posibilidades como de conflictos.

Deseo de ampliar las posibilidades de acción. Es, en opinión del autor, el deseo más específicamente humano, por que es el que nos lanza a metas lejanas, altas, ideales, ilimitadas. Incluye deseos nombrados de distintas maneras por diversos autores, pero se refieren a deseos de aumentar las posibilidades y afirmar el propio “yo”.

¿Para que sirve esto?, bueno, cuando queremos motivar a una persona o motivarnos a nosotros mismos, es imprescindible activar alguno de nuestros deseos fundamentales o relacionar la meta querida con alguno de esos deseos fundamentales.

Respecto de esto mismo parece que el tercer deseo (ampliar posibilidades de acción) es crucial ya que es específicamente humano. Me recuerda muchos el trabajo de Daniel Pink sobre motivación, quien sostiene que hay tres elementos de la motivación intrínseca que personas y organizaciones pueden utilizar para aumentar el rendimiento e intensificar la satisfacción con el trabajo. Ellos son: autonomía, maestría y determinación o finalidad. La autonomía se refiere a la posibilidad de elegir por uno mismo, sensación que tiene un poderoso efecto sobre el rendimiento y la actitud. Respecto del dominio, se refiere a algo así como capacidad, competencia, poder. Y la finalidad, asociar nuestro esfuerzo y dedicación a una causa más importante que nosotros mismos.

Al final se trata de un tema muy amplio, que todo educador, padre, psicólogo, líder debiera ser capaz de gestionar, de manera de despertar una energía interna en las personas con las que interactuamos, que vean nuevas posibilidades alejándonos de cualquier manipulación.

Presente y futuro del trabajo humano

 

(tomada de: https://es.slideshare.net/reinaldoguevara927/el-trabajo-humano-21624113)

Hoy me correspondió dar una charla con funcionarios y funcionarias de apoyo a la academia de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo sobre el presente y el futuro del trabajo. He compartido con quienes participaron varias ideas respecto de cómo el trabajo hoy es tan distinto del trabajo en épocas anteriores y, por supuesto, como podría ser distinto en el futuro. 

Existen numerosas definiciones de trabajo. Para el sitio web significados.com el trabajo es el conjunto de actividades que son realizadas con el objetivo de alcanzar una meta, solucionar un problema o producir bienes y servicios para atender las necesidades humanas. La palabra trabajo proviene del latín tripaliāre, y esta a su vez de tripalĭum, que era una especie de yugo para azotar a los esclavos en el Imperio Romano. Con el paso del tiempo, el uso de la palabra se amplió para referirse a una actividad que causara dolor físico y se asoció al trabajo en el campo, pero su uso se extendió a otras actividades humanas.

Para wikipedia el trabajo puede definirse como la ejecución de tareas que implican un esfuerzo físico o mental, y que tienen como objetivo la producción de bienes y servicios para atender las necesidades humanas. El trabajo es por tanto la actividad a través de la cual el ser humano obtiene sus medios de subsistencia por lo que tiene que trabajar para vivir o vive del trabajo de los demás.

Para Peiró (citado por Alcover) el trabajo es el conjunto de actividades humanas, retribuidas o no, de carácter productivo y creativo, que, mediante el uso de técnicas, instrumentos, materias o informaciones, permite obtener, producir, o prestar bienes, productos o servicios. En dicha actividad la persona aporta sus energías, habilidades, conocimientos y otros recursos y obtiene algún tipo de compensación, que puede ser material, psicológica o social.

Es posible que durante muchísimo tiempo de nuestra historia como humanidad el trabajo se haya enfocado fundamentalmente en la transformación de la naturaleza, lo que aún sigue ocurriendo. Sin embargo, en los últimos tiempos también se ha ido enfocando en la transformación ya no sólo de la naturaleza, sino que del mismo ser humano y sus creaciones. Es por ello que hoy consideramos trabajo actividades que antes no se habrían conceptualizado así como el deporte profesional, como el trabajo artístico y varios otros.

El trabajo nos ha acompañado toda la historia y es relativamente reciente la noción de trabajo como empleo, es decir como un intercambio o transacción de tiempo, esfuerzo o conocimiento por dinero. Esta es una consideración interesante ya que permite reflexionar por ejemplo del trabajo hecho en casa como cocinar, cuidar niños o atender las necesidades de la familia, actividad que no ha sido considerada empleo pero que implica mucho trabajo. Al respecto es muy ilustrativo el libro “Quién le preparaba la cena a Adam Smith” de Katrine Marsal.

Durante parte importante de la historia de la humanidad el trabajo fue realizado por esclavos, así ha sido descrito para Grecia y Roma y para muchos pueblos más. De hecho, todas esas importantes obras públicas romanas de las que nos maravillamos aún, fueron hechas por personas pertenecientes a pueblos conquistados por el imperio cuyas poblaciones fueron esclavizadas. Lo mismo ocurrió en América con la conquista española, donde los europeos esclavizaron (bueno, no le llamaron así exactamente) a parte de la población y entregaron “encomiendas” donde con trabajo forzado se extraía oro u otras actividades. Igual cosa en América del norte y las grandes poblaciones de esclavos que trabajaron en el sur de EEUU en el cultivo de la caña de azúcar.

En su libro sobre la historia del trabajo Martín Hopenhayn reflexiona sobre el trabajo en Grecia, donde se consideraba que era una actividad propia de los esclavos y la población considerada ciudadana se dedicaba a otras actividades más nobles como entrenarse para la guerra (Esparta) o la filosofía (Atenas).

En una escala de tiempo larga, correspondiente a los 10 o 12 mil años que lleva la humanidad como agricultores y ganaderos podría decirse que la esclavitud se acabó hace poco tiempo. En EEUU en 1865 al concluir la guerra de secesión, en Chile en 1811 con la libertad de vientres y en 1823 definitivamente. Hay una interesante nota en Wikipedia respecto de la abolición de la esclavitud (ver: https://es.wikipedia.org/wiki/Abolicionismo_de_la_esclavitud).

El impacto del término del trabajo esclavo es que el trabajo se asocia cada vez más al empleo y al trabajador le corresponde legítimamente recibir un pago en dinero por su trabajo. Hoy debe haber lugares del mundo en que de manera abierta o encubierta sigue existiendo trabajo esclavo, pero creo que la tendencia va en la línea de destacar el intercambio tiempo – esfuerzo – conocimiento por dinero.

Durante toda la historia las mujeres han trabajado mucho, realizando trabajo en el hogar (crianza, cocina, aseo, atención de enfermos) y también han aportado en la actividad agrícola o al pastoreo. Sin embargo, por alguna razón su trabajo ha sido invisibilizado o no se ha considerado trabajo. Hasta nuestra época en que el tema se ha tomado la agenda gracias al feminismo. Al respecto sugiero revisar el libro de Tatiana Camps, liderar desde lo femenino donde pasa revista a la situación laboral de las mujeres y dicha invisibilización.

A partir de la segunda guerra mundial en EEUU cuando los hombres van al frente europeo, las mujeres comienzan a incorporarse al mundo laboral en tareas fabriles, donde obtienen un salario a cambio de su trabajo. En Chile esto ocurre masivamente en los años 80 cuando se produce la crisis económica de esos años y trabajan muchas en los programas llamados PEM y POJH. Hoy las mujeres ya no trabajan sólo en actividades como operarias, participan de actividades profesionales de todo tipo y se incorporan masivamente al mundo ejecutivo.

Es posible que nuestras abuelas o madres hayan trabajado sólo en la casa y si hubieran trabajado lo hubieran hecho en ocupaciones fundamentalmente femeninas (para otros tiempos) como educación, atención de enfermos o relativas al cuidado de la casa. Hoy las mujeres se incorporan a actividades impensadas años atrás como pilotear aviones, gerenciar empresas, explotar minas, dirigir universidades y muchas más. Aun en muchos lugares los sueldos para una mujer, por igual trabajo, siguen siendo inferiores al de un hombre. En el futuro no será noticia que una mujer tenga un trabajo similar a un hombre y gane lo mismo. Al contrario, la noticia sería que así no fuera.

¿Por qué las mujeres no quisieron volver a la casa luego de ingresar al mundo del trabajo?, yo creo que por muchas razones pero hay dos que interpreto son fundamentales, la primera es que al generar sus propios ingresos económicos ello les dio autonomía para tomar decisiones, resolver problemas y reducir su dependencia del hombre (esto tiene una derivada interesante de explorar y es cómo aumentaron primero las nulidades y luego los divorcios a propósito del ingreso de la mujer al mundo del trabajo) y, la segunda, es que descubrieron que podían ser inteligentes, bonitas, simpáticas, competentes, lo que impactó en su autoestima y confianza personal. Luego de aquello, ¿cómo alguna iba a querer retroceder y volver al lugar en que estaba antes?.

Otro cambio relevante en relación a épocas anteriores es la disminución del trabajo infantil. Hoy nos parece anómalo, al menos en nuestro país, que los niños trabajen. Los niños tienen que jugar, estudiar, compartir con sus amigos y ser niños, disfrutar la niñez como una etapa bonita de la vida (también podríamos discutir si agregar prepararse para la vida adulta). Esto no siempre fue así, ya que durante muchísimo tiempo los niños trabajaban.

Esta fue la tónica en el mundo agrícola donde los niños apenas podían se incorporaban a trabajar en el campo o a cuidar animales junto a hermanos mayores y familia extensa. Esta también fue la tónica en la revolución industrial y es el argumento de libros como los de Charles Dickens. (al respecto sugiero revisar la entrada en Wikipedia sobre trabajo infantil. En https://es.wikipedia.org/wiki/Explotaci%C3%B3n_infantil)

Hoy se han promulgado leyes restrictivas del trabajo infantil. También al reducirse la pobreza, al menos en Chile, el trabajo infantil es menos necesario para muchas familias. Otro factor relevante es el aumento de la oferta escolar que permite que los niños concurran al colegio, donde, además, en muchos de ellos se les otorga desayuno y alimentación, con lo que menos necesitan trabajar. Incluso, con el aumento de la matrícula universitaria en muchos casos no sólo ha disminuido el trabajo infantil, sino que se ha incrementado para muchas personas la edad en que se incorporan al mundo laboral, ya que en muchos casos esto sólo ocurre después de una formación de carácter técnico o universitario.

Respecto de esto último, también hay un cambio interesante en el trabajo moderno. No en todos los casos ni para todas las personas, pero creo que es una tendencia hoy que ha aumentado el periodo de educación previo a la incorporación al mundo del trabajo. Muchas actividades en las que antes se requería una preparación básica hoy se han profesionalizado y se requiere una formación previa para ingresar al trabajo. Esto se relaciona con que muchos trabajos pueden ser más complejos también y no basta la mera preparación dada por la educación básica o media. También se relaciona con que hay más oferta de formación y las organizaciones aprovechan de contratar personas con mayor “capital humano” como proponen algunas teorías de gestión de personas.

La cantidad de horas que se trabaja ha sufrido un cambio considerable a medida que transcurre la historia. Es posible que en la época agrícola se trabajase de forma continua incluyendo sábados y domingos y “fiestas de guardar” ya que el ganado y las siembras requieren atención y no respetan esos acontecimientos. En la época industrial también se trabajaba mucho. En Chile hace algunos años se trabajaba 48 horas semanales, hoy vamos en 45 y se discute si bajarlas a 40 horas.

Hay autores como Rutger Bregman quien en su libro “Utopía para realistas” propone que se llegue a las 15 horas de trabajo semanal, idea que hoy puede parecer descabellada como podría haberles parecido a nuestros antepasados cuando trabajaban 80 horas y alguien les hubiera hablado de 45, pero quien sabe, capaz que ahora trabajemos 40 y luego 35 y luego 30. Hoy leía en alguna parte que Carlos Slim, empresario mexicano proponía distribuir las horas en menos días, 3 o 4 días de trabajo a la semana, con lo cual también podría cambiar esta semana laboral que conocemos de 6 días de trabajo y 1 de descanso o 5 días de trabajo y 2 de descanso por 4 de trabajo y 3 días libres. Quien sabe.

Más días libres y menos horas de trabajo, con ingresos suficientes, da lugar a otro uso del tiempo, ya que las personas pueden disponer con mayor libertad para otras actividades como hacer deporte, compartir con amigos, disfrutar en familia, pasear, leer, vida espiritual por lo que podría pensarse que ese equilibrio tan citado entre trabajo y vida personal se logra mejor trabajando menos.

Otro cambio que me parece relevante destacar es que el trabajo tiene cada vez menos componente de fuerza física y cada vez mayor componente de actividad mental. Tal como hemos dicho anteriormente, si los últimos 10 o 12 mil años hemos sido agricultores y ganaderos, el grueso de la historia de la humanidad ha sido cultivar campos y atender animales con todo el esfuerzo físico que ello ha implicado. Si consideramos incluso la época industrial también se requería esfuerzo físico para manejar todo tipo de maquinarias. En cambio, hoy, por supuesto, que sigue requiriéndose esfuerzo físico en muchos trabajos, pero hoy se apoya en tecnología y automatización que muchas veces reduce el esfuerzo físico. Al respecto basta pensar en el manejo de maquinaria en minería, donde uno ve esos tremendos camiones que se manejan con botones o en salas de comando con aire acondicionado a distancia.

Este cambio desde el componente físico al componente mental ha redefinido completamente muchos trabajos, donde ya no se trata de mover cosas o de hacer fuerza,  sino que se trata de pensar, analizar, hacer uso de inteligencia y de ciencia. Al respecto podría pensarse como ejemplo los mismos trabajos agrícolas, objetos de máxima automatización como propone Rifkin en El fin del trabajo, donde las personas que trabajan en esa actividad utilizan fertilizantes, estaciones meteorológicas, riego tecnificado y máquinas de todo tipo. Por supuesta que se trata de una actividad que sigue teniendo cierto esfuerzo físico, pero es incomparable con 50, 100, 1000 o 10 mil años atrás.

Creo que el cambio desde mayor componente físico a mayor componente mental del trabajo impacta en algo que decíamos anteriormente y es la mayor profesionalización de muchas actividades, donde no basta con la fuerza física, sino que debe aprenderse muchísimo antes de desempeñarse laboralmente, aprendizajes necesarios para ejercer el trabajo.

Se me ocurre como ejemplo la medicina. Antiguamente la medicina no era más que un cuerpo de prácticas tradicionales, donde se asumía que algunas servían y otras claramente hasta podían enfermar más a los pacientes. Hoy, la medicina tiene un gran componente mental, comprensión del cuerpo y los sistemas, comprensión de la química que da origen a los fármacos, técnicas quirúrgicas y terapéuticas de todo tipo. Por ello no es raro que para poder ejercer esta profesión se requieran siete años para formarse como médico básico y varios más para poder ejercer una especialidad.

Cuando el trabajo tenía este mayor componente físico la alimentación debía ser consistente con aquello y por lo tanto se requería consumir una gran cantidad de calorías diarias y mucho hidrato de carbono para sustentar el esfuerzo corporal del trabajo. Hoy eso ha cambiado y nuestras pautas alimentarias también deben cambiar, por lo que se requieren menos calorías y otros cuidados en la dieta.

También el estrés laboral ha cambiado de pauta. Es posible que antes el estrés tuviera que ver con el cansancio físico luego de jornadas agotadoras. Hoy el estrés tiene más que ver con las cargas mentales del trabajo, con el cumplimiento de exigencias, con el uso del tiempo, con las relaciones humanas, con el clima organizacional, con las oportunidades de desarrollo.

Y, para terminar, creo que otro gran cambio está ocurriendo en relación al término de la vida laboral. Hemos prolongado muchísimo la vida. Hoy la expectativa de vida de hombres y mujeres está en los 80 años más – menos. Ello significa que si las mujeres se retiran de la vida laboral a los 60 años y los hombres a los 65 quedan 15 o 20 años de vida “sin trabajo” y en muchos casos más años aún y en condiciones de buena salud.

Esto es algo novedoso en la historia de la humanidad, donde trabajar hasta la muerte era la tónica para mucha gente y no existía este periodo de vida post laboral, que, aunque existiera no era tan largo y tampoco en buenas condiciones físicas.

Creo que por eso el tema de la jubilación y las pensiones es un tema en todo el mundo no sólo en Chile ya que requiere financiamiento y gestión.

También creo que esto supone reflexionar como llegamos al término de la vida laboral o si seguimos manteniendo alguna actividad laboral más flexible, más tranquila. También supone reflexionar como las organizaciones aprovechan el conocimiento y la experiencia de las personas mayores y la transfieren a quienes vienen llegando. También significa como en cualquier institución se cuidan relaciones entre personas de diferente edad.

Como decía al principio, estas son mis notas para la charla que me correspondió dar. De todos los cambios señalados ¿cuál consideras más relevante?, ¿qué otros cambios en el trabajo destacarías?, ¿qué anticipas para el futuro?

 

Fuentes principales:

Santiago Blinkis. “Pasaje al futuro”.

Jeremy Rifkin. “El fin del trabajo”.

Lynda Graton. “El futuro del trabajo ya está aquí”.

Thomas Malone. “El futuro del trabajo”.

Martin Hopenhayn. “Repensar el trabajo”.

Carlos Alcover. “Psicología del trabajo”.

Katrine Marsal. “Quién le preparaba la cena a Adam Smith”

Tatiana Camps. “Liderar desde lo femenino”.

Rutger Bregman. “Utopía para realistas”

El pequeño libro del talento por Daniel Coyle (propuestas para mejorar las habilidades)

 

Hace un buen rato que las personas que se dedican a los temas de gestión de personas le han comenzado a denominar gestión del talento. Hemos hablado de este tema en el blog a propósito de los trabajos de Juan Carlos Cubeyro, Roberto Luna Arocas, Pilar Jericó, etc.

En este libro Daniel Coyle profundiza sobre este concepto y propone 52 consejos para mejorar las habilidades a partir del estudio de diversas instituciones que cultivan el talento como un club de tenis de Moscú, un campamento musical, una escuela experimental, un estudio de canto y una academia de esquí. Según indica cada uno de estos lugares ha producido gente talentosa a nivel mundial.

En su opinión lo que llamamos talento no viene determinado por los genes, sino que por una combinación entre práctica intensiva y motivación que produce crecimiento cerebral.

¿Cómo desarrollar el talento? Para Daniel Coyle es simple, mirar cómo lo hacen “semilleros de talento” de nivel mundial y repetir las técnicas que estos lugares usan. Para ello propone considerar tres aspectos: ponerse en marcha (ideas para activar la motivación y crear un mapa para las actitudes que queremos construir), mejorar las habilidades (métodos y técnicas para realizar los máximos avances en el menor espacio de tiempo) y mantener los progresos (estrategias para vencer los periodos de estancamiento, mantener encendida la llama de la motivación y crear hábitos para obtener éxitos a largo plazo). Viendo cada uno por separado:

1 Ponerse en marcha:

Para ponerse en marcha es necesario el proceso de “ignición”, ello significa dejar de creer que el talento se inicia con unos dones genéticos y que por ello las personas son capaces de realizar algunas hazañas con las que los demás sólo podemos soñar. Eso es falso, hay que renunciar al mito del “niño prodigio”. El talento empieza con una serie de encuentros breves y potentes que desencadenan la motivación al vincular nuestra identidad a una persona o a un grupo de gran destreza. Ignición significa tener un pensamiento “yo podría ser uno de ellos”.

El autor propone hacer una distinción entre habilidades duras y blandas. Las habilidades duras son acciones que se ejecutan siempre de la manera más correcta y rigurosa posible. Son habilidades cuyo desarrollo conduce a un resultado ideal, que cabría imaginar realizadas por un robot de confianza. Se dan en acciones especializadas, sobre todo físicas. En cambio, las habilidades blandas, son aquellas que permiten alcanzar un buen resultado a través de múltiples caminos y no solo de uno. No se trata de hacer siempre lo mismo de manera perfecta, sino demostrarse ágil e interactivo, de reconocer patrones a medida que estos se despliegan y de tomar decisiones inteligentes en el momento oportuno.

Dado lo anterior recomienda: para construir habilidades duras trabaja como un carpintero meticuloso y para construir habilidades blandas practica como los aficionados al skate. Para ponerse en marcha el autor recomienda algunas técnicas, entre ellas.

- Observar a la persona en la que uno desea convertirse (tener algún modelo).

- Dedicarse 15 minutos diarios a grabar la habilidad en el cerebro (practicar).

- Robar sin complejos (asimilar lo que hacen otros que ya saben de la materia).

- Comprarse un cuaderno (llevar anotaciones de las actuaciones).

- Permitirse hacer el ridículo.

- Escoger a un maestro o entrenador de gran calidad. Para ello propone como criterios evitar a alguien que te recuerde a un camero amable, buscar a alguien que te asuste un poco, buscar a alguien que proporcione instrucciones concisas y claras, buscar a alguien que se entusiasme con enseñar los aspectos fundamentales de las cosas y, si todo lo demás es igual, escoger a la persona de más edad.

2.Mejorar las habilidades:

Para mejorar las habilidades lo esencial es la práctica. Y en los semilleros de talento la relación con la práctica no se considera “un mal necesario” sino que es la razón de ser, el foco principal de la actividad diaria. Según el autor, este enfoque triunfa porque, con el tiempo, la práctica resulta transformadora, siempre que se trate de práctica intensa. La clave de este tipo de práctica es “ir más allá”, es decir, forzarse uno mismo ligeramente por encima de la habilidad actual para pasar del “punto óptimo”, significa aceptar el poder de la repetición para que las acciones se conviertan en algo rápido y automático. Algunas técnicas para una práctica intensa:

-          Descubrir el punto óptimo.

-          Quitarse el reloj (pensar más intentos y repeticiones que en tiempo).

-          Dividir cada movimiento en segmentos.

-          Construir un segmento perfecto cada día.

-          Luchar (para forzar os límites de nuestras habilidades).

-          Mejor cinco minutos diarios que una hora a la semana.

-          NO hacer ejercicios, en su lugar practicar juegos breves y adictivos.

-          Practicar en solitario.

-          Pensar en imágenes.

-          Al equivocarse darse cuenta en seguida.

-          Reducir el espacio.

-          Más despacio.

-          Cerrar los ojos.

3 Mantener los progresos:

Desarrollar el talento implica encontrarse con retos por lo que mantener los avances implica demostrar flexibilidad, terquedad y ser capaz de enfrentarse a obstáculos inmediatos mientras se mantiene la concentración en el horizonte.

Para mantener los progresos es necesario aceptar las repeticiones y por cada hora de competencia dedicar cinco horas a la práctica, no perder el tiempo en abandonar malos hábitos, sino que dedicarse a crear hábitos nuevos, conceder ocho semanas a una habilidad nueva.

Me pareció interesante la propuesta del autor que una buena técnica para aprender algo es enseñarlo, siguiendo el dicho del que enseña aprende dos veces, ya que ello enseñar algo nos obliga a comprenderlo con mayor profundidad.

 

Interesante trabajo del autor, ya que conceptualiza el talento como una cualidad a desarrollar a partir de la motivación, la práctica y la gestión de la frustración. Cercano a las ideas del Grit de Angela Duckworth, el talento tiene poco que ver con los genes y mucho con el esfuerzo, la motivación y la perseverancia. Además, entrega técnicas y recomendaciones concretas que permitan trabajar para cultivar el talento y no quedarse como algo meramente conceptual.

El coach extraordinario por Zenger y Stinnett

 

Hace un buen rato que ofrezco servicios de coaching ejecutivo y más allá de lo que aprendí en mi entrenamiento básico siempre leo material sobre el tema para enriquecer mi práctica. Quisiera comentarles algunas ideas del trabajo de Zenger y Stinnett llamado “El coach extraordinario” que creo tiene algunas reflexiones interesantes para nuestro trabajo. Si bien varias de las ideas se exponen desde una perspectiva de líder coach puede tener alcances para quienes se desenvuelven como coaches sin necesariamente desempeñarse como líderes en organizaciones.

La primera reflexión de los autores me parece muy pertinente. ¿Por qué muchos líderes se dedican a dar consejos en vez de efectivamente hacer coaching? La respuesta es que han tenido éxito, les ha ido bien haciendo lo que hacen, entonces suponen que lo que las personas con las que conversan necesitan es que les digan cómo resolver sus problemas. Y, todos sabemos que los consejos pueden ser bien intencionados o incluso “buenos consejos” pero no sirven, no son eficaces. Los coaches no dan consejos.

Otra reflexión interesante tiene que ver con cuándo cambiamos. En su opinión la gente cambia cuando cree que hay necesidad de hacerlo, no ocurre porque otra persona lo desee a menos que las consecuencias de “no cambiar” sean significativas e importante para nosotros. Creo que esto nos lleva a una valiosa conversación con nuestro coachee, sobre todo cuando alguien lo envía a coaching, ¿quiere cambiar?, ¿le va valor?, ¿qué consecuencia negativa tiene no cambiar? Y de ser así ¿qué quiere cambiar?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué compromiso?

Para poder hacer buen coaching es necesario crear una relación con el coachee. Cuando uno construye una relación significativa, de confianza, puede entonces cuestionar o hacer preguntas que desafíen al coachee en su proceso de cambio. En mi opinión, por supuesto que construir una relación es algo que requiere tiempo y requiere una interpretación fundada que tenemos buena intención, interés genuino en colaborar y, sobre todo que cuidamos nuestras lealtades con el coachee, con el cliente y con la empresa que paga nuestros servicios cuando se trata de coaching ejecutivo.

Definen el coaching como “interacciones que ayudan al individuo a ampliar su conciencia de las cosas, a descubrir soluciones de nivel superior y a tomar e implementar mejores decisiones”. Y a continuación proponen un modelo de coaching que incluye cuatro etapas:

Etapa 1: Formular la conversación. Se trata de fijar el objetivo del coaching.

Etapa 2: Entender el estado actual de la situación. Enfocado en conocer los detalles de la situación actual, a fin de conocer el territorio que se quiere atravesar.

Etapa 3: Explorar la situación deseada. Se trata del comienzo de la búsqueda de soluciones para el problema que hemos definido.

Etapa 4: Diseñar un plan de acción eficaz.

Yo encuentro la definición de etapas del coaching que muestran los autores muy lineal, pareciera seguir casi “un modelo médico”, objetivo – diagnostico - situación deseada- plan de acción. Mi propia experiencia es que muchísimas veces ni el coachee sabe lo que quiere por lo que interpretar la situación suele ser sino la más importante una de las conversaciones más importantes del coaching. A veces hay que tener plan de acción, una estrategia. Otras veces basta con cambiar la interpretación de la situación y lo que era un problema deja de serlo. Además, creo que la conversación de coaching no es tan lineal, tiene avances y retrocesos.

A veces hago buen coaching y mis coachees me cuentan lo significativo que les ha resultado el trabajo conmigo. Otras tantas veces siento que mi coaching no ha sido bueno y descubro que he dado consejos, que he estado más interesado en el cambio yo mismo más que mi coachee o que no he construido una relación significativa que me permita confrontar, desafiar o estimular el cambio. Cada vez que inicio un proceso de coaching tengo la incertidumbre de no saber donde vamos a llegar y que profundidad va a tener. Combato la omnipotencia de pensar que si mi coachee avanza en sus desafíos es merito mío. También combato la impotencia de sentir que si no avanza es porque he sido un mal coach y no he estado a la altura. Procuro entrar a un coaching con intención positiva, construir confianza y desafiar al coachee en sus propios retos.

Como muchas veces digo, un buen libro, provocador, invito a mis colegas a leerlo con profundidad.

Cómo liderar: manual práctico por Peter Scholtes

 

Tengo el libro en inglés hace muchos años y si bien lo he hojeado varias veces no lo había leído hasta que encontré una versión en castellano. Me ha parecido interesante la propuesta de Scholtes ya que relaciona liderazgo con gestión de calidad y propone interesantes ideas de como mirar el liderazgo desde esta perspectiva.

El autor sostiene que, hasta antes de comienzos del siglo XIX, en EEUU (y en Europa hasta inicios del siglo XVIII) la empresa era más o menos la misma que había sido desde la edad media, operando como industrias a pequeña escala y vendiendo a los vecinos. No existía un gerente, ya que los mismos propietarios hacían el trabajo y entrenaban aprendices. (En el caso de Europa la calidad era certificada por los gremios, propios de la tradición medioeval, inexistente en EEUU).

Dado lo anterior, para Scholtes los ferrocarriles fueron la primera industria que abordó el tema de como gerenciar en la nueva era industrial. Y, entonces estas empresas desarrollaron un modelo basado en la estructura organizacional del ejercito prusiano (ello no es trivial ya que las instituciones más grandes, cuyos modelos se podían copiar en la época era la iglesia y los ejércitos), lo que, para el mundo organizacional fue una innovación tremenda ya que les permitió crear organizaciones mucho más grandes y eficientes.

Este modelo, que llama de “colisión de trenes” tenía algunas características: oficinas centrales manejadas por personal que recibía el nombre de gerentes, divisiones funcionales precisas, una “cadena de mando” con líneas claras de autoridad, descripciones claras de responsabilidad para cada individuo de arriba para abajo. Y servía para evitar que los trenes chocaran.

(Nota histórica. El modelo surgió luego de un choque frontal de dos trenes en EEUU, en 1841 según Scholtes citando a Chandler). No es trivial que le llamé “colisión de trenes” ya que una premisa fundamental del enfoque es que la causa principal de los problemas es la “negligencia” en el deber, por lo que se requiere especificar en forma adecuada los deberes de manera que la gerencia pueda buscar rápidamente al culpable en caso de que ocurra precisamente un choque. No es trivial tampoco, dice Scholtes que este enfoque haya adoptado un enfoque militarista ya que militares jubilados tenían gran influencia sobre el liderazgo de las primeras empresas.

A mí me parece valiosa esta revisión histórica ya que las organizaciones como las conocemos son fruto de un devenir histórico y podemos pensarlas de maneras distintas a como han sido hasta ahora. De hecho, hoy, gracias además a nuevas herramientas mentales y tecnológicas pueden ser mucho más flexibles, ágiles y menos centradas en la jerarquía. Escribí un post sobre los trabajos de Laloux “reinventando las organizaciones” y otro sobre las ideas de Juan Ferrer, “crítica a la jerarquía” que pueden ser de interés revisar.

El mundo ha cambiado mucho desde los años de los primeros ferrocarriles, especialmente, la incorporación de los modelos derivados de reingeniería y calidad total desarrollados por Deming en los años 50, ideas en las que se basa la propuesta de Scholtes acerca de las competencias que tienen que tener los líderes. ¿Cuáles son estas capacidades?

1 Habilidad para pensar en términos de sistemas y saber cómo dirigir sistemas.

El pensamiento sistémico ayuda a no dar interpretaciones y soluciones simplistas a problemas complejos. Si un líder quiere gestionar una empresa y mejorar el trabajo diario debe entender qué es un sistema y cómo funciona, de manera de operar sistémicamente. Ello implica no sólo “ver el árbol sino también el bosque”, ver las implicancias para la organización de decisiones tomadas en parte de esta o ver el impacto futuro de decisiones tomadas en el presente. También la mirada sistémica ayuda a concentrarse adecuadamente en las personas ya que los seres humanos no funcionan igual en todas las organizaciones, dependen por supuesto de aspectos individuales, pero también de aspectos del sistema organizacional. No considerar esta mirada lleva a concentrarse erróneamente en motivar (“por las buenas o las malas”) a las personas cuando muchas veces el problema no está en ellas, sino en los sistemas de que forman parte.

2 Habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planeación y solución de problemas.

Siguiendo las distinciones de la gestión de calidad, distingue entre causa común y causa especial cuando hay problemas. Una “causa común” es una variación establecida en el sistema que es resultado de múltiples influencias, muchas de las cuales ni siquiera se conocen. En cambio, una variación de “causa especial” es un evento único que es atribuible a una influencia conocida. Un error frecuente de parte de los líderes es considerar cualquier cosa que sale mal como una causa especial atribuible a alguna persona. Por ello cuando los gerentes no tienen conocimiento de la existencia de variación incorporada en el sistema (“causa común”) solo tienen una ilusión de conocimiento y desarrollan el equivalente a “supersticiones”. Por ello sostiene es importante recolectar datos para luego realizar mejores interpretaciones y no ver tendencias donde no las hay, ni pasar por alto tendencias donde si las hay.

3 Entender cómo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento.

Está claro que hoy día es cada vez más importante seguir aprendiendo permanentemente, lo que es necesario para el desarrollo individual y de la organización. No todos aprendemos de la misma manera y si un líder entiende eso el aprendizaje será más efectivo y más duradero. Esto tiene muchas derivadas hacia el trabajo del líder como la importancia de entender que muchos mejoramientos no son inmediatos, sino que se requiere “aprender” para que esos cambios ocurran, existiendo “demora” entre la acción y el resultado.

4 Entender a las personas y la razón de que se comporten como lo hacen.

Scholtes opina, siguiendo las ideas de Herzberg que es imposible motivar a las personas. Los líderes no pueden motivar (ya que la motivación depende de factores intrínsecos) en cambio sí pueden desmotivar, fundamentalmente usando técnicas derivadas de promesas de premios o amenazas de castigos. Lo importante para efectos de comprender a las personas, es entender las relaciones en que participan por ello el rol de los lideres pasa por fomentar y establecer relaciones personales buenas y de confianza de las personas con la organización. Hace un tiempo atrás publicamos un post sobre el libro de Robert Bruce, “equipos extremos” donde habla precisamente de resultados y relaciones. También aquí caben los trabajos de Laura Bicondoa sobre coaching ejecutivo donde también enfatiza resultados y relaciones.

5 Entender la interdependencia e interacción entre sistemas, variación, aprendizaje y comportamiento humano. Saber de qué manera cada uno de estos aspectos afecta a los demás.

Sostiene el autor que cualquier cosa de importancia, ya sea que se trate de un problema por solucionar o un logro por alcanzar incluye la comprensión y aplicación de todas las partes del sistema. Un líder debe aprender a ver todas las partes de un sistema como interactivas, interdependientes y concurrentes.

6 Dar visión, significado, dirección y orientación a la organización.

Muchas veces las organizaciones tradicionales se preocupan de los temas técnicos, propios de la producción. Sin embargo, cuando el propósito no es claro o es inconstante el sistema padece de caos y disfunción. Por eso un líder debe insistir en varias preguntas permanentemente, para dar dirección y orientación a la organización. No se trata de un estilo autoritario en que el líder define por sí solo la visión y luego se la vende al resto, sino que de manera curiosa, conversacional, colaborativa, construye el significado y el sentido.

Estas preguntas son: ¿quiénes somos?, ¿en qué negocio estamos?, ¿en qué negocio no estamos?, ¿hacia dónde nos dirigimos a largo plazo?, ¿cuáles son las prioridades a corto plazo?, ¿qué valores y principios deben ser característicos de nuestras relaciones y de todo lo que hacemos?, ¿cuál es mi propia tarea personal y de qué manera mis funciones y operaciones se ajustan a los propósitos y sistemas más grandes de la organización?, ¿cuál es la mejor forma de hacer mi tarea y que esperan de mí?, ¿de qué manera se lograran los mejoramientos con respecto a mi tarea?, ¿quién realizará esos mejoramientos y mediante qué métodos?, ¿qué fuentes y formas de retroalimentación se encuentran a mi disposición para ayudarme a saber cómo estoy desempeñándome?.

Creo que son todas muy buenas preguntas que nos hacen mirar el trabajo de un líder como un actor sistémico más que como un “llanero solitario” o un “pensador en la cumbre”, un modo aún novedoso de concebir el liderazgo.

Tal como decía Peter Senge en su trabajo sobre el líder incompleto, la idea del líder heroico, que hace todo solo y resuelve los problemas por si mismo no refleja las competencias que requiere un líder para movilizar a un equipo o una organización. Por ello la invitación de Scholtes a mirar el liderazgo desde una perspectiva sistémica es una mirada siempre novedosa y desafiante, que además nos estimula a nuevas competencias como mirar al mismo tiempo las partes y el todo de la organización, a mirar el presente y el futuro, a mirar las personas y los sistemas en que participan, en definitiva, a perder la miopía y observar mejor.

“Superjefes” por Sidney Finkelstein (como los líderes excepcionales inspiran el talento)

 

Concluyendo un largo verano que me permitió leer varios libros que había acumulado durante el año. Me gustaría compartir uno de los libros que revisé en estas vacaciones, el libro ““superjefes”” de Sidney Finkelsetein. Me ha parecido una mirada interesante de aquellos jefes que resultan inspiradores para los demás, en términos que estimulan el talento y le permiten a las personas desarrollarse.

Basado en estudios de casos, el autor propone que en ciertas industrias (como el futbol americano, la publicidad, alimentos, bienes raíces, fondos de cobertura, moda) existen “árboles genealógicos” de talento, es decir, algunos “superjefes” con personas que habiendo trabajado para ellos arman sus propios negocios o siguen carreras de éxito luego de pasar por esas experiencias, dando lugar a una suerte de red. Dice “si usted examina las 50 personas claves de estas industrias, encontrará que tal vez 15 o 20 fueron alguna vez empleados o recibieron asesoría de uno de los pocos generadores de talento o “superjefes”…….estos mismos son, en gran medida responsables, de la innovación en sus industrias”.

Creo que es muy interesante la intuición del autor, en términos de describir la existencia de redes de aprendizaje profesional, donde una persona trabaja en un lado, luego se va a otro y a continuación a otra parte y por supuesto lleva lo que aprendió en un trabajo al otro. Me parece que lo destacable de su intuición es el esfuerzo de identificar ““superjefes”” en la industria que ejercen un efecto “polinizador”, estimulando el talento y el desarrollo de las personas. Claro que también existen otros que destruyen talento y que la gente comenta haber pasado por ahí no con orgullo sino que con una mezlca de resentimiento y dolor.

Los “superjefes” son muy diversos, difieren notoriamente en sus estilos interpersonales, pero según su investigación son poco convencionales pero consistentes en su forma de identificar, motivar, influenciar y entrenar a otros. Son apasionados e intensos, buscan talentos sin temor y en lugares insólitos, entrevistan de manera extravagante, crean normas de trabajo increíblemente altas que obligan a sus protegidos a exigirse al máximo. Se comprometen con una forma casi inexplicable de orientación y entrenamiento que se da de manera espontánea y aparentemente sin normas definidas. Dan responsabilidades a sus protegidos inexpertos, asumiendo riesgos que parecen tontos a quien mira desde afuera. Y, cuando llega el momento adecuado, a menudo a animan a sus talentos a irse, después de lo cual estos se convierten en parte de la red estratégica del “superjefe” en la industria.

Me parece valioso concentrarse en los “superjefes” porque de malos jefes está lleno y todos quienes hemos tenido experiencias con estos jefes la hemos pasado mal. He escrito sobre este tema en el blog, por ejemplo: “Mi jefe es un psicópata”, “el anti líder”, etc.

El autor, algo dice de los “peores jefes”, que tienden a desmotivar a los empleados, frenar su crecimiento y erosionar su desempeño al asumir cualquier cantidad de comportamientos que distan mucho de ser “mejores prácticas”: chismes, puñaladas, darse crédito por los éxitos de otros, etc.

En su libro describe a los “superjefes” y luego presenta el “manual del superjefe” indicando las técnicas actitudes, filosofías y secretos que usan los mejores jefes del mundo.

Me parece muy interesante describir a los “superjefes” sin embargo, considero que más que describir rasgos de personalidad debieran describirse conductas que realizan, ya que ello hace mucho más fácil su observación y su aprendizaje.

Al agrupar los comportamientos de los “superjefes”, buscando patrones, concluye que existen tres tipos característicos: iconoclastas, gloriosos bastardos y criadores. Veamos cómo es cada uno.

1 Iconoclastas: Están obsesionados con su visión, son capaces de enseñar de una manera intuitiva, orgánica, como una consecuencia natural de su pasión y al servicio de ella, en lugar de consciente y metódicamente. Son los artistas entre los “superjefes”. No pretenden inspirar o enseñar a otros, aunque eso es precisamente lo que hacen, les importa su trabajo, su pasión.

2 Gloriosos bastardos: Son “superjefes” menos en sintonía con el desarrollo de otros y con ganar a toda costa. Para ellos lo único que cuenta es ganar. A veces se parecen a algunos de los desagradables malos jefes ya que pueden ser egoístas, insensibles y desagradables, pero generan talento, lo que no hacen los malos jefes. ¿Cómo hacen eso?, lo hacen ya que entienden que para ganar necesitan los mejores profesionales y los mejores equipos, perciben el éxito de aquellos a su alrededor como el camino a la gloria. Por ello le enseñan a su gente como ganar, la inspiran con ejemplos y la llevan a mayores niveles de rendimiento cada día.

3 Criadores: Se preocupan real y profundamente por el éxito de sus pupilos y se enorgullecen de su capacidad para desarrollar sus habilidades. A diferencia de un mentor, están constantemente presentes para guiar y enseñar a sus protegidos y se comprometen activamente con los empleados para ayudarlos a alcanzar grandes alturas.

De acuerdo a su trabajo, todos los “superjefes” que estudió tenían un conjunto de rasgos o patrones característicos. No todos eran igual de pronunciados en todos los “superjefes”, pero en general eran evidentes y permitían definir la “personalidad del superjefe”. ¿Cuáles son estos rasgos?

1 Poseen una extrema seguridad, incluso intrepidez, cuando se trata de promover sus ideas y agendas. Viven con el axioma “no hay problemas, sólo soluciones”

2 Competitividad. Prosperan en ella, la buscan y la crean.

3 Naturaleza imaginativa. Son visionarios, piensan intensamente en lo que podría ser y se desviven por convertir sus sueños en realidad.

4 Integridad. Más que como honestidad, entendida como una adherencia a una visión básica o sentido de si mismo. No se distraen en la necesidad de satisfacer el ego, son fieles a si mismos, a sus creencias y a sus valores.

5 Autenticidad. No se dedican a cultivar una imagen para beneficio de los informes, sino que en sus interacciones con los demás dejan relucir su personalidad.

En conclusión “No hay dos “superjefes” iguales. Pero, a pesar de sus diferencias, son innovadores visionarios que compiten por ganar, son decididos, imaginativos y auténticos. No todos son almas cariñosas que a los demás calor humano y mimos, ni gente divertida, pero todos están totalmente comprometidos con sus negocios y con la gente que los ayuda a alcanzar el éxito. Lo que dicen y hacen marca a sus colegas más jóvenes”

El resto del libro expone diversas prácticas relativas a conseguir talento, motivar a las personas y otras prácticas más. Los invito a leerlo y comentarlo.

¿Cómo aprendemos? por Stanislas Dehaene

 

Tengo dos hijos universitarios y el gran tema de su vida actualmente es el aprendizaje. También tengo dos hijos en edad escolar y el tema es el mismo. Por supuesto que cambian los “contenidos” pero el desafío vital es el mismo. Y qué decir de mí mismo, que a mis 52 años sigo “aprendiendo” sobre mi trabajo, mi relación de pareja, la relación con mis padres y tantas otras dimensiones de la vida.

El coaching especialmente, a lo que me dedico profesionalmente, es una disciplina del aprendizaje. No del aprendizaje memorístico del colegio, ni del aprendizaje de contenidos, sino que de aprendizajes vitales, referidos a cómo hacemos frente a desafíos adaptativos en la vida personal o laboral.

Y la actividad como profesor universitario de post grado o relator de cursos de capacitación, a lo que también me dedico, es puro aprendizaje. Claro, como se trata de aprendizaje con adultos, cambian las técnicas, los temas, el énfasis aplicado, la relación conceptos – práctica, pero, nuevamente el tema es el mismo: aprendizaje.

Y, es que el aprendizaje es lo más característico de los seres humanos, todo lo que somos lo aprendemos, de nuestros padres, de nuestros maestros, nuestros amigos, la familia extendida, los pares profesionales, el entorno en el que nos desenvolvemos. Y, hoy, más que nunca, con este mundo VUCA, acelerado, complejo, dinámico, impredecible, más necesario que nunca el desarrollo de la competencia aprendizaje.

Stanislas Dehaene, desde las neurociencias, en su hermoso trabajo se pregunta por qué la evolución habrá inventado el aprendizaje y su respuesta es que “el precableado completo del cerebro no es ni posible ni deseable”, (1) imposible porque si el ADN debiera especificar todos los detalles de nuestros conocimientos, simplemente no dispondría de la capacidad de almacenamiento necesaria e (2) indeseable porque el aprendizaje permite adaptarse ventajosamente a  las condiciones específicas en que se vive.

A partir de esto el autor sostiene que el talento propio del ser humano es “aprender” y debiéramos llamarnos más que homo sapiens, “homo docens”, la especie que se enseña a sí misma. Dice “lo que sabemos del mundo, en su mayor parte, no es algo que se nos haya dado, lo aprendimos del ambiente o del entorno. Ningún otro animal pudo descubrir como nosotros los secretos del mundo natural. Gracias a la extraordinaria flexibilidad de sus aprendizajes, nuestra especie logró salir de su sabana natal, para cruzar desiertos, montañas, océanos y en apenas varios miles de años conquistar las islas más remotas, las grutas más profundas, los hielos marinos más inaccesibles e inhóspitos y hasta la luna. Desde la conquista del fuego y la fabricación de herramientas hasta la invención de la agricultura, la navegación o la fisión nuclear, la historia de la humanidad no es otra que una reinvención constante. La fuente secreta de todos estos logros es una sola: la extraordinaria facultad de nuestro cerebro de formular hipótesis y seleccionarlas para transformar algunas de ellas en conocimientos solidos de nuestro ambiente”

Para el ser humano el aprendizaje ocurre todo el tiempo y a cada rato. Lo que sí cabe destacar es el invento de una institución, la “escuela” especializada en el aprendizaje. Dice Dehaene, “la pedagogía activa es un privilegio de nuestra especie, ningún otro animal se toma el tiempo de enseñarle nuevos talentos a sus hijos, deliberadamente, prestando atención a sus dificultades y errores. La invención de la escuela, que sistematiza la instrucción informal presente en todas las sociedades humanas, supuso un incremento significativo del potencial cerebral…..hoy en día la educación puede considerarse el principal acelerador de nuestro cerebro”.

A partir de estas ideas creo que a todos nos debiera preocupar la calidad de la educación que brindan jardines infantiles, colegios e instituciones de educación superior, entendiendo calidad más que sólo transmisión de información, sino que desarrollo de las habilidades básicas para participar de la vida social, intelectual y afectiva de la comunidad. Creo que no tenemos que ser expertos para hablar de educación. Parafraseando a Von Clausewitz, cuando decía que la guerra es tan importante que no se puede dejar solo en manos de los militares, creo que con la educación de nuestros niños pasa lo mismo, es algo tan importante que no se puede dejar solo en manos de los profesores o expertos en educación.

Dehaene se pregunta qué es el aprendizaje. Para él, aprender es “construir un modelo interno del mundo exterior”. Nuestro cerebro es portador de miles de esos modelos internos, “tenemos todo en la cabeza” y la riqueza de estas representaciones mentales supera la imaginación. En su opinión “el aprendizaje permite que el cerebro atrape una porción de la realidad que antes le era ajena y la use para construir un nuevo modelo del mundo, puede ser una porción de la realidad exterior pero también de la realidad interna.

En resumen “Todos los aprendizajes dependen de que se modifiquen los circuitos del cerebro durante un periodo sensible en que todavía son flexibles y poseen un enorme margen de plasticidad, pese a estar parcialmente especificados por la evolución”. A lo largo de la evolución el cerebro de los seres humanos consiguió y pulió cuatro funciones de gran importancia que maximizan la velocidad con la cual extraemos información del entorno, son lo que Dehaene llama “los cuatro pilares del aprendizaje”. Cada vez que necesitamos aprender y aprender rápido podemos confiar en ellos para optimizar los esfuerzos. Estos pilares son:

1 La atención. Se trata del conjunto de mecanismos mediante los cuales el cerebro seleccionar una información, la amplifica, la canaliza y la profundiza. Este mecanismo resuelve el problema de la saturación de información. Cada estudiante debe aprender a prestar atención y los profesores deben prestar más atención a la atención. Dice el autor “el mayor talento de un maestro consiste en canalizar y cautivar constantemente la atención de los niños para guiarla hacia el objetivo o nivel adecuado”.

Según el autor existen tres mecanismos diferentes de atención:

-          El alerta que indica cuándo prestar atención y adapta nuestro nivel de vigilancia.

-          La orientación de la atención que muestra a qué prestar atención y amplifica cada objeto de interés.

-          El control ejecutivo que decide como procesar la información a la que atendemos, selecciona los procesos que son apropiados para determinada tarea y controla su ejecución.

2 El compromiso activo. Que no significa que el niño deba moverse, sino que esté activo, comprometido. Sólo aprendemos bien si tenemos una idea clara del objetivo que queremos alcanzar y nos involucramos plenamente. Rara vez aprendemos si acumulamos pasivamente estadísticas de estímulos que recibimos. La curiosidad es fundamental para el compromiso activo y lamentablemente, muchas veces, las escuelas realizan prácticas que atentan contra la curiosidad.

3 El feedback a partir del error. Los errores desempeñan un papel crucial en el aprendizaje. Cometer errores es la forma más natural de aprender, cada equivocación ofrece una oportunidad. Siempre que recibamos comentarios sobre cómo mejorar, que tengamos una señal sobre el camino correcto, los errores tenderán a disminuir. El error, lleva a la sorpresa y esta al aprendizaje, por ello ello es crucial un buen feedback (una devolución amable, precisa, que detecte, explique y corrija el error).

4 La consolidación. El cerebro dispone de mecanismos de automatización que compilan las operaciones que utilizamos periódicamente a modo de rutinas más eficaces. Se trata de un pasar de un tratamiento lento, consciente, laborioso a un funcionamiento rápido, inconsciente y automático. Para la consolidación se requiere que el aprendizaje se realice a intervalos regulares en vez de ocurrir en una lección engullida en una sola jornada. Esto ocurre porque el cerebro consolida todas las noches lo que aprendió durante la jornada.

Estos cuatro pilares del aprendizaje tienen derivadas hacia muchos ámbitos, cómo enseñarles a los niños a prestar atención, el estimular la curiosidad, el entregar una retroalimentación cariñosa, no castigadora y aprender en porciones y consolidar.

Creo que muchos de estos aprendizajes no aplican solo a los niños, también aplican a los adultos, cuando aprendemos en la Universidad o en otros espacios institucionales: prestar atención, motivarse, recibir feedback y consolidar.

Encontré un video del autor, breve y entretenido. En https://www.youtube.com/watch?v=0tOq-5SrhrE y aquí otro un poco más largo. En https://www.youtube.com/watch?v=lFyNZPV2uMM

Buen inicio del año 2022, con mucho aprendizaje para todos.

El motivo (por qué tantos líderes incumplen su principal responsabilidad) por Patrick Lencioni

 

He comentado varios trabajos de Lencioni en este blog, entre ellos “Las cinco disfunciones de los equipos”, “Las cinco tentaciones de un gerente” y “Equipos ideales”. Escribe de un modo entretenido, primero un cuento y luego algunas reflexiones e ideas simples y precisas extraídas del cuento. En este caso, con “El motivo” hace lo mismo, un cuento y luego algunas ideas interesantes de reflexionar.

Se pregunta, ¿qué motiva a una persona a querer convertirse en líder? Su respuesta es  que existen dos motivos fundamentales.

Primer motivo (liderazgo centrado en la responsabilidad), personas que quieren servir a los demás, hacer lo que sea necesario para lograr algo bueno para las personas que lideran, ello puede implicar sacrificio y sufrimiento, pero tiene valor en términos de ser la única opción válida del liderazgo. Tienen la creencia que liderar es una responsabilidad, por lo que la experiencia de liderar puede ser difícil y desafiante.

Segundo motivo (liderazgo centrado en la recompensa), personas que buscan ser recompensadas ya que ven el liderazgo como el premio a años de duro trabajo y son atraídos por la atención, el status, el poder y el dinero.  Tienen la creencia que la experiencia de un líder debe ser agradable y placentera, libre de elegir en que trabajar y evitar cualquier cosa mundana, desagradable o poco confortable.

En su opinión, el primero es el motivo correcto ya que querer ser líder por la motivación de ser recompensado trae diversos problemas como evitar las situaciones y actividades desagradables que requiere el liderazgo, calculando cuáles son los costos de las responsabilidades incómodas y tediosas que solo el líder puede hacer y entonces evitándolas, lo que deja a las personas a su cargo sin dirección, sin guía y sin protección lo que finalmente perjudica a esas personas y a la organización como un todo.

Cuando hablamos de fenómenos complejos como el liderazgo me parece algo simplista reducirlo a sólo dos motivaciones básicas, ya que pueden haber muchas más motivaciones involucradas e incluso cambiar con el tiempo, la madurez del líder e incluso la naturaleza de las tareas que el equipo desempeña. En lo que si estoy de acuerdo es que la actitud de servicio, de entender el liderazgo como un servicio que se le presta al equipo y a la organización, quitándole narcisismo y ego es la actitud más adecuada y de mayor valor.

En mi propia experiencia la actitud del líder: generoso o egoísta, centrado en sí mismo o en la organización, preocupado de que lo reconozcan o de reconocer a otros es crucial en los resultados que este obtiene. Al respecto me parece interesante al respecto revisar los trabajos de Liz Wiseman sobre los “Multiplicadores”.

Cuando los líderes se basan en la motivación de la recompensa existen cinco situaciones o responsabilidades que delegan, abdican o eluden, que causan grandes problemas a la gente que dirigen. Estas omisiones tienen impacto en la organización.

1 Desarrollar el equipo de liderazgo. En el discurso todos coinciden en la importancia de construir un gran equipo ejecutivo. Por eso es sorprendente como muchos líderes delegan esta actividad a otros, como al ejecutivo a cargo de RRHH. ¿Por qué ocurre esto?, porque muchas veces tienen la creencia que no es central para el éxito de la organización ya que es más importante la estrategia, las finanzas o el marketing. Y otra razón es que la construcción de un equipo efectivo implica conversaciones emocionales e incómodas. Muchas veces los líderes prefieren evitar estas conversaciones y dejar que otros se ocupen de ellas, pero esto no funciona ya que precisamente el trabajo del líder es tener estas conversaciones.

2 Gestionar a los subordinados (y hacer que ellos gestionen a los suyos). Se trata de gestionar a los ejecutivos como individuos, lo que muchos líderes prefieren evitar. ¿Por qué sucede esto?, porque han aprendido equivocadamente que la gestión es realizar actividades burocráticas y estructuradas como redactar objetivos, realizar evaluaciones de desempeño y determinación de la compensación. Esto es equivocado, gestionar a ejecutivos implica tener conversaciones para ayudarles a establecer la dirección general de su trabajo, asegurarse que estén alineados con el equipo y que se mantengan bien informados para identificar obstáculos y problemas lo antes posible y ayudarlos a mejorar su comportamiento de forma que tengan muchas probabilidades de éxito. Esto lleva a que estos mismos ejecutivos “bajen” este comportamiento a sus equipos y de ese modo se gestione a toda la organización.

3 Tener conversaciones difíciles e incómodas. Una tarea importante de un líder es tener conversaciones difíciles sobre comportamientos incómodos en la organización, de manera clara, generosa y resolutiva. Esto no es fácil y por ello precisamente muchos líderes tratan de evitar la incomodidad en las relaciones interpersonales. El problema de esto es que mientras más evitan estas conversaciones más ponen en peligro el éxito del equipo y la empresa en su conjunto. ¿Por qué se evitan estas conversaciones? Porque son vergonzosas e incómodas, de ahí que un líder de servicio, si bien también se siente incómodo, entiende que es una conversación que no puede delegar y que tenerla tiene gran valor para la organización.

4 Dirigir buenas reuniones de equipo. En opinión del autor, las reuniones siguen siendo una de las actividades más impopulares y menos estimadas en el mundo de los negocios. Es donde los líderes toman decisiones Por eso, dice “¿puede haber una actividad más crítica, central e indispensable dentro de una organización que una reunión?” Por lo tanto es curioso como muchos líderes se quejan de las reuniones cuando precisamente los responsables de hacerles más efectivas y menos aburridas son precisamente ellos. Cuando un líder acepta reuniones improductivas genera dos efectos. El primero es que conduce a mala toma de decisiones. Y, el segundo es que sienta un precedente para el resto de la organización.

5 Comunicar constante y repetidamente con los empleados. Muchos líderes subestiman la cantidad de comunicación que es necesaria por lo que se niegan a repetir una y otra vez los mismos mensajes, generando incredulidad o falta de información. ¿Por qué hacen esto?, a veces creen que insultan a la audiencia si repiten el mensaje, otras veces se aburren con los mensajes. Lo importante es que un líder debe tener claro que comunicarse con los empleados, de todo los niveles, sirve para asegurarse de que las personas estén alineadas con lo que está pasando y con donde encajan en el éxito de la empresa, no es únicamente un proceso informacional es un proceso emocional y de comportamiento, por lo que requiere un trabajo real, repetitivo y a veces hasta tedioso.

Estas reflexiones de Lencioni me llevan a pensar que el trabajo del líder es fundamentalmente un trabajo conversacional. Por supuesto que muchas veces estas conversaciones versarán sobre el propósito del negocio, sobre las estrategias fundamentales, sobre los planes financieros, de marketing o tecnológicos. Pero, pensar que estas son las únicas o las más importantes conversaciones de un líder de una organización es empobrecer su rol y olvidarse lo fundamental que es construir y generar un equipo que lidere la organización.

Y para liderar efectivamente se requiere que tengan lugar otras conversaciones. Creo que hay dos conversaciones fundamentales que un líder tiene que practicar y practicar y practicar.

La primera son las conversaciones de retroalimentación, lo que Lencioni llama conversaciones incómodas. Esta es una conversación uno a uno, donde el líder tiene que mostrar los comportamientos inadecuados e invitar a corregirlos. No es una conversación fácil por supuesto, pero renunciar a ella implica aceptar que muchos comportamientos inadecuados se mantengan en el tiempo y generen daño a los equipos, a los clientes y a los resultados de la organización.

Y, la segunda son las conversaciones de coaching. No me refiero a un proceso de coaching profesional. Sino que a conversaciones para reflexionar, mirar la situación, leer los problemas. Se trata de una conversación importante más no urgente, donde el líder invita a reflexionar, a mirar con otros ojos, a considerar otras posibilidades, generando autonomía, inteligencia, recursos.

Gran invitación del autor a seguir mirando el liderazgo como un fenómeno central para la vida organizacional.