Edgar Schein. La cultura empresarial y el liderazgo.

Tiempo que quería releer este libro y me había costado hacerlo, así que aproveché un viaje a Panamá en mi proyecto con Laboratorio Stein y me dediqué a revisarlo con detalle.

Creo que el concepto de cultura organizacional popularizado por Schein, así como varias de las distinciones por él planteadas han tenido un enorme impacto en el campo del Desarrollo Organizacional por lo que conocer directamente sus propuestas es de gran valor para quien se dedique a este campo. Además se debe considerar que este libro es del año 1988, cumpliendo ya treinta años de importante influencia.

Plantea el autor que el concepto no siempre ha sido bien entendido y que “bienentenderlo” es crucial porque (1) las culturas empresariales son perfectamente visibles y tangibles, “son reales”, (2) porque, la cultura tiene un efecto en el rendimiento individual y empresarial determinando la efectividad de una empresa y (3) el concepto suele confundirse con conceptos tales como clima, filosofía, ideología, estilo, etc.

En relación al primer punto cualquiera que haya viajado alguna vez a otro país sabe cuan profundos pueden ser las diferencias y los efectos de las distintas culturas (idioma, costumbres, olores, ruidos, actitudes impredecibles, etc.). Si ello es evidente cuando se viaja podría ser evidente también cuando se toma contacto con empresas que tienen culturas distintas y que establecen distintos modos de relacionarse con el ambiente, modos que tienen algún sentido, que no son antojadizos y que aunque no los entendamos o nos parezcan insensatos tienen su lógica interna.

En relación al segundo punto, Schein no cita los trabajos sobre cultura y efectividad organizacional desarrollados por Denison, quien plantea la relación que tiene la cultura sobre los resultados ya sea por medio de las creencias o de las prácticas de trabajo. Schein se concentra en destacar los efectos que tiene la cultura sobre la estrategia organizacional ya sea como una fuente de fuerza estratégica o en la propia implantación de la estrategia. También propone una relación entre cultura y estructura y como la primera puede hacer inconducentes cambios en la segunda si no se consideran las presunciones básicas que los hacen entendibles para las personas. Lo anterior es perfectamente claro cuando se realizan fusiones y estas luego no resultan, no por faltas en la dimensión estructural sino que fundamentalmente en la dimensión cultural.

Sostiene desde el inicio que las culturas empresariales son creadas por los líderes y que, una de las funciones más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y si es necesario, la destrucción de la cultura. Para Schein la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda y, de hecho sostiene, que existe la posibilidad de que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la cultura y que el único talento de los líderes esté dado por su habilidad para trabajar con la cultura.

No sé si los líderes son los únicos creadores de la cultura empresarial, es posible que participen muchos otros factores incluyendo por supuesto la cultura más amplia del país o región del que forma parte la organización. Además de ello, creo que no se debe desmerecer el papel de la industria en la que se inserta y otras variables. No es lo mismo por ello la cultura de una empresa china, norteamericana o chilena y no es lo mismo si está en el ámbito educacional, financiero o farmacéutico.

Por otro lado, si estoy de acuerdo en el enorme papel que juegan los líderes en la formación, mantención y cambio cultural, sobre todo con los discursos y las acciones que llevan a cabo. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre “dar el ejemplo” y la importancia que esto tiene en las prácticas de liderazgo, la gente no solo escuchas las palabras también escucha las acciones y juzga la congruencia entre ambas. Por eso cuando los líderes instalan valores, prácticas o discursos, las personas miran si aquellos son congruentes en sus acciones.

Creo que por eso además cuando se llevan a cabo proyectos de cambio cultural una de las intervenciones críticas es sobre los líderes organizacionales, ya sean los líderes formales o directivos o sobre los líderes informales a quienes la gente les da autoridad para conducirlos. En todos estos casos, las palabras y acciones de los líderes son fundamentales para modelar el cambio que se quiera construir.

Las ideas sobre cultura y liderazgo me recuerdan también algunas reflexiones de Kotter sobre el fracaso de los procesos de cambio, una de las cuales tiene que ver con no anclar en la cultura los cambios, quedando como meras iniciativas de los líderes que no plasman de un modo permanente en el tiempo. En ese sentido, si cultura y liderazgo son dos caras de la misma moneda, el liderazgo perdura a través de la cultura.

Schein define la cultura como “un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas, por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”.

Esta definición tiene varios elementos importantes de destacar.

Elemento 1: Adaptación externa. Referida al modo como el sistema debe ser capaz de mantenerse frente a un entorno cambiante. Esto implica definiciones de parte de la organización en torno a: misión  y estrategia (comprensión común de la misión central), metas (desarrollo de consenso sobre las metas derivadas de la misión central), medios (consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar la metas como estructura, división de trabajo, sistema de recompensas y sistema de autoridad), medición (consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus metas) y corrección (consenso sobre las estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estén alcanzando las metas).

Elemento 2: Integración interna. La formación de un grupo supone, al mismo tiempo que realizan efectivamente aquello que tienen que hacer (la adaptación externa), el  desarrollo y afianzamiento de las relaciones internas. Para ello todo grupo habrá de vérselas con definiciones en torno a:lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y criterios de inclusión y exclusión, poder y jerarquía, intimidad, amistad y amor, recompensas y castigos y, finalmente, ideología y religión.

De acuerdo a Schein la cultura tiene tres niveles que se interrelacionan: nivel de las presunciones básicas, de los valores y de las producciones.

Así cada nivel:

Nivel 1 Producciones:

Es el nivel más visible de la cultura, viene dado por el entorno físico y social. Aquí cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Si bien es un nivel observable puede ser difícil captar el “significado” de estos artefactos, su interrelación y los esquemas de fondo que reflejan.

Nivel 2 Valores:

Convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla. Algunos de estos se confrontan con el entorno físico o social y se “validan” como soluciones a los problemas.

Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas:

Cuando la solución a un problema sirve repetidamente queda a la larga asentada, lo que al comienzo fue una hipótesis, llega a ser gradualmente entendida como una realidad. Por ello llegan a ser tan admitidas que pocas son las variaciones que pueden hallarse en una unidad cultural. Ello implicará que sean inconfrontables e indiscutibles. Esto último es lo que los hace transparentes (no se ven como “una” forma de adaptación sino que son “la” forma).

Las presunciones básicas a juicio de Schein se refieren a distintos ámbitos, los que tienen un alto nivel de profundidad. Estos ámbitos de las presunciones básicas se refieren a: (1) relación de la humanidad con la naturaleza (dominio, sumisión, armonía, etc), (2) la naturaleza de la realidad y la verdad (que es real, que es un hecho, la verdad), (3) la naturaleza del género humano (naturaleza humana, buena, mala, perfectible), (4) la naturaleza de la actividad humana (activos, pasivos, autárquicos, fatalistas) y (5) la naturaleza de las relaciones humanas (cooperación, competencia, individualista, asociativa, autoridad basada en la tradición, en el poder, en el carisma, en la ley, etc).

Uno de los aspectos que me pareció especialmente interesante de las presunciones básicas, que tiene la cultura es la presunción sobre el tiempo y como la cultura puede estar orientada hacia el pasado, el presente o el futuro y a su vez como concibe los ciclos temporales: cortos o largos.

Creo que en muchas organizaciones hoy predomina una orientación cultural temporal de corto plazo, de bajo compromiso y de utilitarismo. Esto se refleja fuertemente en que cuando no se alcanzan los resultados mensuales, trimestrales o, con suerte, anuales o incluso, aun cuando muchas veces se logren resultados, existen desvinculaciones, reestructuraciones, movimientos orientados hacia la máxima la flexibilidad, siguiendo lo que Bauman llama liquidez.

Echo de menos un capítulo específico sobre el cambio cultural, ya que podría entenderse del texto de Schein o que la cultura no cambia o que cambia muy poco o que la única palanca para cambiarla es el liderazgo. Creo que sobre este tema en particular ha “pasado mucha agua bajo el puente” y hoy tenemos ideas valiosas acerca del cambio cultural sobre las que Schein podría proponer algunos puntos.

Una de las ideas que me suele preocupar y que he escuchado más de una vez es la “cultura como excusa”, es decir, en vez de acometer procesos de cambio para ser más efectivos, atender mejor al cliente, contar con mejores prácticas de trabajo u otros desafíos se alude a que “la cultura es así”, “que se le va a hacer”, cayendo en una resignación infundada, una buena explicación inmovilizante.

Creo que cualquier coach o consultor tiene que hacer un “diagnóstico cultural” permanente de sus clientes, de modo de observar e intuir los tres niveles que plantea Schein para que las acciones sean efectivas. Ello implicará mirar las prácticas observables, interpretar los valores dominantes y construir algunas teorías acerca de las presunciones subyacentes básicas. Esto permitirá ajustar mejor nuestras conversaciones, nuestro diagnóstico, nuestras conversaciones y, con eso, cumplir nuestro trabajo de ayudar a la organización en sus procesos. Si esto se mira desde la perspectiva planteada por Heifetz ello nos permite abordar mejor el trabajo adaptativo y no quedarnos solo en la dimensión técnica.

Otro tema sobre el que creo podría teorizarse más es acerca de la “homogeneidad cultural” de las organizaciones. Es posible que organizaciones pequeñas tengan mucha mayor homogeneidad, en cambio organizaciones más grandes tengan mucha mayor heterogeneidad, con grupos incluso contraculturales, ¿cómo surgen?, ¿cómo perviven?, ¿qué valor tienen para la organización?, y además ¿cómo se administran los conflictos culturales que pueden aparecer dadas estas diferencias?, temas sobre los que hay pocos planteamientos del autor.

Es un tema sobre el que seguir leyendo y aprendiendo para contar con distinciones para seguir mirando y poder hacer un buen aporte a las empresas con las que trabajamos para que formen y mantengan una cultura que sin dejar de buscar resultados, cuide las relaciones humanas en su interior.

Cultura Corporativa y Productividad organizacional Daniel Denison

Normalmente es Edgar Schein el autor que más se cita en los estudios de cultura organizacional con su libro “la cultura empresarial y el liderazgo”. Hace un tiempo ya, descubrí a Daniel Denison, quien además de caracterizar la cultura organizacional se hace una pregunta bien interesante, de qué modo esta impacta en la productividad o, según yo entiendo, como la cultura impacta pro o contra resultados de la organización.

Me gusta la perspectiva de Denison ya que se enfoca entonces en cómo gestionar la cultura, de modo de efectuar acciones que tengan luego alguna consecuencia en el desempeño organizacional. Ello de por sí ya es interesante pues en muchos lugares y muchos consultores la perspectiva suele ser de “resignación” frente a la cultura, diciendo algo así como, bueno, es la cultura, como si nada se pudiera hacer con ello y, segundo, fuera un aspecto inmanejable, algo lejano a la gestión.

Define el autor la cultura como “los valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos”. Me agrada mucho que incorpore los procedimientos, no lo que “debería hacerse” sino que el modo en que se realizan las distintas actividades en una organización.

¿Cuál es la relación entre cultura organizacional y efectividad? Para poder argumentar esta relación Denison propone un modelo, un marco de referencia, del que se derivan varias relaciones. En el cuadro se aprecia este modelo.

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Entre las hipótesis se puede citar:

(1)   La efectividad es una función de los valores y creencias, desempeñada por los miembros de la organización. Dice el autor “las creencias sólidamente mantenidas, una sensación de misión o la consistencia que viene de un conjunto de valores y creencias compartidas, ofrecen una base fundamental para la acción coordinada dentro de una organización”.

(2)   La efectividad es una función de las políticas y los procedimientos utilizados por una organización. Según Denison “los  procedimientos específicos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia de RRHH y al ambiente interno de una empresa influyen en el rendimiento y la efectividad”.

(3)   La efectividad es una función de traducir los valores y las creencias esenciales en políticas y procedimientos de una manera uniforme. Ello implica que “crear una cultura solida quiere decir que los valores y las acciones son altamente consistentes”.

(4) La efectividad es una función de la interrelación de valores y creencias esenciales, políticas y procedimientos organizacionales y el ambiente comercial de la organización. Esto implica que hay que considerar el ambiente del negocio. “con el tiempo, ambientes especiales pueden crear un tipo particular de cultura o pueden requerir un tipo participar de cultura para que una organización sobreviva”

Es interesante la mirada de Denison, pues a partir de ello propone cuatro hipótesis de trabajo para relacionar cultura y efectividad. Las dos primeras tienen que ver con la perspectiva interna de la organización y las segundas con el marco externo o la relación con el entorno.

(1) Hipótesis de la participación. Esta sostiene que “altos niveles de participación y compromiso crean un sentido de propiedad y responsabilidad. A partir de ello surge una mayor dedicación a una empresa y una menor necesidad de control abierto. Los sistemas normativas implícitos y voluntarios aseguran la coordinación del comportamiento en lugar de sistemas burocráticos explícitos de control”.

(2)   Hipótesis de la consistencia. Se destaca el impacto positivo que una cultura solida puede tener sobre la efectividad. “un sistema compartido de creencias, valores y símbolos ampliamente comprendidos por los miembros de una organización tiene un impacto positivo sobre su capacidad para llegar a un consenso y llevar a cabo acciones coordinadas” (control interiorizado).

(3)   Hipótesis de la adaptabilidad. Con esta idea el autor se refiere a la capacidad de la cultura para percibir y responder al ambiente externo, la habilidad para responder a los clientes internos o externos y la capacidad de restructurar y re institucionalizar una serie de comportamientos y procesos que permiten la adaptación (aprendizaje).

(4)   Hipótesis de la misión. En esta idea, se hace mención a la importancia de una misión o una definición compartida de la función y el propósito de una organización y sus miembros. La misión tiene dos influencias: la primera, da propósito y sentido (y razones no económicas por las cuales el trabajo es importante) y, segundo, ofrece dirección y metas claras que sirven para definir el curso apropiado de acción para la organización y sus miembros.

Según Denison, con estos principios se ha representado la mayor parte de las ideas y relaciones entre cultura y efectividad, por eso es necesario integrarlos en un marco de referencia. Así lo hace, planteando que participación y consistencia se orientan a la dinámica interna de una organización y que adaptabilidad y misión tienen foco en la relación entre la organización y su ambiente externo. También el modelo se puede mirar de otro modo: participación y adaptabilidad se conectan con la capacidad para la flexibilidad y el cambio y, a su vez, consistencia y misión se orientan hacia la estabilidad.

Este marco integrado se presenta en el cuadro:

  

Dice Denison, “el sistema normativo de una organización, sistemas de valores y procedimientos organizacionales puede ser uno de los activos más importantes de una organización o de sus pasivos más destructivos”. Creo que por eso las personas que trabajamos en el área de RRHH tenemos que estar permanentemente mirando cómo evoluciona la cultura y como todo lo que hacemos tiene un efecto cultural.

Esto me recuerda mucho la idea de “dar el ejemplo” que sostiene Kouzes y Posner, ya que si queremos instalar alguna práctica cultural, quienes primero tienen que realizarla son los directivos de la organización. También me recuerda a Mintzberg, cuando habla que la alta dirección tiene como tarea sostener la cultura, ya que con las acciones que realiza, da una señal al resto de la organización de lo que es valioso y como hay que realizarlo.

El autor termina su trabajo presentando estudios cuantitativos (basado en un test) y estudios cualitativos (estudios de casos), donde expone conclusiones, entre ellas:

(1) Participación: existen dos tipos de participación, una espontánea e informal y otra más formalizada y planificada. Ambas tienen un impacto positivo sobre la efectividad.

(2)   Consistencia. Existen varias formas de consistencia en las organizaciones. “Una estructura bien integrada junto con un sistema estricto de retroalimentación y control puede ser una condición previa de motivación en una burocracia grande. Por el contrario, la autonomía y la ambigüedad pueden debilitar la motivación a menos que tengan lugar dentro de una estructura que posea la capacidad de coordinar y dirigir”.

(3)  Adaptabilidad: Existen dos tipos, la capacidad para transformar, reorganizar y reorientar (opuesto a burocratización rígida) y la capacidad de responder a las fuerzas externas tales como mercados y patrocinadores. Las organizaciones efectivas se obsesionan con los clientes y la competencia. Esto es cierto tanto para los ejecutivos como para toda la organización. Cuando la cultura de una organización tiende a apoyar una orientación a la insularidad, la tradición y la reverencia por el pasado se convierten en obstáculos.

(4)   Misión: La investigación refuerza la idea de la importancia de un sentido de misión en la efectividad en todas las organizaciones.

A partir de esto propone un resumen del modelo, que se puede ver en el cuadro:

Denison desarrolla un instrumento para medir cultura organizacional, lo que permite contar con datos cuantitativos para realizar acciones en pro de su gestión. 

Cinco dominios para observar la cultura organizacional. Distinciones propuestas por Elena Espinal.

Buscaba un video sobre coaching y me encontré con este video de Elena Espinal donde realiza una presentación en un Encuentro sobre coaching ejecutivo realizado en México el año 2015. Tremenda coach, clara, precisa y, sobre todo, llena de distinciones sobre el coaching ejecutivo y sobre otras temáticas, entre ellas sobre cultura organizacional.

Habla de su experiencia como coach, donde la ha tocado trabajar sobre tres temas básicos: gestión del talento, gestión del liderazgo y gestión de la incertidumbre. Sobre cada uno de ellos profundiza con observaciones y distinciones relevantes.

Me gusta mucho cuando, hablando del coaching, hace una distinción entre opciones y posibilidades. Las primeras limitadas, las segundas más amplias. En algún lado señala por ejemplo como los ejecutivos japoneses se mueven en la opción resultado o suicidio, opciones bastante restringidas por cierto.

Me pareció también valiosa su observación respecto de lo importante que es en el coaching que el coachee observe como observa, lo que lo lleva a identificar pautas, que le permiten ampliar sus posibilidades. Señala que el coachee viene con un discurso, como un “disco rayado” que debe haber contado muchas veces y que cuando el coach le hace preguntas nuevas o diferentes, que lo sacan de ese discurso y se queda en silencio, aparece la posibilidad que haga nuevas conexiones.

Se explaya largamente sobre el miedo y el control en los ejecutivos. Cuanto les cuesta reconocer dicha emoción, al punto muchas veces de negarla por la vía de querer controlar, viviendo en modo supervivencia más que en modos creativos o en modos entusiastas.

En relación a la cultura organizacional plantea que la cultura determina muchas cosas, como trabajamos con nuestros clientes, como respondemos a las oportunidades, cuan flexibles somos, como se responde a las amenazas, como nos comunicamos, como se toman decisiones y como se mide la contribución al negocio. Por ello es central que un coach sepa mirar la cultura en que está inmerso un equipo.

¿Dónde observar cultura entonces? Plantea que esto ocurre en cinco dominios: identidad, límites, capacidad para disentir, aprendizaje y trabajo en equipo. Transcribo lo que dice en el video respecto de cada dimensión.

1.- identidad. Genera atracción de los mejores talentos. Cuando una empresa tiene mucha identidad atrae a lo mejor. La identidad no hace al negocio, es algo indirecto.

2.- límites. Tiene que ver con creencias, hasta donde puedo crecer acá, hasta donde voy a llegar, cual es mi techo, que puedo hablar y que no puedo hablar. Es lo que la gente piensa, no lo que está escrito.

3.- Capacidad para disentir. En los modelos de obediencia manda el jefe y nadie puede decir “no estoy de acuerdo”. Si no hay capacidad para disentir no hay voz para hablar ni declarar, no hay voz para poder crecer, no hay voz para conocer. La amplitud de dejar que la gente discuta, vehementemente, desde el compromiso con la empresa, no con lo personal, genera muchísimas veces un valor inusitado en la empresa.

4.- Aprendizaje. Tiene que ver con la relación con el error, como me relaciono con el error. Si no se puede hablar del error, no aprendemos. Cuesta hablar del error porque la gente cree que tiene que reconocer públicamente culpa, noción que es un invento. La capacidad de discutir el error y transformar las reuniones es muy valiosa.

5.- Trabajo en equipo. Está basado en una ecuación que significa relación = resultados, el tamaño de la relación es el tamaño de los resultados que pueden tener. Si no hay relación no hay equipo. Y esto es una lucha trascendental entre el yo y el espíritu de manada, porque cuando nos transformamos en el espíritu de manada empezamos a decir el yo donde queda. Esto es eterno. El trabajo en equipo hay que continuarlo permanentemente porque son equipo cuando hay crisis, ahí hay que ver que es lo que pasa con los equipos.

Rescato el concepto de distinción tan importante en el coaching, ya que son precisamente las distinciones las que nos permiten observar, al contar con lenguaje que antes no poseíamos.

Sobre cultura organizacional precisamente hay varios autores que han hecho distinciones relevantes como Schein, Denison o Goffee - Jones. Hasta donde los he leído ninguno hace muchas conexiones hacia el coaching, más bien hacia la comprensión organizacional o hacia la consultoría.

Creo que muchas veces se utiliza la cultura como un argumento para inmovilizarse, para caer en la resignación, para decir algo así como “bueno, que más se va a hacer, si esto es parte de la cultura y es inamovible”. Por ello, si bien un coach tiene que tenerla en cuenta no puede ser obstáculo para no abordarla, como contexto y como objetivo del coaching individual o colectivo.

De todas las dimensiones que señala Elena me hace mucho sentido la número 3, “capacidad para disentir”, sobre todo cuando en las organizaciones existe una contradicción abierta entre el discurso y la acción. Se dice que “se puede” disentir pero la gente “siente” que ello no es posible ya que si alguien lo hace tiene consecuencias muy positivas. Puede que incluso dicha contradicción sea imaginaria, pero actúa como un fuerte aliciente a quedarse callado, a no opinar, a dejar de dar ideas y, en definitiva, restringir el aporte, para no ser considerado conflictivo o demasiado crítico.

También me hace mucho sentido la número 4. Cuan orientada al aprendizaje está la organización, aprendizaje que no es sólo capacitación formal, sino que revisión de procesos y pautas de trabajo, conversaciones sobre equivocaciones. Creo que está lleno de organizaciones que “no toleran” el error, con el entendido que al decir eso los errores dejarán de producirse y lo único que obtienen es que la gente esconde los errores o inicia juegos de a quien culpar.

Creo que el coaching como práctica nos hace más sensibles a estos temas y nos ayuda a ayudar a las organizaciones a realizar un proceso de cambio para moverse en sus estilos culturales.