No es lo mismo. Silvia Guarnieri y Miriam Ortiz de Zárate.

En nuestro curso de introducción al coaching ontológico tuvimos una valiosa conversación con una de las participantes, acerca de la distinción ingenuidad – prudencia, a propósito de la confianza, según lo distingue Fernando Flores. La ingenuidad es confiar sin evidencia, algo que hacen los niños (y algunos adultos también), en cambio la prudencia es confiar con evidencia (algo mucho más adulto), la ingenuidad es todo o nada y en algún minuto se acaba, la prudencia puede aumentar o disminuir, de acuerdo a la evidencia que obtengamos. Además, la ingenuidad puede comportar peligro, en cambio la prudencia puede abrir posibilidades.

Otra distinción en torno a la confianza es si esta se refiere a lo global, a todo o más bien está referida a dominios particulares. Puedo decir que confío o no confío en alguien totalmente o me puedo referir si confío en que alguien llegue a la hora, devuelva el dinero prestado, sepa realizar alguna tarea, etc. La confianza en su primera acepción es frágil, se puede romper muy fácilmente, en cambio la segunda es más sólida, ya que se refiere a aspectos de la conducta y por lo tanto puede mejorar, gestionarse, aprenderse, etc.

Estas dos distinciones fueron poderosas y me hicieron recordar que el observador cambia, se transforma, cuando cambia sus narrativas, sus juicios o interpretaciones y también cuando cuenta con más distinciones. Tal vez esta última manera de modificar el observador sea menos glamorosa que las otras, pero no por ello menos valiosa y necesaria.

Esto me recordó el libro “No es lo mismo” de Silvia Guarnieri y Miriam Ortiz de Zárate, la segunda conocida por un muy buen artículo que tiene sobre la historia del coaching. En otro post he comentado estas distinciones.

Comienzan el libro precisamente refiriéndose al concepto de “distinción”.  Dicen “el lenguaje nos proporciona la capacidad de distinguir aquello que nombramos”, “cuando distinguimos algo nuevo, adquirimos un aprendizaje que amplía nuestra mirada y que, por tanto, modifica nuestra capacidad de acción”, “sólo somos capaces de observar aquello que podemos distinguir o separar en el lenguaje como algo diferente”.

Completamente de acuerdo con todo ello. Dado que somos seres lingüísticos que aprendemos a realizar distinciones en el lenguaje y precisamente aprender significa en muchos casos contar con más distinciones que permitan luego observar aquello que nombran. Creo que este es el caso del aprendizaje profesional, donde, a partir de la distinción se genera capacidad de operar, siendo más efectivos en la acción.

A propósito de ello me viene el aprendizaje del coaching, donde contar con más distinciones hace que un coach pueda ver más, ver mejor y apoyar mejor a su cliente. No es lo mismo quiebre que problema, no es lo mismo promesa que expectativa, no es lo mismo afirmar que juzgar, no es lo mismo ayudar que acompañar, no es lo mismo aconsejar que ayudar a mirar y muchas muchas más.

El libro sigue con distintas “distinciones”, entre sueño y visión, exigencia y excelencia, tolerancia y aceptación, expectativas y compromisos, quejarse y reclamar y muchos otros, cada uno de los cuales da para un post entero, ya que las autoras profundizan en cada una de ellas. Hay un post en un blog con un resumen de las distinciones.

En esta línea, hay una que hemos distinguido con mi socio Marco Ortiz y que creo que hay que agregar a la lista. No es lo mismo logro que éxito. Logro significa proponerse objetivos y alcanzarlos en cambio éxito implica la opinión social de que un logro es valioso para alguien, no es lo mismo tener logros que tener éxito. Alguien puede tener mucho logro y ser poco exitoso y otro puede tener poco logro y ser muy exitoso. Qué es lo importante hoy en día para uno mismo y para nuestro entorno importante, ¿el logro o el éxito?

Hay otro que nos gusta mucho, no lo inventamos nosotros, no es lo mismo ser que tener. No es lo mismo ser papá que tener hijos, no es lo mismo ser esposo que tener mujer, no es lo mismo ser profesional que tener conocimientos, no es lo mismo ser feliz que tener cosas. Esta distinción nos parece fundamental respecto de la profundidad en que vivimos, ya que moverse en el terreno del tener comporta un nivel de superficialidad distinto de moverse en el ámbito del ser.

Podemos seguir trabajando en este enfoque y hacer nuevas distinciones que enriquezcan nuestro observador.

Hay una canción de Alejandro Sanz que se basa en esta idea. Aquí les dejo la canción.

Gestión del conocimiento. Thomas Davenport y Laurence Prusak, “Conocimiento en acción”, como las organizaciones manejan lo que saben.

En pocos días más me corresponde dar una charla sobre capital intelectual y gestión del conocimiento en La Rioja Argentina invitado por mi buen amigo Marcelo Machuca. Es un tema del que hablo frecuentemente, sobre todo a mis alumnos del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo, cuando hablamos de recursos humanos y el porqué de su central contribución en una empresa. Es una mirada interesante, que lleva a hacerse otras preguntas, distintas de las habituales.

Las organizaciones de cualquier tipo basan su gestión en capital, el que puede ser de naturaleza tangible o intangible. El primero es el capital financiero y físico que se representa en la contabilidad tradicional. En el caso del segundo, se trata de activos, no reflejados  habitualmente en el balance y que crean valor para la organización: capital estructural, capital relacional, capital humano. Algunos agregan capital reputacional. (Aquí sugiero leer el libro Capital Intelectual de Karl Sveiby o, el libro con el mismo título de Thomas Stewart).

Sin desmerecer la importancia del capital tangible en la creación de valor, muchos autores piensan que en la actual economía el capital intangible es cada vez más valioso en la creación de valor, en particular, el capital humano, representado por los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias de las personas que componen la organización, en especial de aquellos difíciles de reemplazar, que cuentan con conocimientos escasos y valiosos.

Las empresas siempre han buscado y utilizado el conocimiento, lo interesante en la actualidad, es que este puede servir para crear ventajas competitivas y para generar diferenciación, basado en lo que saben y en lo que pueden crear. Ello es muy notorio además en actividades de servicios basadas fuertemente en lo que saben quiénes prestan el servicio, como en el campo de la consultoría, donde el capital es, precisamente, lo que el consultor sabe.

Acorde a todo lo anterior, dice Davenport y Prusak que una empresa es un conjunto de personas organizadas para producir algo. Su capacidad de producción depende de lo que saben habitualmente y de los conocimientos que han adquirido en las rutinas y en el engranaje de la producción. Los activos materiales de una empresa tienen un valor limitado a menos que las personas “sepan” qué hacer con ellos. Si “saber cómo hacer las cosas” define que es una empresa, entonces el conocimiento es en realidad, “la empresa en un sentido importante”

Cuando se habla de conocimientos, se debe hacer una distinción entre datos (hechos discretos, registros), información (datos organizados, con significado) y conocimiento. Los autores definen el conocimiento como “una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información”. El conocimiento “se origina y es aplicado en la mente de los conocedores”, y en la organización “queda arraigado  en rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales”.

Lo importante del conocimiento, señalan los autores, es que está cerca de la acción y que por ello permite la toma de decisiones. Se compone de experiencia, “verdad práctica”, complejidad, criterios, reglas implícitas (intuición), así como de valores y creencias. Cada uno de estos elementos tiene sus propias características. Me interesa destacar la “verdad práctica” y la intuición. En el caso de la primera se trata de algo que aprende cualquier profesional en la “trinchera”, o como dice el dicho “otra cosa es con guitarra”, lo distinto que son las situaciones reales, cerca del terreno, más que miradas desde las alturas o las teorías o la generalización. En el caso de la segunda, como las personas intuitivas, han sistematizado reglas, que a veces son difíciles de explicitar, pero que les permiten, de un modo extremadamente rápido saber que pasa y saber qué hacer en una situación. (Al respecto sugiero leer el libro Blink de Malcom Gladwell).

En una organización, la gente busca el conocimiento ya que les permite obtener logros en sus trabajos y resolver el problema de la incertidumbre, saber qué hacer. Por ello en todas las empresas existen “compradores”, “vendedores”, “intermediarios” y “sistemas de precios”. Los compradores son quienes buscan conocimiento para resolver problemas. Los vendedores son las personas que tienen la “reputación” de contar con conocimientos considerables acerca de un proceso o tema. Los intermediarios (muchas veces los ejecutivos) se encargan de conectar a unos con otros. Cuando hay confianza estas transacciones se realizan de manera fluida, por el objetivo superior de la organización, sin que se produzcan monopolios o acaparamiento. Cuando la confianza es débil y compartir conocimiento puede ser peligroso, los “vendedores” lo cuidan ya que ello les da seguridad y les da “poder”, aunque ello pueda generar otras dificultades a nivel organizacional.

A propósito de lo anterior, recuerdo una vez estar en un aeropuerto y encontrarme con el papá de un compañero de curso de mi hija, quien trabajaba en una compañía minera. Me hablaba de su trabajo y los importantes conocimientos que tenía. Yo le sugerí que lo escribiera en un manual para su empresa, a lo que me respondió en buen chileno. “estás loco, si lo hago me quedo sin pega”, con lo cual me quedó claro que su trabajo peligraba si compartía su conocimiento, razón por la que prefería acapararlo.

Es crucial que la organización sea capaz de generar y transferir conocimiento, ya que de ello dependerá su agilidad para adaptarse a los cambios del entorno. Se puede generar conocimiento de muchas maneras: adquiriéndolo o arrendándolo, asignando equipos a crearlo o simplemente viéndose enfrentada a situaciones difíciles y adaptándose a ellas.

Me gustó esta parte, pues los consultores, sea cual sea el campo al que se dedican, son acumuladores de conocimientos, que lo “arriendan” a sus clientes a fin de que estos resuelvan problemas con ello. Los consultores buscan una “reputación” de saber, la que está directamente relacionada con el valor por el que se “arriendan”. Además, muchas veces, los consultores no sólo operan sino que se encargan de transferir ese conocimiento a sus clientes, para que estos sean más autónomos y, precisamente, dependan menos de los consultores.

El conocimiento puede ser explícito o tácito. El primero es aquel conocimiento sistematizable fácilmente, el que se puede registrar en procedimientos, documentos o bases de datos. El conocimiento tácito es importante, pues es el que “incorpora tanto aprendizaje acumulado y arraigado que puede ser imposible separar sus reglas de la manera que actúa un individuo”. En estos casos, la mejor manera de transferirlo a otros es “hacer conexiones”. Dicen los autores, “contratando gente inteligente y permitiéndoles conversar entre sí”.  Cuando hablamos de conocimiento tácito, puede ser interesante pensar en el contacto personal, relaciones de mentoría, de asesoramiento, de entrenamiento o, simplemente, facilitar conversaciones de café. Esto que suena tan fácil suele verse obstaculizado por la idea que conversar es “una pérdida de tiempo” o por la tendencia a que la gente inteligente se llene de trabajo, no dejándole tiempo libre para tomar un café o conversar con otros.

Esto me hace mucho sentido, es lo que veo cuando realizo cursos de capacitación y la gente conversa en el coffee break, se hacen conexiones, se comparten fórmulas, se intercambian datos, se fortalece la confianza para después saber a quién tienen que llamar y que tipo de conocimiento le pueden pedir. Cuesta este tipo de interacciones, ya que muchas veces se ven como pérdidas de tiempo y no se alcanza a dimensionarlas como una potente inversión que puede rendir frutos en el futuro. (Este tema lo comenté in extenso en un post anterior sobre el café).

A partir de todo lo dicho, tanto un profesional como una empresa debiera empezar a preguntarse qué es lo valioso que sabemos hacer, qué es lo que no sabemos hacer y necesitamos saberlo, como hacemos para saldar esa brecha, dónde está el conocimiento que necesitamos, especialmente, ese conocimiento escaso y valioso que puede ser fuente de oportunidades de desarrollo. Hacerse estas preguntas abre nuevas posibilidades, nuevas conversaciones, que nos pueden hacer mirar de otra manera nuestro trabajo y la gestión de la empresa.

El tema tiene muchas conexiones con otros campos, como la gestión por competencias o la gestión del aprendizaje, sobre los que haré algunas conexiones en el futuro. Por ahora seguir preparando la charla de Argentina y aprendiendo más sobre este tema.

Me declaro en público como drogadicto desde los 6 o 7 años. Nicolas Artusi, Café.

En uno de mis últimos posts prometí hablar del café. Ya lo había hecho en diciembre del año 2013 en un post que escribí al respecto. Terminé de leer hace poco tiempo el libro de Nicolás Artusi, Café, de Etiopía a Starbucks, la historia secreta de la bebida más amada y más odiada del mundo, interesante indagación sobre la historia de la bebida más consumida en el mundo.

Así empieza el libro, “Soy un drogadicto”. “Me declaro en público como drogadicto desde los 6 o 7 años”. ”Desde la escuela tomo la droga más consumida del mundo, a veces, pura, a veces rebajada, con lecho o con azúcar”. Llega a confesar que consume diez cafés al día. Creo que nunca he llegado a tanto pero despierto todos los días con una intensa necesidad de un café con leche y a medio día “necesito” un café. Ni que decir ahora que empieza el frío, lo bien que me viene un cafecito a media mañana o a media tarde.

El origen del café puede ser también el origen de un dicho que hemos escuchado muchas veces “está más loca que una cabra”, referido a ciertas mujeres díscolas. Cuenta Artusi que la leyenda es que en Etiopía, alrededor del año 800, un pastor vagaba por las montañas, mientras sus cabras buscaban alimento en una pacífica rutina que se alteró cuando vio que las cabras corrían embravecidas, dando tumbos en un éxtasis frenético y sin dormir en toda la noche. El pastor vio que comían unos frutos rojizos, los que también probó y se defraudó al sentir su sabor amargo. Igual recogió una canasta de aquellas bayas y se las entregó a los monjes del lugar, quienes “coincidieron en lo poco agraciado del gusto y lo tiraron al fuego” y “la semilla saltó sobre las llamas, se separó de la pulpa, el grano empezó a tostarse y el aroma del primer café de la historia enloqueció a cabras, hombres y monjes”.

Bonita leyenda la que cuenta el autor, a partir de la cual arranca la historia del café, pasando por territorios árabes, europeos, africanos, americanos y de Oceanía.

Ayer hacía un curso con un grupo de personas de una empresa y, a propósito del café, alguien hablaba de cómo ir a tomar café es ir a “sacar la vuelta”. Creo que durante mucho tiempo tuve una concepción parecida, la gente que sale en horas de oficina a tomar café está arrancándose del trabajo. Esto devela una concepción del trabajo que consiste en un lugar o edificio, mover cosas, mover papeles, interactuar mecánicamente con otras personas, cumplir rutinas, un espacio de deber.

Sin embargo, veo cada vez más las cafeterías como prolongaciones de la oficina. En una concepción del trabajo conversacional, que implica creación de posibilidades, revisión de coordinación de acción, fortalecimiento de relaciones y soñar juntos. En esta nueva concepción la creación de contexto para tener buenas conversaciones es fundamental y una cafetería proporciona un contexto muy bueno para ese tipo de conversaciones.

Por ello, veo las cafeterías cada vez más como lugares donde se puede crear un contexto ad hoc para tener otras conversaciones, que no siempre son posibles en el lugar habitual del trabajo.

Cuenta el libro que el “coffee break” se inventó el año 1952 en Nueva York, cuando la Agencia Panamericana del café lanzó una campaña publicitaria donde por diarios, revistas, radio y televisión invitaba a “brindarse un coffee break y ver lo que el café le brinda a usted”. Esta publicidad proponía un buen trueque, quince minutos de tiempo a cambio de una inyección de vitalidad y lucidez que da la cafeína”. Esta práctica se extendió luego por Universidades y empresas, transformándose en una práctica habitual en cursos y seminarios.

Hoy el coffee break es una práctica instalada en cualquier actividad organizacional, en algunos casos la más valiosa de todas al permitir que las personas interactúen socialmente y fortalezcan las redes de capital relacional. Me ha tocado asistir a reuniones o cursos, donde la “materia” propiamente tal ha sido para olvidar, pero el espacio del coffee break ha sido el más fructífero en cuanto a conocimiento “jugoso” y a establecimiento de amistades y vínculos. No obstante ello, quisiera que cuando hago un curso la gente se acuerde del café, pero se acuerde especialmente de lo que aprendió conmigo, lo que puede a estar alturas ser sólo una fantasía.

No tenía idea que Juan Valdez nació en Nueva York el año 1959 cuando la agencia DDB ganó la cuenta de la Federación Nacional de cafeteros de Colombia para representar a 500 mil cafeteros, ahí se inventó a este embajador de buena voluntad, que “con la sonrisa de ala ancha y el gesto amable convenció al mundo de que el mejor café baja de las montañas de Antioquia o Caldas”. El nombre fue origen de un estudio fonético para que los estadounidenses pudieran pronunciar el nombre sin dificultad, además el primer “Juan Valdez” no era colombiano, era cubano, el actor Juan Duval.

Buena historia también sobre una de las buenas marcas de café de uno de los países que produce rico café.

El otro día leía en el diario que una de las tendencias que vivimos es el “co-working”, lugares donde las personas arriendan oficinas o espacios de trabajo, por horas, por días, por semanas y van con su notebook a trabajar, ya sea para inventar posibilidades, atender clientes o “sólo hace conexiones con otros iguales que ellos”. Uno de los elementos fundamentales de estos lugares es “una cafetera”, donde las personas pueden disponer de su café, pero además interactuar con otras personas y así conocerse, oportunidad donde surgen espacios de colaboración, proyectos conjuntos y nuevas posibilidades.

Davenport y Prusak, a propósito de gestión del conocimiento, indican lo fundamental que es para la “transmisión del conocimiento tácito” el café, ya que muchas veces la gente se resiste a poner por escrito lo que sabe, pero basta una conversación de café para que revelen esos conocimientos valiosos que tienen a otras personas. Por ello, para generar mayor transmisión de conocimiento tácito, los espacios de café son fundamentales. Creo que en este sentido, debiesen estimularse las posibilidades que la gente comparta un café, lo que traería mayores beneficios a las empresas.

Nunca he sido de los que se quedan hasta tarde trabajando, más bien soy alondra, de despertar temprano y producir en las mañanas. El café es fundamental a esa hora. Conozco mucha gente con ritmo de búho, que trabaja de noche y que requiere el café para activarse mejor a esa hora. Dice Artusi que el café es la droga de la productividad. Creo que es muy cierto ya que el café estimula no sólo la sociabilidad sino que también la creatividad y con una buena taza de café aparecen buenas ideas. Es lo que me pasa cuando trabajo con alumnos tesistas, con quienes, con un buen café, inventamos buenas posibilidades. También me pasa con algunos amigos como mi amigo Renato, con quien un buen café siempre nos ayuda a “arreglar el mundo” e inventar posibilidades o sólo a mantener nuestra amistad.

Bueno, el libro habla de las guerras del café, de como Inglaterra popularizó el té al no tener colonias que produjeran café, de Starbucks, de las cafeteras italianas y un sinfín de otros temas asociados al tema. Me ha entretenido mucho y me ha inspirado a seguir probando buenos cafés. 

Coaching. Colaboración y Competencia

Hace unos días atrás revisaba mi Facebook y me encontré con un aviso de trabajo de un destacado coach, quien señalaba que buscaba cinco coaches, para sumar a su grupo de trabajo, para actividades ligadas a empresas. Me sorprendió gratamente el aviso pues me llevó a pensar como esta actividad está creciendo de un modo tan importante y las empresas comienzan a requerir más servicios de coaching, especialmente en formato ejecutivo. El coach en cuestión tiene una empresa dedicada a este ámbito y si está contratando coaches es porque su negocio está creciendo, lo que creo que es una muy buena señal de mercado. Creo que también es una buena señal del mercado que demande coaches especialistas en coaching ejecutivo, no coaches generalistas que no saben mucho del mundo organizacional.

A continuación decía el aviso, “tanto para ejercer el rol de coach en la medida que sus competencias vayan de acuerdo a los requerimientos de nuestros clientes, como para acciones de índole comercial”. Esto me llevó a dos reflexiones, la primera en relación a las competencias y la segunda en torno a las acciones de “índole comercial”.

Las competencias son cada vez más relevantes en este campo como en cualquier otro, ya no se requiere solamente mostrar credenciales o títulos sino que se requiere mostrar (por la vía de las recomendaciones o por la vía de las demostraciones) cuan hábiles somos efectuando coaching. Lo anterior no es simple de mirar, ya que por razones históricas tenemos tendencia a mirar más los diplomas que las demostraciones efectivas de competencia. En relación a lo segundo, pensé que las habilidades comerciales también son importantes, ya que no basta ser un buen coach, también tenemos que saber ofrecer y comercializar nuestros servicios, algo que no se enseña en ningún lado y que resulta de mucha importancia también. Al respecto publiqué un post hace tiempo sobre el tema, a partir de las ideas de Daniel Pink

El aviso terminaba con lo siguiente, en relación a los requisitos “tener una tendencia a pensar colectivamente el futuro y no usar el modelo de la consultora unipersonal o bipersonal con alianzas circunstanciales por proyecto”. Esta parte me dejó pensativo y reflexivo, sobre lo cual realizaré algunos comentarios.

Cuando realicé el curso de “diseño de futuro” una de las ideas que aprendí fue que el futuro no es sólo una cronología, también es un lugar, un sitio al que queremos llegar. Me parece muy interesante pensar colectivamente en relación a ello, ya que no tiene el mismo peso ni el mismo valor hacerlo de un modo solitario que con otras personas. Muchos coaches y consultores tienen o han tenido la suerte de trabajar en una empresa consultora o como parte de un equipo dentro de una organización, las redes de colaboración, de reflexión y de “inteligencia colectiva” que se forman allí pueden ser fabulosas. Cuando el líder tiene un estilo abierto, es creador de contexto positivo y la cultura organizacional estimula el “lado luminoso” es una gran experiencia. Por lo menos para mí eso ha sido una experiencia fundamental,

No obstante ello, formar parte de un equipo también tiene sus “lados oscuros”, cuando predomina la competencia o conflicto entre los integrantes, cuando hay agendas ocultas, cuando los niveles de competencia son disímiles y los menos competentes carecen de disposición a aprender o cuando el liderazgo es “disonante”, muy jerárquico, poco abierto a la innovación y discusión de ideas. A ello se puede agregar una cultura poco amiga del coaching y la consultoría, que valora los éxitos de corto plazo, centrada en el negocio y no en el desarrollo. También he vivido esto y formar parte de un equipo de coaches o consultores no es sinónimo necesariamente de inteligencia colectiva o de pensar el futuro con inteligencia.

Por ello creo que no hay que desmerecer y, al contrario, valorar a quienes trabajan de manera individual o bipersonal, ya que ahí pueden estar sucediendo cosas valiosas también. Hay historias de emprendimiento que de por sí ya son notorias, hay entusiasmo y no resignación, hay disposición a aprender. Además, si hay interés en formar “alianzas circunstanciales por proyecto”, interpreto que hay disposición a participar de proyectos más grandes y hay gestión de redes, para invitar a otros coaches o ser invitados por otros. Que sea circunstancial no lo desmerece en absoluto. ¿Acaso no será así el futuro de muchos trabajos, más aún cuando se trata de proyectos que por su naturaleza duran un tiempo y luego terminan?

Entiendo que lo central es como estimulamos la colaboración, tan necesaria en el ejercicio del coaching y tan necesaria en el trabajo en general. Para ello hay que identificar las malas prácticas de no colaboración y alejarnos de ellas, como hablar mal de otros coaches, como realizar proyectos que superan nuestras habilidades, como dejar de formarse, etc. Creo que la colaboración no pasa por trabajar juntos con otros coaches bajo un mismo empleador o incluso bajo un mismo proyecto, más bien es una actitud que se refleja en otras acciones. Leyendo a Davenport y Prusak (ver “conocimiento en acción), referido al compartir conocimiento, indica la importancia de compartir conocimiento tácito, lo que se da en las conversaciones que tenemos con otros, compañeros de trabajo, colegas, amigos, principalmente de manera informal. Estas conversaciones se ven estimuladas por la reciprocidad (hoy por ti mañana por mí), por la expectativa de reconocimiento (reputación) y por la mera generosidad. Por ello me parece esencial que un coach participe de actividades de formación, de reuniones, de encuentros y en general de actividades donde nos encontremos con otros que practican esta misma disciplina.

Creo que en general ese es el desafío, como vamos formando los coaches una cultura de colaboración que minimice la mala competencia y que honre que esta es una profesión dedicada al servicio de otras personas. Para ello los procesos de formación son cruciales, compartir lecturas, aprender mutuamente unos de otros, participar en proyectos conjuntos, honrar a quienes saben más que uno, cultivar la maestría, tomar café con otros coaches, etc.

Al respecto creo que una buena práctica es responder los correos electrónicos que nos puede enviar otro coach preguntándonos algo, haciéndonos una consulta. De hecho me ha pasado que he enviado correos que no me han respondido o, al revés, personas generosas que me han respondido o incluso recomendado fuentes, como me sucedió con la coach Laura Fierro de México.

Sobre el café hablaré en otro post, ya que he estado leyendo “La historia del café” y creo que estos son los lugares en torno a los cuales más se desarrolla el coaching últimamente, tomando un café con otro coach y colaborando activamente en el aprendizaje mutuo.

Creo que el coach al que cito por su aviso al inicio de este post ni idea tiene de todas las reflexiones que generó su comentario. Gracias por la provocación.

Tiempos de cambio y transiciones. Mirando a través de los ojos de nuestros hijos.

Hoy que escribo este post es 29 de febrero, día bisiesto gracias al calendario gregoriano inventado por el Papa Gregorio el año 1582 según Wikipedia. Hoy mi hija inició su cuarto medio en el colegio y los papás realizamos un desayuno para darles la bienvenida y desearles mucho éxito en su último primer día de colegio.

Se trata de adolescentes que inician su último año de colegio y miran el futuro con entusiasmo, llenos de posibilidades. La mayor parte de ellos irá a la Universidad seguramente y les tocará aprender una profesión y vivir en otra época bien distinta de la nuestra a su misma edad. Son jóvenes de clase media, hijos de profesionales la mayor parte de ellos y miran el mundo con mayor comodidad económica, aunque sin dejar de tener sus propias incertidumbres y angustias, propias de la edad y de los tiempos que vivimos.

Me fijé hace un tiempo atrás que muchos colegios ya no realizan graduación de octavo básico e interpreté que ello tiene relación con que lograr ese nivel educacional no tiene gran valor, al menos no el que tenía antiguamente. Ni siquiera alcanzar cuarto medio parece tenerlo mucho, pues en un mundo en que la educación se ha masificado y la oferta ha aumentado, el valor se ha corrido hacia el logro de una carrera de pregrado y, en muchos casos, hacia una especialización posterior.

Me senté con un grupo de papás y conversábamos de lo mucho que ha cambiado el mundo en estos años. Todos entre cuarenta y cincuenta años. Recordábamos nuestros propios años de colegio y, a raíz de esto, la conversación abarcó el cambio de los roles de género, el cambio en las profesiones, el cambio en la educación y varios otros. No sé si lo que comentamos tiene validez universal o sólo es un tema para individuos occidentales o latinoamericanos o sólo para nuestro país, o es un tema de cuarentones profesionales. Sin embargo creo que en algunos temas, puede tener valor amplio, en relación a lo que sucede en el mundo.

Esto me hace recordar también una conversación que tenía con un cliente el otro día, de cómo en Chile para entrar a un casino de juegos había que ir vestido con chaqueta y corbata o como, más añoso aún, para ser cliente de un banco había que ser presentado por un cliente más antiguo. ¡Como han cambiado los tiempos!

Vuelvo a la conversación con los papás del colegio de mi hija, partimos por los cambios en los roles de género. Nos reíamos con cómo han cambiado las obligaciones de hombres y mujeres. En Chile la ley del sufragio universal femenino es del año 1934 y seguramente desde esa época hasta la actualidad muchas cosas han cambiado o se han acentuado, como la incorporación masiva de las mujeres al mundo del trabajo, el aporte del hombre a las tareas domésticas y en general la mayor igualdad hombres – mujeres en los diferentes dominios vitales. En mi caso, me ha tocado mudar a todos mis hijos, mi padre seguramente debe haberlo hecho un poco a regañadientes, a mis abuelos hombres no se les debe haber ni ocurrido considerar dicha posibilidad y de ahí para atrás, menos aún.

Llevamos pocas generaciones con estos cambios y aún quedan muchos espacios de transformación en nuestros roles de género. Recuerdo el libro porque la mujeres no entienden los mapas y los hombres no escuchan, donde unos antropólogos se ríen de nuestras diferencias masculinas – femeninas, las que según ellos vienen desde épocas prehistóricas y que configuran nuestros cerebros y como en pocas generaciones las estamos desafiando, con no pocas dificultades.

Seguimos con los cambios en las profesiones, la actividad laboral y la educación. Desde unos modelos rígidos, con límites preestablecidos y muy estrictos, que nadie se atrevía a pasar, nos hemos ido moviendo a profesiones mucho más flexibles, que toman de otros campos y los integran de un modo dinámico. Pienso además como la formación continua, la especialización constante se ha vuelto casi una obligación, de modo que quien no se perfecciona se queda en la obsolescencia, llevando a cabo profesiones que ya no existen. Pensando en el mundo de la educación, donde los profesores sabían y los alumnos eran ignorantes, como nos hemos ido moviendo, gracias a las tecnologías de la información, a espacios donde muchas veces los alumnos saben más que los profesores y estos más que “saber de un campo”, son especialistas en facilitación, en creación de mapas o en otras cosas parecidas.

Puedo agregar el cambio demográfico. Ha aumentado la expectativa de vida significativamente. Leía el otro día a Eduardo Punset, quien señala en su libro Viaje al optimismo, como en los últimos años hemos agregado algo así como 2,5 años de expectativa de vida por cada década, al menos en occidente. Esta prolongación de la vida suele ser en general con un buen nivel de calidad vital, lo que nos impone nuevos y grandes desafíos a quienes aún tenemos mucho por vivir y seguir aportando. Nuestros hijos seguramente serán beneficiarios de este cambio. Además de lo anterior, la migración interna en los países o la migración entre distintas zonas geográficas o países, además de introducir tensiones, genera “polinización” cultural, con nuevas experiencias y cambios culturales, algunos enriquecedores y otros difíciles de enfrentar con nuestras estrechas concepciones de mundo. En esta misma línea, como se han transformado las familias, con “ensambles” del tipo los tuyos, los míos y los nuestros.

Podría seguir largo rato con estas argumentaciones. Me gusta en particular el trabajo que hace Manuel Castells al respecto. También me gustan las reflexiones originales de Tofler en La Tercera Ola o el Schok del futuro. En particular muchos de estos trabajos reflexionan sobre el cambio tecnológico, de enorme impacto, el que por sí solo da para otro post.

Seguramente estos procesos de cambio han ocurrido en toda la historia de la humanidad, de hecho me imagino la transición del mundo de la recolección al mundo agrícola o la transición entre el imperio romano y el mundo medieval y tantos otros que nos ha tocado vivir como humanidad. Y en todos ellos, debe haberle ocurrido a muchos padres sentir preocupación por el mundo que vivirán sus hijos. Algunos, de hecho, deben haber pensado que “todo tiempo pasado fue mejor”, al evaluar el cambio como algo negativo. Creo que tenemos que acostumbrarnos a esto, lo que, como algunos autores señalan no hará más que acelerarse en el futuro, lo que nos generará desafíos y dificultades. Al respecto creo que es interesante el trabajo de Zygmunt Bauman, quien con el concepto de modernidad líquida expresa las características que tiene este nuevo mundo. También creo interesante el trabajo de Richard Sennett sobre el nuevo capitalismo, relacionando capitalismo y cambios.

Todo esto me lleva a pensar en que tendremos nuevas competencias que desarrollar, habilidades que no se desarrollan en la educación escolar ni siquiera en la universitaria. Me parece que la gestión de la incertidumbre, la flexibilidad y el aprendizaje serán fundamentales para moverse con mayor fluidez. Todas estas cualidades, habilidades o competencias serán críticas en el mundo del trabajo y no se refieren tanto a habilidades técnicas específicas como a habilidades más genéricas. En particular el aprendizaje será fundamental, el que implicará aprendizaje “técnico” también, asociado a la creatividad, innovación y uso de nuevas tecnologías permanentemente. En cuanto a la gestión de la incertidumbre y flexibilidad son destrezas que se conectan con un mejor manejo emocional, en particular de la angustia que le provoca a muchas personas este nuevo contexto.

Creo a partir de lo dicho anteriormente que no es trivial que haya aumentado la demanda y popularidad de disciplinas que de algún modo u otro facilitan el cambio a nivel personal u organizacional como el coaching. Asumiendo que hay mucha “tela que cortar” y que anda mucho charlatán suelto, que busca lucrar con la angustia de otros, se trata de disciplinas que se orientan a mirar el cambio como algo positivo, a tener mayor fluidez emocional, a mirar el aprendizaje como algo enriquecedor y en general a desarrollar nuevos recursos personales y organizacionales.

Mi hija pensaría que sólo fui a tomar desayuno y tener conversaciones de viejos, vaya que mañana más productiva, sintiendo como Parménides y Heráclito nos visitaban en esta ciudad nortina de Chile. Saludos desde La Serena.

Nada más serio que jugar para aprender. Capacitación a través de juegos.

He estado una semana en Buenos Aires, participando del curso de juegos que realiza la consultora Pitágoras. Generalmente utilizo muchos juegos en mis cursos de capacitación pero me he encontrado con que los juegos se empiezan a repetir y necesitaba aprender nuevas dinámicas y técnicas. Ha sido una semana fantástica, entretenida, integrando disfrute y aprendizaje junto con 21 personas inquietas y “jugadas”. Recomiendo este curso a quienes quieran realizarlo.

La consultora se especializa en capacitación a través de dinámicas y juegos y sus socios Patty Wilensky y José Zaritzky tienen la generosidad de enseñar sus técnicas para que otras personas puedan aplicarlas en actividades de capacitación. Valoro su entrega y disposición a compartir, algo no muy frecuente entre quienes cultivan un arte, que además tiene valor comercial.

He hecho algunas reflexiones durante el curso las que comparto en este post.

Las organizaciones requieren cada vez más que sus integrantes cuenten con competencias para realizar sus tareas de un modo efectivo. Cada vez las personas son más educadas formalmente y puede ocurrir que alguien recién llegado a la organización se encuentre completamente preparado. Sin embargo, en este último caso y en el caso de las personas que con trayectoria, necesariamente se produce alguna brecha entre las competencias que necesitan tener y las que realmente tienen.

Esta brecha de competencias puede ser de orden técnico o de orden transversal y, en ambos casos, la capacitación o entrenamiento es la solución organizacional que mejor permite subsanar la dificultad. Es cierto que muchas veces las propias personas se preocupan de “actualizar” sus competencias, lo que encuentro valioso e importante, sin embargo en otras ocasiones las personas esperan que la organización se haga cargo, ya sea por el costo que tiene la capacitación o porque será esta misma la que también se beneficiará de tener colaboradores mejor preparados.

Creo que para los profesionales de estos tiempos, la distinción entre competencias técnicas y transversales o genéricas, se hace cada vez más laxa, ya que una no puede ir sin la otra, las personas con gran competencia técnica, tienen que saber comunicarse, negociar, participar colaborativamente de equipos de trabajo, y otras habilidades "blandas". Por su lado, las personas con competencias transversales tienen que ser competentes técnicamente en su trabajo, no pueden sólo comunicarse, dialogar, cooperar, también tienen que conocer su trabajo, de alguna manera cultivar la "experticia" (ver artículo de este blog sobre expertos según Sveiby).

Hay muchas metodologías para realizar estas actividades y dependerá mucho del experto que realiza el curso la que elige. Lo que es necesario considerar es que cuando hablamos de capacitación de adultos (también puede ser interesante discutir si esto es aplicable a niños) las metodologías tradicionales “expositivas” no siempre tienen mucho impacto en los participantes, para quienes metodologías más activas resultan más entretenidas y pueden producir mayor transferencia del aprendizaje.

Por eso es que el juego puede ser un gran pretexto para aprender, se trate del juego que se trate. Entiendo que el juego no es lo importante sino que aquello que el juego permite, ya sea el aprendizaje de distinciones, ya sean las dinámicas que se producen durante su realización, ya sea la conversación posterior que los participantes realizan interna o colectivamente. En este sentido el juego es un pretexto para que en un grupo de personas pasen otras cosas que les permitan aprender.

A mi parecer el juego es una técnica de aprendizaje poderosa, pues se puede dirigir al hemisferio izquierdo o derecho, al consciente o inconsciente como diría la gente de orientación más psicoanalítica, mejor aún si se orienta simultáneamente a ambos.

Cuando se enfoca al hemisferio izquierdo o al aspecto consciente es valioso como conecta con el lenguaje, generando conversaciones acerca de procedimientos, acerca de reglas a acordar, acerca del modo en que trabajamos, generando acuerdos explícitos de trabajo entre las personas. Sin embargo, no se puede dejar de lado que muchas veces apunta al hemisferio derecho o inconsciente y el mismo hecho de jugar de un modo A y luego de un modo B, en sí mismo genera cambios o el hecho de experimentar algo nuevo, una nueva habilidad, un nuevo sentimiento, habilita a las personas “simbólicamente” a nuevas competencias en su trabajo. Esto ocurre porque para el “cuerpo” las experiencias sean de juego o de realidad, son todas reales.

Creo que lo anterior tiene una salvedad y es cuando el juego es “anecdótico”. He visto mucha empresa que contrata jornadas de capacitación, sobre todo, jornadas outdoor, en que la gente sólo recuerda haber jugado, haberse tirado en balsa, haber hecho paintball, haber hecho canopy o haber jugado con una cuerda o una pelota, sin realizar ningún tipo de integración con su experiencia laboral, ni con la transferencia que esas experiencias puedan tener al trabajo. Creo que eso no tiene valor como “capacitación laboral” y si como excusa para que la gente salga del trabajo a divertirse, sólo que ahí hablamos de otra cosa y no de desarrollo de competencias.

A mi parecer, es fundamental que cualquier juego o dinámica tenga un muy buen diseño respecto de cuál es su base conceptual, qué queremos que los participantes aprendan y que luego puedan transferir ese aprendizaje a su trabajo, ya sea conocimiento, habilidad o actitud. Esto supone que el facilitador del juego desarrolle dos habilidades diferentes, la primera conocer teoría, enfoques o modelos que puedan impactar en el trabajo y, segundo, facilitar de buen modo el juego para que se genere ese aprendizaje.

En relación a la primera habilidad, un facilitador de capacitación tiene que basar sus juegos en teorías o modelos que luego puedan transferirse al ámbito laboral real, no puede ser sólo sentido común, como que hay que “comunicarse mejor”, o es bueno “trabajar en equipo” o cosas parecidas. Al respecto, si se trata de comunicación podría ser relevante tratar que “escuchar es interpretar” y todas la prácticas que de ello se deriva o si se tratase de trabajo en equipo, la diferencia entre colaborar o competir.

En relación a la segunda habilidad, un facilitador de juegos de capacitación debe conocer sobre diseño, sobre dar instrucciones en forma clara, sobre motivar la participación, sobre cerrar los juegos y, finalmente, hacer el “rescate” o “bajada”, donde lleva a cabo la conexión entre el juego y la vida laboral. Algunas veces será necesario explicar un modelo antes de jugar, en otras será relevante explicarlo posteriormente, en otras ocasiones será necesario hacer preguntas abiertas a los participantes, en otros incluir un observador en el grupo que luego reporte lo que sucedió, etc.

La mayor facilidad o dificultad para jugar en actividades de capacitación tiene relación también con los estilos de aprendizaje de cada participante (ver artículo del blog sobre estilos de aprendizaje). Para algunos estilos el juego será la condición normal para aprender, en el caso de otros, será algo más lejano y más incómodo. Por eso el facilitador de un juego tiene que ser cuidadoso con la invitación a jugar, respetuoso con aquellos que se sienten incómodos, atento a limitar a quienes se sobreexponen, facilitando un contexto de respeto y cuidado.

Dejo algunas fotos, como recuerdo de esta actividad.

Matthew Budd, Humberto Maturana, Fernando Flores. Tú eres lo que dices

Me acuerdo cuando compré este libro en el verano del año 2007, en Bariloche, Argentina, mientras pasaba un par de días de vacaciones en dicha ciudad. El título me pareció atractivo. Más atractivo me pareció cuando leí que se lo dedicaba a Mc Clelland (más adelante tengo que hablar de Mc Clelland en este blog) a Richard Heckler, Humberto Maturana y a Fernando Flores.

Hay mucha pasión en el ambiente actualmente a propósito de una entrevista que dio Humberto Maturana en la revista Capital donde habla de Fernando Flores y Rafael Echeverría. Algunas personas formadas con Maturana lo defienden a brazo partido y descalifican a Flores o Echeverría y al coaching ontológico inventado por ellos. Otros, desde la vereda del frente, critican a Maturana y desautorizan sus aportes. No me interesa esa conversación chica, menos la falacia “ad hominen” de que si algo es dicho por cualquiera de ellos no tiene valor por principio. Sólo son las ideas y opiniones de dos personas, brillantes pero seres humanos al fin y al cabo.

Ambos han hecho aportes brillantes y eso es lo que tenemos que rescatar. Además, hay mucha gente inquieta, curiosa, inteligente, que toma ideas de ellos y de otros autores y realiza su propia síntesis para aportar a las personas y organizaciones y creo que eso es lo valioso. Como en todos los campos hay “maestros chasquilla” o “toderos” que usando el nombre de Maturana o de Flores, o de cualquier otro, hacen mal las cosas y eso no tiene porque invalidar los aportes de estos maestros.

Me gustó mucho como Mathew Budd los alaba, comentando como los conoció y los aprendizajes que realizó con cada uno de ellos. A partir de esa experiencia desarrolla un modelo que llama “caminos hacia el bienestar”, indicando que se trata de “medicina conductual”. Quiero destacar más a Maturana y Flores que el contenido del libro.

En el capítulo 2, que titula Somos animales pero lo hemos olvidado cuenta “El siguiente momento germinal en mi proceso de cobrar conciencia de la posibilidad de un nuevo planteamiento de la medicina ocurrió hace casi quince años (el libro está publicado el año 2000, luego esto debe haber ocurrido en el año 1985). Yo estaba en el centro de graduados Cronkhite de Harvard, asistiendo a un seminario de todo un día que llevaba el intrigante título “el lenguaje, la biología y la naturaleza de la vida”. Los directores del seminario eran dos chilenos. Uno era un filósofo, Fernando Flores, que más tarde llegaría a ser uno de mis maestros más apreciados. Fernando ha realizado importantes aportaciones a nuestra comprensión del lenguaje, la cultura, el aprendizaje y la capacidad de acometer empresas. El otro presentador era el biólogo Humberto Maturana."

A continuación dice a propósito de Maturana “para una Universidad tan prestigiosa y conservadora como Harvard el aspecto de Maturana era muy poco convencional, escandaloso incluso. Tenía una melena larga y despeinaba que empezaba a encanecerse, un poblado bigote, gafas redondas que enmarcaban unos ojos que ardían con pasión e inteligencia y una bufanda de lana de metro y medio enrollada alrededor del cuello, con los extremos ondeando al aire como un par de alas disparejas……Con brillantez y una lógica incontestable, Maturana expuso durante tres horas ininterrumpidas un razonamiento riguroso y científicamente incontrovertible, que cambió literalmente mi manera de considerar a los seres vivos, incluidos los humanos”…….

En el capítulo 4 tú eres lo que dices alude a Fernando Flores y dice “es un chileno de mente brillante y un amplio repertorio de especialidades, entre ellas la filosofía occidental, la informática, los negocios y la conducta organizativa y la empresa. Es grande como un oso y tiene una gran capacidad para sintetizar y entretejer los hilos de las diferentes tradiciones. Tengo la sospecha que algún día será considerado uno de los grandes pensadores de su generación”

Y, aquí está la parte que más me gustó. Dice el autor (pág. 165), “conocí a Fernando en el mismo seminario en el que me encontré con las revolucionarias opiniones sobre biología de Maturana. Al terminar su discurso, Maturana había preparado el terreno para la descripción de Fernando del lenguaje como rasgo único de la vida humana. Fue un gancho izquierda – derecha chileno de proporciones mastodónticas para mí, mi trabajo y para las vidas de otras personas que han asimilado lo que ellos estaban diciendo”.

Leo esto, lo transcribo y lo vuelvo a leer y me lleno de orgullo que dos chilenos, Maturana y Flores sean los protagonistas de este cuento, nada menos que en Estados Unidos, en la Universidad de Harvard, por allá por el año 1985. Ha pasado mucho tiempo desde aquello y seguramente sus desarrollos conceptuales han seguido distintos caminos, lo que es natural en personas del calibre de quienes estamos hablando.

Concluye el autor con estas palabras, pág. 166. “La visión de Humberto me había mostrado la importancia de la biología en la comprensión de la vida, el conocimiento y el aprendizaje. El genio de Fernando ese día y en los años siguientes, me ayudaría a ver con claridad cada vez mayor el papel central del lenguaje en la vida humana”

Para Mathew existen varias maneras de aprender. La primera es el aprendizaje por información o instrucción en el que un profesor o un libro nos cuentan los hechos o procedimientos referentes a algo y hacemos lo que queremos con esa información. Un segundo tipo de aprendizaje es el aprendizaje tradicional, donde encuentras a alguien que sea un maestro, te comprometes a aprender y tu mentor se compromete a enseñarte, este aprendizaje exige siempre la presencia del maestro, lleva mucho tiempo y, más importante aún, los objetos que produces en un primer momento son generalmente iguales al maestro, copias mejores o probablemente peores, tu creatividad personal y tu individualidad son secundarias.

Dice que hay dos maneras más de aprender. El aprendizaje de autoayuda y el aprendizaje asimilado. El de autoayuda se caracteriza por los consejos y las técnicas para hacer mejor las cosas. Este aprendizaje tiene el problema de la ejecución, se concentran en los resultados pero no indican muchos consejos sobre cómo conseguir esos resultados. Y, finalmente, está el aprendizaje asimilado, el que supone descubrir como uno actúa de manera rutinaria y automática en una determinada situación, luego utilizando distinciones y prácticas nuevas, aprender a cambiar la capacidad de actuar. Se trata de aprender viviendo. Difícil de conseguir ya que los viejos hábitos son difíciles de cambiar porque tienen la fuerza de la inercia biológica. De alguna manera esto es lo que en otros lados llaman “aprendizaje transformacional” o de “segundo orden”.

Dicho esto, el autor avanza en los capítulos que componen el libro en las principales distinciones, hablando sobre aprendizaje, biología, historia, lenguaje, emociones y estados de ánimo, aplicando estas distinciones al seguimiento de cuatro pacientes bien característicos y realizando una integración final, buscando un aprendizaje "asimilado", tal como lo señala en el párrafo anterior.

No es mi objetivo profundizar en cada uno de los temas abordados por el libro ya que eso da para mucho tema y no es el objetivo del post. Los invito a leer el libro, lo vi en Antartica.cl y se puede comprar por internet.

En la bibliografía del libro señala a El Arbol del conocimiento de Maturana y Hacia la comprensión de la informática y la cognición de Flores. Valioso de su parte reconocer en la bibliografía los autores en que se basa su trabajo, algo que no todos hacen consistentemente.

Coaching Ejecutivo: El poder de las preguntas

La semana que acaba de pasar me correspondió ir por segunda vez al curso de coaching ejecutivo que estoy realizando en Buenos Aires. Como señalaba en un post anterior, ha sido inspirador para mí escuchar a Laura Bicondoa, quien con su destreza profesional nos desafía a  ver nuevas distinciones en este territorio. También ha sido inspirador escuchar a otros coaches como Damian Goldberg, Daniel Rosales y Ray Dalton. También ha sido interesante escuchar a mis compañeros argentinos con quienes danzamos el mismo baile del coaching pero con sutilezas producto de nuestra historia, experiencia y particularidades culturales.

En esta ocasión, uno de los temas que me dejó entusiasmado fue el de las preguntas en el coaching. Realizamos un ejercicio muy bonito en que se le entregó el micrófono a los participantes y se le pidió a cada uno que lo fuera pasando luego de hacer una pregunta de coaching. Hubo dos rondas. En la primera salieron preguntas básicas: ¿qué aprendiste aquí?, ¿qué dice tu cuerpo?, ¿cómo interpretas lo que te pasa?, ¿qué no estás pudiendo lograr? , ¿Qué pasa cuando dices que no queriendo decir que si?, ¿qué posibilidades hay en tu vida?, ¿qué pasaría si hicieras una oferta? y otras en el mismo estilo. Laura nos desafió en la segunda ronda a hacer preguntas de otra tesitura, no sabría si decir más profundas, sino que más desafiantes, más movilizadoras, más inesperadas, donde el coachee se quedara en silencio buscando una respuesta nueva y significativa.

Me gustó mucho en el ejercicio que describo, como generó un cambió en el estado de ánimo de los participantes, como aparecieron algunas preguntas casi poéticas, como nos “inspiramos” e indagamos de otro modo. Voy a dejar las preguntas que salieron guardadas para no revelar los trucos que inventamos, aunque quiero hacer algunos comentarios de lo que a mí me aparece de estas experiencias.

El primer comentario que tengo que hacer es que muchas veces el foco educativo está en las respuestas y no en las preguntas. En alguna parte he leído que nos enseñan las respuestas pero no las preguntas y cuan importante es hacer o hacerse buenas preguntas, sobre todo cuando estamos hablando de “ciencias no exactas”, donde lo relevante es el significado o la interpretación. Me pregunto, que pasaría si les enseñáramos a nuestros hijos  o a nuestros alumnos a hacer más preguntas más que saberse las respuestas.

Esto también tiene conexión con el silencio. Muchas veces esperamos que la consecuencia de una pregunta sea una respuesta y con lo que nos encontramos muchas veces es con el silencio, con el no saber. ¡Que bueno que ello ocurra!, pues el no saber es el padre de la inquietud por el aprendizaje. Cuando nos quedamos en silencio aparece la posibilidad de mirar las cosas de otra manera y por lo tanto aprender algo nuevo, de nosotros mismos, de la organización o del mundo.

Creo que el coaching ejecutivo es muy ISTJ o ESTJ (ver http://lastreto.blogspot.com/2012/08/mbti-y-consultoria.html), ya que se enfoca en los resultados, los números, los datos, desde una aproximación cuantitativa y racional. Sin embargo, el arte de preguntar de manera poderosa tiene fuerte conexión con la intuición. Decía Laura, muy intuitiva por cierto, que la intuición es saber algo sin saber cómo. Y vaya que hay que ser intuitivo para hacer buenas preguntas. Las preguntas se inspiran en los datos pero no están en ellos. Escuchar con la guata, con el corazón, con los pies, con los ojos, para luego hacer las preguntas que nos surjan. Hay un libro muy bueno de Malcom Gladwell, llamado “Inteligencia intuitiva”, donde, entre otras cosas, se pregunta, ¿que pasaría si le hiciéramos caso más seguido a nuestro “instinto”?, si creyéremos en todas esas ocasiones en que “algo” en nuestro interior nos “late” y nos hace saber más de lo que sabemos.

Nuestra profesora señala que para hacer buenas preguntas hay que tener audacia, atreverse. Estoy de acuerdo con eso, muchas veces nos pasa en nuestro trabajo como coachs que no desafiamos al cliente con preguntas más profundas. Otro profesor que tuve por ahí decía que siempre tenemos que decidir si le hablamos al otro “chiquitito” o al “otro grande” que hay en el otro. Me resuena que las buenas preguntas van a este otro grande. Para ello es necesario construir confianza, que la otra persona  crea en nosotros, que lo vamos a cuidar y que tenemos pureza de intenciones, que estamos sentados a su lado, trabajando para que a él o a ella le vaya bien.

Si construimos una relación positiva con el coachee, basada en la confianza entonces van a aparecer buenas preguntas. Esto no quita que más de alguna vez podamos hacer una pregunta que no le hace sentido o que no le resuena. En ese caso podemos volver atrás y partir de otro lado pues hemos creado trasfondo para que ello sea posible.

Hace un par de años atrás fui a Talca a  un seminario de coaching organizado por mi amiga Doris Méndez y me correspondió escuchar a Carlos Aguilera (ver www.gestar.cl),  quien se refirió a la indagación apreciativa desarrollada por David Cooperrider. Además de los principios apreciativos me sorprendió muy bien una idea sencilla de este autor, las preguntas que hacemos prefiguran de algún modo las respuestas que recibimos. Si escogemos preguntas desafiantes recibiremos respuestas coherentes con eso. Si preguntamos porqués recibiremos explicaciones. Si hacemos preguntas por lo que falta hablaremos entonces de déficits. En cambio si preguntamos por recursos aparecerán recursos. Esto me ha parecido espectacular y plenamente aplicable al coaching ejecutivo.

Las preguntas que hacemos no son triviales, revelan al coach que somos, desde aquello que estamos comprometidos a hasta aquello que nos inquieta. Las preguntas que hacemos le dan la posibilidad al coachee de mirar nuevas posibilidades, de conectarse con recursos que no sabía que tenía y de atreverse a ser mejor en cualquier dominio.

Liderazgo y Estilos de Aprendizaje (Kolb)

Realicé este viernes y sábado un curso al que llamé “Herramientas de Liderazgo y coaching”. Se trata de un curso que inventé pensando en mis colegas consultores que requieren mayor formación, así como en jefaturas que quieren contar con mayores distinciones en el campo para realizar mejor su trabajo. La convocatoria fue todo un éxito y quedé enormemente satisfecho con la participación, el entusiasmo y todas las oportunidades que veo que se abren para quienes trabajamos en este ámbito.

Siguiendo a Blanchard, dividí el curso en cuatro ámbitos: liderazgo de sí mismo, liderazgo uno a uno, liderazgo de equipos y liderazgo organizacional, además de un capítulo introductorio sobre organizaciones, liderazgo formal – informal, competencias y otras distinciones iniciales.

Creo que a los participantes en general les agradó el curso, por lo menos así me lo hicieron saber durante los cafés  y las conversaciones de pasillo. Varios de ellos me pidieron repetición o segunda parte. Algunos me regalaron buenas ideas de continuación, las que evaluaré para implementarlas.

En el capítulo de “liderazgo uno a uno” incorporé los estilos de aprendizaje de David Kolb, un modelo interesante,  que permite conocerse a uno mismo y aplicar esa distinción luego a quienes lideramos.

En el sitio http://www.cca.org.mx/profesores/cursos/cep21-tec/modulo_2/modelo_kolb.htm se señala que Kolb identifica dos dimensiones principales del aprendizaje: la percepción y el procesamiento. El aprendizaje es el resultado de la forma como las personas perciben y luego como procesan lo que han percibido.

Señala que existen dos modelos de percepción: las personas que perciben a través de la experiencia concreta (EC) y las que perciben a través de la conceptualización abstracta (CO). Por otro lado, las personas procesan lo percibido también de dos formas: a través de la experimentación activa (EA) o de la observación reflexiva (OR).

En la experiencia concreta, las personas se apoyan en su habilidad de mantenerse con la mente abierta y adaptable al cambio, aprendiendo a través de los sentimientos, de experiencias específicas, relacionándose con la gente y siendo sensitivas a los sentimientos y la gente. En la observación reflexiva la persona se apoya en su paciencia, objetividad y juicio cuidadoso, se aprende a través de observar y escuchar, observando antes de hacer juicios, viendo desde diferentes perspectivas y buscando el significado de las cosas.

Y respecto de los modos de procesar, la conceptualización abstracta se apoya en una planeación sistemática y el desarrollo de teorías e ideas para resolver problemas, aprendiendo a través del pensamiento, analizando lógicamente las ideas, planeando sistemáticamente y  actuando sobre una interpretación intelectual de la situación. Por su parte la experimentación activa, toma un enfoque práctico y se preocupa sobre qué es lo que realmente funciona en lugar de simplemente observar la situación, por lo que se aprende a través de la acción, tomando riesgos e influenciando a la gente a través de la acción.

La integración de las dos formas de percibir y de las dos formas de procesar es lo que lo lleva a plantear la existencia de cuatro estilos de aprendizaje, lo que se ve en el siguiente modelo:

En la tabla tomada de http://www.cca.org.mx/profesores/cursos/cep21-tec/modulo_2/modelo_kolb.htm  se pueden ver las características de los cuatro tipos: convergente, divergente, asimilador y acomodador.

convergente	divergente	asimilador	acomodador
Pragmático	Sociable	Poco sociable	Sociable
Racional	Sintetiza bien	Sintetiza bien	Organizado
Analítico	Genera ideas	Genera modelos	Acepta retos
Organizado	Soñador	Reflexivo	Impulsivo
Buen discriminador	Valora la comprensión	Pensador abstracto	Busca objetivos
Orientado a la tarea	Orientado a las personas	Orientado a la reflexión	Orientado a la acción
Disfruta aspectos técnicos	Espontáneo	Disfruta la teoría	Dependiente de los demás
Gusta de la experimentación	Disfruta el descubrimiento	Disfruta hacer teoría	Poca habilidad analítica
Es poco empático	Empático	Poco empático	Empático
Hermético	Abierto	Hermético	Abierto
Poco imaginativo	Muy imaginativo	Disfruta el diseño	Asistemático
Buen líder	Emocional	Planificador	Espontáneo
Insensible	Flexible	Poco sensible	Flexible
Deductivo	Intuitivo	Investigador	Comprometido

Desde la perspectiva del liderazgo, me ha parecido interesante conocer sobre estilos de aprendizaje para saber dónde cada uno tiene fortalezas y debilidades en su modo de aprender. Además me ha parecido interesante para conocer las características de los colaborares e inventar, siguiendo a Blanchard, algo así como un “liderazgo de estilos de aprendizaje situacional”, adaptando el liderazgo a las características de como aprende cada colaborador. De ese modo, el proceso de dar instrucciones, de orientar, de retroalimentar, de reconocer y de todas las prácticas del liderazgo se verá facilitado al acoplarse mejor a las características del colaborador.

En el sitio http://clasesenblog2.files.wordpress.com/2012/10/cuestionariokolb.pdf aparece un test para evaluar el propio estilo y poder caracterizarse a uno mismo. Los invito a aplicarlo y reflexionar sobre estos tópicos.