La Calidad de las Conversaciones: Claves para el Liderazgo Directivo por Jaime Rojas.

Por: Jaime Rojas Briceño – Coach Ejecutivo Profesional

jaimearojasb@gmail.com

Como rector de un colegio y coach ejecutivo, he comprobado una y otra vez que los resultados en las organizaciones no dependen únicamente de estrategias o procesos, sino — fundamentalmente— de la calidad de las conversaciones que se generan dentro de ellas. Esta constatación no es solo una teoría para mí, sino una realidad palpable que he experimentado al acompañar a directivos escolares en su desarrollo y al trabajar con profesionales que contratan mis servicios de coaching ejecutivo.

En toda comunicación existe una distinción fundamental y muchas veces subestimada: la diferencia entre la intención comunicativa y el impacto que genera en el otro. La intención comunicativa es lo que yo pretendo transmitir con mis palabras, gestos y actitudes; es el mensaje que deseo enviar. El impacto, en cambio, es la reacción real que produce en quien recibe el mensaje, la percepción y el efecto que causa, que no siempre coincide con la intención.

Comprender esta diferencia es esencial para un liderazgo efectivo y responsable, pues el éxito de una conversación no depende solo de lo que el directivo quiere decir, sino de cómo su mensaje es recibido e interpretado. Esta conciencia permite regular el mensaje, ajustar el lenguaje y el tono para minimizar malentendidos, evitar conflictos y fomentar vínculos sólidos. En el ejercicio del liderazgo directivo, dominar esta distinción es clave para usar la comunicación con profesionalismo, empatía y resultados positivos sostenidos.

En este sentido, el libro “Tácticas de conversaciones para principiantes” de Steve Allen y los Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick, ofrecen herramientas concretas y aplicables, que articuladas me resuenan profundamente con lo que he observado en mis prácticas habituales.

Comencemos por lo valioso de las distinciones lingüísticas presentes en la propuesta de Allen: pequeñas pero poderosas claves del lenguaje que pueden convertir una conversación superficial en una instancia significativa de liderazgo, ilustrándolas con ejemplos concretos basados en mi experiencia en contextos organizacionales educativos.

Escucha activa vs. oír pasivamente

Escuchar activamente implica una presencia real, emocional y cognitiva en la conversación. No se trata solo de “esperar a que el otro termine de hablar”, sino de comprender desde su mundo, captando tanto el contenido como el tono emocional. Por el contrario, oír pasivamente significa estar presente solo de manera física, sin involucrarse verdaderamente en el proceso comunicativo.

Ejemplo: En una reunión con docentes, un directivo enfrentaba el desafío de equilibrar las exigencias institucionales con las inquietudes del equipo pedagógico. Al practicar la escucha activa, no solo percibió el cansancio expresado por los profesores, sino que también pudo identificar señales de desgaste profesional y necesidad de mayor contención. Esto le permitió abrir espacios de diálogo más efectivos y construir soluciones compartidas, reforzando la cohesión del equipo en un contexto de alta presión.

Interpretaciones vs. hechos

Una distinción fundamental para evitar conflictos innecesarios es aprender a diferenciar entre hechos y las interpretaciones que hacemos de ellos. Los hechos son observaciones objetivas y verificables, mientras que las interpretaciones son nuestras conclusiones subjetivas, influenciadas por creencias y emociones.

Ejemplo: Durante una conversación con apoderados, un equipo directivo interpretó inicialmente ciertos comentarios como críticas personales a su gestión. Sin embargo, al indagar con apertura y separar los hechos (como inquietudes sobre los protocolos de seguridad) de las interpretaciones, lograron identificar preocupaciones legítimas de las familias. Esto no solo desactivó una posible tensión, sino que fortaleció la confianza en el liderazgo escolar al mostrar capacidad de escucha y ajuste.

Juicios fundados vs. juicios infundados

Los juicios fundados se basan en evidencias claras, competencias demostradas o criterios objetivos, mientras que los juicios infundados se sustentan en prejuicios u opiniones sin base real. La capacidad de distinguir entre ambos permite a los líderes tomar decisiones justas y evitar sesgos que dañan el clima laboral.

Ejemplo: Un directivo percibía que un asistente de la educación no estaba comprometido con su rol. Sin embargo, antes de actuar, decidió revisar evidencia concreta: registros de asistencia, observaciones en terreno y conversaciones con colegas. Esta revisión reveló no solo cumplimiento, sino disposición a colaborar bajo condiciones difíciles. El juicio fundado permitió reconocer su aporte real y fortalecer el clima laboral, mostrando que liderar también implica cuestionar las primeras impresiones.

Petición vs. exigencia disfrazada

Una petición genuina abre espacio al diálogo y la colaboración, mientras que una exigencia disfrazada genera resistencia y frustración. El tono y la intención detrás de la solicitud son cruciales para el resultado de la conversación.

Ejemplo: En la preparación de una jornada especial, un directivo solicitó apoyo al equipo de asistentes profesionales. En lugar de imponer la tarea bajo presión, eligió plantearla como una petición concreta y contextualizada: “¿Podrían ayudarme con esto para el viernes, por favor? Sería un gran respaldo para que todo funcione bien.” Esta forma de comunicación, alineada con la carga ya existente, facilitó la colaboración y generó un ambiente de respeto mutuo, incluso en medio de una alta demanda institucional.

Promesas como actos de compromiso

Hacer una promesa no es solo hablar bien, sino generar compromisos claros, explícitos y responsables. En el liderazgo, las promesas deben ser entendidas como actos que fortalecen la confianza y la credibilidad, y que implican un seguimiento riguroso.

Ejemplo: Frente a la percepción de desconexión entre la dirección y las familias, el director se comprometió a establecer reuniones mensuales de información y escucha. A pesar de su apretada agenda, cumplió con cada encuentro, demostrando que su palabra tenía peso. Esto mejoró la participación de los apoderados y alivió la presión sobre el equipo directivo al contar con una comunidad más informada y cooperativa.

El límite del liderazgo en la conversación

Es importante reconocer que, pese al esfuerzo consciente y sistemático de un directivo por propiciar conversaciones de calidad, no todo depende de él o ella. En ocasiones, ellos o ellas se encuentran frente a personas cuya personalidad, actitudes o dinámicas personales dificultan o incluso imposibilitan construir un diálogo productivo. Esto puede deberse a resistencia al cambio, falta de disposición para colaborar o incluso problemas emocionales que bloquean la comunicación.

En mi experiencia acompañando a directivos escolares, he visto que comprender y aceptar estos límites es clave para no desgastarse ni frustrarse. El liderazgo también implica gestionar esas dificultades con realismo, buscando alternativas, pero sin cargar sobre sí la responsabilidad exclusiva de la construcción del diálogo cuando la otra parte no está dispuesta o preparada para ello.

He aquí algunas recomendaciones claves que Allen señala para evitar sabotear una buena conversación:

No seas dogmático: Evita imponer tu opinión sin permitir espacio para la réplica o el diálogo. Si solo quieres expresar un punto de vista sin discusión, es mejor que lo hagas por escrito, como en una carta o un post, y no en una conversación donde el intercambio es esencial.

No hagas multitarea durante la conversación: Estar “a medias” presente en una conversación, distraído o pensando en otra cosa, transmite desinterés y dificulta la conexión. Si realmente quieres salir de la conversación, lo más honesto es retirarte, pero mientras estés ahí, enfócate completamente.

Usa preguntas abiertas: Las preguntas que invitan a la reflexión y a la expresión libre (por ejemplo, “¿Cómo te sentiste en esa situación?”) fomentan un diálogo más profundo y sincero, a diferencia de preguntas cerradas que limitan las respuestas. Las preguntas cerradas obtienen una afirmación o negación, ¿te asustaste? Si. Mientras que una pregunta abierta ¿Por qué te asustas? Obtiene una idea de fondo sobre la cual generar una conversación.

Sigue el ritmo de la conversación: Mantén tu atención en lo que la otra persona dice y en el flujo natural del intercambio. No te adelantes a pensar en otra cosa ni interrumpas con ideas desconectadas, ya que esto rompe la conexión emocional y cognitiva.

Evita ser repetitivo: Repetir una idea una y otra vez puede cansar y bloquear el avance de la conversación. Escucha y busca avanzar en nuevos temas o en mayor profundidad, no en circular sobre lo mismo.

Evita los detalles irrelevantes: No es necesario llenar la conversación con datos como fechas, nombres o años, a menos que sean cruciales para la comprensión. La atención suele perderse con demasiados detalles, así que enfócate en lo esencial para mantener el interés y la claridad.

La importancia de una comunicación directiva basada en el asertividad

La comunicación asertiva es, en esencia, la habilidad de transmitir un mensaje de manera directa, sin ambigüedades ni rodeos, pero cuidando el vínculo humano. Es decir, comunicar sin dejar espacio para malas interpretaciones, y al mismo tiempo, sin herir, imponer o invalidar al otro.

En este sentido, comprender los axiomas de la comunicación no tiene solo valor teórico: es una base imprescindible para que los líderes escolares desarrollen una comunicación asertiva, es decir, una forma de relacionarse que combina claridad, firmeza y respeto mutuo. Invertir en mejorar nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en el éxito sostenible de cualquier proyecto humano.

Los axiomas de la comunicación son principios fundamentales propuestos por los teóricos Paul Watzlawick, Janet Beavin Bavelas y Don Jackson, en el marco de la Teoría de la Comunicación Humana (1967). Estos axiomas explican cómo funciona la comunicación interpersonal más allá del contenido verbal, tomando en cuenta aspectos no verbales, relacionales y contextuales:

Es imposible no comunicarse

“Todo comportamiento es comunicación.”

Este primer axioma nos recuerda que incluso cuando guardamos silencio, estamos comunicando algo. En el liderazgo directivo, esto cobra una relevancia enorme. Una pausa larga, una mirada esquiva o una ausencia reiterada en reuniones clave envían mensajes tan poderosos como cualquier palabra.

Ejemplo: Un director que no asiste a las reuniones del comité de convivencia escolar puede creer que está simplemente delegando. Sin embargo, su ausencia comunica (aunque no lo diga) un posible desinterés o despriorización del tema. El equipo lo percibe así, y eso afecta el clima organizacional y la motivación.

Por eso, un líder debe ser consciente de su comunicación no verbal tanto como de sus palabras. Liderar es también hacerse cargo del impacto de los gestos, de la presencia y del silencio.

Toda comunicación tiene un nivel de contenido y un nivel relacional

“El mismo mensaje puede entenderse de forma muy diferente según la relación que exista entre quien habla y quien escucha”

Este axioma nos enseña que la comunicación no es solo lo que se dice, sino también lo que se interpreta. Por eso, un líder directivo no solo debe cuidar sus palabras, sino también el estado del vínculo desde el cual esas palabras serán escuchadas.

Dicho de otro modo: la relación es el contexto que le da sentido al contenido. Y un directivo que no cuida ese contexto, pierde el poder transformador de su mensaje.

Ejemplo:

“Necesito que vengas a mi oficina después de clases.”

Si lo dice un directivo cercano, que tiene buena relación con el docente:

El profesor puede pensar:

“Seguro quiere conversar de algo importante o pedirme apoyo en algo.”

Si lo dice un directivo con el que ha habido tensiones:

El profesor puede pensar:

“¿Qué pasó ahora? ¿Me va a retar o cuestionar algo?”

La frase es la misma, pero el tono emocional cambia completamente según la relación previa

La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación

El axioma dice que, en una interacción, cada persona interpreta lo que hace como una respuesta (efecto) a lo que el otro hizo primero (causa). Pero el otro también piensa lo mismo, invirtiendo los roles de causa y efecto.

En contextos organizacionales, este axioma se manifiesta cuando diferentes actores (docentes, apoderados, estudiantes, asistentes) ven una misma situación desde lugares distintos y creen tener la verdad.

Ejemplo: Un apoderado dice: “No participo en reuniones porque nunca me toman en cuenta”, mientras que el equipo directivo piensa: “No lo tomamos en cuenta porque no participa”. Este ciclo se alimenta y ambas partes refuerzan su interpretación como causa del comportamiento del otro.

Un líder hábil es capaz de reconocer estas secuencias, interrumpirlas y resignificarlas, proponiendo nuevas formas de diálogo que corten los ciclos defensivos.

La comunicación puede ser digital (verbal) o analógica (no verbal)

Este axioma señala que el lenguaje verbal (lo que decimos) convive constantemente con el lenguaje no verbal (cómo lo decimos, gestos, tono, expresiones). En la práctica del liderazgo, la coherencia entre ambos canales es determinante.

Ejemplo: Un jefe de UTP puede decir: “Estoy aquí para apoyarlos”, pero si lo dice sin mirar a los ojos, apurado y revisando el celular, el mensaje no verbal contradice al verbal. El equipo lo percibirá como desconexión o falta de interés.

Por eso, una conversación de liderazgo efectiva exige coherencia entre lo que se dice y cómo se dice. El cuerpo, la voz y la actitud también son herramientas de liderazgo.

Las interacciones pueden ser simétricas o complementarias

En una relación simétrica, las partes tienden a igualarse; en una complementaria, hay una diferencia de rol que se acepta.

En toda interacción humana, la forma en que nos comunicamos no depende solo de lo que decimos, sino también de la relación que tenemos con la otra persona. Según Paul Watzlawick y sus colegas, uno de los axiomas fundamentales de la comunicación humana dice que toda comunicación es simétrica o complementaria.

Como directivo, una parte fundamental de mi tarea no solo es tomar decisiones, sino también comunicarme de manera efectiva con distintos actores: docentes, estudiantes, apoderados, asistentes de la educación, y superiores jerárquicos. Y una de las cosas que he aprendido con la experiencia —y que confirma la teoría de Watzlawick— es que la forma en que me comunico cambia según el tipo de relación que tengo con cada persona.

Ejemplo: cuando converso con un docente sobre un tema pedagógico, la relación es complementaria, en el sentido de que yo represento un rol de liderazgo institucional. Eso implica que hay una diferencia reconocida de función: no soy simplemente un colega, sino quien debe orientar, supervisar y tomar decisiones. Por eso, mi forma de comunicar debe ser respetuosa pero clara, reconociendo esa diferencia, sin autoritarismo, pero tampoco diluyendo mi responsabilidad.

En cambio, cuando me reúno en una red de trabajo de pares o en una reunión de equipo directivo, la comunicación se vuelve más simétrica: todos tenemos responsabilidades similares y buscamos colaborar desde una base más horizontal. Ahí mi forma de hablar cambia: comparto experiencias, discuto decisiones, busco acuerdos de igual a igual

Conclusiones

He reafirmado una convicción - lejos de presentarla como una verdad absoluta - que liderar no es solo tomar decisiones ni trazar planes estratégicos; es, ante todo, sostener conversaciones que transformen. A lo largo de mi experiencia como rector y coach ejecutivo, he visto que los avances más significativos en las organizaciones educativas no surgen exclusivamente de grandes reformas, sino de pequeños giros en la forma de comunicarnos: una escucha más atenta, una pregunta bien formulada, una interpretación replanteada a tiempo.

Las distinciones lingüísticas de Allen, junto con los principios propuestos por Watzlawick, no son fórmulas mágicas, pero sí herramientas poderosas para que el liderazgo se ejerza desde un lugar más humano, más consciente y más efectivo. Comprender que cada conversación es una oportunidad para construir —o debilitar— vínculos, nos sitúa frente a una responsabilidad ineludible: la de cuidar no solo lo que decimos, sino también cómo lo decimos, desde qué lugar emocional y con qué intención.

Reconocer que no todo está en nuestras manos —que hay límites en la disposición y en las dinámicas del otro— no es resignarse, sino madurar como directivos lideres. Saber cuándo insistir y cuándo soltar, cuándo proponer nuevas rutas y cuándo aceptar el silencio, también forma parte del arte de conversar bien.

Porque al final, liderar es conversar. Y la calidad de esas conversaciones determina, en gran medida, la calidad de los resultados, del clima organizacional, y, sobre todo, de las relaciones que dan vida y sentido a cualquier proyecto educativo. Invertir en nuestra forma de comunicarnos es, sin duda, invertir en un liderazgo más presente, más respetuoso y más transformador. 

El Arte de escuchar por Julia Cameron

 

No sé si escucho bien, lo que sí sé es que me esfuerzo por aprender a escuchar mejor, poniendo atención a lo que mi pareja, mis padres, mis amigos, mis hijos, mis alumnos y mis coachees me dicen. A veces me descubro “haciendo como que escucho”, otras veces me encuentro haciendo “dos cosas a la vez” y no poniendo atención a ninguna, otras veces me percato que he estado más en mi mismo que atento al mundo, como cuando leo un libro y de repente me doy cuenta que he avanzado sin atender lo que el autor me decía.

Conozco gente que escucha mucho mejor que yo, o al menos eso es lo que a mi me parece. Y también juzgo muchas veces que interactúo con personas que no escuchan nada o escuchan muy poco y además no son conscientes, según mi parecer, de todo lo que se pierden con esa actitud.

Por eso que me entusiasmé con leer a Julia Cameron y siento que ha sido un bonito descubrimiento. He hablado antes en este blog de escuchar, en escuchar, en El Arte de conversar y ¿por qué no lo dijo antes?.

Ella entiende que escuchar es “poner atención”, poner atención en varios frentes: nuestro entorno, a otras personas, a nuestro yo superior, escuchar a los seres queridos que han fallecido, a nuestros héroes y a escuchar el silencio. Sobre cada uno de estos ámbitos versan los capítulos del libro. Escuchar es algo que todos hacemos, pero lo podemos hacer mejor, y al mejorar nuestra escucha mejora nuestra vida.

El primer paso en el arte de escuchar es atender a aquello de lo que tal vez estemos adquiriendo el hábito de desconectar: el mundo que nos rodea. ¿Cómo hacerlo? La herramienta primordial es concentrarse en los sonidos de nuestro alrededor. En nuestra vida cotidiana siempre hay una “banda sonora” característica de nuestro entorno, ¿cuál es esa banda?, ¿qué sonidos tiene?, ¿nos gusta o no?

A propósito de lo anterior, propone algo ya intuido por las disciplinas de la meditación y otras similares y es que “escuchar de verdad” nos asienta en el momento presente, nos lleva a “estar”, a tener presencia, algo necesario para cualquier desarrollo.

En la misma línea anterior, la autora propone que “nuestro paisaje sonoro es fascinante y cuando decidimos escucharlo, nos damos cuenta de que está repleto de información. Una de las maneras más sencillas de practicar la atención en nuestro entorno es fijarnos en los constantes cambios atmosféricos que se producen a nuestro alrededor: el tiempo”

Al inicio del libro recomienda la práctica de caminar y vaya que tiene razón ya que cuando uno sale a caminar toma conciencia de muchas cosas que no observa cuando se desplaza en automóvil, ruidos, colores, lugares, personas, temperatura, además de cosas personales como los recuerdos que nos invaden, los pensamientos y muchísimas sensaciones corporales, cómodas e incómodas. Además, recuerda a San Agustín, que dicen que decía “solvitur ambulando”, esto se arregla caminando, ya que caminar también desenreda, caminando se ve la luz de muchos problemas.

Un segundo paso en la escucha es “escuchar a los demás”, donde el énfasis está puesto precisamente en poner más atención a quienes nos rodean ya que cuando escuchamos a los demás conectamos con ellos.

En este ámbito la autora propone que atendamos a qué es lo que en realidad están expresando los demás, que asimilemos sus palabras y sus intenciones. Señala la importancia de prestar toda nuestra atención, que percibamos la emoción, el tono y la entonación de lo que se está expresando, con empatía con el hablante, con el fin de interpretar correctamente lo que nos está transmitiendo.

Esta escucha requiere más que oídos, sin duda oímos las palabras, pero también es necesario poner atención al tono del interlocutor, captar la intención que subyace en las palabras ya que por medio de la intuición podemos captar un mensaje muy diferente al que transmiten las palabras. En opinión de la autora, es crucial poner atención al lenguaje corporal, ya que este expresa a veces con mayor claridad que el mero lenguaje verbal.

Yo creo que en este apartado Julia Cameron se acerca a la noción de escucha interpretativa propia del coaching ontológico, donde se destaca la diferencia entre oír y escuchar, esta última enfocada en hacer una interpretación al interlocutor y ofrecérsela como posibilidad. Por supuesto que la esta escucha no surge de la nada, sino que surge de la observación y de la intuición.

En relación a escuchar a los demás me gustó mucho otra reflexión que hace la autora, donde dice que un buen oyente deja espacio a propósito a la otra persona para que hable, citando a Scottie Pierce. ¡Qué gran reflexión!, cuánto nos pasa a veces la desagradable experiencia de personas que no dejan que otros tengan su espacio, que interrumpen al que habla, que se apropian del espacio para expresarse y monopolizan las conversaciones. Y, al revés, que cosa más grata aquellas personas que dan lugar a que otros se expresen, que respetan los silencios, los turnos de la conversación, que respetan el tiempo.

Me voy a saltar la escucha del “yo superior”, del “más allá” y de “nuestros héroes” y me concentraré en lo que la autora llama la escucha del “silencio”. Creo que aquí hace referencia a una escucha más espiritual. Estamos acostumbrados al sonido y cuando conectamos con el silencio dice “conectamos con nuestra fuente de sabiduría”, se ralentiza la vorágine del pensamiento y llega la quietud y luego somos capaces de escuchar la “pequeña voz interior”

Con el silencio podemos sentir vacío, inquietud. Pero, sugiere, a medida que nos vamos habituando encontramos algo benévolo, una voz superior que mira por nuestro bienestar.

Así como cuesta encontrar “lentitud” en nuestra vida actual, también cuesta encontrar silencio. Algunos lugares posibles son la naturaleza, una iglesia, lo profundo de una piscina, una biblioteca u algunos otros. Estos lugares nos invitan a conectar con algo superior a nosotros mismos y buscar en el silencio la voz interior y la sensación de calma y posibilidades.

Reconozco que esta escucha me gusta mucho. Me canso de los lugares ruidosos, donde hay aglomeraciones, donde hay ruidos molestos y necesito el silencio. Me conecta con las iglesias de mi adolescencia en colegio agustino. Me calma el silencio y me lleva a recuperar la paz interior.

Luego de leer el libro no se si haya que hacer mucho esfuerzo por escuchar, creo que más bien se requiere actitud y disponibilidad a sentirnos afectados por el entorno, por los demás y por el silencio. ¡Que desafío más lindo!

Escucha y Coaching

Hoy he estado avanzando en el último capítulo de un libro sobre coaching en el que estoy trabajando hace tiempo. Me faltan aún algunas contribuciones para concluirlo y ponerlo a disposición. Por ahora, les comparto el último capítulo sobre la escucha y el coaching

Un buen coach es un buen escuchador. Es alguien que adopta una actitud de atención en la conversación que sostiene con su coachee, que no está enfocado en sí mismo, sino que está enfocado en el interlocutor que tiene al frente, atento a su lenguaje, corporalidad, emociones, a lo que dice y a lo que no dice y que si se escucha a si mismo lo hace como un acto reflejo, algo así como ¿qué me pasa a mí con esto que me están relatando y cómo lo pongo al servicio de mi coachee?. Es alguien que se dispone en una actitud de empatía y escucha activa, con un interés genuino por lo que le sucede a su coachee. Un coach es alguien consciente de la escucha como interpretación, pero que interpreta lo que lo que le dicen para abrir posibilidades al coachee, más que para etiquetar o hacer juicios taxativos. Finalmente es alguien que escucha con efectividad, que chequea su comprensión, si lo que está comprendiendo tiene relación con lo que le dice el coachee.

Estas reflexiones me llevan a pensar que existen cuatro conceptos distintos del escuchar, cada uno con aplicabilidad distinta pero útiles para nuestro propósito. Escribí un post sobre este tema hace un tiempo (1).

Concepto 1. Escucha como actitud de receptividad.

El sentirse escuchado es una condición importante en cualquier relación, sobre todo en aquellas en las que queremos construir un vínculo de cercanía, de amistad, de proveedor – cliente, de pareja, papá – hijo, profesor – alumno, etc. Conozco personas que son muy hábiles en esta competencia, rápidamente adoptan una posición, una actitud receptiva, de apertura a lo que la otra persona les cuenta. Por otro lado, conozco muchos a quienes adoptar esta actitud les resulta difícil y cuando interactúo con ellas entro en una conversación interna en la cual me digo, “¿me estará escuchando?”, “¿le resultará significativo lo que le digo?”.

Me acuerdo que ya Carl Rogers hablaba de la importancia del sentirse escuchado como uno de los elementos fundamentales de la terapia exitosa. Creo que Rogers se quedó corto, pues sentirse escuchado no sólo es importante en la terapia, también lo es en la pareja, en el trabajo, en los negocios y en la vida en general.

Este primer concepto de escucha tiene que ver con la apertura, la receptividad. Escuchar es adoptar una actitud de dejarse afectar por lo que el otro nos dice. Este concepto de escucha implica aceptar la posibilidad que lo que la otra persona me indica genere cambios en mí. Desde esta perspectiva un “buen escuchador” es alguien que se pone en una posición de apertura, disponible. En este enfoque “no hay nada más peligroso que una buena conversación” ya que si entro a cualquier conversación con esta actitud, siempre cabe la posibilidad de mirar las cosas de otro modo, de cambiar mi perspectiva de las cosas y con eso aprender, cambiar de ideas, innovar o abrirme a nuevas miradas.

Concepto 2. Escucha activa o empática.

Esta escucha ha sido descrita exhaustivamente por mucha gente, donde lo que se enfatiza es la actitud corporal, del lenguaje no verbal que muestra interés por lo que el otro dice. Me acuerdo de la técnica del acompañamiento de la PNL, en que acoplamos nuestra corporalidad y respiración a lo que el otro nos va diciendo, provocando casi sin conciencia, la sensación de sentirse escuchados.

Un autor interesante de considerar en esta acepción es Daniel Pink, quien en su libro “Vender es humano” (2) entiende esta escucha como “sintonización”. La sintonización es la capacidad que permite armonizar las acciones y perspectivas propias con las de otras personas y con el contexto en que uno se encuentra. La metáfora es el dial de una radio, subir o bajar por la banda según lo exijan las circunstancias. La sintonización depende de tres principios: incrementar el poder reduciéndolo, usar tanto la cabeza como el corazón e imitar de forma estratégica.

En relación a cada una de las habilidades que componen la sintonización, “incrementar el poder reduciéndolo” se refiere a que ayuda a sintonizar el iniciar cualquier encuentro no desde el poder sino que pensando que se está en una posición inferior de poder, lo que ayuda a ver la perspectiva del otro lado con mayor precisión. Respecto a “usar la cabeza tanto como el corazón” se refiere a una buena integración entre empatía y toma de perspectiva la que tiene un lado más cognitivo que emocional. Y en relación a “imitar de forma estratégica”, se refiere a la capacidad humana de imitar y copiar los comportamientos del otro, que muchas veces son espontáneos, de manera intencional, imitación que genera un fuerte sentido de sintonización.

Creo que en este concepto de escucha cabe mucho la posibilidad del entrenamiento y la capacitación. A diferencia del primer concepto que es mucho más actitudinal, en este caso, si tengo la voluntad, puedo aprender y con eso mejorar fuertemente mi escucha, permitiendo que mi interlocutor se sienta comprendido.

Concepto 3. Escucha como interpretación.

A medida que oímos al otro vamos construyendo una historia, vamos haciendo juicios sobre un sinfín de elementos: sus intenciones, sus dolores, sus preocupaciones, sus posibilidades, sus imposibilidades, sobre en definitiva su alma. Desde esta perspectiva ser un “buen escuchador” es ser hábil en imaginar – construir – elaborar historias a partir de lo que nos dicen (o no nos dicen) para abrir posibilidades.  Aquí el coaching es el arte de escuchar para proponer nuevas escuchas que a la otra persona le hagan sentido.

Dice Rafael Echeverría en la Ontología del lenguaje (3) que escuchar es oír + interpretar, que el oír es un acto biológico, enfatizando el impacto de los sonidos en los receptores, en cambio el escuchar es la interpretación que hacemos de aquello que oímos (u olemos, vemos, gustamos, etc).

En otro de sus trabajos Echeverría (4) propone que escuchar tiene que ver con percibir + interpretar, lo que implica que escuchar tiene un carácter activo, “a través de la escucha, la palabra del otro pone en marcha un complejo proceso interpretativo de parte de quien se encuentra en el rol de oyente”. En el proceso interpretativo se pone de manifiesto el carácter histórico de los seres humanos ya que toda interpretación se realiza desde un pasado, desde una tradición de sentido, que remite a nuestra historia personal y de la comunidad de la que formamos parte, además desde esta comprensión se activan supuestos, prejuicios, valoraciones, patrones habituales de conferir sentido.

Es interesante la escucha como interpretación, pues desde esa perspectiva, parafraseando a Watzlawick y sus axiomas “es imposible no escuchar” ya que siempre querámoslo o no, interpretamos, otorgamos sentido, juzgamos, construimos historias de lo que el otro nos dice o no nos dice. En este sentido cuando se dice respecto de la escucha interpretativa si he escuchado o no, no cabe la alternativa de no escuchar, interpretar es algo que nos acaece por el solo hecho de ser seres humanos.

Otro autor que me parece especialmente interesante respecto de esta acepción de la escucha es Schulz von Thun, quien en su libro “el arte de conversar” (5) señala que cada vez que hablamos y cada vez que escuchamos hacemos cuatro acciones. Escribí un post sobre este autor (6)

En el cuadro se observan las cuatro acciones de habla y de escucha.

Según el autor, La noticia (lo dicho), contiene cuatro mensajes simultáneos, el contenido objetivo, la autoexposición, una propuesta de relación y una incitación. En relación al contenido objetivo, se trata de la “información” que porta la noticia.  El segundo es la autoexposición, con lo que se refiere a que cada noticia también contiene información sobre la persona del emisor, tanto su “auto representación” (como se ve a sí mismo) como la auto revelación involuntaria (lo que una muestra de si aunque no quiera mostrarlo). El tercer aspecto que se observa en cada comunicación es una propuesta de relación, la posición en que se sitúa el emisor frente al receptor y lo que piensa sobre él. Esto se hace patente en muchos aspectos no verbales, tales como el tono de voz o  la actitud corporal. Finalmente, el cuarto aspecto de toda noticia es la influencia o “hacia donde te quiero llevar”, motivando al receptor para que haga, deje de hacer, piense o sienta de determinada manera respecto de determinadas cosas. 

Dice Shulz von Thun que los mensajes pueden ser implícitos o explícitos, empleándose en el primer caso el canal no verbal (voz, entonación, pronunciación, gestos, mímica), estos mensajes son calificativos de los mensajes verbales, en el sentido que dan pautas acerca de cómo entender las partes verbales de la noticia.

Desde una perspectiva interpretativa creo que nos agrega distinciones importantes acerca de qué escuchamos cuando escuchamos, ya que evidentemente no escuchamos sólo el aspecto “objetivo” sino que escuchamos mucho más que eso. Me parece especialmente interesante ver como cada observador tiene una sensibilidad particular hacia cada aspecto del cuadro, ya que muchos observadores son muy sensibles a la relación dejando de lado el aspecto objetivo o el aspecto autoexpositivo, otros en cambio son muy sensibles al aspecto autoexpositivo pero dejan más de lado la incitación a la acción, etc.

También me parece atractivo ver donde se producen equívocos en la escucha, como cuando ocurre que decimos algo en un nivel (por ejemplo contenido objetivo) y recibimos de vuelta un garabato, en el que nuestro receptor se enfocó en el aspecto relacional del mensaje y evidentemente no estuvo de acuerdo con la definición. O, la experiencia de “incitar” al otro a que haga algo y que el otro escuche sólo la noticia objetiva y no dicha incitación y así, pudiendo usarse el modelo para explicar muchas experiencias de malos entendidos.

Concepto 4. Escucha Efectiva.

Desde la perspectiva interpretativa siempre construimos historias. La pregunta entonces es si estas historias nos abren o le abren al interlocutor posibilidades y si cabe la alternativa que la interpretación sea poco adecuada.

Por eso creo que la acepción de “escucha efectiva” es muy pertinente a este dilema. Cuando aludimos a esta acepción estamos hablando si el “hablador” juzga que escuchamos lo que quería decir a nivel de sus palabras, sus intenciones, sus sentimientos u otro aspecto y por otro lado si la escucha permite coordinar efectivamente la acción.

En este nivel la escucha tiene que ver con chequear si lo que estoy comprendiendo de lo que el otro expresa tiene más que ver con el otro que conmigo mismo, asumiendo que siempre que interactúan dos personas hay algo de cada uno puesto en juego en dicha interacción.

La técnica del parafraseo es una buena técnica de escucha tanto empática como efectiva. “Si entendí bien, lo que quieres decir es”. Otras técnicas son indagar, es decir, antes de formarse una opinión definitiva hacer muchas preguntas.

Me gusta pensar que se puede aprender a escuchar mejor, a adoptar una actitud de mayor apertura, a mostrar escucha empática, a realizar interpretaciones que le hagan sentido al interlocutor y ser más efectivo en la escucha. Creo que este es un tremendo espacio de oportunidades, para cualquier coach que se dedica a esta profesión.

Fuentes y referencias:

(1)   Post sobre los cuatro significados de escuchar. En http://lastreto.blogspot.com/2014/08/los-cuatro-significados-de-escuchar.html

(2)   Pink, Daniel (2013). Vender es humano. Centro Libros PAPF. Barcelona.

(3)   Echeverría, Rafael (2003). “Ontología del lenguaje”, Santiago, J C Sáez Editor.

(4)   Echeverría, Rafael (2007), Actos de lenguaje volumen 1, La Escucha. Buenos Aires. Gránica – JC Saez Editor.

(5)   Schulz von Thun (2012). El arte de conversar. Barcelona. Herder.

(6)   Post sobre Shulz von Thun. En  http://lastreto.blogspot.com/2015/08/friedemann-schulz-von-thun-el-arte-de.html