En pocos días más me corresponde dar una charla sobre capital
intelectual y gestión del conocimiento en La Rioja Argentina invitado por mi
buen amigo Marcelo Machuca. Es un tema del que hablo frecuentemente, sobre todo
a mis alumnos del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo, cuando
hablamos de recursos humanos y el porqué de su central contribución en una
empresa. Es una mirada interesante, que lleva a hacerse otras preguntas,
distintas de las habituales.
Las organizaciones de cualquier tipo basan su gestión en
capital, el que puede ser de naturaleza tangible o intangible. El primero es el
capital financiero y físico que se representa en la contabilidad tradicional.
En el caso del segundo, se trata de activos, no reflejados habitualmente en el balance y que crean valor
para la organización: capital estructural, capital relacional, capital humano.
Algunos agregan capital reputacional. (Aquí sugiero leer el libro Capital
Intelectual de Karl Sveiby o, el libro con el mismo título de Thomas Stewart).
Sin desmerecer la importancia del capital tangible en la
creación de valor, muchos autores piensan que en la actual economía el capital
intangible es cada vez más valioso en la creación de valor, en particular, el
capital humano, representado por los conocimientos, habilidades, actitudes y
competencias de las personas que componen la organización, en especial de aquellos
difíciles de reemplazar, que cuentan con conocimientos escasos y valiosos.
Las empresas siempre han buscado y utilizado el conocimiento,
lo interesante en la actualidad, es que este puede servir para crear ventajas
competitivas y para generar diferenciación, basado en lo que saben y en lo que
pueden crear. Ello es muy notorio además en actividades de servicios basadas
fuertemente en lo que saben quiénes prestan el servicio, como en el campo de la
consultoría, donde el capital es, precisamente, lo que el consultor sabe.
Acorde a todo lo anterior, dice Davenport y Prusak que una
empresa es un conjunto de personas organizadas para producir algo. Su capacidad
de producción depende de lo que saben habitualmente y de los conocimientos que
han adquirido en las rutinas y en el engranaje de la producción. Los activos
materiales de una empresa tienen un valor limitado a menos que las personas
“sepan” qué hacer con ellos. Si “saber cómo hacer las cosas” define que es una
empresa, entonces el conocimiento es en realidad, “la empresa en un sentido
importante”
Cuando se habla de conocimientos, se debe hacer una
distinción entre datos (hechos discretos, registros), información (datos organizados,
con significado) y conocimiento. Los autores definen el conocimiento como “una
mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización
experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas
experiencias e información”. El conocimiento “se origina y es aplicado en la
mente de los conocedores”, y en la organización “queda arraigado en rutinas, procesos, prácticas y normas
institucionales”.
Lo importante del conocimiento, señalan los autores, es que
está cerca de la acción y que por ello permite la toma de decisiones. Se
compone de experiencia, “verdad práctica”, complejidad, criterios, reglas
implícitas (intuición), así como de valores y creencias. Cada uno de estos
elementos tiene sus propias características. Me interesa destacar la “verdad
práctica” y la intuición. En el caso de la primera se trata de algo que aprende
cualquier profesional en la “trinchera”, o como dice el dicho “otra cosa es con
guitarra”, lo distinto que son las situaciones reales, cerca del terreno, más
que miradas desde las alturas o las teorías o la generalización. En el caso de
la segunda, como las personas intuitivas, han sistematizado reglas, que a veces
son difíciles de explicitar, pero que les permiten, de un modo extremadamente
rápido saber que pasa y saber qué hacer en una situación. (Al respecto sugiero
leer el libro Blink de Malcom Gladwell).
En una organización, la gente busca el conocimiento ya que
les permite obtener logros en sus trabajos y resolver el problema de la incertidumbre,
saber qué hacer. Por ello en todas las empresas existen “compradores”,
“vendedores”, “intermediarios” y “sistemas de precios”. Los compradores son
quienes buscan conocimiento para resolver problemas. Los vendedores son las
personas que tienen la “reputación” de contar con conocimientos considerables
acerca de un proceso o tema. Los intermediarios (muchas veces los ejecutivos)
se encargan de conectar a unos con otros. Cuando hay confianza estas
transacciones se realizan de manera fluida, por el objetivo superior de la
organización, sin que se produzcan monopolios o acaparamiento. Cuando la
confianza es débil y compartir conocimiento puede ser peligroso, los
“vendedores” lo cuidan ya que ello les da seguridad y les da “poder”, aunque
ello pueda generar otras dificultades a nivel organizacional.
A propósito de lo anterior, recuerdo una vez estar en un
aeropuerto y encontrarme con el papá de un compañero de curso de mi hija, quien
trabajaba en una compañía minera. Me hablaba de su trabajo y los importantes
conocimientos que tenía. Yo le sugerí que lo escribiera en un manual para su
empresa, a lo que me respondió en buen chileno. “estás loco, si lo hago me
quedo sin pega”, con lo cual me quedó claro que su trabajo peligraba si
compartía su conocimiento, razón por la que prefería acapararlo.
Es crucial que la organización sea capaz de generar y
transferir conocimiento, ya que de ello dependerá su agilidad para adaptarse a
los cambios del entorno. Se puede generar conocimiento de muchas maneras:
adquiriéndolo o arrendándolo, asignando equipos a crearlo o simplemente
viéndose enfrentada a situaciones difíciles y adaptándose a ellas.
Me gustó esta parte, pues los consultores, sea cual sea el
campo al que se dedican, son acumuladores de conocimientos, que lo “arriendan”
a sus clientes a fin de que estos resuelvan problemas con ello. Los consultores
buscan una “reputación” de saber, la que está directamente relacionada con el
valor por el que se “arriendan”. Además, muchas veces, los consultores no sólo
operan sino que se encargan de transferir ese conocimiento a sus clientes, para
que estos sean más autónomos y, precisamente, dependan menos de los
consultores.
El conocimiento puede ser explícito o tácito. El primero es
aquel conocimiento sistematizable fácilmente, el que se puede registrar en
procedimientos, documentos o bases de datos. El conocimiento tácito es
importante, pues es el que “incorpora tanto aprendizaje acumulado y arraigado
que puede ser imposible separar sus reglas de la manera que actúa un
individuo”. En estos casos, la mejor manera de transferirlo a otros es “hacer
conexiones”. Dicen los autores, “contratando gente inteligente y permitiéndoles
conversar entre sí”. Cuando hablamos de conocimiento
tácito, puede ser interesante pensar en el contacto personal, relaciones de
mentoría, de asesoramiento, de entrenamiento o, simplemente, facilitar
conversaciones de café. Esto que suena tan fácil suele verse obstaculizado por
la idea que conversar es “una pérdida de tiempo” o por la tendencia a que la
gente inteligente se llene de trabajo, no dejándole tiempo libre para tomar un
café o conversar con otros.
Esto me hace mucho sentido, es lo que veo cuando realizo
cursos de capacitación y la gente conversa en el coffee break, se hacen
conexiones, se comparten fórmulas, se intercambian datos, se fortalece la
confianza para después saber a quién tienen que llamar y que tipo de
conocimiento le pueden pedir. Cuesta este tipo de interacciones, ya que muchas
veces se ven como pérdidas de tiempo y no se alcanza a dimensionarlas como una
potente inversión que puede rendir frutos en el futuro. (Este tema lo comenté
in extenso en un post
anterior sobre el café).
A partir de todo lo dicho, tanto un profesional como una
empresa debiera empezar a preguntarse qué es lo valioso que sabemos hacer, qué es
lo que no sabemos hacer y necesitamos saberlo, como hacemos para saldar esa
brecha, dónde está el conocimiento que necesitamos, especialmente, ese
conocimiento escaso y valioso que puede ser fuente de oportunidades de
desarrollo. Hacerse estas preguntas abre nuevas posibilidades, nuevas conversaciones,
que nos pueden hacer mirar de otra manera nuestro trabajo y la gestión de la
empresa.
El tema tiene muchas conexiones con otros campos, como la
gestión por competencias o la gestión del aprendizaje, sobre los que haré
algunas conexiones en el futuro. Por ahora seguir preparando la charla de
Argentina y aprendiendo más sobre este tema.
