Acción y Reflexión

Estoy leyendo un libro muy interesante de Juan Carrión Maroto, llamado “Estrategia, de la visión a la acción”. Me ha parecido un libro inspirador, ya que además de tratar los temas clásicos de estrategia: análisis, formulación e implementación, se concentra en variables que a mí me parecen relevantes en el tema, sobre todo aquellas que tienen que ver con las personas en las organizaciones, el cambio organizacional, el aprendizaje, el liderazgo, el talento.
 

Me ha llamado la atención un comentario que hace al principio, donde alude al compromiso con la globalidad, señalando que suele encontrarse con directivos que tienen visiones parciales, que sólo ven su parcela sin ver la organización en su conjunto. No puedo estar más de acuerdo con su comentario, sobre todo en el ámbito de RRHH, donde muchos especialistas del campo sólo ven esta área y no conectan su quehacer con la estrategia global de la organización.
 

Además, alude al problema de la falta de reflexión ya que se suele valorar la acción y despreciar la reflexión, con lo que estoy más de acuerdo todavía. Y, pienso que en el mismo campo de RRHH, donde muchas veces la estrategia es hacer hacer y hacer, sin detenerse a pensar si lo que se hace tiene sentido, sirve para algo, está conectado con lo que es importante en la organización o, más aún, si tiene sentido para alguien.
 

Parece ser que existe una cierta idea de sentido común que señala que lo único importante es el hacer, “que dejémonos de pensar y pasemos a la acción”, “que no hablemos tanto y hagamos”, como si como si el reflexionar no fuera un “hacer” también, aunque de otro tipo, con otras características y alcance.

Y me acordé de una conversación que tuve el otro día con una persona, donde hablábamos de la importancia de la práctica reflexiva, algo que ya destacaba Argyris y Schon, este último en su libro “La formación de profesionales reflexivos”, centrado en la relación maestro – alumno o en las técnicas educativas para formar profesionales que no sólo aprendan técnicas sino que aprendan a reflexionar en su profesión.

Si hacemos y hacemos y hacemos y nunca nos detenemos a pensar que estamos haciendo, como podremos evaluar si estamos haciéndolo bien, si estamos aprendiendo, si estamos ganando en efectividad. Todo profesional que se destaca en su carrera hace pausas reflexivas, pregunta, conversa, aprende, intercambia opiniones, reelebora el sentido de lo que está haciendo.

También me acordé de Rafael Echeverría, quien habla en “La ontología del lenguaje” a propósito de los quiebres, de este tema. Destaca Echeverría como la acción reflexiva puede estar al servicio de la acción directa, señalando tres prácticas reflexivas.

La primera es cuando reflexionamos respecto del sentido de lo que estamos haciendo, pudiendo contribuir a expandirlo o modificarlo. Todos construimos una narrativa acerca de que hacemos y porque hacemos lo que hacemos, la reflexión sirve para construir narrativas poderosas, importantes, que le den sentido a lo que hacemos.

La segunda es reflexionar acerca de las posibilidades, dejando de lado la miopía y viendo posibilidades que sin reflexionar podríamos no ver. Las posibilidades no están ahí, no existen independientemente de alguien que las vea, por eso que la reflexión nos permite ampliar nuestro rango de posibilidades.

La tercera es la reflexión que Echeverría llama diseño, Cuando hacemos diseño, conversamos respecto de los medios para lograr los fines que nos proponemos, discutiendo acerca del mejor modo para ser efectivos, para hacer buen uso de los recursos, para anticipar caminos posibles para llegar al objetivo planteado.

Creo que a lo que aluden muchos cuando hablan de pasar a la acción y no quedarse sólo en la reflexión es el temor a la parálisis, con lo que estoy completamente de acuerdo. Conozco gente que sólo reflexiona y jamás pasa a la acción, viviendo en un mundo de fantasía, de lo que podría ser o peor aún de lo que podría haber sido y nunca fue, con un sentido importante de resignación.

También conozco personas que la actividad reflexiva es la pura queja, sin que la reflexión sirva para pasar a cambiar el estado de las cosas.

Estoy de acuerdo que en esos casos un buen “déjate de hablar” y dedícate a hacer es la mejor recomendación que podemos hacer.

 

(esta foto la tomé hoy en la calle Cordovez de La Serena. Qué interpretan ustedes?)

 

Consultoría de RRHH. Francisco Longo

Durante muchos años he trabajado como consultor de Recursos humanos, realizando fundamentalmente reclutamiento y selección, capacitación, desarrollo organizacional y coaching. Además de ello me desempeño como profesor del área en el MBA y en el Magister en Gestión de salud, en la Universidad Católica del Norte en Coquimbo.

Buscando y buscando modelos que permitan comprender y realizar distinciones en el ámbito encontré a Francisco Longo, quien escribió un muy buen libro:” Mérito y Flexibilidad, la gestión de las personas en las organizaciones del sector público”.

Conocí a Longo personalmente hace ya varios años en el Servicio Civil y me pareció, además de un hombre culto y muy preparado, muy gentil y cordial en su modo de enseñar. El libro es de utilidad no sólo para el sector público, para el sector privado provee también de poderosas distinciones para mejorar la gestión y llevarla a resultados positivos.

Me parecen especialmente útiles los capítulos 3 y 4 donde elabora un modelo integrado de GRH y donde describe los subsistemas con bastante claridad, de modo de identificar cuales son estos y las principales acciones que se realizan en cada uno de ellos.

Dice Longo que la gestión de recursos humanos (GRH)  actúa como un nexo entre la estrategia y las personas. La gestión de recursos humanos tiene una finalidad básica que es la adecuación de las personas a la estrategia organizacional, “para la producción de resultados acordes a las finalidades perseguidas” (pág 90).

Es interesante este planteamiento, pues los profesionales de recursos humanos solemos concentrarnos fuertemente en los procedimientos de RRHH y olvidarnos que toda la gestión de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia organizacional, la que a su vez, está diseñada para alcanzar los resultados organizacionales, sean cuales sean estos.

En mi experiencia académica y profesional he visto en muchos profesionales del área de RRHH, la tendencia al microscopismo, a concentrarse sólo en el ámbito de recursos humanos, perdiendo de vista dos importantes elementos, aludidos por Longo.

El primero de ellos es la estrategia. Todas las acciones de recursos humanos, deben ser coherentes con una estrategia del área de recursos humanos, la que a su vez debe estar alineada con la estrategia organizacional. Si la estrategia organizacional va en la línea de “liderazgo en costos” (Porter), cual es la estrategia de RRHH coherente con esta y, a su vez, como las acciones realizadas, son consistentes con esa estrategia base. Es muy frecuente que el personal de RRHH no tenga idea de la estrategia de recursos humanos y menos de la estrategia organizacional.

El segundo son los resultados. Lo que justifica a una organización ante sus stakeholders es la producción de ciertos resultados, en los que esa organización es especialista. Así, si hablamos de una organización productiva será un producto de calidad y utilidades para los dueños, o si hablamos de una Universidad educación de calidad para sus estudiantes y ciudadanos cultos para el país. Estoy convencido que a los profesionales de RRHH también se les olvida esta parte, no son importantes los procedimientos en sí, sino que estos deben estar alineados con la producción final de resultados organizacionales. Por ello que siempre la pregunta será, ¿cuál es la conexión entre esta práctica y los resultados? (no necesariamente los resultados en el corto plazo, pueden ser a largo plazo).

Plantea Longo, que la GRH contribuye a los resultados de dos modos concretos, uno es el dimensionamiento cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos a las finalidades perseguidas, por lo que el suministro de capital humano deberá ajustarse a las necesidades de la organización y, el segundo, que las personas realicen las conductas adecuadas para producir resultados, lo que depende de sus competencias y de lo que Longo llama la “voluntad”, referido a la motivación.

Finalmente, hay dos grandes elementos adicionales a considerar en la GRH, los factores internos y los factores externos, con lo que Longo plantea la importancia de realizar un análisis situacional – estratégico, para realizar la GRH de mejor modo.

Los factores internos, referidos a aspectos propios de la organización, tales como estructura y cultura organizacional, son cruciales de analizar por el impacto e influencia que tienen en el comportamiento humano.

Los factores externos, referidos a aspectos del ambiente organizacional, son cruciales de identificar, para evaluar la incidencia que puedan tener en las prácticas de GRH. Entre ellos cabe destacar: las normas jurídicas de aplicación y el mercado de trabajo.

Al abrir el círculo del centro, la GRH, aparecen todos los subsistemas tradicionales de recursos humanos, propios de una organización: planificación, organización del trabajo, gestión del empleo, gestión del rendimiento, gestión de la compensación, gestión del desarrollo y gestión de las relaciones humanas y sociales.

A mí en particular, me agrada mucho la incorporación que hace el autor del proceso de “desvinculación”, ya que en muchos modelos de RRHH se pone gran énfasis en el proceso de reclutamiento y selección, pero se les olvida la salida del personal. La palabra desvinculación nunca me ha gusto mucho, me suena a esas palabras bonitas que se inventan y que tratan de poner asepsia a algo que de por si tiene muchas connotaciones, como el despido o la renuncia.

También me parece muy positiva la incorporación del procedimiento “planificación del rendimiento”, ya que muchas organizaciones sólo se enfocan en la “evaluación del rendimiento o desempeño”, olvidándose que para poder evaluar primero hay que fijar estándares de los objetivos que se esperan lograr o los resultados que se quieren producir o, al menos, de las competencias que se necesita desarrollar en un periodo de tiempo.

Considero el modelo de Francisco Longo, muy clarificador en este sentido, ya que nos muestra cuales son las principales áreas de actividad de la GRH y nos puede servir como modelo diagnostico para conocer en qué áreas estamos enfocados, en cuales tenemos deficiencias  o cuales simplemente no abordamos en nuestro desempeño organizacional.

Siempre veo con buenos ojos a los profesionales de RRHH con mirada amplia, que son capaces de ver, simultáneamente, los procesos en que son especialistas y los aspectos estratégicos (estrategia de RRHH, estrategia organizacional y resultados relevantes), creo que Longo nos invita a hacer esa conexión necesaria y permanente.

Coaching ontológico organizacional

Estos días estoy participando en un programa de formación en coaching organizacional, llamado “diplomado internacional para logros organizacionales”, conocido como el “diplo”, programa que tiene cuatro módulos, con distintas temáticas.

Estoy realizando el primer módulo llamado gestión ontológica con una coach venezolana, Ivonne Hidalgo (www.ivonnehidalgo.com), una coach brillante, clara, profunda y, sobre todo, práctica para aplicar a las organizaciones el coaching.

Al estudiar coaching ontológico con Julio Olalla y Rafael Echeverría descubrí un paradigma muy interesante, con nuevas distinciones que me dieron la posibilidad de mirar el mundo con otros ojos y comenzar a realizar muchas acciones nuevas, tanto en lo personal como en lo profesional. Además de ello, me situaron en otra perspectiva existencial, más conectado con mis dolores e insatisfacciones a  la vez que con mis aprendizajes y potencialidades.

Por otro lado, como psicólogo organizacional, siempre he tenido otras inquietudes de las cuales el coaching que estudié no daba cuenta. Entre estas inquietudes, ha estado la conexión del coaching con los resultados organizacionales, la mejoría del clima organizacional, el desarrollo de liderazgo, la calidad de servicio, el aprendizaje organizacional, etc.

Como el coaching que he estudiado no daba cuenta de esas inquietudes, he tomado prestado de otros modelos distinciones teóricas y prácticas, adaptándolas a un encuadre general de coaching, lo que ha sido insuficiente para lograr la efectividad que quisiera como consultor.

Al respecto me ha pasado muchas veces ver intervenciones de coachs en el ámbito organizacional, que yo juzgo descontextualizadas, lejanas a los resultados, que no conversan con las inquietudes de la gente en las organizaciones. De hecho, he pensado muchas veces que algunas de esas intervenciones más que acercar el coaching a las organizaciones, lo alejan.

O, lo que he hecho yo mismo muchas veces con niveles de satisfacción variables, ha sido dar cursos de coaching en el contexto organizacional, pensando que el sólo aprendizaje de las distinciones ontológicas basta para producir cambios o logros, descubriendo a la vuelta del tiempo que no tienen mayor efecto.

Por lo anterior, me he encontrado mucho tiempo con la insatisfacción que el coaching que estudié es poderoso y fantástico, pero no me sirve para lo que hago cuando trabajo con organizaciones. Es un enfoque muy individual y lo que requieren las organizaciones es diferente. Y lo que requiero yo como consultor es diferente también.

Y he aquí que estos últimos días he encontrado buenas respuestas a las inquietudes que planteo en los acápites anteriores. Ivonne vuelve a las fuentes del coaching ontológico desarrollado por Fernando Flores en sus libros iniciales, sin perder las contribuciones del mismo Julio Olalla o de Rafael Echeverría. Y lo hace integrando, no descalificando, honrando sus propios aprendizajes, lo que merece gran reconocimiento.

Algunas ideas que he aprendido/recordado estos días.

Lo primero que he aprendido y con lo que estoy completamente de acuerdo. Los coachs tenemos que adaptar el lenguaje ontológico al mundo organizacional y no al revés, no esperar que los clientes aprendan nuestra jerga, sino que nosotros utilizar la de ellos. Y, las organizaciones hablan de resultados, de gestión, de competencias, etc.

Una de las características sobresalientes de cualquier organización es la búsqueda compulsiva de resultados, acorde a los objetivos y razón de ser definida para esa organización. Quienes gerencian cualquier organización se mueven para lograr esos resultados y eso comanda toda su acción. Muchas veces los coachs tenemos ceguera a ese importante leit motiv organizacional y desmerecemos, no consideramos, no damos importancia a esa poderosa motivación.

En razón de lo anterior, la gestión organizacional es un conjunto de acciones que se hacen en un contexto organizacional con el propósito de lograr esos resultados. Por más que muchas veces se realicen acciones automáticas, sin propósito, poco consistentes, siempre hay una intención racional e intencional, para que las acciones realizadas lleven a los resultados definidos.

Ivonne usa la metáfora del avión. El piloto antes de iniciar el vuelo define donde quiere llegar (los resultados a alcanzar) y traza un plan de vuelo donde define el curso que seguirá para llegar a ese destino (las acciones que realizará). Es probable que en el trayecto los vientos o cualquier otra variable lo desvíe de su destino, sin embargo, de manera activa inicia acciones para redireccionar su avión para llegar al destino definido.

La gestión la realizan seres humanos, que son observadores y como tales lo hacen desde los dominios primarios de la biología, el lenguaje, el cuerpo y el mundo emocional. Cada uno de esos dominios es importante a la hora de conocer el mundo de las personas en la organización, que piensan, que quieren, que las motiva, que sueñan, que sienten, en definitiva, como se articulan en la interacción colectiva con los propósitos y resultados organizacionales.

Por eso, porque la gestión la realizan seres humanos, el aprendizaje se ha vuelto una competencia central y crítica en estos tiempos para cualquier organización. De hecho lo decía Peter Senge hace ya como treinta años, “organizaciones que aprenden”. La gracia es que el coaching propone una metodología potente y consistente para acelerar los aprendizajes en esas competencias críticas para el desempeño organizacional.

Y esas son las competencias genéricas, que vienen dadas por el sólo hecho de ser seres humanos, que vivimos en el lenguaje. Aprender a declarar, a hacer juicios fundados, a pedir – ofrecer, prometer, coordinar la acción, etc.

Estas competencias genéricas son poderosas en distintos ámbitos de la gestión organizacional que Ivonne profundiza en estos días de curso: gestión de las posibilidades, gestión de la realidad, gestión del aprendizaje, gestión de las relaciones, gestión de la acción y los resultados.

Cada una de esas “gestiones” tiene una fuerte base en las distinciones ontológicas y, producto del aprendizaje, he podido verlas y aprender a operar con ellas en mi desempeño como coach y consultor. 

También he reflexionado acerca del observador de organizaciones que soy, con mis propias cegueras, dadas por mi historia, experiencia y formación. Y he aprendido que es necesario mirar el observador que soy para ser un coach organizacional más efectivo.

Es probable que mis compañeros del curso hayan observado otras distinciones y comenten otras cosas. Eso es una riqueza y no una limitación. Como cada uno ve cosas distintas y ellas nos abren posibilidades en vez de restricciones. He aprendido mucho con cada uno de ellos escuchándolos y viendo como interpretan con su trayectoria y experiencia.

Mañana es el último día del curso, me voy feliz, reencantado con esto que ponemos al servicio de las organizaciones, para que estas alcancen sus resultados y las personas vivan más felices y satisfechas.

Muerte y organizaciones (2)

Ayer me llamaron de un colegio para pedirme los pudiera ayudar a enfrentar la muerte repentina de su Directora. Me llamaba una ex alumna de la Universidad que trabaja en ese colegio como psicóloga educacional. Concurrí con gusto para poder darle apoyo, ya que la muerte por si sola no es fácil y más aún cuando quien ha fallecido es el líder formal de la organización.

Este es un tema sobre el que he escrito antes en el blog, ya que cuando trabajaba como consultor en el SII nos tocó varias veces esta situación y hemos realizado algún aprendizaje al respecto.

Le propuse al colegio que organizáramos una actividad, que la realizáramos pronto para que fuera oportuna ya que podría hacerse algo extemporáneo y no tendría mayor sentido. Les pedí que invitaran a todos los profesores y quienes habían tenido relación con la persona fallecida.

Cuando alguien fallece hay sentimientos de tristeza y dolor. Esos eran los sentimientos predominantes en el personal del colegio. Estos sentimientos llevan a la personas a una predisposición característica: desgano, pérdida de energía, irse hacia adentro, melancolía. Y, sin embargo la dinámica propia de la organización hace que tengan que continuar trabajando ya que hay alumnos y niños que atender, lo que hace difícil y trabajoso estar allí presente cuando las personas de corazón quisieran estar en cualquier otro lado.

Por otro lado, cuando es el líder el que fallece hay también un sentido de pérdida de referencias, quien dirige, para donde se va, quien está a cargo. Por lo que me contaban la directora fallecida tenía un liderazgo muy carismático, muy cercano a la gente, muy contenedor y cariñoso. Mi interpretación es que las personas que se quedan trabajando en la organización necesitan que emerja alguien que se haga cargo, que contenga y de un sentido de rumbo a quienes quedan.

No tenemos muchas rutinas establecidas respecto a la muerte en las organizaciones. No suelen haber protocolos definidos para hacerle frente. En muchos casos se recurre a las organizaciones religiosas que nos prestan prácticas como una misa, una liturgia, las palabras de un sacerdote o un pastor.

Berger y Luckman (La construcción social de la realidad) hablan de la importancia de los ritos en las organizaciones. Otros autores como Schein (Liderazgo y Cultura organizacional) hablan del rito como parte integrante de la cultura. Un rito es una actividad pautada, repetitiva, esquemática, donde se actualizan ciertos valores y se hace frente a situaciones de quiebre.

Y eso les propuse, que realizáramos un rito. Diseñamos una actividad en que la directora suplente convocara a todos los integrantes de la comunidad a una determinada hora. En esta actividad (rito) dijo unas palabras de inicio, le pidió a algunas personas que contaran anécdotas que habían vivido con la directora fallecida, contó que la dirección del colegio había establecido un premio anual para el alumno que más se destacara por su esfuerzo y perseverancia (valores similares a los sostenidos por la ex directora) y pidió a todos los presentes rezar un padrenuestro. El sostenedor del colegio dijo algunas palabras de cierre, donde comunicó formalmente que el Directorio del colegio había nombrado a la nueva directora, agradeció la participación y colaboración, comentó su relación personal con la ex directora y concluyó pidiendo que volvieran a trabajar con más o menos normalidad, sabiendo que no era fácil y que la razón de estar todos ahí era la dedicación a los niños del colegio.

Durante el rito, la emocionalidad del grupo se movió de un modo curioso. Al principio incertidumbre y curiosidad ya que nadie sabía muy bien a que iba. Luego al contar anécdotas e historias una mezcla de tristeza y alegría, tristeza al recordar a la profesora y alegría porque todas las anécdotas la mostraban cándida, confiada, generosa, entregada, simpática. Y, al final, observé al grupo relajado, la tristeza se transformó en algo así como nostalgia y agradecimiento, al punto que no se querían ir de la actividad y comenzaron a hablar de trabajo, a planificar algunas actividades.

Quedé feliz con que me hubieran llamado. No sé si lo que hicimos es consultoría, psicología educacional, psicología organizacional, intervención en crisis, coaching. Sé que una comunidad humana dolida, triste necesita expresar esos estados de ánimo y hacerse cargo de ella. No es el consultor quien tiene que hablar ni hacer mucho, es el propio grupo el que tiene que hacer el duelo y aprender a transitar a un estado distinto.

Hay una dimensión del liderazgo que me sorprendió y es como la nueva directora se hizo cargo de contener emocionalmente al grupo y darle sentido de presencia y dirección. Con su miedo y su propia tristeza, hizo algunas declaraciones precisas y eso cambió la condición emocional del grupo. Ahora tendrá harto trabajo en recuperar la cotidianidad y volver a la normalidad laboral, va a tener harto que aprender. Es positiva la actitud del dueño, quien se preocupó personalmente de apoyarla, de hacer algo con el grupo, de buscar ayuda externa para cuidar a los seres humanos que trabajan en la institución, creo que eso es valioso y destacable.

En situaciones como esta siento que hacemos un aporte y agradezco haber participado de esta experiencia tan significativa. Como dicen en el coaching, ser algo así como el partero de algo bonito que está ocurriendo.

Clima y resultados organizacionales

Estoy preparando una presentación que voy a hacer en un Encuentro de coaching en un tiempo más y el tema sobre el que quiero hablar es acerca del clima organizacional desde la perspectiva del coaching.

He dicho en otros posts, que a mí me parece especialmente interesante interpretar el clima organizacional como el estado de ánimo compartido entre los integrantes de un equipo o de una organización. Creo que mirar de esta manera el clima permite mayor fluidez, flexibilidad y está más conectado con la experiencia que tienen quienes “viven” la organización, quienes se desempeñan en ella, los que más allá de lo que pueda decir un test o encuesta “respiran” el clima, ya sea que este sea positivo o negativo. Me parece también que mirarlo de esta manera permite realizar intervenciones de otro tipo, más sistémicas, no centradas en dimensiones parciales, poco conectadas.

Las primeras teorías psicológicas sobre liderazgo (Michigan y Ohio) o las teorías situacionales (Hersey y Blanchard entre otros) hicieron una distinción que perdura hasta nuestros días, distinción entre orientación a la tarea o resultados y la orientación a las personas o las relaciones humanas. La primera se refiere a cuan orientado está el líder a cumplir con las actividades propias del negocio en pos de lograr las metas de su cargo. La segunda se refiere a cuan orientado está el líder a construir relaciones humanas positivas, colaborativas, de apoyo.

En algún momento se suele pensar estas orientaciones como polares, es decir, que mientras más alguien se preocupa de las metas o resultados, menos se preocupa de las personas o relaciones o viceversa. Me parece que mirarlo de esa manera es equivocado, las organizaciones tienen valor social en la medida que cumplen con sus resultados, sean cuales sean estos. Y por otro lado, las personas son lo más importante en una organización, son las que crean valor y es preciso cuidarlas y apoyarlas. Ambas orientaciones deben complementarse.

Estoy convencido que la mayor parte de los líderes hace un esfuerzo honesto por cumplir con sus metas y resultados y por cultivar relaciones humanas positivas en el contexto laboral.

A partir de estas reflexiones he construido una matriz con dos dimensiones, logro de resultados – clima predominante (clima como estado de ánimo). A partir de ello se pueden caracterizar cuatro tipos de organizaciones.

Matriz: (construcción personal)

Camino al despeñadero: Se trata de organizaciones que no logran sus resultados y tienen un estado de ánimo negativo, de cierre de posibilidades, con desgano, desánimo, desinterés. Las personas que trabajan en estas organizaciones se sienten frustradas, temen quedarse sin fuente de trabajo. Tengo la idea que es como  un barco hundiéndose, en el que todos los pasajeros, incluido el capitán, quieren huir de ahí.

Todo es una fiesta: Organización con baja orientación al cumplimiento de resultados y un estado de ánimo positivo. Organizaciones que por alguna razón no se orientan a los clientes, no desarrollan procesos de negocios profundos y, sin embargo, por alguna razón (falta de competencia, propiedad estatal, posición monopólica, etc.) no sienten la presión de cumplir metas o resultados. Veo estas organizaciones como lugares donde las personas se sienten contentas por la dinámica interna de la organización, aunque los clientes o usuarios no sientan lo mismo.

Parecemos mercenarios: Se trata de organizaciones en que predomina el cumplimiento de las tareas y las metas, con baja preocupación por las personas. El estado de ánimo predominante puede ser el miedo, el agobio o el resentimiento. En este caso, si bien cumplen con sus resultados, las personas se declaran insatisfechas, buscan cambiarse de trabajo y cunde un sentido de resentimiento con quienes dirigen la organización. Estoy convencido que en lugares como este los resultados no son sostenibles en el tiempo y quienes las lideran buscan estar poco tiempo para irse “en la cresta de la ola” para no dejarle a quienes los sucedan el trabajo de “pagar los costos”.

El mejor lugar para trabajar: Lugares donde simultáneamente se logran buenos resultados y existe un estado de ánimo positivo, de entusiasmo, de ambición, de deseo de innovar y comprometerse. En estos lugares idealmente las personas desean hacer contribuciones y se disfruta el trabajo. Creo que a lugares como estos se refiere Losada cuando habla de equipos de alto desempeño, con experiencias de escucha, de conectividad, de positividad.

Creo que todos deseamos trabajar en lugares como el último que he descrito. Me parece que es posible de construir lugares como esos y quienes dirigen organizaciones y quienes reflexionamos sobre estos temas, tenemos la obligación de pensar en acciones que permitan contar con lugares como esos.

En mi experiencia he trabajado en pocos lugares así y ha sido de lo mejor. Mi experiencia del último tiempo ha sido en el caso c, “parecemos mercenarios” y he visto como si bien se cumplen las metas, el nivel de sufrimiento, desgano, resentimiento y resignación es enorme, lo que constituye una pérdida valiosa para la organización y para la sociedad.

Amigos de avión

Desde que inicié mi carrera profesional he participado en proyectos que han significado viajar a otras ciudades, a veces solo por algunos días y otras veces por largos periodos. Así, si hago una lista rápida me ha tocado trabajar en Arica, Iquique, Antofagasta, Tocopilla, Calama, San Pedro de Atacama, Copiapó, Vallenar, Ovalle, Valparaíso, Rancagua, Talca, Concepción, Tomé, Chillán, Temuco, Puerto Montt, Valdivia, Coyhaique y, hasta Punta Arenas, sin dejar de considerar largas pasadas por Santiago.

Reconozco que desde que era pequeño me ha gustado viajar, por vacaciones, por campamentos scouts, por retiros con los curas, por lo que sea. Siempre me ha gustado ese sentimiento del día anterior al viaje, de preparar la maleta, de anticiparse a la aventura, de llegar al lugar y sentir otros olores, asombrarse con la gente, observar un lugar distinto o redescubrir lugares conocidos.

Por eso creo que un buen trabajo tiene que implicar viajar. No necesariamente vivir arriba de un avión o un bus, pero si cada cierto tiempo salir, moverse, visitar otras regiones, interactuar con otras personas.

Cuando viajo lo primero que hago es escoger un buen libro y aprovechar los tiempos muertos para leer. En la vorágine del día a día me cuesta darme tiempo libre para leer y viajar es una gran oportunidad para cultivar este hábito. Soy un lector ávido de lo que sea y me cuesta dejar tiempo libre para leer, viajar es una excelente oportunidad para leer sin culpa.

Y me suele pasar que me encuentro con gente conocida, que conozco de distintos mundos: la Universidad, antiguos clientes de la consultora, ex alumnos, incluso, gente que ni se el nombre pero de tanto vernos en los aeropuertos terminamos por saludarnos.

En el último viaje por ejemplo, iban dos personas conocidas que trabajaban en una empresa de Coquimbo, que se acaba de fusionar con una gran empresa de Santiago, uno de ellos gerente de recursos humanos, cliente mío muchos años. Me contaban la experiencia que ha significado para ellos esta fusión, con sus aspectos positivos y negativos. Por lo pronto han tenido que irse a vivir a Santiago con la dificultad familiar que ello implica. Y también les ha significado insertarse en una nueva cultura organizacional, donde las cosas se hacen distinto a la empresa que ellos trabajaban,  lo que conlleva gran aprendizaje.

Estoy convencido que viajar implica adquirir nuevas perspectivas, separarse de lo conocido y mirarlo con otros ojos o, derechamente descubrir nuevos mundos. Recuerdo haberme encontrado en el aeropuerto de Antofagasta con un apoderado del colegio de mi hija, quien trabaja en una compañía minera, con el que había cruzado solo algunas palabras y escucharlo hablar de su trabajo, de los minerales, de la propiedad minera, etc. Aprendí muchísimo de esa conversación, sobre todo de cómo él  prefería concentrar el conocimiento antes que explicitarlo en algún manual, como garantía de empleabilidad. Esto dio lugar a una interesante conversación sobre conocimiento tácito y explícito.

A veces me encuentro con gente que no he visto en mucho tiempo y es agradable darse un buen abrazo. El otro día me encontré a un viejo amigo del colegio, a Ignacio Salinas, no lo veía desde su matrimonio hace como 10 años o más años atrás, conversamos un buen rato, nos reímos de los viejos tiempos y prometimos llamarnos para encontrarnos en Santiago a tomar un buen café.

He quedado varado un par de veces en los aeropuertos, sobre todo cuando al de La Serena no se puede aterrizar. Una vez me tocó quedarme en Antofagasta, una de las pocas veces que llovió en esa ciudad. Ahí me encontré con la Patty, amiga de mi ex mujer, quien trabaja como vendedora de insumos de un laboratorio. Fue una oportunidad de conocer en que trabaja, hablar de nuestros hijos y reírnos de la vida y de la muerte.

Leyendo a Castells en “La era de la información”, hay un capitulo muy interesante acerca del nuevo significado que tiene el espacio en este mundo globalizado y tecnológico, como ha cambiado nuestro concepto de espacio. La carrera profesional ya no se desarrolla solo en una ciudad o área geográfica, uno puede residir en una ciudad, pero la profesión se ejerce en un territorio mucho más vasto.

Recuerdo que varias veces me han ofrecido trabajo en algún viaje, sin ir más lejos el otro día me encontré con un antiguo compañero de la Universidad, gerente de una consultora, quien me pidió le enviara mi curriculum para participar con él en un proyecto relacionado con coaching en Iquique.

Viajar es una oportunidad para fortalecer las redes informales, esas que se desarrollan al calor de un café, de una conversación de aeropuerto, con personas con las que no somos amigos, ni trabajamos juntos pero que pertenecen a nuestro circulo de contactos.

Cada vez que viajo miro a mi alrededor a ver si encuentro a alguien conocido, si es así, me dispongo a saludar. Y si no, como ocurre también frecuentemente, abro mi libro y me embarco en el placer de la lectura.

Liderazgo y Aprendizaje. Heifetz: Liderazgo sin límites.

Leí a Heifetz por primera vez hacia el año 2004, recomendado por mi amiga Lili Bernal que hacía un curso sobre el mismo en la UAI. Y, desde un primer momento, me pareció una interpretación muy atractiva del fenómeno del liderazgo, desde una perspectiva amplia, tanto social, organizacional como personal, que considera su fuerte componente político pero no se queda únicamente en eso, ya que lo conecta con el aprendizaje organizacional.

Heifetz parte por una distinción central, entre problemas técnicos y problemas adaptativos. Cada día las personas enfrentan problemas para los cuales poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios. En cambio, enfrentan otras situaciones que requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos. En estos casos, sin el aprendizaje de nuevas pautas (cambio de actitudes, valores y conductas) las personas no pueden dar el salto de adaptación necesario para prosperar en un medio que ha cambiado.

En el caso de situaciones que requieren adaptación, las personas no pueden ver que la nueva situación podría ser de algún modo mejor que la actual, evitan los cambios dolorosos si pueden posponerlos y le piden a la autoridad respuestas, que diga lo que hay que hacer. Es en estos casos cuando la autoridad da respuestas fáciles y no se logra el cambio que se produce frustración y se buscan nuevos líderes.

Me parece que a esto se refería Senge cuando hablaba del concepto de “líder heroico”, una persona que haga el trabajo, que se esfuerce por cambiar el estado de cosas, sin que las personas que lo necesitan hagan el trabajo y, como suele ocurrir, cuando ese líder fracasa, se busca a otro, en una espiral que no resuelve los problemas y más bien los profundiza.

Según Heifetz, el error más frecuente cometido por los líderes es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos, error fácil de cometer en momentos de estrés cuando todos recurren a las autoridades en busca de dirección, protección y orden. Esta es una tentación fuerte, decir que hay que hacer, más que construir soluciones e involucrar a todos los que puedan estar afectados por una situación.

Es interesante, a partir de esto, como Heifetz conceptualiza el liderazgo. El liderazgo tiene que ver con los problemas adaptativos, yendo más allá de la autoridad (del nombramiento formal) y desafiar las expectativas de la gente. Las personas generalmente no autorizan a nadie para que las sitúe ante algo que no quieren enfrentar, por lo que el liderazgo desde esta perspectiva implica una “perturbación” una “alteración del orden” para las personas, pero,  este es el quid del asunto, a un ritmo que puedan aceptar.

Y, esto no es extraño, ya que si un grupo humano tiene un problema difícil de enfrentar, ha creado todo un sistema de reglas, normas, costumbres, procedimientos, cultura o incentivos para desalentar a aquellos que se puedan atrever a enfrentar dichos problemas. Por eso esa resistencia hay que entenderla, hay pérdidas históricas al romper con el pasado, hay pérdida de identidad ya que las personas se han definido a sí mismas de cierta manera, hay perdida de hábitos y costumbres, ya que hay que aprender a realizar las cosas de otra forma, hay un sentimiento de deslealtad con el origen, ya que los hábitos provienen de algún lado e incluso pueden provenir de alguna persona importante en el origen del grupo.

Por eso que un líder tiene que ser consciente de la probabilidad de enfrentar alguna forma de oposición, para poder manejarla, aceptando los prejuicios del cambio, reconociendo las manifestaciones del peligro (tales como marginación, desviación, ataques o hasta seducción) y desarrollar la habilidad necesaria para responder con eficacia al desafío adaptativo.

Para ello necesita adquirir perspectiva al mismo tiempo que se centra en la acción. Heifetz llama a esto “salir del baile y asomarse al balcón”, preguntarse ¿qué está pasando realmente aquí?, lo que implica observar el sistema y la conducta.

Me acuerdo mucho en el aprendizaje del coaching cuando Alicia Pizarro nos hacia la pregunta “¿qué estás haciendo?, enfocada precisamente a eso, ¿qué está pasando?, ¿cuál es tu interpretación de la situación?, ¿por qué haces lo que haces?

No es fácil adquirir perspectiva, solemos estar tan involucrados en el baile que necesitamos aprender a, simultáneamente bailar y mirar, sin dejar de bailar mientras observamos y sin dejar de observar mientras bailamos. Dice Heifetz que esto puede aprenderse, y hay que hacerse cuatro preguntas:

(1)    Distinguir los desafíos técnicos de los adaptativos. La mayor parte de los problemas abarcan ambos aspectos. Es un desafío adaptativo cuando necesitan cambiar las mentes y los corazones de las personas, cuando estas necesitan aprender nuevas conductas y elegir entre valores (aparentemente) contradictorios. También considerar la exclusión, si se aplican todas las soluciones técnicas y el problema persiste, hay un desafío adaptativo.

(2)    Averiguar dónde están las personas. Es necesario conocer las perspectivas de las personas respecto del problema, comprender las distintas visiones existentes.

(3)    Escuchar la canción más que la letra. Se requiere luego de escuchar las historias hacer una “interpretación” que vaya más allá de la superficie, de lo evidente.

(4)    Observar la conducta de las figuras que tienen autoridad en busca de indicios, ya que ellas, en sus palabras y su conducta dan una pista crucial acerca del impacto de la acción del líder sobre la organización en su conjunto. La autoridad superior reflejará lo que se está fomentando en la comunidad. La autoridad superior trata de mantener todas las facciones controladas y lo que se observa son las respuestas a estas facciones. Por ello, hay que evaluar la posición de la autoridad sobre el desequilibrio causado y, a partir de ello, entender que eso refleja lo que está pasando en el sistema.

Después de este análisis de la perspectiva Heifetz aborda el componente político del liderazgo. Este análisis es interesante, pues se centra en hacer que las cosas sucedan, basándose en las relaciones personales.

El recurso político principal es el “acceso” por lo que pone especial énfasis en crear y cultivar redes de personas con quienes poder contar, trabajar y comprometerse en la resolución de problemas. Para ello destaca seis factores esenciales del pensamiento político en el ejercicio del liderazgo. Ellos son:

(1)    Encontrar socios o aliados. Esto implica encontrar personas que sean partidarias del cambio los que necesitarán saber cuál es su posición para seguirle. Un aliado coincide sobre el problema y está dispuesto a luchar por eso, pero eso no significa que renuncie a sus otros compromisos. No es lo mismo un aliado que un confidente y el líder no debe confundirse.

(2)    Mantenerse cerca de la oposición. Hay que trabajar estrechamente con los oponentes. Quienes se oponen a los cambios suelen ser quienes más pierden con el éxito de los cambios, por eso hay que ponerles mucha atención y trabajar con ellos.

(3)    Aceptar su parte de responsabilidad en los hechos. Cuando uno forma parte de una organización también forma parte del problema, por eso hay que evitar la tentación de culpar a otros, ya que con eso se corre el peligro de diagnosticar mal la situación y convertirse en un objetivo.

(4)    Reconocer las pérdidas. Cuando se pide un esfuerzo de adaptación las personas verán pérdidas y estas deben mencionarse y reconocerse.

(5)    Dar el ejemplo con su conducta. Esto es central. Los líderes tienen que dar el ejemplo de aquellos valores que quieren instalar, esto tiene un valor simbólico, ya que la gente la ve asumiendo riesgos reales.

(6)    Aceptar contingencias. Cuando se emprende un proyecto de cambio no hay que quedarse atrás, el aceptar las consecuencias señala el compromiso, por lo que si el líder no está dispuesto a aceptar las consecuencias de los cambios invita a sus oponentes a rechazar sus puntos de vista.

Por ello, para efectos de lograr el aprendizaje adaptativo, el líder debe “orquestar el conflicto”, trabajando con las diferencias y los conflictos de un modo que disminuye su potencial destructivo y se transformen en aprendizaje.

Esto implica que, hay que crear un ambiente de contención, un espacio formado por una red de relaciones dentro de la cual las personas puedan plantear cuestiones difíciles y conflictivas, sin eludirlas, dirigiendo la energía hacia la resolución de los conflictos bajo control.

A fin de lograr esto debe el líder controlar la temperatura, elevando la temperatura lo suficiente para que las personas presten atención a las amenazas y desafíos y bajándola cuando sea necesario para reducir un nivel de tensión que pueda ser contraproducente.

De este modo con la “temperatura controlada” se puede regular el esfuerzo, haciendo el trabajo adaptativo. Para ello será crucial “mostrar el futuro”, encontrar la manera de recordarles a las personas el valor fundamental que hace que la angustia actual valga la pena, por lo que el líder debe personificar la esperanza en lugar del temor.

Entonces, a la hora de hacer el trabajo adaptativo, el líder tiene que reasignar la tarea, devolverle a las personas la labor de hacer el trabajo, lo que implicará resistir la tentación de resolver, de tomar decisiones, devolviendo la acción a las personas implicadas.  Esto también significa hacer intervenciones breves y simples, tales como hacer observaciones, formular preguntas, ofrecer interpretaciones.

Así, el grupo hará el trabajo y se responsabilizará por él, logrando los cambios adaptativos que requiere.

Como decía al inicio es interesante el modo que tiene Heifetz de mirar el liderazgo, no se enfoca ni en el mandar ni en la influencia, sino que en el aprendizaje, actuando como catalizador de los cambios difíciles que tiene que abordar un grupo humano.