Knowmads. Nómades del conocimiento. Raquel Roca, Los trabajadores del futuro.

Hace ya varias semanas atrás que leí este libro de Raquel Roca, editado el año 2015, a sugerencia de mi buen amigo Mauricio Bertero. Además del libro, la autora tiene una página web en la que hay un blog, el que sugiero mirar con atención. Es uno de los libros que he leído más rápido en el último tiempo, ya que me pareció provocativo, interesante y, sobre todo, reflejo de una tendencia que observo en el mundo del trabajo actual.

El concepto knowmad fue creado por John Moravec,  es un neologismo que combina la palabra know (conocer, saber) y nomad (nómada) y se refiere a los trabajadores nómadas del conocimiento y la innovación. Tiene un libro “The knowmad society” y un muy buen un tedex.

“Así es nuestra realidad hoy”. Con estas palabras comienza el capítulo 1, donde describe un conjunto de tendencias que ya han sido descritas por otros autores, comenzando por los trabajos originales de Toffler y siguiendo con la ideas de Lynda Gratton, las que he expuesto en otros posts. Según ella hay tres grandes tendencias en la actualidad: globalización e hiperconectividad, virtualización laboral y nueva demografía. Hace una predicción interesante, hacia el año 2020 casi toda la población del planeta estará conectada a internet y eso va a tener un efecto exponencial en el modo que cambia la interacción humana caracterizada cada vez más por el trabajo colaborativo, la hiperconexión y la digitalización.

Es interesante lo que señala, pues aunque se cuelga de ideas que otros han propuesto con anterioridad, las conecta con cosas que están sucediendo hoy en día y que muchos ya vemos en nuestra vida cotidiana, no sólo en el ámbito laboral. Entre estas cosas está la emergencia de la generación “milenians”, la gente hiperconectada, el aumento de la expectativa de vida, la migración masiva, el acceso fácil y rápido al conocimiento y un sinfín de otras tendencias.

Propone luego mirar estos tiempos, como una “sociedad líquida” idea expuesta originalmente por Zygmunt Bauman en su libro Modernidad líquida (libro que aún no leo pero que tendrá que estar en la lista si o si). Este autor define a la sociedad industrial (de principios del siglo XX, de fábricas, cadenas de producción, jerárquica) como pesada – solida – condensada. Por contraste define a la sociedad actual (siglo XXI, tecnología, movilidad, estructura en red, globalización) como liviana, líquida, difusa. La metáfora es que los líquidos, a diferencia de los sólidos, están en constante cambio, fluyen.

No sé si el mundo ha sido sólido alguna vez, tal vez ha sido una interpretación predominante en otras épocas de la humanidad, lo que tengo claro es que en la actualidad muchas instituciones que otrora parecían “sólidas” o “intocables” hoy están en  serios procesos de mutación, como la empresa, la familia, el matrimonio, el barrio, la clase social, las profesiones, la escuela, la Universidad y así podría seguir enumerando. Instituciones que en la actualidad no se parecen nada a lo que fueron otrora. Basta mirar por ejemplo la escuela o la Universidad, un lugar donde antes los profesores sabían y los alumnos no, en cambio ahora, los alumnos saben, en ocasiones, mucho más que los propios profesores.

De aquí deriva la autora la esencia de la sociedad líquida, la movilidad o nomadismo. En épocas anteriores predominaba el “inmovilismo”, lo que significaba en general una carrera estable en una empresa, sabiendo que la vida estaría entrelazada por largo periodo con esa organización. Esta fue la experiencia de muchos de nuestros abuelos o nuestros padres, hoy ya no es así, ahora prima la movilidad, la flexibilidad, el trabajo por proyectos, la colaboración, el trabajo media jornada y otras múltiples maneras móviles de trabajar.

Creo que este nuevo modo de trabajar provoca mucho miedo a gente que sigue esperando un “trabajo estable”, con horario de 9.00 a 5.00 y una carrera ascendente. A mí me llama mucho la atención ver en páginas como linkedin a profesionales, llenos de conocimiento que “piden pega estable”, a veces con desesperación. Si bien humanamente lo entiendo, creo que también es no entender cómo han cambiado los tiempos y ahora es la época del trabajo flexible, más si se trata de personas con mucho conocimiento o un conocimiento especializado en un campo.

También hay que reconocer que muchas empresas utilizan estas nuevas modalidades flexibles de trabajo para precarizar el empleo y no hacerse cargo de la relación que tienen con su gente, quitándole con ello fuerza a los sindicatos y externalizando muchas funciones que antes se realizaban internamente.

A juicio de la autora, se valorará cada vez más la movilidad y el conocimiento, lo que trastocará el concepto del trabajo, ya que la mayor parte del trabajo se basará en que “el conocimiento es el nuevo capital”. Ello significará la pérdida o desaparición de todos los trabajos no basados en conocimiento, donde se realizan trabajos repetitivos o que pueden ser reemplazados por maquinas o robots. Creo que esto ya se ve en muchos campos, como diría Rifkin, (ver “el fin del trabajo”), ello ya pasó en la agricultura, le siguió la industria y ahora viene la automatización de los trabajos del mundo de los servicios.

A juicio de Raquel Roca, los trabajadores del conocimiento, móviles, tendrán cada vez mayor valor. Ello por tres razones: (1) las ideas y no la mano de obra se han transformado en la principal fuente de ganancias de las empresas, (2) el conocimiento  gracias a todas las nuevas tecnologías no necesita espacio físico ni almacenamiento, la persona se puede mover con él por el mundo y (3) ayudado por la globalización, el conocimiento seguirá atravesando fronteras, moviéndose cada vez más allí donde se necesite.

El conocimiento es el capital fundamental con que cuenta un knowmad y es lo que lo hace tener valor para cualquier organización. No se trata de cualquier conocimiento, sino que de conocimientos que necesita una empresa para aportarle valor a sus procesos, a la relación con sus clientes o a la creatividad de su negocio.

Actualmente hay mucha movilidad forzosa, derivada de la redefinición de las cadenas de valor que hacen las empresas y a sus esfuerzos por adaptarse a condiciones de mercados cambiantes. Esto puede ser una oportunidad para quienes se anticipen o se adapten más rápido y vean las posibilidades que este nuevo modo de trabajar abre. Ellos son los knowmads. Dice Raquel Roca, “Los knowmads son trabajadores del conocimiento que pueden trabajar desde cualquier lugar, en cualquier momento y con casi todo el mundo. No son valorados por el conocimiento individual que poseen, sino más bien por como contextualizan lo que saben para crear un nuevo valor”.

Señala que un knowmad tiene trece habilidades claves. Algunas de ellas son no tener una edad determinada, no entender el trabajo como trabajo (lo disfrutan y buscan recompensas no sólo en dinero), generadores de ideas, alfabetizados digitalmente, transforman la información en conocimiento y la comparten, le importan las personas ya que ellas son las que “encarnan” el conocimiento generándolo, aumentándolo, mejorándolo o aplicándolo, utilizan la información de manera abierta, no entienden mucho de fronteras, tienen gran capacidad para adaptarse y resolver problemas, son creadores de redes (conectan a personas, ideas y organizaciones), sin susto por experimentación o fracaso y asumen que el aprendizaje es para toda la vida.

Soy más knowmad de lo que pensaba y este libro me ha dado buenas pistas respecto de cómo gestionar estos nuevos modos de trabajar. Me preparo para ir en poco rato más a Buenos aires a un curso de coaching sistémico y aprender con un muy buen consultor y fortalecer mis redes en el mundo del coaching. La otra semana voy a La Rioja a participar como expositor en un seminario sobre “gestión del conocimiento”, cambiando ahora de alumno a profesor.

Bueno libro, interesante para reflexionar y mirar para donde va nuestro mundo.

Gestión del conocimiento. Thomas Davenport y Laurence Prusak, “Conocimiento en acción”, como las organizaciones manejan lo que saben.

En pocos días más me corresponde dar una charla sobre capital intelectual y gestión del conocimiento en La Rioja Argentina invitado por mi buen amigo Marcelo Machuca. Es un tema del que hablo frecuentemente, sobre todo a mis alumnos del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo, cuando hablamos de recursos humanos y el porqué de su central contribución en una empresa. Es una mirada interesante, que lleva a hacerse otras preguntas, distintas de las habituales.

Las organizaciones de cualquier tipo basan su gestión en capital, el que puede ser de naturaleza tangible o intangible. El primero es el capital financiero y físico que se representa en la contabilidad tradicional. En el caso del segundo, se trata de activos, no reflejados  habitualmente en el balance y que crean valor para la organización: capital estructural, capital relacional, capital humano. Algunos agregan capital reputacional. (Aquí sugiero leer el libro Capital Intelectual de Karl Sveiby o, el libro con el mismo título de Thomas Stewart).

Sin desmerecer la importancia del capital tangible en la creación de valor, muchos autores piensan que en la actual economía el capital intangible es cada vez más valioso en la creación de valor, en particular, el capital humano, representado por los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias de las personas que componen la organización, en especial de aquellos difíciles de reemplazar, que cuentan con conocimientos escasos y valiosos.

Las empresas siempre han buscado y utilizado el conocimiento, lo interesante en la actualidad, es que este puede servir para crear ventajas competitivas y para generar diferenciación, basado en lo que saben y en lo que pueden crear. Ello es muy notorio además en actividades de servicios basadas fuertemente en lo que saben quiénes prestan el servicio, como en el campo de la consultoría, donde el capital es, precisamente, lo que el consultor sabe.

Acorde a todo lo anterior, dice Davenport y Prusak que una empresa es un conjunto de personas organizadas para producir algo. Su capacidad de producción depende de lo que saben habitualmente y de los conocimientos que han adquirido en las rutinas y en el engranaje de la producción. Los activos materiales de una empresa tienen un valor limitado a menos que las personas “sepan” qué hacer con ellos. Si “saber cómo hacer las cosas” define que es una empresa, entonces el conocimiento es en realidad, “la empresa en un sentido importante”

Cuando se habla de conocimientos, se debe hacer una distinción entre datos (hechos discretos, registros), información (datos organizados, con significado) y conocimiento. Los autores definen el conocimiento como “una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información”. El conocimiento “se origina y es aplicado en la mente de los conocedores”, y en la organización “queda arraigado  en rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales”.

Lo importante del conocimiento, señalan los autores, es que está cerca de la acción y que por ello permite la toma de decisiones. Se compone de experiencia, “verdad práctica”, complejidad, criterios, reglas implícitas (intuición), así como de valores y creencias. Cada uno de estos elementos tiene sus propias características. Me interesa destacar la “verdad práctica” y la intuición. En el caso de la primera se trata de algo que aprende cualquier profesional en la “trinchera”, o como dice el dicho “otra cosa es con guitarra”, lo distinto que son las situaciones reales, cerca del terreno, más que miradas desde las alturas o las teorías o la generalización. En el caso de la segunda, como las personas intuitivas, han sistematizado reglas, que a veces son difíciles de explicitar, pero que les permiten, de un modo extremadamente rápido saber que pasa y saber qué hacer en una situación. (Al respecto sugiero leer el libro Blink de Malcom Gladwell).

En una organización, la gente busca el conocimiento ya que les permite obtener logros en sus trabajos y resolver el problema de la incertidumbre, saber qué hacer. Por ello en todas las empresas existen “compradores”, “vendedores”, “intermediarios” y “sistemas de precios”. Los compradores son quienes buscan conocimiento para resolver problemas. Los vendedores son las personas que tienen la “reputación” de contar con conocimientos considerables acerca de un proceso o tema. Los intermediarios (muchas veces los ejecutivos) se encargan de conectar a unos con otros. Cuando hay confianza estas transacciones se realizan de manera fluida, por el objetivo superior de la organización, sin que se produzcan monopolios o acaparamiento. Cuando la confianza es débil y compartir conocimiento puede ser peligroso, los “vendedores” lo cuidan ya que ello les da seguridad y les da “poder”, aunque ello pueda generar otras dificultades a nivel organizacional.

A propósito de lo anterior, recuerdo una vez estar en un aeropuerto y encontrarme con el papá de un compañero de curso de mi hija, quien trabajaba en una compañía minera. Me hablaba de su trabajo y los importantes conocimientos que tenía. Yo le sugerí que lo escribiera en un manual para su empresa, a lo que me respondió en buen chileno. “estás loco, si lo hago me quedo sin pega”, con lo cual me quedó claro que su trabajo peligraba si compartía su conocimiento, razón por la que prefería acapararlo.

Es crucial que la organización sea capaz de generar y transferir conocimiento, ya que de ello dependerá su agilidad para adaptarse a los cambios del entorno. Se puede generar conocimiento de muchas maneras: adquiriéndolo o arrendándolo, asignando equipos a crearlo o simplemente viéndose enfrentada a situaciones difíciles y adaptándose a ellas.

Me gustó esta parte, pues los consultores, sea cual sea el campo al que se dedican, son acumuladores de conocimientos, que lo “arriendan” a sus clientes a fin de que estos resuelvan problemas con ello. Los consultores buscan una “reputación” de saber, la que está directamente relacionada con el valor por el que se “arriendan”. Además, muchas veces, los consultores no sólo operan sino que se encargan de transferir ese conocimiento a sus clientes, para que estos sean más autónomos y, precisamente, dependan menos de los consultores.

El conocimiento puede ser explícito o tácito. El primero es aquel conocimiento sistematizable fácilmente, el que se puede registrar en procedimientos, documentos o bases de datos. El conocimiento tácito es importante, pues es el que “incorpora tanto aprendizaje acumulado y arraigado que puede ser imposible separar sus reglas de la manera que actúa un individuo”. En estos casos, la mejor manera de transferirlo a otros es “hacer conexiones”. Dicen los autores, “contratando gente inteligente y permitiéndoles conversar entre sí”.  Cuando hablamos de conocimiento tácito, puede ser interesante pensar en el contacto personal, relaciones de mentoría, de asesoramiento, de entrenamiento o, simplemente, facilitar conversaciones de café. Esto que suena tan fácil suele verse obstaculizado por la idea que conversar es “una pérdida de tiempo” o por la tendencia a que la gente inteligente se llene de trabajo, no dejándole tiempo libre para tomar un café o conversar con otros.

Esto me hace mucho sentido, es lo que veo cuando realizo cursos de capacitación y la gente conversa en el coffee break, se hacen conexiones, se comparten fórmulas, se intercambian datos, se fortalece la confianza para después saber a quién tienen que llamar y que tipo de conocimiento le pueden pedir. Cuesta este tipo de interacciones, ya que muchas veces se ven como pérdidas de tiempo y no se alcanza a dimensionarlas como una potente inversión que puede rendir frutos en el futuro. (Este tema lo comenté in extenso en un post anterior sobre el café).

A partir de todo lo dicho, tanto un profesional como una empresa debiera empezar a preguntarse qué es lo valioso que sabemos hacer, qué es lo que no sabemos hacer y necesitamos saberlo, como hacemos para saldar esa brecha, dónde está el conocimiento que necesitamos, especialmente, ese conocimiento escaso y valioso que puede ser fuente de oportunidades de desarrollo. Hacerse estas preguntas abre nuevas posibilidades, nuevas conversaciones, que nos pueden hacer mirar de otra manera nuestro trabajo y la gestión de la empresa.

El tema tiene muchas conexiones con otros campos, como la gestión por competencias o la gestión del aprendizaje, sobre los que haré algunas conexiones en el futuro. Por ahora seguir preparando la charla de Argentina y aprendiendo más sobre este tema.