Algunas ideas sobre reclutamiento y selección de personal

Durante muchos años de mi vida me dediqué como psicólogo profesional al ámbito del reclutamiento y la selección de personal. Es un proceso fundamental para cualquier organización ya que la calidad de las personas que contrata incide fuertemente en la calidad de sus procesos y sus resultados. Los resultados de una organización no dependen únicamente de las personas que contrata, también dependen de su estrategia, de sus procesos, de su cultura y muchísimas variables más, sin embargo, la calidad de las personas contratadas, sus competencias y su motivación inciden en todas las variables centrales que se conectan con resultados.

Veo con desazón como muchas veces este proceso tan importante se externaliza con empresas consultoras que a su vez subcontratan a otros profesionales para realizar entrevistas o evaluaciones poniendo muchas veces en juego la calidad del proceso además de muchas condiciones éticas. He visto como muchas veces las consultoras prometen que el trabajo será hecho con gente con experiencia y a la hora de hacer el trabajo, las entrevistas son efectuadas por alumnos en práctica o profesionales sin formación específica en el campo.  

Veo con disgusto como en Chile, al menos, en los procesos de evaluación se utilizan muchas veces pruebas psicológicas de dudosa confiabilidad y validez, como las pruebas gráficas, los test de inteligencia, los test de colores, las pruebas de personalidad, grafología y muchas más. Si bien algunas de estas pruebas pueden tener utilidad en contextos clínicos, creo que es discutible su utilidad en contextos de selección, entre otras cosas porque la gente investiga en google las respuestas posibles o derechamente le pide ayuda a profesionales para “pasar las pruebas” pero lo peor es que no están diseñadas para selección y podría argumentarse fundadamente que no predicen desempeño laboral.

Por eso que en este artículo presentaré algunas reflexiones sobre reclutamiento, selección incluyendo algunas apreciaciones en torno a la relación de este proceso con los modelos de competencia.

1.- Inteligencia de Recursos Humanos:

En su libro, Chiavenato expone un proceso previo al reclutamiento y selección que llama “inteligencia de recursos humanos”, con ello se refiere a ciertas preguntas estratégicas que debe hacerse la gente del área para luego buscar personas:

¿Dónde están los recursos humanos que necesitamos? Quien se encarga del reclutamiento tiene que saber dónde se encuentran los RRHH que busca, en qué países viven, en qué ciudades residen, en qué Universidades estudian, en qué redes sociales se conectan. Ello hará más fácil encontrarlos y enfocará los esfuerzos de avisos o difusión.

¿Están en abundancia o escasez relativa? Dadas las condiciones propias de la actividad económica, las personas que la organización busca están en abundancia por lo que será relativamente fácil encontrarlos o en escasez relativa, lo que hará más difícil conectarlos. Dada esta situación del mercado de trabajo, ¿será necesario utilizar algunas estrategias como sueldo, beneficios u otras para hacer más atractiva la posibilidad que vengan a trabajar con nosotros, o bastará con la remuneración de mercado?

¿Existen mucha competencia por los mismos recursos humanos? Muchas veces las empresas compiten por los mismos recursos humanos por lo que deben hacer esfuerzos por diferenciarse y mostrarse atractivas para atraer a las personas que necesitan. En otros casos, son pocas las empresas que buscan esos recursos humanos por lo que puede hacerse un reclutamiento más genérico y no es necesario diferenciarse tanto.

¿Qué técnicas utilizan los “competidores” para atraer el recurso humano por el que competimos? Como en cualquier campo hoy, el reclutamiento y selección está lleno de innovaciones, no se puede seguir pensando en colocar avisos en el diario o en buscadores electrónicos estándar ya que o no nos traerán candidatos suficientes para un proceso o los que traerán no corresponderán a los que necesitamos. Nuestros “competidores” ¿participan en ferias laborales?, ¿realizan algún tipo de convenio con las Universidades?, ¿facilitan la realización de prácticas?, ¿se valen de linkedin?, ¿utilizan servicios de head hunter?, etc.

2.- La descripción del cargo y el perfil:

Si bien para algunos expertos en RRHH la descripción del cargo y el perfil del cargo son herramientas algo obsoletas, creo que siguen siendo muy necesarios de utilizarse, ya que actúan como parámetros que permiten direccionar el proceso de reclutamiento y selección.

La descripción del cargo surge de la noción de estructura organizacional. La estructura organizacional es la descripción sistemática de la división del trabajo y de la coordinación jerárquica que la organización se ha dado. Es algo contingente, es decir, es algo diseñado que siempre podría ser de otra manera. Como las organizaciones son complejas, requieren dividir tareas complejas en tareas más pequeñas y luego coordinarlas. La descripción del cargo entonces, describe de manera genérica, independiente del ocupante, las tareas más importantes que se realizan en determinada posición organizacional.

La descripción del cargo permite al reclutador saber que se hace en cada posición y cuáles son las competencias, sobre todo técnicas, asociadas a esa posición. Hoy día se formulan de un modo más estratégico, menos enfocadas en tareas específicas, más enfocadas en propósitos y en el aporte que hacen a la organización, pero creo que siguen siendo necesarias.

El perfil del cargo, se refiere a las competencias que el ocupante debe tener para efectuar las tareas de un modo adecuado, a las competencias que el ocupante tiene que tener para exhibir un desempeño exitoso.

Hoy, muchas organizaciones construyen perfiles de cargo basado en competencias, distinguiendo competencias de orden técnico y competencias de orden genérico o transversal, lo que sirve de parámetro para la evaluación posterior. Es crítico creo yo, contar con buenos perfiles, ya que si no es así, la selección será deficiente.

3.- El proceso de reclutamiento.

Nunca me ha gustado mucho el término “reclutamiento” ya que como las palabras no son triviales, remite al origen militar del proceso. Me gusta más el concepto de marca de empresa y atracción de personas.

Así como las empresas desarrollan una marca respecto de sus clientes, marca que se asocia con precio, calidad, status, seriedad y muchísimas cosas más, las empresas también desarrollan una marca respecto de potenciales empleados. Esta marca se cultiva a partir del trato que dan a los postulantes, de las respuestas que entregan a quienes postulan a trabajar en ellas, de la rigurosidad en cumplir reglas contra discriminación, etc. Hay empresas que tienen muy buena marca y otras que definitivamente ”dan pena”. Además, muchas de estas últimas se sorprenden cuando o no reciben interesados en sus ofertas, o reciben “lo que botó la ola”.

Y el concepto de atracción de personas me parece más acorde con los tiempos. Más que reclutar, lo que la organización hace es informar, comunicar, persuadir, invitar, cautivar, conquistar a potenciales personas interesados en aportar su talento, su capital humano, sus competencias, a esta organización y no a la de al lado.

Dice Chiavenato que el reclutamiento es el proceso de informar al mercado que tenemos una posición abierta y que estamos buscando interesados en ocuparla. Existen tres grandes estrategias de reclutamiento: externo, interno y mixto.

4.- El proceso de evaluación.

El proceso de reclutamiento concluye exitosamente cuando se tiene una cantidad interesante de postulantes a un cargo. Ello implica que generalmente el reclutador tendrá currículos en su escritorio, ojalá muchos que le permita filtrar para quedarse con los mejores prospectos.

Filtrar currículos es una tarea que requiere el uso de criterios. ¿Cuáles son los mejores criterios profesionales a mi entender?, para comenzar los estudios y la experiencia previa. Los estudios indican en qué se ha formado la persona. En algunas áreas tener un título técnico o profesional es fundamental para continuar el proceso, en otras puede que no necesariamente los títulos reflejen las competencias pero dan una idea acerca de los ámbitos en los que la persona se ha formado. Y, la experiencia previa es indicativa de las empresas o lugares en que la persona ha trabajado, los cargos que ha tenido, la gente que ha tenido a cargo, etc. Es cierto que para muchos trabajos la experiencia previa puede no ser relevante pero creo que también es cierto que entre varios candidatos a un cargo puede ser de mejor potencial alguien que ya tiene la experiencia previa.

Hay definitivamente criterios discriminadores en el análisis de curriculum. Hoy menos que antes, en esto se ha avanzado mucho, pero creo que “con una mano en el corazón” siguen existiendo, se deja afuera a gente por edad, por el barrio donde vive, por la foto, si es hombre o mujer, si usa un aro en la oreja, si es de una cierta Universidad o de otra, etc. Creo que este es un tema en el que los profesionales de RRHH debiéramos ser más rigurosos y preguntar siempre: y qué conexión tiene ese criterio con el potencial desempeño ya que si no hay una conexión clara, estamos hablando derechamente de discriminación.

¿Qué es un buen curriculum? me preguntan siempre mis alumnos y yo respondo, uno donde la información que le entregas al reclutador sea clara y accesible. El reclutador no tiene mucho tiempo para revisar 200 currículos por lo que si alguno no tiene la información que busca queda rápidamente desechado. Ello implica indicar con claridad: estudios, experiencia previa y datos donde ser ubicable.

Se han ido probando muchísimas técnicas de selección en el transcurso del tiempo. En mi opinión las técnicas psicológicas como test de inteligencia, test de personalidad, test gráficos como la persona bajo la lluvia y otros similares, los test de colores e incluso los test proyectivos como Zulliger y Rorschach debieran ir en retirada por diversas razones y ser cambiados por herramientas basadas en competencias y por test especializados en habilidades específicas.

La primera razón para abandonar los test psicológicos es que suelen no tener ninguna relación con el desempeño laboral. ¿Qué relación tiene un puntaje en un test de inteligencia con un trabajo específico? Efectivamente si la persona tiene un bajo nivel de inteligencia puede afectar su desempeño, pero y ¿si sólo es normal? O ¿qué relación tiene decir los colores en un determinado orden con ser un buen ingeniero de proyectos? O dibujar una persona humana bajo la lluvia con un paraguas o con una raya en el suelo que representa la tierra.

La segunda razón a mi juicio (sobre todo los test de personalidad) es que se responden por deseabilidad social, o sea la gente contesta para quedar bien y no para indicar como son sus rasgos de personalidad y, la tercera y más importante es que hoy en día los test psicológicos (sobre todo manchas y colores muy usado en Chile) no discriminan nada porque la gente investiga en google antes de ir a contestarlos o le pregunta a un psicólogo conocido que tiene que contestar.

Incluyo en la misma lista de herramientas psicológicas que debiéramos abandonar la entrevista en profundidad de orden clínico. Se trata de una entrevista fuertemente enfocada en la vida personal del candidato, en determinar su estructura de personalidad, si ha tenido algún evento traumático importante, sus valores y motivaciones, etc. Al igual que dije anteriormente, muchas veces no tienen ninguna relación las preguntas con el  cargo al que la persona postula, del tipo ¿qué relación tiene con el puesto de jefe de proyecto haber sido hijo único o haber vivido dos años fuera del país?, otra dificultad es que las personas “se cuidan” de ser honestas, lo que suele ser paradójico ya que el psicólogo las evalúa poco trasparentes si se cuidan pero si son honestas pueden no quedar en el trabajo. Y, finalmente, como se concluye si alguien sirve o no para un determinado puesto si pregunte de todo menos por las competencias relacionadas con ese puesto. Decido porque la persona ¿es simpática?, porque ¿es subordinada y responde las preguntas?, ¿porque tuvo paciencia y contesto preguntas que no tienen relación con el cargo?, ¿porque llegó a la hora? No hay muchas bases para responder la pregunta fundamental de la selección: ¿sirve para el cargo?

Dicho lo anterior, a mi juicio, existen algunas técnicas viables: evaluaciones técnicas entrevista por competencias, simulaciones por competencias, test de competencias específicas.

5.- El proceso de selección.

El proceso de evaluación sistemático efectuado por la empresa tiene por objetivo generar información sobre los candidatos a un cargo, para que quienes están a cargo de tomar decisiones, tomen decisiones respecto de contratación.

Yo creo que esto es responsabilidad de la línea y no del staff de recursos humanos. Y lo creo porque la línea debe involucrarse en los temas de RRHH y no dejarlos sólo en manos de los especialistas de RRHH. Estos últimos pueden hacerse cargo de poner avisos, de reclutar, de producir informes pero son un área de apoyo y no los dueños del negocio.

Siempre que se toma una decisión se pueden cometer errores, dado que la información con que estas se toman puede ser insuficiente o el escenario en que se toma una decisión puede cambiar y resultar inadecuada una decisión para el nuevo escenario.

6.- La inducción u orientación.

Creo que la inducción u orientación es el proceso que cierra el proceso de reclutamiento y selección. Muchas veces las personas pasan por todo un proceso de reclutamiento y selección en la empresa y son contratadas para llegar a su puesto de trabajo a aprender por ensayo y error. Nadie les da la bienvenida y los presenta, nadie les explica lo que se espera de ellas como desempeño laboral, nadie les explica mucho cómo funcionan las cosas, a lo más, en muchas empresas se les entrega una carpeta preparada por el Experto en prevención de riesgos y se les pide que firmen, no como una señal que entendieron, sino que como liberación de responsabilidad del prevencionista y de la empresa. Eso no sirve para nada.

Las personas requieren que alguien, yo creo que su jefe directo, las reciba, les dé la bienvenida, las presente al resto de los integrantes del equipo y de la organización, converse cuales son los comportamientos esperados para su cargo y ofrezca retroalimentación. Ello además de cuidar las relaciones le da al recién llegado una idea de lo que se espera que haga y no aprende solo por ensayo y error.

Pueden haber variaciones técnicas sobre cómo se realiza una inducción pero lo importante es ser bien recibido, es negociar expectativas y, al menos al principio saber que se espera en su puesto.

Gestión del talento humano Idalberto Chiavenato (parte 2)

En el post anterior, mostraba desde una perspectiva amplia las ideas de Idalberto Chiavenato respecto de cómo ha ido cambiando el modo de ser organizacional a través del tiempo y como ello ha implicado cambios en la función de RRHH, pasando desde los Departamentos de Personal hasta las áreas de Gestión del Talento. También señalé como el autor definía el talento, el que integrado al contexto organizacional generaba capital humano y de esa forma capital intelectual, el principal activo para generar riquezas en las organizaciones de hoy.

Dice el autor que vivimos en un mundo de organizaciones y de personas. “Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades”. “Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa”. “En la actualidad se habla de estrategia de RRHH para expresar la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado”.

Las personas deben ser tratadas hoy día más como “asociados” que como empleados por la organización ya que proveen conocimientos, habilidades, competencias y sobre todo inteligencia para tomar decisiones racionales y otorgar significado y rumbo a los objetivos.

Me parece tan bien escuchar esto de un experto en RRHH y quisiera que así fuera en todas las organizaciones no sólo pensando en los empleados sino que también en los clientes y proveedores. Cuán lejos estamos que ello ocurra ya que en muchos lugares predomina un estilo basado en el miedo, el uso del poder, las amenazas, el engaño o falsas promesas.

Por otro lado me parece que hacia allá es donde tienen que moverse las organizaciones, ya que en “tiempos del talento”, aquellas que pierden a colaboradores motivados y competentes pierden un activo valioso y central para la consecución de sus resultados.

A juicio de Chiavenato “las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención”. De aquí se deriva que la administración de RRHH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas a efectos de alcanzar los objetivos organizacionales y los individuales también.

La administración de RRHH contribuye a la eficacia de la organización a partir de diversas actividades, tales como: (1) Integrar talentos a la organización, (2) Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora, (3) Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador, (4) Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeño excelente y por alcanzar los resultados, (5) Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente, (6) Comunicar y transmitir conocimiento y proporcionar retroalimentación intensiva, (7) Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje, (8) Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del mismo, (9) Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en general, (10). Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la organización y, en consecuencia, el capital intelectual y (11) Incentivar el desarrollo de la organización.

Todas estas políticas y prácticas se resumen en un modelo que incluye seis procesos (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 15, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

Ello implica que los seis procesos básicos de la Administración de RRHH son:

1 Procesos para integrar personas: procesos para incluir a nuevas personas en la empresa. Sirven para proveer o abastecer personas. Incluye el reclutamiento y la selección de personal.

2. Procesos para organizar a las personas: Procesos para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluye diseño organizacional y de puestos, análisis y descripción de los mismos, colocación de personas y evaluación del desempeño.

3. Procesos para recompensar a las personas: Procesos orientados a incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades. Incluye recompensas, remuneraciones y prestaciones y servicios sociales.

4. Procesos para desarrollar a las personas: Procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implica formación y desarrollo, administración del conocimiento y de las competencias, aprendizaje, programas de cambio y desarrollo de carreras.

5. Procesos para retener a las personas: Procesos para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las personas: incluye administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, el higiene, la seguridad, la calidad de vida y las relaciones laborales.

6. Procesos para auditar a las personas: procesos orientados a dar seguimiento y controlar las actividades de las personas  y verificar los resultados. Incluye banco de datos y sistemas de información administrativa.

Siempre se pueden organizar las actividades de un modo distinto, siguiendo otra lógica organizativa. Es lo que hace por ejemplo Francisco Longo, citado en este blog.

A mi entender hay algunas actividades importantes que faltan en el modelo diseñado por Chiavenato, tales como planificación del desempeño y desvinculación. El autor se hace cargo del sistema de evaluación pero no hace mayores alcances a algo previo que es planificar con el colaborador su desempeño, qué objetivos tiene que alcanzar, cómo trabajar por ellos y que ayuda se le brindará, pareciera que con la descripción del cargo bastara. Además no hace alcances sobre el proceso de desvinculación, como si las personas ingresaran a la organización y nunca se fueran de ella, algo propio tal vez del modelo industrial por él señalado pero no propio de muchas organizaciones actuales.

Por otro lado, me parece que el proceso de gestión del cambio, que cita como parte del proceso de Desarrollo de las personas debiera ser mirado de un modo más abarcativo, por algo existe la disciplina del DO que mira el cambio como un proceso organizacional complejo y no como una mera actividad de administración de RRHH.

Dice el autor que en administración de RRHH hay un principio básico que “administrar a las personas es una responsabilidad de línea y una función de staff”. El gerente tiene la responsabilidad directa de dirigir a sus subordinados, existe la “unidad de mando”, cada persona debe tener un solo gerente. Y, para ello, para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esa responsabilidad de administrar a su personal, necesita recibir asesoría y consultoría del Departamento de administración de RRHH, que le proporciona medios y servicios de apoyo.

Yo estoy muy de acuerdo con esa manera de entender la gestión de RRHH en la empresa, razón por la que estimo que al autor le falta entonces proponer como se lleva a cabo ese rol asesor, como se asocia el experto de RRHH con el líder del área para trabajar juntos en torno a los propósitos organizacionales.

Mucho del trabajo hoy en día se lleva a cabo en equipos de trabajo por lo que me parece también queda en falta con el desarrollo de mayor material en torno al trabajo colaborativo, al desarrollo de equipos.

Consultoría de RRHH. Francisco Longo

Durante muchos años he trabajado como consultor de Recursos humanos, realizando fundamentalmente reclutamiento y selección, capacitación, desarrollo organizacional y coaching. Además de ello me desempeño como profesor del área en el MBA y en el Magister en Gestión de salud, en la Universidad Católica del Norte en Coquimbo.

Buscando y buscando modelos que permitan comprender y realizar distinciones en el ámbito encontré a Francisco Longo, quien escribió un muy buen libro:” Mérito y Flexibilidad, la gestión de las personas en las organizaciones del sector público”.

Conocí a Longo personalmente hace ya varios años en el Servicio Civil y me pareció, además de un hombre culto y muy preparado, muy gentil y cordial en su modo de enseñar. El libro es de utilidad no sólo para el sector público, para el sector privado provee también de poderosas distinciones para mejorar la gestión y llevarla a resultados positivos.

Me parecen especialmente útiles los capítulos 3 y 4 donde elabora un modelo integrado de GRH y donde describe los subsistemas con bastante claridad, de modo de identificar cuales son estos y las principales acciones que se realizan en cada uno de ellos.

Dice Longo que la gestión de recursos humanos (GRH)  actúa como un nexo entre la estrategia y las personas. La gestión de recursos humanos tiene una finalidad básica que es la adecuación de las personas a la estrategia organizacional, “para la producción de resultados acordes a las finalidades perseguidas” (pág 90).

Es interesante este planteamiento, pues los profesionales de recursos humanos solemos concentrarnos fuertemente en los procedimientos de RRHH y olvidarnos que toda la gestión de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia organizacional, la que a su vez, está diseñada para alcanzar los resultados organizacionales, sean cuales sean estos.

En mi experiencia académica y profesional he visto en muchos profesionales del área de RRHH, la tendencia al microscopismo, a concentrarse sólo en el ámbito de recursos humanos, perdiendo de vista dos importantes elementos, aludidos por Longo.

El primero de ellos es la estrategia. Todas las acciones de recursos humanos, deben ser coherentes con una estrategia del área de recursos humanos, la que a su vez debe estar alineada con la estrategia organizacional. Si la estrategia organizacional va en la línea de “liderazgo en costos” (Porter), cual es la estrategia de RRHH coherente con esta y, a su vez, como las acciones realizadas, son consistentes con esa estrategia base. Es muy frecuente que el personal de RRHH no tenga idea de la estrategia de recursos humanos y menos de la estrategia organizacional.

El segundo son los resultados. Lo que justifica a una organización ante sus stakeholders es la producción de ciertos resultados, en los que esa organización es especialista. Así, si hablamos de una organización productiva será un producto de calidad y utilidades para los dueños, o si hablamos de una Universidad educación de calidad para sus estudiantes y ciudadanos cultos para el país. Estoy convencido que a los profesionales de RRHH también se les olvida esta parte, no son importantes los procedimientos en sí, sino que estos deben estar alineados con la producción final de resultados organizacionales. Por ello que siempre la pregunta será, ¿cuál es la conexión entre esta práctica y los resultados? (no necesariamente los resultados en el corto plazo, pueden ser a largo plazo).

Plantea Longo, que la GRH contribuye a los resultados de dos modos concretos, uno es el dimensionamiento cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos a las finalidades perseguidas, por lo que el suministro de capital humano deberá ajustarse a las necesidades de la organización y, el segundo, que las personas realicen las conductas adecuadas para producir resultados, lo que depende de sus competencias y de lo que Longo llama la “voluntad”, referido a la motivación.

Finalmente, hay dos grandes elementos adicionales a considerar en la GRH, los factores internos y los factores externos, con lo que Longo plantea la importancia de realizar un análisis situacional – estratégico, para realizar la GRH de mejor modo.

Los factores internos, referidos a aspectos propios de la organización, tales como estructura y cultura organizacional, son cruciales de analizar por el impacto e influencia que tienen en el comportamiento humano.

Los factores externos, referidos a aspectos del ambiente organizacional, son cruciales de identificar, para evaluar la incidencia que puedan tener en las prácticas de GRH. Entre ellos cabe destacar: las normas jurídicas de aplicación y el mercado de trabajo.

Al abrir el círculo del centro, la GRH, aparecen todos los subsistemas tradicionales de recursos humanos, propios de una organización: planificación, organización del trabajo, gestión del empleo, gestión del rendimiento, gestión de la compensación, gestión del desarrollo y gestión de las relaciones humanas y sociales.

A mí en particular, me agrada mucho la incorporación que hace el autor del proceso de “desvinculación”, ya que en muchos modelos de RRHH se pone gran énfasis en el proceso de reclutamiento y selección, pero se les olvida la salida del personal. La palabra desvinculación nunca me ha gusto mucho, me suena a esas palabras bonitas que se inventan y que tratan de poner asepsia a algo que de por si tiene muchas connotaciones, como el despido o la renuncia.

También me parece muy positiva la incorporación del procedimiento “planificación del rendimiento”, ya que muchas organizaciones sólo se enfocan en la “evaluación del rendimiento o desempeño”, olvidándose que para poder evaluar primero hay que fijar estándares de los objetivos que se esperan lograr o los resultados que se quieren producir o, al menos, de las competencias que se necesita desarrollar en un periodo de tiempo.

Considero el modelo de Francisco Longo, muy clarificador en este sentido, ya que nos muestra cuales son las principales áreas de actividad de la GRH y nos puede servir como modelo diagnostico para conocer en qué áreas estamos enfocados, en cuales tenemos deficiencias  o cuales simplemente no abordamos en nuestro desempeño organizacional.

Siempre veo con buenos ojos a los profesionales de RRHH con mirada amplia, que son capaces de ver, simultáneamente, los procesos en que son especialistas y los aspectos estratégicos (estrategia de RRHH, estrategia organizacional y resultados relevantes), creo que Longo nos invita a hacer esa conexión necesaria y permanente.

Los tres niveles de la gestión de RRHH

Justo el viernes y sábado pasado me correspondía realizar una clase introductoria a la gestión de RRHH a mis alumnos del MBA en la Universidad Católica del Norte. Les hablaba en extenso del área de recursos humanos, cuando un alumno me pregunta a que me refiero con eso del área. Y, me salta el tema de la obviedad, lo que para uno puede ser obvio para los demás no tiene porque serlo, esto en cualquier dominio de la vida.

Entonces me acordé de un post que publicó hace algunas semanas atrás José Luis Pascual (http://nichosybichos.com) donde habla de los tres dominios de la gestión de personas en las organizaciones. Cito su distinción y profundizo en ella.

La gestión de RRHH se realiza en todas las organizaciones a tres niveles distintos. Y, creo que es muy importante identificar esos niveles, pues cada uno aporta a la gestión de RRHH con acciones diferentes y se pueden identificar algunas brechas para mejorar la calidad de la gestión y con ello los resultados organizacionales.

 

Se puede mirar la gestión de RRHH y personas como compuesta de tres niveles. El núcleo, el centro y la periferia. Gráficamente se podría ver así.
 

		Jefaturas y supervisores
		Area de RRHH o personas
		Alta Dirección

En el núcleo, está la alta dirección. A este nivel se define la estrategia organizacional para lograr el éxito en el negocio, cualquiera que este sea y, a partir de dicha definición, se establece la estrategia de recursos humanos o las grandes líneas que la guiarán.

La alta dirección realiza muchas declaraciones sobre valores que quiere desarrollar, sobre la relación con el entorno social, sobre ética empresarial, sobre la relación de la organización con el medio ambiente y, para nuestro caso, sobre las personas.
 

En el cuadro del centro está el área de recursos humanos y personas. Dependerá de la estructura organizacional si estamos hablando de la Gerencia, del  Departamento o de área, lo importante es que en la estructura organizacional hay un sector específico que se encarga de traducir la estrategia organizacional en estrategia de recursos humanos, estableciendo políticas y procedimientos específicos en este campo, o sea prácticas, maneras de hacer las cosas. A este respecto, la estrategia de recursos humanos debe estar alineada con la estrategia organizacional, de modo que las personas colaboren al logro de los objetivos organizacionales.

En el cuadro que se muestra a continuación, (ver: Francisco Longo mérito y flexibilidad) se establecen los principales subsistemas de recursos humanos, sobre los que el área específica debiera establecer políticas y procedimientos o prácticas.

Finalmente, el nivel más periférico, está formado por todas las personas que tienen a su cargo a otras personas: supervisores, jefes. Su principal aporte a la gestión de recursos humanos es la implementación de las políticas y prácticas de RRHH con las personas concretas con las que les corresponde trabajar. Los supervisores y jefaturas tienen responsabilidad en “hacer que el trabajo se haga”, por lo que su principal ámbito de acción suele ser de dominio técnico. Sin embargo, también tienen una importante responsabilidad de RRHH ya que llevan a la prácticas las políticas y procedimientos del área. Esto no es menor, ya que los principales socios del área de RRHH son los jefes y supervisores.

Estoy seguro que se genera un círculo virtuoso para la gestión organizacional cuando están alineados las declaraciones políticas y valóricas de la alta dirección, con la estrategia, políticas y procedimientos del área de recursos humanos y con la acción de implementación de los supervisores y jefaturas.

Sin embargo, existe en general mucha descoordinación, lo que genera confusión y daños a una positiva gestión. Veo al menos dos descoordinaciones o desalineamientos.

En muchas ocasiones la alta dirección hace importantes declaraciones acerca de los valores que quiere que se establezcan en relación a las personas. Y, estas declaraciones no se traducen ni en estrategias, ni en políticas, ni en procedimientos de recursos humanos. Es más, en muchos casos, las estrategias, políticas y procedimientos, son abiertamente contradictorios con las declaraciones de la alta dirección.

 

Por ejemplo, en muchos lugares la alta dirección dice querer promover “transparencia” y sin embargo la percepción es que los procesos de selección están “arreglados”. O, en otros casos, se quiere promover la “carrera” en los concursos internos, pero se escoge a personas sin trayectoria  o sin experiencia previa. O, la alta dirección destaca la importancia de la capacitación y la adquisición de habilidades pero recorta fuertemente el prepuesto de esta área.
 

La segunda descoordinación es cuando el área de recursos humanos establece estrategias, políticas y procedimientos impecables, orientados al logro de resultados organizacionales, coherentes con las declaraciones de la alta dirección y, sin embargo,  las jefaturas y supervisores no los implementan o no sólo no los implementan, sino que llevan a cabo prácticas manifiestamente incoherentes con esas políticas y procedimientos sin que nadie les diga nada o forme parte de su evaluación de desempeño el cumplir con estos estándares.

 

Por ejemplo, el área de recursos humanos establece que debe realizarse una “retroalimentación” periódica sobre el desempeño y los resultados a los empleados a cargo y hay supervisores que no realizan esta práctica. O, el área de RRHH establece que las jefaturas deben realizar ciertas acciones para cuidar el clima y algunos supervisores no realizan dichas acciones y se ufanan que ellos sólo se preocupan por los resultados.

Tanto las organizaciones como las personas son complejas y la distancia entre el discurso y la acción es algo constante (ver Chris Argyris, conocimiento para la acción). Superar estas incoherencias para mejorar el trabajo es un desafío permanente de todos.