Patrick Lencioni. Las cinco disfunciones de un equipo

Participé hace unas semanas atrás de un curso de coaching de equipos en Santiago con la Escuela Europea de coaching. Fue una gran experiencia ya que además del entrenamiento efectuado, el compartir con unos profesores muy competentes y compañeros de aprendizaje me permitió expandir mis referencias conceptuales sobre varios temas.

El tema de los equipos me resulta muy importante ya que permanentemente me corresponde trabajar con equipos por lo que he escrito varios posts antes. Ver (¿por qué fallan los equipos? 1), ver (Etapas en la madurez de los equipos 2)

Uno de los autores citados en el programa fue Patrick Lencioni y su libro las cinco disfunciones del equipo. Aquí algunas de sus ideas.

El trabajo de Lencioni comienza con una historia de equipos, donde describe la historia de una nueva gerente, Kathryn, en un equipo ejecutivo lleno de resentimiento, cinismo, agendas propias y otras disfunciones. Esta gerente no tiene mucha idea del negocio mismo de la empresa pero se encarga de generar alineamiento entre sus miembros, siguiendo la tesis de que un equipo alineado obtiene resultados, para lo cual hay que invertir tiempo y trabajo en generar ese alineamiento. Ello lo hace en un par de jornadas de trabajo fuera de la empresa, donde además utiliza como apoyo las herramientas de MBTI.

En general tengo mis dudas con todos estos libros que más que exponer conceptos con claridad y detalle se van por el lado de novelar sus ideas, presentando a un ejecutivo heroico que usa dichas ideas y luego de muchas zozobras e incredulidad de parte de todos logra conseguir resultados excepcionales.

Por otro lado, la historia que cuenta me parece muy familiar, pues yo mismo la he vivido como miembro de equipos, viendo cómo, pese a las buenas intenciones de muchos, no se logran los resultados y predominan las conversaciones de pasillo, las agendas personales, el cinismo e incluso conducta poco ética.

Ayer mismo sostenía una conversación de coaching con un gerente de una empresa, quien me contaba una reunión en la que había participado, donde en presencia de todo el equipo su gerente le había dicho que le renovaran el contrato a una persona que trabaja con él, a la que él mismo le dio la buena noticia y como unos días después su gerente cambió de opinión y le informó a través de la secretaria que no le iban a renovar sino que a despedirla. Por supuesto que este comportamiento errático, indirecto, poco consistente, que además expone a su gente a comprometer su palabra, nadie se atreve a confrontarlo en reuniones generando puro cinismo y ganas de arrancar de la empresa.

En ese sentido me parece provocador el trabajo de Lencioni ya que provee un pequeño mapa para mirar los equipos de trabajo y mirar las variables críticas para fortalecer sus relaciones internas y generar resultados colectivos.

El autor propone el siguiente modelo, desde la base a la cúspide, donde cada parte sostiene a la siguiente.

1. Primera Disfunción: Ausencia de confianza. Surge de la falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades, ello imposibilita la construcción de los cimientos de confianza.

La confianza es”la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. Esencialmente, los compañeros del equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros. A juicio del autor, cuando los miembros de un equipo se sienten cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos y de esa manera se pueden centrar completamente (energía y atención) en el trabajo y dejar de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.

Para construir confianza el líder debe ser capaz de mostrar genuinamente su propia vulnerabilidad y crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad, ni siquiera de manera sutil.

2. Segunda Disfunción: Temor al conflicto. Al carecer de confianza los equipos son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente, recurriendo por lo tanto a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.

Todas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo requieren de conflictos productivos para crecer. Sin embargo el conflicto es un tabú en muchas situaciones, en particular en el trabajo, donde se gasta mucha energía en evitarlo. Es bueno distinguir conflicto productivo de conflicto destructivo y personal por el poder. En el primero, lo central es que (apasionadamente) tiene como propósito producir la mejor solución posible en el menor lapso temporal. Dice el autor que “irónicamente, los equipos que evitan el conflicto para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos. Si los miembros de un equipo no discuten abiertamente y discrepan sobre ideas importantes suelen incurrir en ataques personales que son mucho más desagradables y dañinos que cualquier discusión sobre problemas concretos”.

Para que aparezcan los conflictos productivos, el líder tiene que controlar su deseo de no perjudicar a los miembros del equipo y no interrumpir prematuramente desacuerdos que impidan que se desarrollen capacidades adecuadas para tratar por si mismos los conflictos.

3. Tercera Disfunción: Falta de compromiso. Al no airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.

En un equipo el compromiso depende de la claridad y de la aceptación. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con la completa aceptación de todos sus miembro, incluso de quienes votaron en contra de tal decisión. La gente se marcha de las reuniones con la confianza de que ningún miembro del equipo abriga dudas sobre el apoyo que merece esa decisión.

La falta de compromiso tiene entonces dos causas: el consenso y la certidumbre. Respecto del primero los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr una decisión que se acepte aunque un acuerdo completo sea imposible, lo que pasa porque todos se sientan escuchados y considerados en sus opiniones. Respecto del segundo, los grandes equipos son capaces de unirse tras una decisión aunque haya poca seguridad sobre si la decisión es correcta, “mejor una decisión que ninguna”.

Los líderes deben sentirse cómodos ante la perspectiva de adoptar una decisión que finamente puede resultar equivocada. Y, el líder debe estar presionando continuamente al grupo para que concluya el examen de los asuntos y respete el programa establecido.

4. Cuarta Disfunción: Evitación de responsabilidades. Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.

En el contexto de los equipos responsabilidad significa “la disposición a los miembros de un equipo a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que puedan perjudicar al equipo”. La esencia de esta disfunción es “la falta de disposición para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar conversaciones difíciles”

El líder debe alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas. Una vez que el líder ha creado esta cultura de pedir responsabilidades debe estar dispuesto a ser el árbitro final de la disciplina si el equipo falla.

5. Quinta Disfunción: Falta de atención a los resultados. La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la agenda propia, cuando cada miembro del equipo sitúa sus necesidades individuales (como el ego, desarrollo de carrera, reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.

El líder debe establecer la pauta para centrarse en los resultados. Si las personas advierten que el líder valora algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer cada uno lo mismo.

Me parece un modelo analítico, sencillo y útil para mirar los equipos de los que formamos parte y los equipos que nos solicitan ayuda para mejorar su desempeño y sus relaciones ya sea como coaches o como consultores. Creo que deja en evidencia dos prácticas muy comunes en los equipos de trabajo.

La primera es la práctica de los juegos de poder. He hablado antes sobre esto en el blog (post 1) (post 2). Los juegos de poder son tan habituales en los equipos, donde existe ocultamiento de información, cinismo, acciones para boicotear a otros. Muchas veces son los mismos líderes quienes instalan este modo de operar para mantener el control de las personas a cargo generando un contexto que no favorece ni la colaboración ni la innovación. Por ello, es crucial renunciar o disminuir al mínimo los juegos de poder para generar confianza, hacerse cargo de los conflictos, comprometerse, retroalimentar y centrarse en los resultados.

La segunda, ya planteada por Argirys en su trabajo de la hipocresía organizacional descrita clásicamente en el cuento de Andersen, “el traje nuevo del emperador”. Los equipos juegan a cuidar la cara, a decir sin decir, a hablar en los pasillos, a decir algo educado en vez de confrontar. Trabajar de verdad para construir un equipo supone salir de ese juego y hablar con claridad, retroalimentar con sinceridad y dejar de jugar a la hipocresía, algo que suele ser más fácil de decir que de hacer.

Tengo algunas dudas con respecto al modo de construir confianza. Es cierto que “mostrarse” ayuda a construir confianza ya que derribamos prejuicios y mostramos quienes somos. Sin embargo esto no puede hacerse de manera abrupta ya que es algo que se construye con lentitud y cuidado. Habría que seguir el principio del “zorro y el principito”. Le tengo mucho miedo a esos ejercicios tipo silla vacía o silla en el centro para mostrarse ante los demás y recibir sus opiniones los que muchas veces crean más resentimiento que confianza.

Cada día trabajamos más en equipo, ya sea de manera real en la oficina con otras personas o de manera virtual con otros con quienes nos conectamos para lograr propósitos compartidos. Buen desafío el propuesto por Lencioni.

Gestión del talento humano Idalberto Chiavenato (parte 2)

En el post anterior, mostraba desde una perspectiva amplia las ideas de Idalberto Chiavenato respecto de cómo ha ido cambiando el modo de ser organizacional a través del tiempo y como ello ha implicado cambios en la función de RRHH, pasando desde los Departamentos de Personal hasta las áreas de Gestión del Talento. También señalé como el autor definía el talento, el que integrado al contexto organizacional generaba capital humano y de esa forma capital intelectual, el principal activo para generar riquezas en las organizaciones de hoy.

Dice el autor que vivimos en un mundo de organizaciones y de personas. “Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades”. “Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa”. “En la actualidad se habla de estrategia de RRHH para expresar la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado”.

Las personas deben ser tratadas hoy día más como “asociados” que como empleados por la organización ya que proveen conocimientos, habilidades, competencias y sobre todo inteligencia para tomar decisiones racionales y otorgar significado y rumbo a los objetivos.

Me parece tan bien escuchar esto de un experto en RRHH y quisiera que así fuera en todas las organizaciones no sólo pensando en los empleados sino que también en los clientes y proveedores. Cuán lejos estamos que ello ocurra ya que en muchos lugares predomina un estilo basado en el miedo, el uso del poder, las amenazas, el engaño o falsas promesas.

Por otro lado me parece que hacia allá es donde tienen que moverse las organizaciones, ya que en “tiempos del talento”, aquellas que pierden a colaboradores motivados y competentes pierden un activo valioso y central para la consecución de sus resultados.

A juicio de Chiavenato “las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención”. De aquí se deriva que la administración de RRHH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas a efectos de alcanzar los objetivos organizacionales y los individuales también.

La administración de RRHH contribuye a la eficacia de la organización a partir de diversas actividades, tales como: (1) Integrar talentos a la organización, (2) Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora, (3) Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador, (4) Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeño excelente y por alcanzar los resultados, (5) Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente, (6) Comunicar y transmitir conocimiento y proporcionar retroalimentación intensiva, (7) Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje, (8) Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del mismo, (9) Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en general, (10). Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la organización y, en consecuencia, el capital intelectual y (11) Incentivar el desarrollo de la organización.

Todas estas políticas y prácticas se resumen en un modelo que incluye seis procesos (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 15, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

Ello implica que los seis procesos básicos de la Administración de RRHH son:

1 Procesos para integrar personas: procesos para incluir a nuevas personas en la empresa. Sirven para proveer o abastecer personas. Incluye el reclutamiento y la selección de personal.

2. Procesos para organizar a las personas: Procesos para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluye diseño organizacional y de puestos, análisis y descripción de los mismos, colocación de personas y evaluación del desempeño.

3. Procesos para recompensar a las personas: Procesos orientados a incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades. Incluye recompensas, remuneraciones y prestaciones y servicios sociales.

4. Procesos para desarrollar a las personas: Procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implica formación y desarrollo, administración del conocimiento y de las competencias, aprendizaje, programas de cambio y desarrollo de carreras.

5. Procesos para retener a las personas: Procesos para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las personas: incluye administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, el higiene, la seguridad, la calidad de vida y las relaciones laborales.

6. Procesos para auditar a las personas: procesos orientados a dar seguimiento y controlar las actividades de las personas  y verificar los resultados. Incluye banco de datos y sistemas de información administrativa.

Siempre se pueden organizar las actividades de un modo distinto, siguiendo otra lógica organizativa. Es lo que hace por ejemplo Francisco Longo, citado en este blog.

A mi entender hay algunas actividades importantes que faltan en el modelo diseñado por Chiavenato, tales como planificación del desempeño y desvinculación. El autor se hace cargo del sistema de evaluación pero no hace mayores alcances a algo previo que es planificar con el colaborador su desempeño, qué objetivos tiene que alcanzar, cómo trabajar por ellos y que ayuda se le brindará, pareciera que con la descripción del cargo bastara. Además no hace alcances sobre el proceso de desvinculación, como si las personas ingresaran a la organización y nunca se fueran de ella, algo propio tal vez del modelo industrial por él señalado pero no propio de muchas organizaciones actuales.

Por otro lado, me parece que el proceso de gestión del cambio, que cita como parte del proceso de Desarrollo de las personas debiera ser mirado de un modo más abarcativo, por algo existe la disciplina del DO que mira el cambio como un proceso organizacional complejo y no como una mera actividad de administración de RRHH.

Dice el autor que en administración de RRHH hay un principio básico que “administrar a las personas es una responsabilidad de línea y una función de staff”. El gerente tiene la responsabilidad directa de dirigir a sus subordinados, existe la “unidad de mando”, cada persona debe tener un solo gerente. Y, para ello, para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esa responsabilidad de administrar a su personal, necesita recibir asesoría y consultoría del Departamento de administración de RRHH, que le proporciona medios y servicios de apoyo.

Yo estoy muy de acuerdo con esa manera de entender la gestión de RRHH en la empresa, razón por la que estimo que al autor le falta entonces proponer como se lleva a cabo ese rol asesor, como se asocia el experto de RRHH con el líder del área para trabajar juntos en torno a los propósitos organizacionales.

Mucho del trabajo hoy en día se lleva a cabo en equipos de trabajo por lo que me parece también queda en falta con el desarrollo de mayor material en torno al trabajo colaborativo, al desarrollo de equipos.

Coaching de Equipos

Varias veces he escrito posts sobre los cursos que me ha tocado realizar (post 1),(post 2), (post 3), (post 4), (post 5), (post 6). Por estos días me encuentro participando del curso sobre coaching de equipos que efectúa la Escuela europea de coaching en Santiago de Chile. Curso intenso, cinco días de trabajo, comenzando a las 8.30 y concluyendo a las 20.00 o 21.00 horas. Llegué convocado por mi amiga Arianna Martínez Fico, excelente coach y mejor persona.

Hace ya algunos años escribí un post sobre coaching de equipos en este mismo blog, basado en las lecturas de Alain Cardon. Y si bien el curso tiene mucho de este autor, lo complementan con otros modelos como el enfoque sistémico, el enfoque ontológico y la tremenda experiencia y carisma de los relatores.

Estas son algunas reflexiones al día 3 del curso.

Luego de las presentaciones iniciales los relatores introducen el concepto de equipo, el que para ellos es “un conjunto de personas con un objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo”. Si bien la definición parece juego de palabras hay dos elementos importantes a destacar en el mismo.

1 El objetivo. Un equipo se define a partir de su objetivo y, consistente con el enfoque sistémico, todo lo demás se subordina a ese objetivo. Es importante tener ello claro, pues el objetivo organiza la manera como se coordina el equipo para alcanzarlo y ello requiere optimizar para el objetivo, no para ninguna de las partes, por importantes que cualquiera de ellas sea.

2 Ponerse de acuerdo. Los integrantes de un equipo se dedican a conversar para conseguir sus objetivos. Ello es coherente con el enfoque conversacional propio del modelo ontológico, sobre todo como lo mira Fernando Flores. Lo importante no es sólo esa conversación sino que una metaconversación, donde hay un acuerdo respecto de cómo tratar el desacuerdo. Ello es central, ya que dicha aproximación permite darle sustentabilidad al equipo, entre otras cosas, cuando “las cosas se ponen difíciles” y “sube la temperatura emocional”.

El coaching de equipos se encarga entonces de acompañar a un equipo para conseguir sus objetivos conversando sobre como conversan, en particular, para ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo. Es una aproximación muy distinta del coaching individual, ya que el cliente del coaching de equipos es el equipo y no es ningún miembro particular, ni siquiera el líder. Para ello hay que acostumbrarse a mirar equipos y no individuos.

Este aprendizaje tiene mucho de artesanal, lo que a mi entender implica que se aprende haciendo, practicando y luego reflexionando sobre el hacer mismo. Las herramientas con que cuenta un coach son las distinciones que puede utilizar para acercarse el equipo, interactuando con él de manera conversacional, realizando al menos tres acciones: preguntas, entrenamiento en algún tema particular y “la cocina”, que vendría siendo una conversación al final de la conversación del equipo donde se les hacen algunas preguntas sobre cómo conversaron y se les invita a “completar” aquello que haya quedado abierto.

Me ha gustado mucho hasta ahora la definición de equipos y la idea de aproximarse artesanalmente, ya que todos aquellos que hemos partido por el coaching individual o por la consultoría carecemos de una mirada y una práctica para trabajar con equipos y entonces lo hacemos desde el equipo ideal, lo hacemos desde coachear a individuos o les damos capacitación pero no coaching.

Uno de los temas que más interesantes me ha parecido, para lograr acuerdos respecto de cómo ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo es el tema “reglas”. Una regla es un acuerdo que toma el equipo respecto de cómo proceder. Se trata de reglas explícitas, acordadas, negociadas, las que tienen que ser simples y de fácil verificación. Cuando no hay reglas cada uno hace lo que por sentido común u obviedad considera correcto o adecuado. Cuando hay reglas hay espacio para coordinarse mejor y para abrir conversaciones, sobre todo, cuando no se cumplen las reglas.

Pienso en muchos equipos en y con los que he trabajado y recuerdo la enorme cantidad de juegos de poder, donde al no haber reglas explícitas, dan espacio para la queja, para tiranía o simplemente para equívocos reiterados. Sobre todo por la imposibilidad de reclamar y hacerse cargo de los compromisos adquiridos.

El otro tema interesante para lograr acuerdos cuando no hay acuerdos es la importancia de realizar reuniones y contar con roles claros. Al respecto los relatores sugieren la existencia de cuatro roles además del líder formal. Ellos son: moderador, optimizador de tiempos, encargado de llevar registro (To do) y catalizador de decisiones. No tiene porque el líder formal llevar a cabo todas estas tareas puede “delegarlas” en otros y observar como el equipo conversa, recordando continuamente el objetivo o propósito. Dice reiteradamente Luis Carchack, uno de los relatores, que cuando el equipo usa los roles va el doble de rápido que si no los usa y que el líder puede mirar más lejos y más alto, con lo cual lleva al equipo a propósitos “más grandes”.

El primer día pasamos a formar parte de un equipo de trabajo, con el que tenemos que producir un proyecto. Este proyecto será presentado por el equipo el día viernes y recibiremos feedback de parte de los profesores y nuestros compañeros. Hemos tenido reuniones intensas todos los días. Entre compañeros nos hemos coacheado con la supervisión de los profesores, lo que nos permite practicar el coaching de equipos y conversar luego lo que hemos hecho bien y lo que tenemos que mejorar. Bonita metodología pues se aprende haciendo, mirando y reflexionando sobre lo que hacemos.

Estoy en el mejor equipo de trabajo aunque uno de mis compañeros de otro equipo diga que soy parte del segundo mejor equipo. Bromas aparte, hemos implementado propósito, conversaciones, reglas, roles y algunos otros elementos más que nos están permitiendo progresar en nuestro trabajo y jugar un juego ganador. Ya veremos cómo nos sigue yendo, por ahora disfrute y aprendizaje.

Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato (parte 1)

Autor brasileño que ha escrito el que yo creo es el manual de gestión de recursos humanos más famoso, al menos en Chile. Según Wikipedia nació el año 1936 y tiene una importante trayectoria como académico y autor en el campo. En su último libro Gestión del Talento Humano presenta una actualización de sus ideas acerca del ámbito de RRHH

Comienza señalando que a su juicio han existido tres eras en el desarrollo de las organizaciones. En la tabla se ve un resumen del planteamiento del autor (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 40, Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX).

Según el autor, hemos pasado por tres estadios o eras de desarrollo en relación al tema de las personas, desde la revolución industrial hasta nuestros días.

1 Era Industrial: Periodo que va desde la Revolución industrial hasta el año 1950. Las empresas optaron por una estructura organizacional burocrática que se caracterizó por el formato piramidal y centralizador que daba importancia a la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cúspide de la jerarquía y el establecimiento de reglas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.

2 Era Industrial neoclásica: Periodo que se extiende entre la década de 1950 y 1990. La velocidad del cambio tuvo un aumento progresivo. Se desarrollan nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La respuesta a esto es la estructura matricial.

3 Era del conocimiento: Desde 1990 en adelante. Los cambios se vuelven más rápidos, imprevistos y turbulentos dado el desarrollo de las tecnologías de la información. Por ello se han desarrollado organizaciones mucho más ágiles, con desarrollo de equipos autónomos y énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.

Cualquier clasificación es por definición arbitraria ya que se seleccionan algunos datos, eventos o situaciones y luego se las nombra como etapas. Lo que creo que es claro es que en la mayor parte de los países, ha habido una evolución en el mundo organizacional desde las organizaciones jerárquicas y piramidales propias de un mundo estable hacia organizaciones mucho más dinámicas propias de un mundo fluido y líquido, lleno de mucha incertidumbre. Este tema está muy bien tratado por Bauman por ejemplo.

Ello hace pensar en que la aproximación organizacional hacia las personas ha ido cambiando, volviéndose menos rígida, menos jerárquica, menos centrada en los “tiempos y movimientos” como decía Taylor y más centrada en el cerebro individual y colectivo (trabajo colaborativo). No por nada, al menos en Chile, las organizaciones con más problemas, dada su organización jerárquica son la Iglesia y las FFAA.

Dada la distinción anterior, sostiene el autor cada era aporta diferentes enfoques sobre cómo lidiar con las personas dentro de las organizaciones, por lo que la administración de RRHH pasa por tres etapas distintas:

Este giro se representa en la tabla 2 (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 40, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

1 Relaciones industriales. Propio de la industrialización. Surgen los departamentos de personal y de relaciones industriales. Los primeros, unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al empleo, la admisión con un trato individual, los registros en la nómina, el conteo de horas trabajadas para efecto del pago, la aplicación de advertencias y medidas disciplinarias, la programación de vacaciones. Los segundos, añaden la relación con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicativo.

2 Recursos Humanos: Además de las tareas operativas propias de la época anterior, cumplen funciones como prestadoras de servicios especializados, entre ellos: reclutamiento, selección, formación, evaluación, remuneraciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales y sindicales.

3 Gestión del talento humano: Sustituyen a los departamentos de RRHH. Las prácticas de RRHH se delegan a los gerentes de línea de toda la organización, quienes se convierten en administradores de RRHH, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratación. A partir de ello se dice que “la administración de personas es una responsabilidad de línea y una función de staff”. Los equipos de gestión de talento humano se concentran en brindar asesoría interna.

Hoy día se ensayan distintos nombres para el área de personas: área de personas propiamente tal, talento humano, capital humano y coexisten tanto Departamentos de personal, de relaciones laborales, oficinas de remuneraciones, áreas de bienestar. Estamos en una transición importante, pensando como las personas agregan valor a la organización y cómo se gestiona dicho aporte de valor.

Dados todos estos cambios, los roles que asume el área de recursos humanos son múltiples y pueden resumirse así: (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 46, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

Hoy día, dado como han cambiado las organizaciones y las personas, el área de RRHH se ha tenido que adecuar, cambiando fuertemente su función, de manera de aprovechar el talento humano, algo indispensable para el éxito organizacional.

Esta evolución no es homogénea. Existen organizaciones en que el área de personas se sigue dedicando aún al control, al reclutamiento y al pago de sueldos. Otras más avanzadas se enfocan en las relaciones laborales, más reactivo o más proactivo y muy pocas en gestión del talento, mirando a las personas como la fuente de competitividad y de ventaja sostenible.

¿Qué es el talento?, se pregunta el autor. Es un tipo especial de personas, lo que incluye cuatro aspectos esenciales, conocimiento (saber), habilidad (saber hacer), juicio (saber analizar la situación y el contexto) y actitud (saber hacer que las cosas ocurran).

Dice el autor, que el talento lleva al capital humano, el que se encuentra compuesto por dos aspectos principales: talento propiamente tal y contexto.

1 Talento: Personas con conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y compensados de forma constante.

2 Contexto: El ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. El contexto es determinado por:

2.1 Arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador y una división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral.

2.2 Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo.

2.3 Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de facultades.

Y el capital humano lleva a su vez al capital intelectual, concepto que solo nombra pero no explica de ninguna manera, sólo mencionando que se trata de activos intangibles. He escrito sobre esto en otro post (ver post).

Creo que el autor es coherente en su esfuerzo de moverse desde las ideas “antiguas” de RRHH hacia las ideas más “modernas” del campo. Ha ido “enchulando” sus libros para acercarse a estos nuevos modelos pero aún se mantiene en la segunda etapa, con su descripción de procesos operativos de RRHH y poco énfasis estratégico, poco de talento en realidad y mucho aún de administración de RRHH. Aunque el libro se llame Gestión del Talento, sigue siendo Administración de RRHH.

Creo que quienes trabajan en áreas de personas tienen que saber cada vez más del “negocio”, de cómo la organización logra sus objetivos y resultados, más que sólo ser especialistas en personas. También que deben tener cada vez más competencias conductuales para negociar, influir, educar, reflexionar, para interactuar con quienes están en la línea, apoyándolos genuinamente a generar resultados.

Además, quienes trabajan en el campo requieren flexibilidad para innovar, para cambiar prácticas y paradigmas, de modo de dar el ejemplo en aquello que le solicitan a sus clientes internos.

Carlos Sandoval. Reyes, Magos y Guerreros, vías de inspiración para el liderazgo.

Me llamó la atención el nombre del libro mientras paseaba por www.antartica.cl buscando otro texto y lo compré impulsivamente. Ha sido una grata sorpresa leerlo por la manera tan poco académica y ortodoxa de aproximarse al tema, lo que en ningún caso significa falta de rigurosidad o seriedad. Lo he disfrutado.

Comienza describiendo cuando a alguien lo nombran jefe, quien accede a otro espacio distinto del espacio del trabajo técnico: reuniones, seguimiento del negocio a través de informes, participación en discusiones que afectan el negocio, liderar comunicación e implementación de procesos de cambio. Además le tocará “alinearse con los objetivos de la organización, plasmar la cultura en el estilo de trabajo de su gente, aumentar la productividad, asegurar que se siguen los procesos que logran la calidad sustentable, motivar al equipo, seleccionar talentos, resolver crisis, etc.”

Destaca el autor, que a partir del nombramiento se inicia un proceso de aprendizaje para acceder de manera competente al amplio espectro de las responsabilidades y acciones del liderazgo, asunto no de naturaleza técnica sino que relacionado con el desarrollo personal, que incluye la inteligencia emocional, desafío de paradigmas, capacidad de relacionarse, autocontrol, empatía e influencia.

Completamente de acuerdo con Carlos, el entrar al espacio de la jefatura genera un cambio importante en las prioridades de quien la ejerce, pasando de requerir competencias técnicas solamente a priorizar las competencias transversales. He escrito sobre esto anteriormente en el blog. (post 1, post 2).

La función de liderazgo es una función universal de la comunidad humana. En cualquier comunidad primitiva, embarcaciones, grupos políticos, equipos deportivos o empresas emerge el liderazgo al responder preguntas tales como: ¿dónde vamos?, ¿cómo nos organizamos?, ¿cuáles serán las normas de convivencia?, ¿cómo resolvemos crisis?, etc.

Ronald Heifetz en sus trabajos expresa la tensión entre los desafíos técnicos y los desafíos adaptativos y cuan importantes se torna afrontar estos últimos en cualquier grupo humano, al punto que identifica el liderazgo con este trabajo. El liderazgo emerge en cualquier grupo humano de manera espontánea, de abajo para arriba, como un intento del grupo por hacerse cargo de sus desafíos.

A partir de esta idea Carlos destaca el concepto de “arquetipos” propuesta por Jung. Arquetipo viene de arjé, referido a aquello que permanece constante en medio del permanente cambio en la naturaleza. “Aquello que da forma sustancial a las cosas, explicando el movimiento y protegiendo al ser de las inclemencias de la historia”.

Propone el autor, que para efectos del liderazgo, existen cinco arquetipos que se conjugan para el arte de dirigir: rey, guerrero, mago, pastor, artesano. “Acceder al espacio del liderazgo es aprender a entrar a cada una de las energías que representan estos arquetipos”. (Nota, puede ser masculino o femenino).

En el libro presenta los cinco arquetipos del liderazgo, caracterizando a cada uno de ellos. Propone mirarlos y reflexionar con cual uno está más cerca y cuales le quedan más lejos, lo que brinda una oportunidad para el desarrollo. Los arquetipos pueden ser observados como modelo de liderazgo que se estructura a partir de cuatro orientaciones básicas:

Eje relación: Hace referencia a la importancia de las relaciones humanas y la importancia de la gestión de personas en el ejercicio del liderazgo. La clave es la inteligencia relacional.

Eje acción: Refiere a la importancia de la ejecución en el liderazgo para cumplir los objetivos, cuya expresión es el seguimiento a la ejecución y la medición de logros. La clave es la inteligencia ejecutiva.

Eje razón: Se refiere a la importancia de la reflexión, pensamiento estratégico y toma de decisiones cuya presión son la planificación estratégica y la fijación de objetivos. La clave es la inteligencia racional.

Eje emoción o intuición: Se refiere a la inteligencia basada en los insights, la creatividad, las relaciones de posibilidad entre las cosas y las personas, la flexibilidad y la adaptación para enfrentar circunstancias. La clave es la inteligencia creativa.

Arquetipo	Factores dominantes	Función principal
Rey	Razón y Relación	Función orientadora: Pensamiento estratégico y toma de decisiones para establecer la misión, visión, valores y tomar decisiones que permitan a las personas y equipos cumplir con su propósito.
Guerrero	Razón y Acción	Función ejecutiva: Ejecutar los pasos necesarios para alcanzar los objetivos, hacer que las cosas pasen.
Pastor	Relación y Emoción	Función de gestión de personas: Acompañar a las personas y equipos para que se encuentren en condiciones de enfrentar sus desafíos en medio de la ejecución y búsqueda de objetivos.
Mago	Emoción y Acción	Función creativa: Búsqueda de nuevas formas y alternativas para avanzar al logro de los objetivos.
Artesano	Razón, relación, emoción, acción	Todo puesto al servicio de la ejecución metódica y disciplinada que permite lograr los resultados en forma sustentable.

No hay mejores o peores arquetipos, cada uno es necesario para ejercer con propiedad el rol del liderazgo y por ello el desafío es aprender a habitar en cada uno. Dice el autor: el arquetipo dominante se realizará en estado de mayor transparencia y mejor gasto energético, por su parte los arquetipos secundarios requerirán ser ejecutados con conciencia y la sombra o arquetipo menor exigirá fuerza de voluntad e inversión de energía para ejecutarlo. Cada arquetipo a continuación:

1 El guerrero: Su eje articulador es su orientación a la acción para lograr un objetivo específico y concreto. Su primacía de la energía de la acción lo hacer un ser impulsivo, aventurero, capaz de tomar riesgos y decidido. Su realización está en el logro de objetivos. Enfrentan el cambio y la incertidumbre entrando en acción. Tienen economía de movimientos y acciones. En el ámbito de la comunicación su energía se manifiesta en los compromisos, su capacidad de hacer promesas y cumplirlas en tiempo y forma.

Un exceso de guerrero provoca que su obsesión por los resultados implique pasar a llevar valores y personas (heridos, sentidos o dañados) o transformar cualquier situación en disputa o competencia. Un déficit de guerrero nos transforma en desertores de conversaciones difíciles, de situaciones tensas o de objetivos complejos.

2 El rey: La razón como el centro del mundo permite construir la misión y sentido a la comunidad, alinear todas las fuerzas para alcanzar el objetivo. Analiza las situaciones en función de su aporte de valor a la misión. Representan la soberanía, el poder formal. Tiene conciencia que sus acciones son observadas e imitadas por la comunidad por lo que es riguroso antes de tomar una decisión. En términos de comunicación la estampa del rey se expresa en las declaraciones. La racionalidad es analítica, serena y orientada a la recta decisión, con orden. La realeza es un aura que se lleva. Dan sentido y valor a las ceremonias, gestos y acciones del reino. Crea entornos estables para desempeñar el trabajo.

Un exceso de rey puede generar un modo de liderazgo muy abstracto y poco práctico que solo queda en las grandes definiciones y orientaciones imposibles de ser ejecutadas. También puede genera run ambiente tiránico en donde el rey confunde su poder con la verdad y no escucha ni toma decisiones en función de la razón sino de sus sentimientos. Un déficit de rey crea un ambiente de poco significado y valor.

3 El mago: Este arquetipo remite a la energía de la creatividad como núcleo que estructura su modo de ser. Su imagen característica es el dominio de los elementos de la naturaleza para que combinándolos dar origen a la pócima mágica que entrega un poder extra. Creatividad, sus mundos de acción son la innovación, las conversaciones de posibilidad y la adaptación a las circunstancias. Se caracterizan por contar historias. Trae alegría, espíritu de juego y liviandad.

El exceso de mago se transforma en manipulador y charlatán, usando el don de la palabra y su personalidad seductora para embaucar, alterar la realidad o dibujar una situación que nunca será. La falta de mago es el burócrata que todo lo transforma en mera rutina.

4 El pastor: La energía del pastor es la empatía, la capacidad emocional de entender, acoger y acompañar a los otros en toda circunstancia, especialmente en los momentos de dificultad interior. La capacidad de empatizar hace que la escucha sea la principal herramienta comunicativa del arquetipo. Trae confianza a la comunidad. La perspectiva del pastor permite balancear los imperativos de los objetivos y las urgencias con la necesaria consideración por el bienestar de las personas.

Exceso de pastor transforma a los líderes en sobreprotectores, que ahogan el crecimiento o subsidia la acción para evitar el sufrimiento de los suyos. Falta de pastor lleva a mentir con tal de mantener una falsa armonía que evite el conflicto o postergar decisiones por el hecho de provocar dolor, esfuerzo o renuncias.

5 El artesano: Tiene como eje central el pensamiento estructurado ya que toda tarea se puede separar en etapas, objetivos intermedios, tareas y recursos. Y con esa capacidad logran lo que los creativos solo ven como posibilidad. Mantiene su taller en orden y vive de rutinas y procesos que crean resultados similares. Domina los conocimientos, habilidades prácticas y disposiciones emocionales que permiten la realización prolija de una obra. Tiene pensamiento práctico. Es un formador de otras personas. Tienen dedicación y disciplina.

Exceso de artesano genera espíritu burocrático, repetitivo y aburrido, incapaces de enfrentar el cambio. Déficit de artesano crea un ambiente de inseguridad, mediocridad y desorden que termina con la decadencia de los equipos.

Durante toda la lectura del texto he pensado como se pueden aplicar estos arquetipos al coaching ejecutivo y al entrenamiento de jefaturas y me hace mucho sentido como metáfora mirarlos desde los arquetipos. Hoy mismo tenía una reunión con una gerente, quien cual guerrera escuchaba poco y estaba muy orientada a la acción y veía en su equipo como ello generaba desgaste y molestia. Ella requiere más de “pastor”, escucha, contención. También requiere más de mago para generar nuevas conversaciones de posibilidad.

También he pensado cuanto nos puede servir para mirar nuestro propio modo de ser y el coaching que llevamos a cabo. Como moverse más en cada uno de los cinco arquetipos para contar con mayor flexibilidad y nuevos recursos. Como podemos hacer muy buen coaching desde un estilo dominante y, a la vez, cuanto nos puede costar cuando lo que necesita nuestro coachee es lo que a nosotros nos falta. Por ello para ser buen coach no se requieren sólo habilidades técnicas sino que navegar por más arquetipos, sobre todo por el que tenemos como sombra, tal como dice el autor.

El modelo se conecta con otros modelos que caracterizan al ser humano como el MBTI (el que también se basa en los trabajos de Jung), la distinción de los cuatro elementos o el modelo de Benziger, modelos para seguir aprendiendo.

Gracias Carlos Sandoval por tan buen aporte.