No es lo mismo. Silvia Guarnieri y Miriam Ortiz de Zárate.

En nuestro curso de introducción al coaching ontológico tuvimos una valiosa conversación con una de las participantes, acerca de la distinción ingenuidad – prudencia, a propósito de la confianza, según lo distingue Fernando Flores. La ingenuidad es confiar sin evidencia, algo que hacen los niños (y algunos adultos también), en cambio la prudencia es confiar con evidencia (algo mucho más adulto), la ingenuidad es todo o nada y en algún minuto se acaba, la prudencia puede aumentar o disminuir, de acuerdo a la evidencia que obtengamos. Además, la ingenuidad puede comportar peligro, en cambio la prudencia puede abrir posibilidades.

Otra distinción en torno a la confianza es si esta se refiere a lo global, a todo o más bien está referida a dominios particulares. Puedo decir que confío o no confío en alguien totalmente o me puedo referir si confío en que alguien llegue a la hora, devuelva el dinero prestado, sepa realizar alguna tarea, etc. La confianza en su primera acepción es frágil, se puede romper muy fácilmente, en cambio la segunda es más sólida, ya que se refiere a aspectos de la conducta y por lo tanto puede mejorar, gestionarse, aprenderse, etc.

Estas dos distinciones fueron poderosas y me hicieron recordar que el observador cambia, se transforma, cuando cambia sus narrativas, sus juicios o interpretaciones y también cuando cuenta con más distinciones. Tal vez esta última manera de modificar el observador sea menos glamorosa que las otras, pero no por ello menos valiosa y necesaria.

Esto me recordó el libro “No es lo mismo” de Silvia Guarnieri y Miriam Ortiz de Zárate, la segunda conocida por un muy buen artículo que tiene sobre la historia del coaching. En otro post he comentado estas distinciones.

Comienzan el libro precisamente refiriéndose al concepto de “distinción”.  Dicen “el lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos”, “cuando distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que amplía nuestra mirada y que, por tanto, modifica nuestra capacidad de acción”, “sólo somos capaces de observar aquello que podemos distinguir o separar en el lenguaje como algo diferente”.

Completamente de acuerdo con todo ello. Dado que somos seres lingüísticos que aprendemos a realizar distinciones en el lenguaje y precisamente aprender significa en muchos casos contar con más distinciones que permitan luego observar aquello que nombran. Creo que este es el caso del aprendizaje profesional, donde, a partir de la distinción se genera capacidad de operar, siendo más efectivos en la acción.

A propósito de ello me viene el aprendizaje del coaching, donde contar con más distinciones hace que un coach pueda ver más, ver mejor y apoyar mejor a su cliente. No es lo mismo quiebre que problema, no es lo mismo promesa que expectativa, no es lo mismo afirmar que juzgar, no es lo mismo ayudar que acompañar, no es lo mismo aconsejar que ayudar a mirar y muchas muchas más.

El libro sigue con distintas “distinciones”, entre sueño y visión, exigencia y excelencia, tolerancia y aceptación, expectativas y compromisos, quejarse y reclamar y muchos otros, cada uno de los cuales da para un post entero, ya que las autoras profundizan en cada una de ellas. Hay un post en un blog con un resumen de las distinciones.

En esta línea, hay una que hemos distinguido con mi socio Marco Ortiz y que creo que hay que agregar a la lista. No es lo mismo logro que éxito. Logro significa proponerse objetivos y alcanzarlos en cambio éxito implica la opinión social de que un logro es valioso para alguien, no es lo mismo tener logros que tener éxito. Alguien puede tener mucho logro y ser poco exitoso y otro puede tener poco logro y ser muy exitoso. Qué es lo importante hoy en día para uno mismo y para nuestro entorno importante, ¿el logro o el éxito?

Hay otro que nos gusta mucho, no lo inventamos nosotros, no es lo mismo ser que tener. No es lo mismo ser papá que tener hijos, no es lo mismo ser esposo que tener mujer, no es lo mismo ser profesional que tener conocimientos, no es lo mismo ser feliz que tener cosas. Esta distinción nos parece fundamental respecto de la profundidad en que vivimos, ya que moverse en el terreno del tener comporta un nivel de superficialidad distinto de moverse en el ámbito del ser.

Podemos seguir trabajando en este enfoque y hacer nuevas distinciones que enriquezcan nuestro observador.

Hay una canción de Alejandro Sanz que se basa en esta idea. Aquí les dejo la canción.

Curso Invierno La Serena “Herramientas de Liderazgo y coaching”

Suelo contar que cuando estudiaba psicología en la Universidad de Chile, el área que menos me gustaba de la profesión era precisamente la psicología laboral. Mis intereses estaban en el área educacional, de hecho en ese ámbito realicé mi práctica. Esta especialidad de la psicología tenía mala fama en la Escuela, asociada a diversos prejuicios.

Y, como la vida es muy misteriosa, llegué a vivir a La Serena y terminé trabajando en este campo, gracias a una muy buena mentora, Carmen Luz Urbina. Desde ese tiempo hasta acá, he integrado mi vida laboral como consultor y como profesor universitario, integración que me hace muy feliz, ya que tener un pie en el mundo académico y otro en el mundo profesional, me permite enseñar lo que leo, practico y reflexiono. Me siento privilegiado por ello y espero que quienes han sido mis alumnos vean en mi alguien cercano, curioso, alguien con ánimo de aprendiz permanente. El campo de la psicología organizacional o laboral es amplio, dinámico y en desarrollo permanente.

Desde el verano del año 2014 que ofrezco un curso de verano y otro de invierno de especialización en los temas que trabajo, liderazgo y coaching. Ha sido una experiencia muy positiva, llevamos varios cursos realizados, con personas que han venido de la misma cuarta región y de otras ciudades del país y, creo que en general, han quedado conformes y contentos con lo aprendido.

Este invierno voy a realizar otro curso, el viernes 29 y sábado 30 de julio. Aspiro a que participen personas que buscan competencias y habilidades profesionales más que alguna clase de certificación. 

Creo que en muchos casos las certificaciones están sobrevaloradas, se enfocan en la formalidad de un diploma más que en los conocimientos o habilidades aprendidas. Por ello, aspiro a algo más parecido al mentoring, compartir con mis alumnos mi formación y experiencia y ayudarlos a mirar mejor su trabajo.

He diseñado el curso siguiendo el siguiente esquema:

1.- Autoliderazgo. Conceptos, desafíos, modelo de Myers Briggs y estilos de aprendizaje según Kolb.

2.- Distinción entre liderazgo y jefatura, basado en los trabajos de  Heifetz

3.- Liderazgo situacional, basado en los trabajos de Blanchard, para realizar diagnóstico, flexibilidad y alianza para el desempeño.

4.- Liderazgo y efectividad. Efectividad, confianza y reputación. Perspectiva de Flores y Echeverría.

5.- Liderazgo e inteligencia emocional. Emociones, estados de ánimo, Inteligencia emocional, Goleman. Liderazgo resonante, Boyatzis.

6.- Trabajo colaborativo. Etapas de la madurez de los equipos- Medición del desarrollo grupal.

7.- Retroalimentación y reconocimiento. Conceptos fundamentales. Prácticas de retroalimentación y reconocimiento.

8.- Liderazgo y cambio organizacional. - Cambio organizacional.- Modelos de cambio. Senge, Kotter.

El curso está dirigido a dos públicos. El primero, a consultores de cualquier especialidad que quieran contar con más distinciones y recursos para realizar mejor su trabajo. Este puede consistir en consultoría interna o consultoría externa, trabajando con jefes de cualquier tipo que requieren les “ayuden” a mirarse y a mirar a su gente para lograr mayor efectividad. El segundo, a personas que cumplen roles directivos en organizaciones públicas y privadas y que quieren reflexionar sobre su trabajo y traer nuevas prácticas. A veces realizar estos cursos con gente de otras empresas y con consultores abre oportunidades de mirar de otro modo, sin los prejuicios y las restricciones de hacerlo con gente de la misma empresa o con los propios colaboradores.

Han participado en ocasiones anteriores psicólogos de otras especialidades, como clínicos o educacionales, quienes ven como en este campo existen oportunidades de trabajo y puede ser el inicio de una “reconversión” laboral. No lo desmerezco, creo que es inteligente reinventarse para aprovechar las oportunidades que da la vida. También han participado personas que no son jefaturas y que les gustaría serlo. También lo valoro, prepararse para lo que pueda ocurrir y trabajar para que ello ocurra es señal de inteligencia estratégica, lo que también es positivo en estos tiempos.

En relación a la metodología procuro entregar una sólida base conceptual, indicando las fuentes en que baso mi trabajo, nada lo he inventado yo. Por ello indico los autores, libros y, aquellos que tengo en formato electrónico los comparto con los participantes. Por otro lado, procuro realizar algunas prácticas como análisis de casos, ejercicios en parejas, juegos que permitan aprender haciendo. No me gustan los cursos anecdóticos ni los cursos aburridos, en los primeros la gente suele acordarse más del juego o de la actividad más que el concepto o práctica que ellas podrían representar; en los segundos la gente se queda dormida y eso me parece triste cuando estamos aprendiendo.

Algo que valoro de estos cursos es que se generan redes profesionales y personales, las que tienen mucho valor en la actualidad, sobre todo para quienes trabajan en recursos humanos y desarrollo organizacional.

Espero vuelva a ser una positiva experiencia este curso invierno 2016. Interesados en participar escribirme a mi mail lastreto@gmail.com

Adjunto fotos de versiones anteriores.

Alquimia del Liderazgo. Susan Wright y Carol MacKinnon

No me acuerdo muy bien como descubrí este libro, el que está editado en Lima por UPC. Me pareció interesante el título como para comprarlo, por lo que pedí ayuda a mi amiga Magaly Saavedra, quien gentilmente lo compró y me lo envió hasta Chile.

“Para ser líderes efectivos, debemos ser coaches efectivos”, así comienza el libro y es la tesis fundamental de las autoras, entendiendo ambos conceptos como equiparables. No es una tesis muy nueva, de hecho la psicóloga chilena Nureya Abarca plantea algo similar en su libro “El líder como coach”. El mismo Rafael Echeverría plantea en algunos textos una idea parecida. Ver texto.

Según Susan y Carol, en la literatura existen tres grandes enfoques del liderazgo: destino, rasgo, condición. Luego de pasar revista a cada uno de estos modelos, efectúan su propia definición de liderazgo, el que definen como: “el proceso de llegar a conocer tanto el yo como al otro o a los otros, y establecer relaciones de confianza y conciencia mutuas con el objetivo de trabajar juntos hacia un objetivo común”. Esta definición destaca que el liderazgo es un proceso, que es parte de un rol, que ocurre dentro de un contexto y que empieza con “uno mismo”.

Es una buena definición que compatibiliza el autoconocimiento, las relaciones con los demás y el sentido de propósito por el trabajo común. No obstante ello, no distingue muy bien entre liderazgo formal e informal. En las organizaciones hay líderes formales, quienes son designados para el efecto de dirigir o liderar a otros, son jefes, no necesariamente líderes. He planteado en otro post que necesitamos mejores jefes, es decir personas que han sido designadas como tales, quienes requieren aprender nuevas competencias, una de las cuales es el liderazgo.

Vivimos tiempos turbulentos, marcados por grandes tasas de cambio e imprevisibilidad, tiempos complejos y complicados. Dado ello, los modelos antiguos de liderazgo han perdido actualidad, por lo que es necesario mirarlo desde otro lado. A partir de ello, sugieren que los líderes requieren desarrollar cuatro competencias: anticipación estratégica, misión y valores; empoderamiento de los demás y aprendizaje y cambio.

Me gusta la actualización del liderazgo a los nuevos tiempos, los que sin duda están marcados por el cambio y la flexibilidad. En razón de ello, veo positivo señalar las competencias que se acoplan a esta época de cambio.

Estas cuatro competencias tienen gran relación con el coaching, por lo que resulta plausible enfocarse en el liderazgo como similar al coaching, ya que un líder debiera desarrollar esas competencias en sí, en las personas que lidera y en las organizaciones en las que se desenvuelve. Dicho así:

a)      Anticipación estratégica. El líder debe actuar como coach de los demás en la búsqueda y selección de estrategias y planes de acción comunes. Para ello un líder – coach utiliza un proceso de “coachear” a los miembros de su equipo y organización a través de procesos participativos que anticipan muchas alternativas de futuro y sacan las mejores opciones de ellas.

b)      Visión y valores. Los líderes deben personificar los valores que quieren desarrollar. En el último tiempo se ha borrado la frontera trabajo y vida, por lo que tener un balance vital es cada vez más importante. El líder coach tiene un compromiso con “encarnar” los valores que sustenta y eso le permite ser más efectivo en el logro de sus resultados.

c)      Empoderar a los demás. Al empoderar a los demás, el líder comparte su poder para motivar hacia la acción a su equipo y a una audiencia mayor. Esto se relaciona con el coaching, en términos de compartir liderazgo y el poder de acuerdo a las necesidades del momento, de las personas y de las empresas. El coach comparte el liderazgo, en términos de estimular a que cada uno desarrolle sus fortalezas y su talento, más que en lugar de ser una autoridad otorgada.

d)      Aprendizaje y cambio. Siempre estamos enfrentados a procesos de cambio y aprendizaje. La competencia más importante para el líder de hoy es la agilidad de aprendizaje. El coaching se relaciona especialmente bien con el cambio y aprendizaje por lo que mirar de esta manera el liderazgo enfatiza la importancia de ser un aprendiz permanentemente en la vida, aprendiendo a cada rato y en todo lugar.

Estoy de acuerdo en que existe una enorme relación entre coaching y liderazgo, la que se basa en que los modelos de coaching proveen a los líderes de habilidades poderosas  para realizar mejor su trabajo como tales. También creo que el coaching como “mirada” es fundamental en la organizaciones para articular relaciones de ayuda y de aprendizaje para hacer frente a los enormes desafíos que enfrentan los líderes en estos “tiempos turbulentos” como dicen las autores.

A continuación proponen que el líder coach opera en tres contextos de diversa profundidad, cada uno de los cuales tiene desafíos para que el líder coach lleve a cabo un enfoque diferente. Mientras más profundo el tema a discutir más se evoca el mundo interior y más presencia se requiere del líder.

Estos contextos son:

a)      Adaptación individual. Involucra afinamiento de las habilidades o conductas de una persona para alcanzar los resultados deseados en medio de circunstancias cambiantes. En este nivel básicamente se requiere revisar expectativas y resultados y dar retroalimentación sobre problemas y oportunidades.

b)      Renovación individual. Trata del ajuste a nuevas circunstancias que requieren un mayo nivel de cambio. Se puede tratar de nuevos roles, de ascenso o de integrarse a una nueva compañía y ajustarse a la nueva cultura.

c)      Transformación individual. En este caso se involucra un replanteamiento del significado del trabajo y de su rol en la vida de la persona a partir de insatisfacciones con la situación existente. Aquí no se requieren ajustes o adaptaciones sino que cambios fundamentales.

Buena la diferenciación de niveles, ya que algunas conversaciones de coaching serán más sencillas que otras, sobre todo por el nivel de involucramiento personal que llevan y por el nivel de perspectiva que se requiere tener. La duda que me produce el planteamiento es que al no distinguir liderazgo de jefatura, no sé si las conversaciones más profundas debieran tener lugar con el jefe o con alguien externo a la organización o con alguien de la organización pero con quien no se tenga una relación de línea.

El líder coach se enfoca sólo en un estilo de liderazgo y en un equipo de trabajo pueden requerirse más estilos de liderazgo, no sólo un liderazgo coach. De hecho, por ejemplo Blanchard en su enfoque de liderazgo situacional, señala la importancia de realizar un buen diagnóstico de la madurez del colaborador y a partir de ello elegir el estilo más adecuado, el que en algunos casos puede ser más autoritario o más delegador, no necesariamente un estilo coach.

Me produce muchas dudas la relación entre liderazgo coach y poder. ¿Qué pasa si el colaborador no acoge las amables indicaciones del líder coach y persiste en un comportamiento no adecuado para la organización? O ¿Qué pasa si pese a un estilo de liderazgo coach el desempeño decae debido a que el colaborador carece de motivación o interés por cambiar? Me imagino que en tales casos se hace evidente el tema de poder y la organización puede tomar decisiones como retroalimentación más dura o eventualmente desvinculación, lo que podría resultar incongruente con el modelo planteado.

Buen trabajo, inspirador, interesantes perspectivas.

Encontré en google, un link libro en formato electrónico en la siguiente dirección: https://www.youtube.com/watch?v=PsUSCn1K-tA

Felicidad Organizacional. Como construir felicidad en el trabajo. Ignacio Fernández.

Mientras andaba por Santiago hace unas semanas atrás, entré a una librería y me encontré con este libro. Ignacio Fernández es un tipo “peso pesado” en el mundo de la psicología organizacional, no tengo el gusto de conocerlo personalmente, pero sé de gente que lo conoce, lo admira y diría es muy entusiasta e inspirador en el campo. Lo leí con rapidez, pues me pareció un texto interesante y provocador. El sustento conceptual acerca de la felicidad es impecable pero respecto de su aplicación hacia el mundo organizacional tengo algunos reparos, desde el escepticismo moderado.

La psicología positiva últimamente (con Seligman) y el movimiento humanista  (con Maslow y Rogers) en la década de los años 50 se encargó de poner en el tapete de las ciencias humanas la inquietud por la “vida buena”, por la energía humana canalizada hacia la autorrealización y el logro de resultados positivos en la vida. Las reflexiones acerca de la felicidad y su florecimiento en diversos contextos son herederas de estos movimientos. Toda esta preocupación surge como una respuesta a otras corrientes de la psicología como el psicoanálisis y el conductismo que se concentran en lo que falta o en la enfermedad. Creo que también frente a la psicología centrada en la psicopatología y no en la adaptación positiva a la vida.

El autor argumenta que la felicidad se ha mirado habitualmente como un sentimiento. Además existe el paradigma que es un resultado, el que se logra luego de un largo camino de esfuerzo, una suerte de premio a la dedicación, obtenido externamente a partir de conseguir “algo”. Señala Ignacio Fernández, a partir de investigación científica que estos son mitos, que la felicidad no se encuentra ni se busca, se construye, que existe un 50% de componente biológico en la felicidad (lo que llama rango fijo) y el restante tiene que ver con la decisión consciente de ser feliz y que no tiene que ver con lo “externo” o con el logro de algo, sino que con la actitud ante las circunstancias.

Desde la perspectiva de las creencias, existirían tres creencias pro felicidad, (1) es un estado interior potencial que está esperando ser activado, está adentro de uno y no afuera, (2) es una forma de mirar y habitar el mundo, está en los ojos, en la manera de pensar e interpretar la existencia y, (3) está en el presente, en los pasos del camino, no está en los resultados, no hay un camino a la felicidad.

Estoy completamente de acuerdo con mirar la felicidad de esta manera, lo que nos cambia el paradigma tan centrado en que cuando alcancemos algo (un objeto material, un título profesional, el viaje deseado, la pareja de los sueños o lo que sea) ahí de verdad seremos felices. Creo que este paradigma es el paradigma del marketing o la publicidad, el que además de hacernos daño estimula un consumismo voraz. También es el paradigma de las expectativas, en que muchas veces nos sentimos más felices antes de obtener algo que cuando lo obtenemos realmente, frustrándonos muchas veces al no cumplirse las expectativas.

Basado en Seligman, señala que la felicidad tiene varios componentes, que llama modelo PERMA, por sus siglas en inglés, que implica (1) emociones positivas, son felices quienes viven en emociones que abren posibilidades y construyen un afecto positivo estable (2) engagement, alude a tener un conjunto de intereses y focos con los que comprometerse, los que orientan el actuar, (3) relaciones positivas, no se puede ser feliz solo, la felicidad relacional es fundamental, (4) sentido, las personas felices tiene un sentido y un propósito claro y definido (el sentido puede ser individual, social y trascendente) y (5) logro, para ser feliz, se requiere también acción concreta y resultados en el mundo, contar con una integración entre el mundo interno y externo.

Me gusta esta enumeración de componentes ya que se enfoca en otras variables más que sólo las emociones positivas, sobre todo me gusta la inclusión de las relaciones, ya que enfocarse sólo en la felicidad individual sin consideración de las relaciones en que se vive es una concepción egoísta y narcisista, que además a la larga disminuye la felicidad.

Luego de describir los aspectos conceptuales de la felicidad, se enfoca en el tema del libro que es la felicidad organizacional, la que define como “la capacidad de una organización para ofrecer y facilitar a sus trabajadores las condiciones y procesos de trabajo que permitan el despliegue de sus fortalezas individuales y grupales, para conducir al desempeño hacia metas organizacionales sustentables y sostenibles, construyendo un activo intangible difícilmente imitable”. “La organización coordina recursos y gestión para hacer una oferta de valor para los trabajadores que balancee la salud financiera de la compañía y el bienestar psicosocial de los trabajadores”.

En opinión del autor, estas prácticas sólo se pueden instalar si hay una concepción ética de la empresa, la que se basa en una concepción del ser humano que pone el bienestar subjetivo de las personas en el centro de la estrategia, entendiendo que la felicidad y el florecimiento en el trabajo son la causa de los resultados sustentables. Para ello se debe chequear la visión de los dueños y ejecutivos principales, ya que si conciben a las personas solo como instrumentos y recursos para la rentabilidad no sirve para implementar el modelo.

Estoy de acuerdo en que aspirar a que las personas sean más felices en el trabajo y procurar condiciones para que ello ocurra es noble y, al menos en el discurso, parece muy deseable. También valoro el modo que destaca la horizontalidad como actitud relacional sana y la convicción, coherencia y credibilidad de los directivos. Sin embargo, me quedo con muchas dudas y aspectos que requieren mayor reflexión.

Dividir al mundo en dos grupos, los escépticos y los espirituales, los que tienen concepción ética y los que no, me parece francamente maniqueo, el mundo es mucho más amplio y esos extremos admiten tonalidades, grados, énfasis. Además los términos usados conllevan implícitamente una descalificación hacia los que pudieran tener alguna crítica al modelo, ya que si uno no es “espiritual” o “ético” significa que sólo está movido por el “ego” y por la “soberbia”, razones que hacen más que entendible que no apoyen un modelo como el expuesto.

Otro tema que no me gusta es que, tal como dice el autor,  depende sólo de la concepción ética de los dueños y ejecutivos principales. Esto me hace pensar en un concepto de la empresa jerárquico y autoritario muy camuflado,. ¿No son relevantes los otros stakeholders como los mismos trabajadores, los sindicatos, los clientes o las políticas públicas impulsadas por el gobierno en materia de derechos laborales?. Parecen ser irrelevantes en el planteamiento de Ignacio Fernández y podría sospecharse que aunque no estén de acuerdo, bueno los dueños y ejecutivos saben lo que es bueno y les conviene. Esto se parece mucho al absolutismo ilustrado de ciertas épocas.

Poner el tema de la salud financiera en la ecuación me preocupa. Al argumentar que tener una gestión que procure bienestar en los trabajadores es una cuestión ética no entiendo qué papel juega el tema financiero. Sólo puedo sospechar una relación instrumental entre “gestión de la felicidad” y “resultados financieros”. Si es así, ¿ello no es contradictorio con los mismos principios éticos enunciados? O, podría pensarse que si los resultados van mal, ello podría significar que la empresa tiene la posibilidad de revertir el modelo y con ello disminuir beneficios, desvincular trabajadores o llevar adelante otras prácticas que garanticen su salud financiera.

El autor admite en su modelo que uno de los componentes necesarios para gestionar la felicidad organizacional son las condiciones de trabajo. Las describe, las caracteriza como higiénicas y argumenta la necesidad de mejorarlas. Creo que este énfasis no es suficiente, en un país como el nuestro, con gran inequidad, donde las diferencias de salario son gigantes, donde los horarios, las jornadas, y otras condiciones de trabajo son negativas. No es raro entonces que este sea un tema de ejecutivos o de profesionales bien pagados, pero ¿qué pasa con todo el resto de las personas que trabajan, probablemente más que preocupadas de la felicidad, están preocupadas de sus condiciones laborales o por el bajo salario que reciben?

He visto mucha manipulación con el tema de la felicidad en el trabajo. Creo que el discurso instrumental está muy presente en muchas organizaciones y ejecutivos de recursos humanos. Algo así como “Aquí lo importante es trabajar por la felicidad, así que de derechos, remuneraciones, igualdad, participación, horarios, equilibrio trabajo – familia mejor no hablemos, total lo importante es la felicidad y hablar de estos otros temas es banal”, con lo cual se oculta que en muchos casos que las condiciones higiénicas son deficitarias y se anula la posibilidad de discutirlas o negociarlas abiertamente.

En la clasificación que realiza entre “espirituales” y “escépticos” me incluiría dentro del segundo grupo, agregando el calificativo de moderado. Poca gente discute que las personas tienen que trabajar en ambientes positivos, con buen clima, satisfacción de sus necesidades y un sentimiento de bienestar subjetivo y pocos discuten también que las empresas tienen que procurar rentabilidad en el marco de su responsabilidad social. Tal vez el énfasis actual pasa por equilibrar mejor esta ecuación y hacerla visible para todos los actores organizacionales. 

Knowmads. Nómades del conocimiento. Raquel Roca, Los trabajadores del futuro.

Hace ya varias semanas atrás que leí este libro de Raquel Roca, editado el año 2015, a sugerencia de mi buen amigo Mauricio Bertero. Además del libro, la autora tiene una página web en la que hay un blog, el que sugiero mirar con atención. Es uno de los libros que he leído más rápido en el último tiempo, ya que me pareció provocativo, interesante y, sobre todo, reflejo de una tendencia que observo en el mundo del trabajo actual.

El concepto knowmad fue creado por John Moravec,  es un neologismo que combina la palabra know (conocer, saber) y nomad (nómada) y se refiere a los trabajadores nómadas del conocimiento y la innovación. Tiene un libro “The knowmad society” y un muy buen un tedex.

“Así es nuestra realidad hoy”. Con estas palabras comienza el capítulo 1, donde describe un conjunto de tendencias que ya han sido descritas por otros autores, comenzando por los trabajos originales de Toffler y siguiendo con la ideas de Lynda Gratton, las que he expuesto en otros posts. Según ella hay tres grandes tendencias en la actualidad: globalización e hiperconectividad, virtualización laboral y nueva demografía. Hace una predicción interesante, hacia el año 2020 casi toda la población del planeta estará conectada a internet y eso va a tener un efecto exponencial en el modo que cambia la interacción humana caracterizada cada vez más por el trabajo colaborativo, la hiperconexión y la digitalización.

Es interesante lo que señala, pues aunque se cuelga de ideas que otros han propuesto con anterioridad, las conecta con cosas que están sucediendo hoy en día y que muchos ya vemos en nuestra vida cotidiana, no sólo en el ámbito laboral. Entre estas cosas está la emergencia de la generación “milenians”, la gente hiperconectada, el aumento de la expectativa de vida, la migración masiva, el acceso fácil y rápido al conocimiento y un sinfín de otras tendencias.

Propone luego mirar estos tiempos, como una “sociedad líquida” idea expuesta originalmente por Zygmunt Bauman en su libro Modernidad líquida (libro que aún no leo pero que tendrá que estar en la lista si o si). Este autor define a la sociedad industrial (de principios del siglo XX, de fábricas, cadenas de producción, jerárquica) como pesada – solida – condensada. Por contraste define a la sociedad actual (siglo XXI, tecnología, movilidad, estructura en red, globalización) como liviana, líquida, difusa. La metáfora es que los líquidos, a diferencia de los sólidos, están en constante cambio, fluyen.

No sé si el mundo ha sido sólido alguna vez, tal vez ha sido una interpretación predominante en otras épocas de la humanidad, lo que tengo claro es que en la actualidad muchas instituciones que otrora parecían “sólidas” o “intocables” hoy están en  serios procesos de mutación, como la empresa, la familia, el matrimonio, el barrio, la clase social, las profesiones, la escuela, la Universidad y así podría seguir enumerando. Instituciones que en la actualidad no se parecen nada a lo que fueron otrora. Basta mirar por ejemplo la escuela o la Universidad, un lugar donde antes los profesores sabían y los alumnos no, en cambio ahora, los alumnos saben, en ocasiones, mucho más que los propios profesores.

De aquí deriva la autora la esencia de la sociedad líquida, la movilidad o nomadismo. En épocas anteriores predominaba el “inmovilismo”, lo que significaba en general una carrera estable en una empresa, sabiendo que la vida estaría entrelazada por largo periodo con esa organización. Esta fue la experiencia de muchos de nuestros abuelos o nuestros padres, hoy ya no es así, ahora prima la movilidad, la flexibilidad, el trabajo por proyectos, la colaboración, el trabajo media jornada y otras múltiples maneras móviles de trabajar.

Creo que este nuevo modo de trabajar provoca mucho miedo a gente que sigue esperando un “trabajo estable”, con horario de 9.00 a 5.00 y una carrera ascendente. A mí me llama mucho la atención ver en páginas como linkedin a profesionales, llenos de conocimiento que “piden pega estable”, a veces con desesperación. Si bien humanamente lo entiendo, creo que también es no entender cómo han cambiado los tiempos y ahora es la época del trabajo flexible, más si se trata de personas con mucho conocimiento o un conocimiento especializado en un campo.

También hay que reconocer que muchas empresas utilizan estas nuevas modalidades flexibles de trabajo para precarizar el empleo y no hacerse cargo de la relación que tienen con su gente, quitándole con ello fuerza a los sindicatos y externalizando muchas funciones que antes se realizaban internamente.

A juicio de la autora, se valorará cada vez más la movilidad y el conocimiento, lo que trastocará el concepto del trabajo, ya que la mayor parte del trabajo se basará en que “el conocimiento es el nuevo capital”. Ello significará la pérdida o desaparición de todos los trabajos no basados en conocimiento, donde se realizan trabajos repetitivos o que pueden ser reemplazados por maquinas o robots. Creo que esto ya se ve en muchos campos, como diría Rifkin, (ver “el fin del trabajo”), ello ya pasó en la agricultura, le siguió la industria y ahora viene la automatización de los trabajos del mundo de los servicios.

A juicio de Raquel Roca, los trabajadores del conocimiento, móviles, tendrán cada vez mayor valor. Ello por tres razones: (1) las ideas y no la mano de obra se han transformado en la principal fuente de ganancias de las empresas, (2) el conocimiento  gracias a todas las nuevas tecnologías no necesita espacio físico ni almacenamiento, la persona se puede mover con él por el mundo y (3) ayudado por la globalización, el conocimiento seguirá atravesando fronteras, moviéndose cada vez más allí donde se necesite.

El conocimiento es el capital fundamental con que cuenta un knowmad y es lo que lo hace tener valor para cualquier organización. No se trata de cualquier conocimiento, sino que de conocimientos que necesita una empresa para aportarle valor a sus procesos, a la relación con sus clientes o a la creatividad de su negocio.

Actualmente hay mucha movilidad forzosa, derivada de la redefinición de las cadenas de valor que hacen las empresas y a sus esfuerzos por adaptarse a condiciones de mercados cambiantes. Esto puede ser una oportunidad para quienes se anticipen o se adapten más rápido y vean las posibilidades que este nuevo modo de trabajar abre. Ellos son los knowmads. Dice Raquel Roca, “Los knowmads son trabajadores del conocimiento que pueden trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento y con casi todo el mundo. No son valorados por el conocimiento individual que poseen, sino más bien por como contextualizan lo que saben para crear un nuevo valor”.

Señala que un knowmad tiene trece habilidades claves. Algunas de ellas son no tener una edad determinada, no entender el trabajo como trabajo (lo disfrutan y buscan recompensas no sólo en dinero), generadores de ideas, alfabetizados digitalmente, transforman la información en conocimiento y la comparten, le importan las personas ya que ellas son las que “encarnan” el conocimiento generándolo, aumentándolo, mejorándolo o aplicándolo, utilizan la información de manera abierta, no entienden mucho de fronteras, tienen gran capacidad para adaptarse y resolver problemas, son creadores de redes (conectan a personas, ideas y organizaciones), sin susto por experimentación o fracaso y asumen que el aprendizaje es para toda la vida.

Soy más knowmad de lo que pensaba y este libro me ha dado buenas pistas respecto de cómo gestionar estos nuevos modos de trabajar. Me preparo para ir en poco rato más a Buenos aires a un curso de coaching sistémico y aprender con un muy buen consultor y fortalecer mis redes en el mundo del coaching. La otra semana voy a La Rioja a participar como expositor en un seminario sobre “gestión del conocimiento”, cambiando ahora de alumno a profesor.

Bueno libro, interesante para reflexionar y mirar para donde va nuestro mundo.

Gestión del conocimiento. Thomas Davenport y Laurence Prusak, “Conocimiento en acción”, como las organizaciones manejan lo que saben.

En pocos días más me corresponde dar una charla sobre capital intelectual y gestión del conocimiento en La Rioja Argentina invitado por mi buen amigo Marcelo Machuca. Es un tema del que hablo frecuentemente, sobre todo a mis alumnos del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo, cuando hablamos de recursos humanos y el porqué de su central contribución en una empresa. Es una mirada interesante, que lleva a hacerse otras preguntas, distintas de las habituales.

Las organizaciones de cualquier tipo basan su gestión en capital, el que puede ser de naturaleza tangible o intangible. El primero es el capital financiero y físico que se representa en la contabilidad tradicional. En el caso del segundo, se trata de activos, no reflejados  habitualmente en el balance y que crean valor para la organización: capital estructural, capital relacional, capital humano. Algunos agregan capital reputacional. (Aquí sugiero leer el libro Capital Intelectual de Karl Sveiby o, el libro con el mismo título de Thomas Stewart).

Sin desmerecer la importancia del capital tangible en la creación de valor, muchos autores piensan que en la actual economía el capital intangible es cada vez más valioso en la creación de valor, en particular, el capital humano, representado por los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias de las personas que componen la organización, en especial de aquellos difíciles de reemplazar, que cuentan con conocimientos escasos y valiosos.

Las empresas siempre han buscado y utilizado el conocimiento, lo interesante en la actualidad, es que este puede servir para crear ventajas competitivas y para generar diferenciación, basado en lo que saben y en lo que pueden crear. Ello es muy notorio además en actividades de servicios basadas fuertemente en lo que saben quiénes prestan el servicio, como en el campo de la consultoría, donde el capital es, precisamente, lo que el consultor sabe.

Acorde a todo lo anterior, dice Davenport y Prusak que una empresa es un conjunto de personas organizadas para producir algo. Su capacidad de producción depende de lo que saben habitualmente y de los conocimientos que han adquirido en las rutinas y en el engranaje de la producción. Los activos materiales de una empresa tienen un valor limitado a menos que las personas “sepan” qué hacer con ellos. Si “saber cómo hacer las cosas” define que es una empresa, entonces el conocimiento es en realidad, “la empresa en un sentido importante”

Cuando se habla de conocimientos, se debe hacer una distinción entre datos (hechos discretos, registros), información (datos organizados, con significado) y conocimiento. Los autores definen el conocimiento como “una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información”. El conocimiento “se origina y es aplicado en la mente de los conocedores”, y en la organización “queda arraigado  en rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales”.

Lo importante del conocimiento, señalan los autores, es que está cerca de la acción y que por ello permite la toma de decisiones. Se compone de experiencia, “verdad práctica”, complejidad, criterios, reglas implícitas (intuición), así como de valores y creencias. Cada uno de estos elementos tiene sus propias características. Me interesa destacar la “verdad práctica” y la intuición. En el caso de la primera se trata de algo que aprende cualquier profesional en la “trinchera”, o como dice el dicho “otra cosa es con guitarra”, lo distinto que son las situaciones reales, cerca del terreno, más que miradas desde las alturas o las teorías o la generalización. En el caso de la segunda, como las personas intuitivas, han sistematizado reglas, que a veces son difíciles de explicitar, pero que les permiten, de un modo extremadamente rápido saber que pasa y saber qué hacer en una situación. (Al respecto sugiero leer el libro Blink de Malcom Gladwell).

En una organización, la gente busca el conocimiento ya que les permite obtener logros en sus trabajos y resolver el problema de la incertidumbre, saber qué hacer. Por ello en todas las empresas existen “compradores”, “vendedores”, “intermediarios” y “sistemas de precios”. Los compradores son quienes buscan conocimiento para resolver problemas. Los vendedores son las personas que tienen la “reputación” de contar con conocimientos considerables acerca de un proceso o tema. Los intermediarios (muchas veces los ejecutivos) se encargan de conectar a unos con otros. Cuando hay confianza estas transacciones se realizan de manera fluida, por el objetivo superior de la organización, sin que se produzcan monopolios o acaparamiento. Cuando la confianza es débil y compartir conocimiento puede ser peligroso, los “vendedores” lo cuidan ya que ello les da seguridad y les da “poder”, aunque ello pueda generar otras dificultades a nivel organizacional.

A propósito de lo anterior, recuerdo una vez estar en un aeropuerto y encontrarme con el papá de un compañero de curso de mi hija, quien trabajaba en una compañía minera. Me hablaba de su trabajo y los importantes conocimientos que tenía. Yo le sugerí que lo escribiera en un manual para su empresa, a lo que me respondió en buen chileno. “estás loco, si lo hago me quedo sin pega”, con lo cual me quedó claro que su trabajo peligraba si compartía su conocimiento, razón por la que prefería acapararlo.

Es crucial que la organización sea capaz de generar y transferir conocimiento, ya que de ello dependerá su agilidad para adaptarse a los cambios del entorno. Se puede generar conocimiento de muchas maneras: adquiriéndolo o arrendándolo, asignando equipos a crearlo o simplemente viéndose enfrentada a situaciones difíciles y adaptándose a ellas.

Me gustó esta parte, pues los consultores, sea cual sea el campo al que se dedican, son acumuladores de conocimientos, que lo “arriendan” a sus clientes a fin de que estos resuelvan problemas con ello. Los consultores buscan una “reputación” de saber, la que está directamente relacionada con el valor por el que se “arriendan”. Además, muchas veces, los consultores no sólo operan sino que se encargan de transferir ese conocimiento a sus clientes, para que estos sean más autónomos y, precisamente, dependan menos de los consultores.

El conocimiento puede ser explícito o tácito. El primero es aquel conocimiento sistematizable fácilmente, el que se puede registrar en procedimientos, documentos o bases de datos. El conocimiento tácito es importante, pues es el que “incorpora tanto aprendizaje acumulado y arraigado que puede ser imposible separar sus reglas de la manera que actúa un individuo”. En estos casos, la mejor manera de transferirlo a otros es “hacer conexiones”. Dicen los autores, “contratando gente inteligente y permitiéndoles conversar entre sí”.  Cuando hablamos de conocimiento tácito, puede ser interesante pensar en el contacto personal, relaciones de mentoría, de asesoramiento, de entrenamiento o, simplemente, facilitar conversaciones de café. Esto que suena tan fácil suele verse obstaculizado por la idea que conversar es “una pérdida de tiempo” o por la tendencia a que la gente inteligente se llene de trabajo, no dejándole tiempo libre para tomar un café o conversar con otros.

Esto me hace mucho sentido, es lo que veo cuando realizo cursos de capacitación y la gente conversa en el coffee break, se hacen conexiones, se comparten fórmulas, se intercambian datos, se fortalece la confianza para después saber a quién tienen que llamar y que tipo de conocimiento le pueden pedir. Cuesta este tipo de interacciones, ya que muchas veces se ven como pérdidas de tiempo y no se alcanza a dimensionarlas como una potente inversión que puede rendir frutos en el futuro. (Este tema lo comenté in extenso en un post anterior sobre el café).

A partir de todo lo dicho, tanto un profesional como una empresa debiera empezar a preguntarse qué es lo valioso que sabemos hacer, qué es lo que no sabemos hacer y necesitamos saberlo, como hacemos para saldar esa brecha, dónde está el conocimiento que necesitamos, especialmente, ese conocimiento escaso y valioso que puede ser fuente de oportunidades de desarrollo. Hacerse estas preguntas abre nuevas posibilidades, nuevas conversaciones, que nos pueden hacer mirar de otra manera nuestro trabajo y la gestión de la empresa.

El tema tiene muchas conexiones con otros campos, como la gestión por competencias o la gestión del aprendizaje, sobre los que haré algunas conexiones en el futuro. Por ahora seguir preparando la charla de Argentina y aprendiendo más sobre este tema.

Me declaro en público como drogadicto desde los 6 o 7 años. Nicolas Artusi, Café.

En uno de mis últimos posts prometí hablar del café. Ya lo había hecho en diciembre del año 2013 en un post que escribí al respecto. Terminé de leer hace poco tiempo el libro de Nicolás Artusi, Café, de Etiopía a Starbucks, la historia secreta de la bebida más amada y más odiada del mundo, interesante indagación sobre la historia de la bebida más consumida en el mundo.

Así empieza el libro, “Soy un drogadicto”. “Me declaro en público como drogadicto desde los 6 o 7 años”. ”Desde la escuela tomo la droga más consumida del mundo, a veces, pura, a veces rebajada, con lecho o con azúcar”. Llega a confesar que consume diez cafés al día. Creo que nunca he llegado a tanto pero despierto todos los días con una intensa necesidad de un café con leche y a medio día “necesito” un café. Ni que decir ahora que empieza el frío, lo bien que me viene un cafecito a media mañana o a media tarde.

El origen del café puede ser también el origen de un dicho que hemos escuchado muchas veces “está más loca que una cabra”, referido a ciertas mujeres díscolas. Cuenta Artusi que la leyenda es que en Etiopía, alrededor del año 800, un pastor vagaba por las montañas, mientras sus cabras buscaban alimento en una pacífica rutina que se alteró cuando vio que las cabras corrían embravecidas, dando tumbos en un éxtasis frenético y sin dormir en toda la noche. El pastor vio que comían unos frutos rojizos, los que también probó y se defraudó al sentir su sabor amargo. Igual recogió una canasta de aquellas bayas y se las entregó a los monjes del lugar, quienes “coincidieron en lo poco agraciado del gusto y lo tiraron al fuego” y “la semilla saltó sobre las llamas, se separó de la pulpa, el grano empezó a tostarse y el aroma del primer café de la historia enloqueció a cabras, hombres y monjes”.

Bonita leyenda la que cuenta el autor, a partir de la cual arranca la historia del café, pasando por territorios árabes, europeos, africanos, americanos y de Oceanía.

Ayer hacía un curso con un grupo de personas de una empresa y, a propósito del café, alguien hablaba de cómo ir a tomar café es ir a “sacar la vuelta”. Creo que durante mucho tiempo tuve una concepción parecida, la gente que sale en horas de oficina a tomar café está arrancándose del trabajo. Esto devela una concepción del trabajo que consiste en un lugar o edificio, mover cosas, mover papeles, interactuar mecánicamente con otras personas, cumplir rutinas, un espacio de deber.

Sin embargo, veo cada vez más las cafeterías como prolongaciones de la oficina. En una concepción del trabajo conversacional, que implica creación de posibilidades, revisión de coordinación de acción, fortalecimiento de relaciones y soñar juntos. En esta nueva concepción la creación de contexto para tener buenas conversaciones es fundamental y una cafetería proporciona un contexto muy bueno para ese tipo de conversaciones.

Por ello, veo las cafeterías cada vez más como lugares donde se puede crear un contexto ad hoc para tener otras conversaciones, que no siempre son posibles en el lugar habitual del trabajo.

Cuenta el libro que el “coffee break” se inventó el año 1952 en Nueva York, cuando la Agencia Panamericana del café lanzó una campaña publicitaria donde por diarios, revistas, radio y televisión invitaba a “brindarse un coffee break y ver lo que el café le brinda a usted”. Esta publicidad proponía un buen trueque, quince minutos de tiempo a cambio de una inyección de vitalidad y lucidez que da la cafeína”. Esta práctica se extendió luego por Universidades y empresas, transformándose en una práctica habitual en cursos y seminarios.

Hoy el coffee break es una práctica instalada en cualquier actividad organizacional, en algunos casos la más valiosa de todas al permitir que las personas interactúen socialmente y fortalezcan las redes de capital relacional. Me ha tocado asistir a reuniones o cursos, donde la “materia” propiamente tal ha sido para olvidar, pero el espacio del coffee break ha sido el más fructífero en cuanto a conocimiento “jugoso” y a establecimiento de amistades y vínculos. No obstante ello, quisiera que cuando hago un curso la gente se acuerde del café, pero se acuerde especialmente de lo que aprendió conmigo, lo que puede a estar alturas ser sólo una fantasía.

No tenía idea que Juan Valdez nació en Nueva York el año 1959 cuando la agencia DDB ganó la cuenta de la Federación Nacional de cafeteros de Colombia para representar a 500 mil cafeteros, ahí se inventó a este embajador de buena voluntad, que “con la sonrisa de ala ancha y el gesto amable convenció al mundo de que el mejor café baja de las montañas de Antioquia o Caldas”. El nombre fue origen de un estudio fonético para que los estadounidenses pudieran pronunciar el nombre sin dificultad, además el primer “Juan Valdez” no era colombiano, era cubano, el actor Juan Duval.

Buena historia también sobre una de las buenas marcas de café de uno de los países que produce rico café.

El otro día leía en el diario que una de las tendencias que vivimos es el “co-working”, lugares donde las personas arriendan oficinas o espacios de trabajo, por horas, por días, por semanas y van con su notebook a trabajar, ya sea para inventar posibilidades, atender clientes o “sólo hace conexiones con otros iguales que ellos”. Uno de los elementos fundamentales de estos lugares es “una cafetera”, donde las personas pueden disponer de su café, pero además interactuar con otras personas y así conocerse, oportunidad donde surgen espacios de colaboración, proyectos conjuntos y nuevas posibilidades.

Davenport y Prusak, a propósito de gestión del conocimiento, indican lo fundamental que es para la “transmisión del conocimiento tácito” el café, ya que muchas veces la gente se resiste a poner por escrito lo que sabe, pero basta una conversación de café para que revelen esos conocimientos valiosos que tienen a otras personas. Por ello, para generar mayor transmisión de conocimiento tácito, los espacios de café son fundamentales. Creo que en este sentido, debiesen estimularse las posibilidades que la gente comparta un café, lo que traería mayores beneficios a las empresas.

Nunca he sido de los que se quedan hasta tarde trabajando, más bien soy alondra, de despertar temprano y producir en las mañanas. El café es fundamental a esa hora. Conozco mucha gente con ritmo de búho, que trabaja de noche y que requiere el café para activarse mejor a esa hora. Dice Artusi que el café es la droga de la productividad. Creo que es muy cierto ya que el café estimula no sólo la sociabilidad sino que también la creatividad y con una buena taza de café aparecen buenas ideas. Es lo que me pasa cuando trabajo con alumnos tesistas, con quienes, con un buen café, inventamos buenas posibilidades. También me pasa con algunos amigos como mi amigo Renato, con quien un buen café siempre nos ayuda a “arreglar el mundo” e inventar posibilidades o sólo a mantener nuestra amistad.

Bueno, el libro habla de las guerras del café, de como Inglaterra popularizó el té al no tener colonias que produjeran café, de Starbucks, de las cafeteras italianas y un sinfín de otros temas asociados al tema. Me ha entretenido mucho y me ha inspirado a seguir probando buenos cafés.