Teletrabajando

(la imagen es de https://www.estrategiaynegocios.net/tecnologia/1363460-330/c%C3%B3mo-mantener-contacto-desde-el-teletrabajo) 

El prefijo tele, de origen griego significa lejos o a distancia o de modo remoto. La vida humana se ha hecho cada vez más “tele”, en términos que hoy son comunes los términos teleférico, teléfono, televisión, telescopio, telenovela, telemarketing y muchos otros.

Indudablemente el desarrollo tecnológico, en particular de las tecnologías relacionadas con las comunicaciones han facilitado muchísimo este cambio y no es trivial que muchas de nuestras prácticas “tele” se relacionan con actividades en torno a la comunicación.

Sin embargo, también se ha desarrollado un cambio de mentalidad, de paradigma, que admite la realización de actividades a distancia, sin que ello signifique necesariamente un menoscabo de efectividad o calidad. Un buen ejemplo de ello es hoy el “teletrabajo” o “la teleeducación”, actividades que ya estábamos realizando y que hoy definitivamente tienen un impulso radical en su expansión con la pandemia y cuarentena subsecuente.

Definitivamente este es un proceso de cambio a todo nivel, a nivel de nuestras formas de trabajar como sociedad, como organizaciones y como profesionales.

Johnson y Scholes, citados por Carrión Maroto en su libro “Estrategia de la visión a la acción”, señalan que el cambio puede ser gradual o transformacional, dependiendo de la naturaleza del cambio. El cambio gradual es aquel que ocurre de manera lenta, en continuidad con lo que sucede anteriormente y el cambio transformacional, aquel en que sucede algo completamente nuevo respecto de lo anterior.

Para muchos el teletrabajo ha sido un proceso de cambio gradual, algo que ha ido ocurriendo de a poco, donde se han ido realizando experimentos, pilotos, prácticas y, hoy día teletrabajar no representa mayores dificultades. Para otros, ha sido un cambio transformacional, algo que ha ocurrido de un día para otro, sin preparación previa, sin ensayos, sin ejercicios y ha significado “tirarse a la piscina” o, en muchos casos, quedarse sin trabajo.

Enfrentados a procesos de cambio, como lo que estamos viviendo, Rafael Martínez en su libro “el manual del estratega” propone tres actitudes estratégicas: anticiparse, adaptarse y actuar. Anticiparse implica determinar con anterioridad la ocurrencia de un cambio para prepararse en su enfrentamiento, como dice el dicho “hombre prevenido vale por dos”. Adaptarse implica que una vez que los cambios han ocurrido, gestionar nuestras acciones para hacerles frente de la mejor manera posible. Y, actuar, se relaciona con la posibilidad de operar sobre el medio para generar los cambios que deseamos que ocurran.

Coherente con lo señalado anteriormente algunos se han anticipado al teletrabajo. Otros en cambio se han adaptado. En esta línea muchos estamos con un aprendizaje acelerado respecto de cómo funcionan las plataformas, respecto de cómo compatibilizar las reuniones on line con la vida familiar, respecto de cómo moderar conferencias por zoom y muchos otros aprendizajes más.

Hace una semana atrás publiqué un post donde comentaba, a partir de cerca de cien respuestas a una encuesta que hice, cómo iba a cambiar el mundo organizacional y las competencias requeridas para desempeñarse mejor en él. Una de las conclusiones del trabajo era que el tele trabajo llegó para quedarse. Y creo que no sólo el teletrabajo, la tele capacitación, el tele coaching y quizás varios más.

Por ello he realizado otra encuesta con mis alumnos y amigos para preguntar cuántas horas le están dedicando diariamente a teletrabajar, con qué dificultades se han encontrado para un teletrabajo efectivo y qué aprendizajes han tenido con esta experiencia. Agradezco tener muchos amigos que conectan con estas inquietudes y me ayudan en mi trabajo.

La encuesta estuvo disponible tres días en google docs y recibí 113 respuestas. Además de Chile, desde Bolivia, Perú, Colombia y Argentina. Y de nuestro país desde Iquique, Antofagasta, Calama, Copiapó, Vicuña, La Serena, Coquimbo, Ovalle, Santiago, Valparaíso, Viña del Mar, Quilpué, Quillota, Concón, Concepción, Temuco, Villarrica, Puerto Montt, Chiloé.

Mi investigación no tiene pretensiones de ser un trabajo científico y no tengo más antecedentes de la muestra que se trata de personas que están en mi red de clientes, colegas, alumnos y amigos.

¿Cuántas horas dedica al día al teletrabajo?

Se pueden observar las respuestas en la siguiente tabla:

Horas dedicadas	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16
Frecuencia	1	4	1	9	10	13	9	16	8	15	3	9	4	2	1	1

El promedio de horas diarias dedicadas a teletrabajar es variable y se mueve entre 1 y 16 horas. El promedio corresponde a 7,74 horas diarias de teletrabajo, lo que me hace pensar en una dedicación más o menos equivalente a las 8 horas normales de trabajo en Chile.

Al mirar los datos interpreto que hay mucha dispersión, hay algunos que se lo toman con relajo, dedicándole pocas horas por día. Sin embargo me parece especialmente preocupante el caso de aquellos que dedican 10 o más horas, llegando incluso algunos que teletrabajan 14, 15 o 16 horas. Interpreto que se trata de personas que están todo el día conectadas.

Me quedo con la necesidad de preguntar en otra encuesta a qué dedican a estas horas: ¿estar frente al computador?, ¿estar conectados a reuniones vía zoom u otra plataforma parecida?, ¿estar disponibles vía whatsapp o teléfono por si los necesitan?

¿Cuáles han sido las principales dificultades para realizar un trabajo efectivo?

Las personas respondieron muchas ideas respecto de este tema, por ello he hecho una clasificación de las respuestas para poder analizarlas.

1 Relacionadas con la coordinación con otras personas: el teletrabajo supone la coordinación con compañeros de trabajo, por ello muchos de los encuestados reclaman la lentitud para conectarse de otras personas, la lentitud con que otros trabajan o que no se conectan a la misma hora. Alguno alude a que el trabajo pasa por muchas unidades y como cada una tiene sus propias prioridades ello enlentece el trabajo. También se indica que no todas las personas son respetuosas de los horarios, algunos no respetan ni almuerzos ni horarios de descanso para enviar mensajes tarde o solicitar tareas fuera del “horario de trabajo habitual”.

2 Relacionadas con la jefatura: el teletrabajo también requiere muchísima coordinación con la jefatura, por ello los participantes en la encuesta indican que a muchos jefes les cuesta coordinar el trabajo a través de medios electrónicos, ya sea porque no saben usarlos, no responden correos o whatsapps, responden lento o responden fuera de horario, porque no dan retroalimentación o porque piden algo, luego otra cosa y al final no es ninguna de las peticiones originales. Alguno indica que ello implica aún falta de claridad en los roles de jefatura y falta de empatía con quienes hacen el trabajo en condiciones fuera de lo normal.

3 Relacionadas con la tecnología: Las personas reportan que en muchos casos la conexión a internet es de mala calidad o lenta lo que dificulta su trabajo a distancia. También aluden a la falta de capacitación en el uso de las herramientas como conexiones, cámaras, plataformas, etc.

4 Relacionadas con habilidades personales: Esta forma de trabajo también ha supuesto dificultades en cuanto a no contar con habilidades importantes y necesarias. Los encuestados aluden a déficits de habilidades en: concentración, desarrollo multitarea, organización y rutina, trabajo en equipos virtuales, organización del tiempo, ansiedad derivada de la incertidumbre.

5 Relacionadas con la vida familiar: Compatibilizar la vida familiar con el trabajo en casa resulta lejos la dificultad más señalada por los encuestados, aludiendo a la dificultad que los niños entiendan que el papá o mamá está trabajando, a la dificultad para cuidar y atender a los niños en la casa (preparar comida, estudiar con ellos, hacer las tareas, etc). También se indica la dificultad de contar con un lugar apto en la casa para trabajar y para separar el espacio laboral del espacio familiar. Algunas personas indican que existe una diferencia de género importante al respecto, ya que este tema es más crítico para las mujeres que para los hombres.

Llama mucho la atención que 9 participantes señalan “ninguna dificultad”. Ello me hace pensar que se trata de personas que ya se habían anticipado a la irrupción del teletrabajo y habían aprendido mucho antes como desenvolverse con él o que se han adaptado con poca dificultad y no les crea problema su utilización.

¿Qué aprendizajes ha tenido con esta experiencia?

La mayor parte de los participantes valoran la experiencia de trabajar desde casa, viendo ganancias en esta experiencia. Hay algunos que, no obstante ello, echan de menos el espacio “normal” de la oficina, con más recursos, menos distracciones, menos stress derivado del choque entre el  mundo de la casa y el mundo laboral. Por ello que una cantidad significativa de personas aluden a que uno de los principales aprendizajes por realizar es “diferenciar mejor” el espacio familiar del espacio laboral. Esta diferenciación implica un “límite espacial”, es decir un lugar en la casa donde trabajar y un “límite temporal” organizando horarios para trabajar y horarios para la vida familiar.

Otros aprendizajes señalados resultan muy coherentes con nuestro último post donde hablamos de las competencias necesarios de desarrollar para adaptarse mejor al mundo laboral durante y post pandemia. Entre ellas: Uso de las tecnologías digitales y de conectividad electrónica, automotivación, autodisciplina y planificación del propio trabajo, gestión efectiva del tiempo, flexibilidad y adaptación a los cambios, trabajo colaborativo con equipos, distinto del trabajo presencial habitual, autonomía, en el sentido de no depender de una jefatura que diga que hacer y finalmente, liderazgo, aprender otros estilos de liderazgo menos controladores.

No sé qué porcentaje de quienes hoy están teletrabajando tuvieron tiempo de anticiparse y prepararse para el cambio ni qué proporción no tuvo otra que adaptarse y subirse a estos cambios. Creo que en cualquiera de los casos, se trata de grandes oportunidades de aprendizaje, no sólo en cuanto a dominio de la tecnología sino que en cuanto a cambios en las relaciones sociales y laborales.

Alguien me preguntaba si el teletrabajo es mejor o peor que el trabajo presencial. No sé. Son distintos y complementarios. Nada reemplaza el contacto cara a cara con otro ser humano ni las relaciones humanas directas, el teletrabajo las complementa y en muchos casos, además las expande en términos de poder hacer tareas que antes no eran posibles o vincularse con personas que están en otros territorios lejanos.

Como una práctica laboral nueva requerirá más investigación, un buen marco legal, claridad en cuanto a horarios, definición de remuneraciones, capacitación en uso de tecnologías, definiciones como quien paga el internet cuando un empleado trabaja en casa, temas de seguridad y prevención de riesgos y muchas cosas más.

Como cualquier aprendizaje a algunos les resulta más fácil y a otros les cuesta más. Lo importante, como dice Víctor Kuppers es la actitud. Y, en ese dominio, asumir que no saber, equivocarse,  hacerlo mal, es parte del necesario aprendizaje. Es posible que en 5, 10 o 20 años teletrabajar sea tan común que nos riamos de estos tiempos.

Nos queda hablar de la teleeducación y del telecoaching, temas para otras reflexiones.

Ideas inspiradoras sobre Incertidumbre y Liderazgo Adaptativo

Hace justo un mes atrás estaba en Mendoza, Argentina, realizando un curso de “herramientas de liderazgo y coaching”. Al día siguiente retornaba a Chile en bus y en el paso Los Libertadores me controlaban la temperatura y me hacían firmar una declaración de salud justo antes que cerraran la frontera. A los pocos días Argentina entraba en  cuarentena obligatoria y Chile con cuarentenas selectivas aunque con recomendación de quedarnos en casa. Todos los proyectos suspendidos. Los niños sin ir al colegio. Y la vida nos cambiaba más o menos abruptamente.

Pocos días atrás publicaba en facebook que me sentía como personaje de “El día de la marmota”, siguiendo una rutina diaria y teniendo la sensación que el tiempo se detiene. Me imagino que muchos se deben sentir igual. Teletrabajo varias horas al día realizando coaching y clases. Leo varios libros en simultáneo con la intención de aprender y aprovechar este tiempo. Termino el día cansado preguntándome por qué si he hecho tan poco. Me angustia pensar en las cuentas que tengo que pagar y en la postergación de todas mis actividades quizás para cuando. Me preocupan mis padres, mis hijos, mis amigos.

No me estoy quejando, vivo en una ciudad tranquila, donde aparentemente el virus ha tenido poca circulación, mi casa tiene buen tamaño, mi esposa se preocupó de sobrestockearnos de comida para todo el encierro, netflix es una maravilla, estoy con libros para un buen tiempo, hablo por zoom y whatsapp con muchos amigos. Lo que me mata es la incertidumbre de no saber qué va a pasar, en distintos planos, familiar, laboral, profesional. Hablo con mucha gente que se siente parecido.

Por ello, luego del último post que titulé “Liderazgo en épocas de incertidumbre” he estado reflexionando sobre esta incertidumbre y acciones relacionadas con liderazgo para hacerse cargo de la situación.

Ideas inspiradoras:

En el libro “Not Knowing”, que ya he citado antes en este blog, hay varias ideas que me han resultado inspiradores en este momento. El tenor de este trabajo es desafiar la idea que sabemos, cuestionar nuestra seguridad por lo conocido e invitarnos a curiosear con el no saber, el aprender y la flexibilidad vital que ello nos otorga. Tiene varias ideas interesantes. Cito dos.

1 Distinción de problemas simples, complicados, complejos, caóticos.

Simples. El dominio de los “hechos conocidos que conocemos” se caracteriza por rutinas conocidas, seguras y muy trilladas. Ej. El camino para ir al trabajo.

Complicados. El dominio de los “hechos desconocidos conocidos” se caracteriza por lo ordenado, predecible y previsible; puede ser conocido por expertos. Ej. Aplicación de las normas de contabilidad.

Complejos. El dominio de los “hechos desconocidos que desconocemos” se caracteriza por el flujo y la imprevisibilidad; no hay respuestas correctas, surgen nuevos modelos educativos y hay muchas ideas contradictorias. Ej. Ser padres de adolescentes.

Caóticos. El domino de los “hechos que no podemos saber que no sabemos” se caracteriza por una gran confusión y por no seguir ningún patrón. Ej. Incendios forestales.

Cuan fácil es confundir el tratamiento de los problemas y tratar algo complejo o incluso caótico como una pandemia como si fuera algo complicado como el motor de un automóvil. Los problemas complejos están llenos de variables, incluyendo algunas que ni conocemos y no siempre sabemos cómo se comportan. Nadie sabe muy bien qué hacer con la pandemia para disminuir los contagios, las muertes y equilibrarla con el funcionamiento del sistema económico. Ni los chinos, ni los ingleses, ni los italianos, ni los norteamericanos, por ello, pelear y sentirse líderes de quien la maneja mejor o tiene menos muertos es una tontera.

2 Miedo a ser incompetentes. Ya lo dice el viejo dicho “el que sabe sabe y el que no es jefe”, dicho que yo creo es muy mentiroso, pues en las organizaciones se suele esperar que el jefe sepa que hacer y, como es imposible que alguien se las sepa todas y, además, todo el tiempo, lo que muchos jefes hacen es camuflar su desconocimiento. Decir de manera explícita “no sé” es peligroso en cualquier organización, más si quien lo dice es el gerente. Además, mientras más arriba en la jerarquía organizacional nos encontramos peor. Esto no es privativo de gerentes de empresas, también es propio de alcaldes, ministros y otras autoridades. Creo que de verdad no tienen idea de lo que está ocurriendo y camuflan su no saber.

Estas reflexiones me llevan a hacer una conexión con el trabajo de Heifetz – Linsky sobre liderazgo adaptativo. Como los jefes tienen que saber o hacer como que saben, lo que se espera de ellos es que digan que hacer. Esto vale para los problemas simples o complicados o de naturaleza técnica. Según estos autores un problema técnico es una situación para la cual poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios.

En cambio en los problemas de naturaleza adaptativa, quien tiene que hacer el trabajo es la gente con el problema por lo que saber y decirles a otros lo que tienen que hacer no tiene ningún sentido e incluso puede ser perjudicial. La resolución de los desafíos adaptativos no depende ni de la destreza de la autoridad ni de los procedimientos operativos, requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización o en la comunidad. Requieren el aprendizaje de nuevas pautas, tales como actitudes, valores y conductas, de modo de poder prosperar en nuevas condiciones.

Enfrentarse a una pandemia, llevar adelante cuidados para minimizar los contagios, recluirse en casa para cuidar de aumentar la circulación del virus, atender a niños, adultos mayores de cuidado, postergar la actividad económica y cuidar los recursos, incluso inventar entretención en la casa son todas acciones nuevas que implican cambio de hábitos, prioridades, valores y nos obligan a un nuevo aprendizaje.

De igual forma a nivel social, restringir la circulación de los ciudadanos, potenciar el sistema de salud, regular la actividad económica de otra manera, son también experiencias nuevas, que requieren equilibrio, cuidado, experimentos, a los que no estamos acostumbrados.

¿Cuáles son los pasos que recomienda Heifetz – Linsky para hacer frente a problemas adaptativos?.

1 Adquirir perspectiva en medio de la acción. Metáfora de subirse al balcón y ver el cuadro general, lo que implica “retroceder” y observar iterativamente, aun cuando se está participando en la acción que se está observando. Esto no es fácil de hacer, ya que precisamente estamos comprometidos con la acción. Un líder debe ser capaz de estar permanentemente viendo que está ocurriendo y no perder la perspectiva, equilibrando reflexión y acción. Ni pura reflexión, ni pura acción. Ambas.

2 Pensar en clave política: Esto implica que un líder nunca actúa solo, construye asociaciones personales con otras personas para efectos de impulsar el cambio adaptativo. Esto implica crear y cultivar redes de personas con quienes puedan contar, trabajar y comprometerse en la resolución de los problemas. Ello implicará acciones para tratar con quienes nos apoyan en el tratamiento del problema (socios), con quienes se oponen (opositores) y con quienes son imparciales pero cautelosos.

3 Orquestar el conflicto: Muchas veces existe la tendencia a bajarle la temperatura al conflicto, a las diferencias. Para generar un cambio adaptativo es necesario trabajar con el conflicto y las diferencias, de un modo tal que “disminuya su potencial destructivo y utilice constructivamente su energía”.

4 Reasignar la tarea: Movilizar el esfuerzo de otros en lugar de emprender acciones por propia cuenta. Por ello será necesario hacer observaciones e interpretaciones nuevas que movilicen a otras personas. Ello implicará también ser cuidadoso para no transformarse en chivo expiatoria y transformarse en “el problema”.

5 Conservar la calma: Se trata de una habilidad básica para sobrevivir y mantener a las personas centradas en la tarea, sobre todo cuando aparece tensión, resistencia, conflicto y angustia. Por ello es crucial mantener la atención sobre el problema y no sobre las personas, viendo como de manera colaborativa se encuentran soluciones.

Me parece que todas son acciones que podemos practicar para enfocarnos en lo importante hoy en día. Mirar con perspectiva, buscar socios, gestionar los conflictos, devolver la tarea a todos quienes tienen que hacerla y conservar la calma son habilidades básicas hoy en día.

Tanto un líder organizacional como un coach pueden usar estas ideas para acompañar a las personas que están más angustiadas y desbordadas por la pandemia, con sensibilidad, cuidado y ternura. No estamos viviendo algo fácil. Quizás en años más nos acordaremos de esta experiencia y comentaremos todos los aprendizajes que hemos hecho. Quizás en 500 años más se hablará de nuestra generación, una generación que sobrevivió a una pandemia y analizarán qué hicimos bien y que hicimos mal. Por ahora, cuidarse y cuidarnos.

Referencias:

(1)   D`Souza Steven y Rener, Diana (2014): “Not Knowing”, Madrid, Lid Editorial.

(2)   Heifetz, Ronald. (2003). “Liderazgo sin límites”. Barcelona Editorial Paidós.

El cisne negro. El impacto de lo altamente improbable. Nassim Nicholas Taleb

Cisnes negros. Eventos de baja probabilidad y gran impacto. A propósito del coronavirus y la pandemia que vivimos por estos días. En google hay muchos resúmenes de la propuesta de Taleb. Aquí está la de Wikipedia.

Dice al inicio de su libro “antes del descubrimiento de Australia, las personas del viejo mundo estaban convencidas de que todos los cisnes eran blancos, una creencia irrefutable pues parecía que las pruebas empíricas la confirmaban en su totalidad”. La visión del primer cisne negro…..”Ilustra una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y la experiencia y la fragilidad de nuestro conocimiento”. “Una sola observación puede invalidar una afirmación generalizada derivada de milenios de visiones confirmatorias de millones de cisnes blancos.

El libro habla entonces de nuestra falsa sensación de certidumbre, sobre todo cuando nos basamos en la experiencia pasada y en el razonamiento de la curva normal.

Respecto de la “experiencia pasada”, si esto no ha ocurrido nunca en nuestra propia experiencia, por qué habría de ocurrir, lo que refleja un error importante no sólo de razonamiento sino que una falsa seguridad en que el pasado predice el futuro, lo que no tiene porqué ser cierto. Pienso en cómo ello afecta nuestra percepción de las personas, de las organizaciones y de la vida en general. En alguna parte del libro cuenta cómo ello nos permite construir una (falsa) confianza citando el cuento del pavo de acción de gracias norteamericano. Desde su perspectiva, todos los días lo han alimentado generosamente, así que porqué hoy o mañana no debiera ser igual. Incluso, el día previo a que le corten la cabeza lo alimentan más que nunca, razón por la cual el pavo jamás pensaría que sus horas están contadas.

Y, respecto del segundo, razonar con la curva normal. Es cierto que hay eventos que se mueven en torno a un promedio y alrededor de ese promedio hay desviaciones, razón por la que los eventos que están lejos del promedio tienen baja o muy baja probabilidad de ocurrir. Pero, ¿y si ocurrieran?. Pienso en todos los edificios construidos al lado de la desembocadura del rio en la ciudad donde yo vivo (La Serena). Seguramente quienes han construido ahí y, peor, quienes han comprado, razonarán en que la probabilidad según la curva normal que haya unas lluvias gigantescas que ocurren cada 100 o 500 años son muy bajas. ¿y si lloviera así?, como paso hace algunos años atrás en Copiapó y Chañaral.  Bueno, en ese caso no sirve para nada la curva normal según Taleb.

Un Cisne Negro tiene tres atributos según el autor:

1 Es una rareza, pues habita fuera de las expectativas normales, porque nada del pasado puede apuntar de forma convincente a su posibilidad.

2 Produce un impacto tremendo.

3 Pese a su condición de rareza, la naturaleza humana hace que inventemos explicaciones de su existencia después del hecho, con lo que se hace explicable y predecible.

La historia del mundo está llena de cisnes negros, eventos que nadie predijo y tuvieron un tremendo impacto en el devenir humano. Basta mirar los atentados a las torres gemelas en Nueva York, la crisis subprime, el mismo coronavirus y otros eventos cercanos en el tiempo. Además nuestra propia historia personal puede estar llena de fenómenos de este tipo: la elección de profesión, de pareja, la ciudad donde vivimos, amistades y muchas otras cosas más. Muchos de estos eventos personales fueron impredecibles en su momento y probablemente cambiaron nuestra vida de un modo importante.

Vuelta al coronavirus. Es un evento que si se mira con atención tenía una gran probabilidad de ocurrir, dado el aumento de la población en el planeta, la (mala) costumbre china de comer murciélagos y otros animales silvestres, la hiperconexión aérea del planeta o las cadenas logísticas internacionales. ¿Por qué nadie lo previó seriamente al punto de destinar recursos científicos o sanitarios por si algo así ocurriera?. Y su impacto ha sido significativo en términos de inmovilizar al planeta, generar muchísimas muertes evitables y dañar la economía mundial.

Me quedo con muchísimas reflexiones luego de leer el libro.

1 La vida y el futuro tienen grandes dosis de incertidumbre. No sabemos que podría ocurrir. Podría meramente repetirse lo que ha ocurrido antes o podrían suceder eventos que nadie ha planificado. No siempre nos llevamos bien con esta incertidumbre, creemos que el mundo está mal cuando ocurre algo no planeado, en vez de razonar con humildad y simpleza el poco control que tenemos del futuro y los acontecimientos.

2 Dado todo esto, estar preparados para cambiar los planes y no perder de vista lo importante. Esto me resuena mucho hoy con estar encerrados en nuestras casas, con la presión escolar de hacer tareas on line con nuestros niños. Una persona se quejaba que los niños no iban a aprender a leer en abril ni iban a estar al día en no sé qué aprendizajes escolar. ¿Y qué importa? Cuando vuelvan al colegio se pondrán al día, por ahora hay muchas cosas importantes que aprender cómo el valor de estar en familia, de ayudar en casa, del auto cuidado, etc. Creo que aprender a lidiar con los cambios de planes es especialmente difícil para quienes son más estructurados y rígidos, incluyendo organizaciones y países. ¿Tocar los fondos previsionales?, por qué no, si esto que ocurre es excepcional. ¿Negociar de otra manera empresa – trabajadores?, por qué no, si esto que sucede no había ocurrido nunca. ¿buscar el bien común políticos de todos los sectores en vez de torpedearse unos a otros?, sería un gran cambio de paradigma en este tiempo.

3 Una derivada hacia la planificación estratégica que se hace en muchos lugares, donde se busca anticipar cuestiones de verdad impredecibles cómo cuál será el precio del cobre en 5 años más, o el precio del petróleo, o la producción china de no sé qué cosa. Hoy más que planificar estratégicamente hay que contar con pensamiento estratégico, mirada flexible, de modo que si se dan ciertas tendencias podrían ocurrir ciertas cosas pero solo como posibilidades.

4 El valor del aprendizaje. Aprender es precisamente el principal recurso humano frente a lo nuevo, lo impredecible, lo no esperado. Y todo indica además, así lo dice al menos Taleb, que los cisnes negros no harán más que incrementarse dada la complejidad que le hemos puesto al mundo. Como decimos en el coaching, hacernos preguntas del tipo ¿qué tengo que aprender aquí?, ¿qué tenemos que aprender aquí?. Aprender supone entonces también desaprender, abandonar prácticas que nos han servido en algún momento pero que ya no nos sirven.

5 Tal como dice el autor construimos explicaciones retrospectivas de los sucesos Cisne Negro, explicaciones que hacen comprensible lo ocurrido como si lo hubiéramos predicho. Todos somos “generales después de la batalla”. Tener cuidado con estas narrativas que esconden nuestra dificultad de predecir y nos dan la falsa sensación de habernos anticipado cuando no nos hemos anticipado en nada. Reconocer que podemos decir “no sé”, “no lo hemos pensado”, “estamos aprendiendo”, es un “desafío nuevo”, “nuestra teoría no sirve” y muchas más parecidas nos vendrían bien a nivel personal, organizacional y colectivo. Ello implica dejar de confiar en los opinólogos de matinal que se las saben todas o en los futurólogos que andan siempre perdidos y confiar más en nuestras capacidades colectivas de aprendizaje más que de mera anticipación.

Qué depara el futuro?, más cisnes negros con seguridad, así que este será un gran desafío para los años que vienen.

Lo que cambia son las personas. Juan Andrés Pucheu

Hace unos días atrás viajé a Mendoza a realizar una versión de mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. Estuve a punto ni de realizar el curso ni de poder volver a Chile luego que escalara el contagio de coronavirus y que los gobiernos comenzaran a cerrar las fronteras como medida para limitar la circulación de las personas y consiguientes riesgos de contagios. Ya estoy en mi casa, con mi familia, atento a cómo evoluciona esta peste moderna y observando como siempre con curiosidad.

Tuve la suerte de leer en el viaje de retorno un libro de Juan Andrés Pucheu, “Lo que cambian son las personas”. He citado a Juan Andrés con anterioridad en este blog. Me parece un psicólogo organizacional serio, profundo y acertado en todos sus trabajos. El trabajo tiene varias ideas conceptuales interesantes además de proponer casos de estudio para “aterrizar” la teoría.

Inicia su trabajo con una idea que hoy es casi evidente para todos. “En un mundo en que se puede automatizar o ubicar en países con menores costos prácticamente todas las actividades productivas, no basta con ser capaz de realizar un trabajo de manera adecuada e incluso ser el mejor entre los competidores locales, puede ser no más que una pequeña pausa antes de enfrentar sorpresivamente cambios en la industria o la escala de producción”, por ello la búsqueda de cambios hoy es una exigencia básica y no hay ninguna ventaja competitiva, participación de mercado o postgrado que nos exima de su desafío.

Tenemos la idea que esto es algo nuevo, dada la tecnología o la interconexión mundial. Y algo de cierto hay en ello, dado que la magnitud, rapidez e impacto de los cambios es muy notoria. El coronavirus es un ejemplo de esto mismo. Sin embargo, también creo que el mundo siempre ha sido así, desde que éramos cazadores recolectores hasta ahora. Basta pensar en el paso del nomadismo a la agricultura o las invasiones bárbaras en época de los romanos o las mismas pestes medioevales.

Como dice acertadamente Taleb, en el Cisne Negro, estamos llenos de eventos de baja probabilidad y gran impacto, difíciles de predecir. Algo que va a seguir ocurriendo y que probablemente en los tiempos actuales no hace más que acelerarse.

Y, a su vez, como dice Rafael Martínez en El manual del estratega, frente al cambio nos quedan siempre tres opciones: anticiparnos, adaptarnos o cambiar el mundo. Muchas veces cambiar el mundo es imposible dada la magnitud del cambio y otras veces anticiparse es difícil por lo inesperado del evento. Por ello adaptarse y aprender resulta crítico como capacidad individual y organizacional.

La segunda idea del autor es que en el ámbito organizacional existen distintos niveles de cambio, algo que un consultor o coach debiera tener claro para no perderse en el alcance de sus intervenciones. Al respecto, recuerdo una vez que vino Fernando Flores a Chile, año 2014 o 2015 y dio una conferencia y alguien, un venezolano seguramente, le pregunta algo así como ¿y qué podemos hacer los coaches para ayudar con el cambio en Venezuela? Y Flores y lo mira y le dice algo así como nada…..un coach no puede hacer nada, porque no es un problema de coaching, es un problema político, que requiere cambios en el nivel político.

Me pareció muy acertado de parte de Flores su comentario. El coaching individual es una práctica que genera cambios a nivel de las habilidades o competencias de un individuo, también puede generar cambios en su identidad, sus valores o sus paradigmas, pero tenemos que ser capaces de ampliar la mirada hacia el coaching de equipos, al coaching organizacional o al Desarrollo Organizacional para comprender los cambios organizacionales.

Juan Andrés habla de 4 niveles de cambio: capacidades específicas del individuo, identidad individual, grupal y organizacional. Para cada nivel existen modelos específicos de intervención.

            Nivel 1: Conocimientos, habilidades, valores y creencias que determinan la motivación. Para lograr cambios a este nivel resultan útiles los enfoques de competencias conductuales o las actividades de capacitación. Sirven para que las personas se adapten a roles que ya están definidos y para los cuales se cuenta con los recursos y herramientas necesarios.

            Nivel 2: Personalidad de los sujetos. Este nivel se refiere a que ya un individuo no solo aprenda una capacidad para resolver un problema puntual, sino que sea capaz de asumir una nueva gama de actividades. Un buen ejemplo es que un ingeniero se transforme en vendedor técnico. Se trata de cambios que afectan más que el rol, afectando de algún modo la definición de identidad.

            Nivel 3: Cambio en grupos o equipos. Se puede impulsar el cambio a este nivel para tareas adaptativas como para eliminar desviaciones en un proceso industrial. Sin embargo, a juicio del autor, el principal uso de equipos es la creación de nuevas estrategias y el análisis de problemas complejos, por lo que se encuentran presentes en todas las metodologías de mejoramiento o cambio organizacional.

            El cambio a nivel de equipos supone que los individuos cambien y tengan nuevos conocimientos, habilidades, valores, etc, pero estamos hablando a un nivel superior del mero nivel de los individuos que componen el equipo.

            Nivel 4: Cambio organizacional. Referido al cambio de estrategia, estructura, gestión de información, planificación financiera, cultura y otras dimensiones propias de la organización.

            El autor sostiene reiteradamente la idea que para que ocurra el cambio en este nivel 4 los cambios deben ocurrir en los grupos. Dice, “cuando los objetivos son más amplios y se orientan a modificar la estructura o cultura organizacional, lo que ocurre en realidad es que los impactos observados a esos niveles son en realidad la expresión del cambio que ocurrió en los grupos”….”podemos controlar parte del comportamiento con normas, maquinas, herramientas o el diseño físico, pero el cambio interno, por definición, requiere que la gente sea la que cambie”.

            No lo dice explícitamente en ninguna parte del libro, pero entender qué es una organización, qué es el cambio, qué tiene que cambiar y cómo se produce el cambio es un ejercicio interpretativo, donde uno o varios seres humanos leen la situación, le dan significado y a partir de ello definen acciones a realizar con ciertos objetivos.

            El resto del libro expone casos donde señala los diferentes niveles de cambio y propone maneras de abordarlas. Interesante mirar cada caso y reflexionar sobre cómo cada uno habría enfrentado la situación a partir de su particular interpretación de la situación y su entendimiento de qué, quién y cómo tiene que cambiar.

Cambia el chip. Como afrontar cambios que parecen imposibles. Chip Heath y Dan Heath

Hace pocas semanas atrás publiqué mi cuarto libro, este último sobre “gestión de personas”, donde expongo varios modelos, enfoques y prácticas sobre el tema. Ahora trabajo en dos proyectos, uno sobre Trabajo Colaborativo y otro sobre Desarrollo Organizacional. En este último tema me interesa especialmente documentarme sobre cambio en las organizaciones, de manera de poder integrar teoría y práctica como lo he hecho en el libro que cito al principio.

Leyendo sobre el tema he descubierto este interesante trabajo de Chip y Dan Heath, quienes dan muchos ejemplos y anécdotas para ejemplificar algunas ideas sobre el cambio, tanto a nivel personal como a nivel organizacional. Su propuesta es que lo que diferencia los cambios exitosos de los no exitosos son tres elementos: corazón, mente y entorno.

Para hablar de los dos primeros, se basan en una distinción propuesta originalmente por Jonathan Haidt en su libro “La hipótesis de la felicidad”, quien dice que nuestro lado emocional es un elefante y nuestro lado racional es su jinete. Esta metáfora les sirve para afirmar que “encaramado sobre el elefante, el jinete sujeta las riendas y parecer ser el líder. Pero el control del jinete es precario porque es muy pequeño comparado con el elefante. Cada vez que el elefante, de seis toneladas y el jinete, difieren con respecto a la dirección a seguir, el jinete perderá, no tendrá nada que hacer”.

El elefante, nuestro lado emocional e instintivo, tiene como debilidad el ser perezoso y caprichoso, prefiriendo la gratificación inmediata a la gratificación de largo plazo. Por ello, cuando los esfuerzos del cambio fracasan suele ser culpa del Elefante, ya que el tipo de cambio que queremos suele implicar sacrificios a corto plazo para obtener compensaciones a largo plazo. El jinete no puede mantener al elefante en el buen camino para llegar al destino.

El elefante también tiene fortalezas enormes, entre ellas su compromiso emocional y la energía y determinación para llegar a objetivos. El jinete es al revés, no deja de dar vuelta a las cosas por lo que puede sufrir parálisis por exceso de análisis. Usando la metáfora citada afirman los autores que “si quiere que las cosas cambien, tiene que apelar a ambos. El jinete aporta la planificación y la dirección y el elefante aporta la energía”. O al revés si quiere fracasar en el cambio, tenga un elefante reticente y un jinete que piense demasiado.

Si jinete y elefante no coinciden, hay un problema. El jinete puede utilizar la fuerza con el elefante, pero ganarle a tal animal por mucho tiempo es imposible. Ese es el problema de basar los esfuerzos de cambio solo en el autocontrol (entendido como fuerza de voluntad), recurso limitado ya que además produce agotamiento. Por lo anterior no es raro que quienes basan esfuerzos de cambio solo en “autosupervisión” terminan exhaustos, agotados y, lo peor, sin ningún logro permanente.

Me parece muy coherente lo que dicen los autores con la experiencia personal y profesional que muchos tenemos. No basta “decretar” un cambio, no basta ponerle esfuerzo, se requiere un comportamiento estratégico para que el cambio ocurra, contando con palancas que lo hagan más fácil y no meramente dependiente de la buena fuerza de voluntad de las personas.

Dicho lo anterior, los autores exponen los tres elementos de su marco de trabajo:

1 Dirigir al jinete: Muchas veces lo que parece resistencia es falta de claridad. Por lo tanto en cualquier proceso de cambio hay que proporcionar una dirección clara.

El jinete tiene la tendencia a analizar demasiado las cosas, a darse demasiadas vueltas, a centrarse solamente en lo negativo, por ello pierde el foco y el propósito. Para avanzar o cambiar es necesario encontrar la forma de dirigirlo, decirle dónde tiene que ir, cómo tiene que actuar, que destino tiene que perseguir. Dirigir al jinete puede implicar la realización de las siguientes acciones:

1.a) Identificar las excepciones: basado en el enfoque apreciativo, más que fijarse en lo que no funciona, es necesario observar lo que si funciona para tomarlo como modelo del cambio. Ello permite que la gente se concentre en sus excepciones y no decirles “desde afuera” lo que tienen que hacer.

1.b) Identificar señales específicas y claras de progreso: basado en los trabajos de la terapia centrada en soluciones (de Shezer, la pregunta milagro), no es necesario trabajar en grandes cambios basta con identificar pequeños pasos y reforzarlos, así como indicarle a aquellos que están cambiando que hay pruebas de que, de alguna forma, ya lo han logrado, al menos en algunas circunstancias.

1.c) Redactar los movimientos críticos. Cuando alguien tiene que tomar una decisión puede ocurrir que mientras más opciones tenga más difícil se le torna dicha decisión, lo que puede llevarlo a la parálisis. Por ello, establecer previo a una decisión, rutinas específicas, ponerse en “piloto automático”, indicar los movimientos críticos ayuda al jinete a abordar el proceso de cambio sin quedarse paralizado.

1.d) Apuntar al destino: Esta práctica le permite al jinete tener claridad donde necesita llegar, no puede ser algo vago o inespecífico, tiene que ser una imagen real del futuro próximo, a corto plazo, que muestre lo que podría ser posible. Al ser una imagen atractiva corrige la tendencia del jinete a perderse en el análisis.

2 Motivar al elefante: Muchas veces lo que parece pereza es agotamiento. Por lo tanto es fundamental llegar al lado emocional de las personas.

En muchas situaciones de cambio los parámetros no se conocen bien y el futuro es incierto, por ello, el elefante es reacio a moverse y los argumentos analíticos o la entrega de información no superarán esta reticencia.

2.a) Seguir la secuencia Ver – sentir – cambiar. Presentar pruebas que generen algún tipo de sentimiento, puede ser una visión molesta del problema o una visión esperanzadora de la solución, algo que le hable al elefante.

2.b) Conexión con la identidad. La identidad se relaciona con la definición de quienes somos. El cambio no se consigue con presentar información, se consigue con proponer una nueva identidad, con el tipo de personas que queremos ser.

2.c) Identificar el sentimiento. Algunos teóricos del cambio sostienen que para cambiar debe producirse una sensación de crisis o debe apelarse al miedo. Los autores no están de acuerdo con esta idea y proponen, basado en Bárbara Fredericksen la importancia de las emociones positivas en los procesos de cambio, como alegría, orgullo, desafío, etc. Basado en esta idea, una herramienta poderosa del cambio es “hacer que la gente se sienta orgullosa” de los cambios que ha logrado.

2.d) Reducir la dimensión del cambio. Resulta más motivador haber recorrido un trozo de un camino largo que estar al principio de un camino corto, por ello, es una buena técnica para el elefante hacer que se sienta como si estuviera más cerca de la línea de meta de lo que ha pensado. Basado en esta técnica se puede pensar en limitar la inversión requerida para el cambio (sólo cinco minutos) o pensar en conseguir pequeñas victorias, hitos factibles.

3 Allanar el camino: Muchas veces lo que parece un problema de la persona es un problema de la situación (situación = camino). Si se allana el camino, se hará que el cambio sea más probable, independiente de lo que pase con el jinete y el elefante.

Las personas tenemos una tendencia sistemática a ignorar las fuerzas situacionales que condicionan el comportamiento de los demás y tendemos a atribuir su comportamiento a dimensiones relacionadas con la personalidad. Esto se llama “error básico de atribución” y si conseguimos cambiar la situación podemos lograr muchas veces cambios en el comportamiento, “crear una pendiente pronunciada y dar un empujón”.

3.a) Cambiar el entorno para modelar el comportamiento. Ello hace que comportamiento esperado sea más fácil y el no esperado sea más difícil.

3.b) Crear hábitos. Muchas veces los comportamientos esperados no se producen de manera natural, por lo que es necesario diseñar o modificar el camino conscientemente, cambiar distribución de muebles, hacer listas de tareas, diseñar desencadenantes de la acción, etc. Hay un trabajo muy bonito sobre cambio de hábitos en este blog.

3.c) Aprovechar la fuerza del grupo: En muchas situaciones, especialmente aquellas ambiguas, todos miramos a nuestro alrededor buscando pistas acerca de cómo comportarse. Allí emerge la fuerza del grupo alentando y reforzando ciertos comportamientos. “Hacemos las cosas porque vemos que los demás las hacen”. Por ello, cuando las pistas sociales no están explícitas es necesario crearlas intencionadamente, de modo que las personas sigan al grupo.

Me ha parecido un proceso sistemático y bien diseñado de cambio. Interpreto muchas similitudes con la propuesta de los ocho pasos de Kotter, con la diferencia que los articula mucho mejor en cuanto a actividades o técnicas para facilitar el cambio.

Me gusta la reflexión que hacen los autores sobre cambio y poder. Muchas veces cuando se tiene poder es fácil usar herramientas basadas en premio o castigo. Sin embargo, aunque se tenga poder, frente al fenómeno del cambio, puede que este no sirva para nada. Por ello el modelo “dirigir al jinete – motivar al elefante y allanar el camino”, puede facilitar obtener cambios, tanto si se tiene poder como si no se lo tiene.

Nada asegura que el cambio pueda ocurrir ya que por más que se dirija al jinete, motive al elefante o allane el camino, hay personas que no quieren cambiar ya que ven muchos más costos en dicho cambio que beneficios potenciales. No siempre es fácil, no es automático y las personas también eligen y toman decisiones. Esa es la dificultad y la grandeza de los seres humanos.

Creo que los líderes tienen un rol crítico en cualquier proceso de cambio, predicando fundamentalmente con el ejemplo, como decía Gandhi “ser el cambio que queremos ver”. Muchos se quedan en los deseos y en las palabras pero no pasan a la acción. La gente, en las organizaciones, mira a los líderes y escanea si hacen lo que dicen y ello es un poderoso incentivo para cambiar. Al contrario cuando ello no ocurre se generaliza la hipocresía.

Los consultores también debemos ser capaces de dar el ejemplo con aquello que queremos cambiar en las organizaciones y debemos hacer un esfuerzo extra por ser claros, directos y estratégicos. No me gusta el sentido común con el que veo que muchos se acercan al tema, diciendo vaguedades, palabras de buena crianza, siendo políticamente correctos. Con lo de estratégico quiero decir que, aunque el éxito del cambio tenga incertidumbre y sea más artesanía que ciencia o tecnología, debemos ser capaces de apoyar con sugerencias concretas, basadas en modelos como el de “cambia el chip”, de este modo ganamos seriedad, profesionalismo y logro.