Gestión del talento humano Idalberto Chiavenato (parte 2)

En el post anterior, mostraba desde una perspectiva amplia las ideas de Idalberto Chiavenato respecto de cómo ha ido cambiando el modo de ser organizacional a través del tiempo y como ello ha implicado cambios en la función de RRHH, pasando desde los Departamentos de Personal hasta las áreas de Gestión del Talento. También señalé como el autor definía el talento, el que integrado al contexto organizacional generaba capital humano y de esa forma capital intelectual, el principal activo para generar riquezas en las organizaciones de hoy.

Dice el autor que vivimos en un mundo de organizaciones y de personas. “Las organizaciones cambian sus conceptos y modifican sus prácticas administrativas para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades”. “Las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la empresa”. “En la actualidad se habla de estrategia de RRHH para expresar la utilización deliberada de las personas, con el propósito de que ayuden a la organización a ganar o a mantener una ventaja sostenible frente a los competidores que se disputan el mercado”.

Las personas deben ser tratadas hoy día más como “asociados” que como empleados por la organización ya que proveen conocimientos, habilidades, competencias y sobre todo inteligencia para tomar decisiones racionales y otorgar significado y rumbo a los objetivos.

Me parece tan bien escuchar esto de un experto en RRHH y quisiera que así fuera en todas las organizaciones no sólo pensando en los empleados sino que también en los clientes y proveedores. Cuán lejos estamos que ello ocurra ya que en muchos lugares predomina un estilo basado en el miedo, el uso del poder, las amenazas, el engaño o falsas promesas.

Por otro lado me parece que hacia allá es donde tienen que moverse las organizaciones, ya que en “tiempos del talento”, aquellas que pierden a colaboradores motivados y competentes pierden un activo valioso y central para la consecución de sus resultados.

A juicio de Chiavenato “las personas constituyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más atención”. De aquí se deriva que la administración de RRHH es la función que permite la colaboración eficaz de las personas a efectos de alcanzar los objetivos organizacionales y los individuales también.

La administración de RRHH contribuye a la eficacia de la organización a partir de diversas actividades, tales como: (1) Integrar talentos a la organización, (2) Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y emprendedora, (3) Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y motivador, (4) Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeño excelente y por alcanzar los resultados, (5) Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente, (6) Comunicar y transmitir conocimiento y proporcionar retroalimentación intensiva, (7) Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje, (8) Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del mismo, (9) Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en general, (10). Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la organización y, en consecuencia, el capital intelectual y (11) Incentivar el desarrollo de la organización.

Todas estas políticas y prácticas se resumen en un modelo que incluye seis procesos (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 15, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

Ello implica que los seis procesos básicos de la Administración de RRHH son:

1 Procesos para integrar personas: procesos para incluir a nuevas personas en la empresa. Sirven para proveer o abastecer personas. Incluye el reclutamiento y la selección de personal.

2. Procesos para organizar a las personas: Procesos para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, para orientar y acompañar su desempeño. Incluye diseño organizacional y de puestos, análisis y descripción de los mismos, colocación de personas y evaluación del desempeño.

3. Procesos para recompensar a las personas: Procesos orientados a incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades. Incluye recompensas, remuneraciones y prestaciones y servicios sociales.

4. Procesos para desarrollar a las personas: Procesos para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Implica formación y desarrollo, administración del conocimiento y de las competencias, aprendizaje, programas de cambio y desarrollo de carreras.

5. Procesos para retener a las personas: Procesos para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las personas: incluye administración de la cultura organizacional, el clima, la disciplina, el higiene, la seguridad, la calidad de vida y las relaciones laborales.

6. Procesos para auditar a las personas: procesos orientados a dar seguimiento y controlar las actividades de las personas  y verificar los resultados. Incluye banco de datos y sistemas de información administrativa.

Siempre se pueden organizar las actividades de un modo distinto, siguiendo otra lógica organizativa. Es lo que hace por ejemplo Francisco Longo, citado en este blog.

A mi entender hay algunas actividades importantes que faltan en el modelo diseñado por Chiavenato, tales como planificación del desempeño y desvinculación. El autor se hace cargo del sistema de evaluación pero no hace mayores alcances a algo previo que es planificar con el colaborador su desempeño, qué objetivos tiene que alcanzar, cómo trabajar por ellos y que ayuda se le brindará, pareciera que con la descripción del cargo bastara. Además no hace alcances sobre el proceso de desvinculación, como si las personas ingresaran a la organización y nunca se fueran de ella, algo propio tal vez del modelo industrial por él señalado pero no propio de muchas organizaciones actuales.

Por otro lado, me parece que el proceso de gestión del cambio, que cita como parte del proceso de Desarrollo de las personas debiera ser mirado de un modo más abarcativo, por algo existe la disciplina del DO que mira el cambio como un proceso organizacional complejo y no como una mera actividad de administración de RRHH.

Dice el autor que en administración de RRHH hay un principio básico que “administrar a las personas es una responsabilidad de línea y una función de staff”. El gerente tiene la responsabilidad directa de dirigir a sus subordinados, existe la “unidad de mando”, cada persona debe tener un solo gerente. Y, para ello, para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esa responsabilidad de administrar a su personal, necesita recibir asesoría y consultoría del Departamento de administración de RRHH, que le proporciona medios y servicios de apoyo.

Yo estoy muy de acuerdo con esa manera de entender la gestión de RRHH en la empresa, razón por la que estimo que al autor le falta entonces proponer como se lleva a cabo ese rol asesor, como se asocia el experto de RRHH con el líder del área para trabajar juntos en torno a los propósitos organizacionales.

Mucho del trabajo hoy en día se lleva a cabo en equipos de trabajo por lo que me parece también queda en falta con el desarrollo de mayor material en torno al trabajo colaborativo, al desarrollo de equipos.

Coaching de Equipos

Varias veces he escrito posts sobre los cursos que me ha tocado realizar (post 1),(post 2), (post 3), (post 4), (post 5), (post 6). Por estos días me encuentro participando del curso sobre coaching de equipos que efectúa la Escuela europea de coaching en Santiago de Chile. Curso intenso, cinco días de trabajo, comenzando a las 8.30 y concluyendo a las 20.00 o 21.00 horas. Llegué convocado por mi amiga Arianna Martínez Fico, excelente coach y mejor persona.

Hace ya algunos años escribí un post sobre coaching de equipos en este mismo blog, basado en las lecturas de Alain Cardon. Y si bien el curso tiene mucho de este autor, lo complementan con otros modelos como el enfoque sistémico, el enfoque ontológico y la tremenda experiencia y carisma de los relatores.

Estas son algunas reflexiones al día 3 del curso.

Luego de las presentaciones iniciales los relatores introducen el concepto de equipo, el que para ellos es “un conjunto de personas con un objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo”. Si bien la definición parece juego de palabras hay dos elementos importantes a destacar en el mismo.

1 El objetivo. Un equipo se define a partir de su objetivo y, consistente con el enfoque sistémico, todo lo demás se subordina a ese objetivo. Es importante tener ello claro, pues el objetivo organiza la manera como se coordina el equipo para alcanzarlo y ello requiere optimizar para el objetivo, no para ninguna de las partes, por importantes que cualquiera de ellas sea.

2 Ponerse de acuerdo. Los integrantes de un equipo se dedican a conversar para conseguir sus objetivos. Ello es coherente con el enfoque conversacional propio del modelo ontológico, sobre todo como lo mira Fernando Flores. Lo importante no es sólo esa conversación sino que una metaconversación, donde hay un acuerdo respecto de cómo tratar el desacuerdo. Ello es central, ya que dicha aproximación permite darle sustentabilidad al equipo, entre otras cosas, cuando “las cosas se ponen difíciles” y “sube la temperatura emocional”.

El coaching de equipos se encarga entonces de acompañar a un equipo para conseguir sus objetivos conversando sobre como conversan, en particular, para ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo. Es una aproximación muy distinta del coaching individual, ya que el cliente del coaching de equipos es el equipo y no es ningún miembro particular, ni siquiera el líder. Para ello hay que acostumbrarse a mirar equipos y no individuos.

Este aprendizaje tiene mucho de artesanal, lo que a mi entender implica que se aprende haciendo, practicando y luego reflexionando sobre el hacer mismo. Las herramientas con que cuenta un coach son las distinciones que puede utilizar para acercarse el equipo, interactuando con él de manera conversacional, realizando al menos tres acciones: preguntas, entrenamiento en algún tema particular y “la cocina”, que vendría siendo una conversación al final de la conversación del equipo donde se les hacen algunas preguntas sobre cómo conversaron y se les invita a “completar” aquello que haya quedado abierto.

Me ha gustado mucho hasta ahora la definición de equipos y la idea de aproximarse artesanalmente, ya que todos aquellos que hemos partido por el coaching individual o por la consultoría carecemos de una mirada y una práctica para trabajar con equipos y entonces lo hacemos desde el equipo ideal, lo hacemos desde coachear a individuos o les damos capacitación pero no coaching.

Uno de los temas que más interesantes me ha parecido, para lograr acuerdos respecto de cómo ponerse de acuerdo cuando no están de acuerdo es el tema “reglas”. Una regla es un acuerdo que toma el equipo respecto de cómo proceder. Se trata de reglas explícitas, acordadas, negociadas, las que tienen que ser simples y de fácil verificación. Cuando no hay reglas cada uno hace lo que por sentido común u obviedad considera correcto o adecuado. Cuando hay reglas hay espacio para coordinarse mejor y para abrir conversaciones, sobre todo, cuando no se cumplen las reglas.

Pienso en muchos equipos en y con los que he trabajado y recuerdo la enorme cantidad de juegos de poder, donde al no haber reglas explícitas, dan espacio para la queja, para tiranía o simplemente para equívocos reiterados. Sobre todo por la imposibilidad de reclamar y hacerse cargo de los compromisos adquiridos.

El otro tema interesante para lograr acuerdos cuando no hay acuerdos es la importancia de realizar reuniones y contar con roles claros. Al respecto los relatores sugieren la existencia de cuatro roles además del líder formal. Ellos son: moderador, optimizador de tiempos, encargado de llevar registro (To do) y catalizador de decisiones. No tiene porque el líder formal llevar a cabo todas estas tareas puede “delegarlas” en otros y observar como el equipo conversa, recordando continuamente el objetivo o propósito. Dice reiteradamente Luis Carchack, uno de los relatores, que cuando el equipo usa los roles va el doble de rápido que si no los usa y que el líder puede mirar más lejos y más alto, con lo cual lleva al equipo a propósitos “más grandes”.

El primer día pasamos a formar parte de un equipo de trabajo, con el que tenemos que producir un proyecto. Este proyecto será presentado por el equipo el día viernes y recibiremos feedback de parte de los profesores y nuestros compañeros. Hemos tenido reuniones intensas todos los días. Entre compañeros nos hemos coacheado con la supervisión de los profesores, lo que nos permite practicar el coaching de equipos y conversar luego lo que hemos hecho bien y lo que tenemos que mejorar. Bonita metodología pues se aprende haciendo, mirando y reflexionando sobre lo que hacemos.

Estoy en el mejor equipo de trabajo aunque uno de mis compañeros de otro equipo diga que soy parte del segundo mejor equipo. Bromas aparte, hemos implementado propósito, conversaciones, reglas, roles y algunos otros elementos más que nos están permitiendo progresar en nuestro trabajo y jugar un juego ganador. Ya veremos cómo nos sigue yendo, por ahora disfrute y aprendizaje.

Gestión del Talento Humano, Idalberto Chiavenato (parte 1)

Autor brasileño que ha escrito el que yo creo es el manual de gestión de recursos humanos más famoso, al menos en Chile. Según Wikipedia nació el año 1936 y tiene una importante trayectoria como académico y autor en el campo. En su último libro Gestión del Talento Humano presenta una actualización de sus ideas acerca del ámbito de RRHH

Comienza señalando que a su juicio han existido tres eras en el desarrollo de las organizaciones. En la tabla se ve un resumen del planteamiento del autor (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 40, Las tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX).

Según el autor, hemos pasado por tres estadios o eras de desarrollo en relación al tema de las personas, desde la revolución industrial hasta nuestros días.

1 Era Industrial: Periodo que va desde la Revolución industrial hasta el año 1950. Las empresas optaron por una estructura organizacional burocrática que se caracterizó por el formato piramidal y centralizador que daba importancia a la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cúspide de la jerarquía y el establecimiento de reglas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.

2 Era Industrial neoclásica: Periodo que se extiende entre la década de 1950 y 1990. La velocidad del cambio tuvo un aumento progresivo. Se desarrollan nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La respuesta a esto es la estructura matricial.

3 Era del conocimiento: Desde 1990 en adelante. Los cambios se vuelven más rápidos, imprevistos y turbulentos dado el desarrollo de las tecnologías de la información. Por ello se han desarrollado organizaciones mucho más ágiles, con desarrollo de equipos autónomos y énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.

Cualquier clasificación es por definición arbitraria ya que se seleccionan algunos datos, eventos o situaciones y luego se las nombra como etapas. Lo que creo que es claro es que en la mayor parte de los países, ha habido una evolución en el mundo organizacional desde las organizaciones jerárquicas y piramidales propias de un mundo estable hacia organizaciones mucho más dinámicas propias de un mundo fluido y líquido, lleno de mucha incertidumbre. Este tema está muy bien tratado por Bauman por ejemplo.

Ello hace pensar en que la aproximación organizacional hacia las personas ha ido cambiando, volviéndose menos rígida, menos jerárquica, menos centrada en los “tiempos y movimientos” como decía Taylor y más centrada en el cerebro individual y colectivo (trabajo colaborativo). No por nada, al menos en Chile, las organizaciones con más problemas, dada su organización jerárquica son la Iglesia y las FFAA.

Dada la distinción anterior, sostiene el autor cada era aporta diferentes enfoques sobre cómo lidiar con las personas dentro de las organizaciones, por lo que la administración de RRHH pasa por tres etapas distintas:

Este giro se representa en la tabla 2 (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 40, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

1 Relaciones industriales. Propio de la industrialización. Surgen los departamentos de personal y de relaciones industriales. Los primeros, unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias legales relativas al empleo, la admisión con un trato individual, los registros en la nómina, el conteo de horas trabajadas para efecto del pago, la aplicación de advertencias y medidas disciplinarias, la programación de vacaciones. Los segundos, añaden la relación con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido reivindicativo.

2 Recursos Humanos: Además de las tareas operativas propias de la época anterior, cumplen funciones como prestadoras de servicios especializados, entre ellos: reclutamiento, selección, formación, evaluación, remuneraciones, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales y sindicales.

3 Gestión del talento humano: Sustituyen a los departamentos de RRHH. Las prácticas de RRHH se delegan a los gerentes de línea de toda la organización, quienes se convierten en administradores de RRHH, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de subcontratación. A partir de ello se dice que “la administración de personas es una responsabilidad de línea y una función de staff”. Los equipos de gestión de talento humano se concentran en brindar asesoría interna.

Hoy día se ensayan distintos nombres para el área de personas: área de personas propiamente tal, talento humano, capital humano y coexisten tanto Departamentos de personal, de relaciones laborales, oficinas de remuneraciones, áreas de bienestar. Estamos en una transición importante, pensando como las personas agregan valor a la organización y cómo se gestiona dicho aporte de valor.

Dados todos estos cambios, los roles que asume el área de recursos humanos son múltiples y pueden resumirse así: (Chiavenato, Gestión del talento humano, tercera edición página 46, Las tres etapas de la gestión del talento humano).

Hoy día, dado como han cambiado las organizaciones y las personas, el área de RRHH se ha tenido que adecuar, cambiando fuertemente su función, de manera de aprovechar el talento humano, algo indispensable para el éxito organizacional.

Esta evolución no es homogénea. Existen organizaciones en que el área de personas se sigue dedicando aún al control, al reclutamiento y al pago de sueldos. Otras más avanzadas se enfocan en las relaciones laborales, más reactivo o más proactivo y muy pocas en gestión del talento, mirando a las personas como la fuente de competitividad y de ventaja sostenible.

¿Qué es el talento?, se pregunta el autor. Es un tipo especial de personas, lo que incluye cuatro aspectos esenciales, conocimiento (saber), habilidad (saber hacer), juicio (saber analizar la situación y el contexto) y actitud (saber hacer que las cosas ocurran).

Dice el autor, que el talento lleva al capital humano, el que se encuentra compuesto por dos aspectos principales: talento propiamente tal y contexto.

1 Talento: Personas con conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados, actualizados y compensados de forma constante.

2 Contexto: El ambiente interno adecuado para que los talentos florezcan y crezcan. El contexto es determinado por:

2.1 Arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador y una división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las actividades de manera integral.

2.2 Una cultura organizacional democrática y participativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo.

2.3 Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de facultades.

Y el capital humano lleva a su vez al capital intelectual, concepto que solo nombra pero no explica de ninguna manera, sólo mencionando que se trata de activos intangibles. He escrito sobre esto en otro post (ver post).

Creo que el autor es coherente en su esfuerzo de moverse desde las ideas “antiguas” de RRHH hacia las ideas más “modernas” del campo. Ha ido “enchulando” sus libros para acercarse a estos nuevos modelos pero aún se mantiene en la segunda etapa, con su descripción de procesos operativos de RRHH y poco énfasis estratégico, poco de talento en realidad y mucho aún de administración de RRHH. Aunque el libro se llame Gestión del Talento, sigue siendo Administración de RRHH.

Creo que quienes trabajan en áreas de personas tienen que saber cada vez más del “negocio”, de cómo la organización logra sus objetivos y resultados, más que sólo ser especialistas en personas. También que deben tener cada vez más competencias conductuales para negociar, influir, educar, reflexionar, para interactuar con quienes están en la línea, apoyándolos genuinamente a generar resultados.

Además, quienes trabajan en el campo requieren flexibilidad para innovar, para cambiar prácticas y paradigmas, de modo de dar el ejemplo en aquello que le solicitan a sus clientes internos.

Carlos Sandoval. Reyes, Magos y Guerreros, vías de inspiración para el liderazgo.

Me llamó la atención el nombre del libro mientras paseaba por www.antartica.cl buscando otro texto y lo compré impulsivamente. Ha sido una grata sorpresa leerlo por la manera tan poco académica y ortodoxa de aproximarse al tema, lo que en ningún caso significa falta de rigurosidad o seriedad. Lo he disfrutado.

Comienza describiendo cuando a alguien lo nombran jefe, quien accede a otro espacio distinto del espacio del trabajo técnico: reuniones, seguimiento del negocio a través de informes, participación en discusiones que afectan el negocio, liderar comunicación e implementación de procesos de cambio. Además le tocará “alinearse con los objetivos de la organización, plasmar la cultura en el estilo de trabajo de su gente, aumentar la productividad, asegurar que se siguen los procesos que logran la calidad sustentable, motivar al equipo, seleccionar talentos, resolver crisis, etc.”

Destaca el autor, que a partir del nombramiento se inicia un proceso de aprendizaje para acceder de manera competente al amplio espectro de las responsabilidades y acciones del liderazgo, asunto no de naturaleza técnica sino que relacionado con el desarrollo personal, que incluye la inteligencia emocional, desafío de paradigmas, capacidad de relacionarse, autocontrol, empatía e influencia.

Completamente de acuerdo con Carlos, el entrar al espacio de la jefatura genera un cambio importante en las prioridades de quien la ejerce, pasando de requerir competencias técnicas solamente a priorizar las competencias transversales. He escrito sobre esto anteriormente en el blog. (post 1, post 2).

La función de liderazgo es una función universal de la comunidad humana. En cualquier comunidad primitiva, embarcaciones, grupos políticos, equipos deportivos o empresas emerge el liderazgo al responder preguntas tales como: ¿dónde vamos?, ¿cómo nos organizamos?, ¿cuáles serán las normas de convivencia?, ¿cómo resolvemos crisis?, etc.

Ronald Heifetz en sus trabajos expresa la tensión entre los desafíos técnicos y los desafíos adaptativos y cuan importantes se torna afrontar estos últimos en cualquier grupo humano, al punto que identifica el liderazgo con este trabajo. El liderazgo emerge en cualquier grupo humano de manera espontánea, de abajo para arriba, como un intento del grupo por hacerse cargo de sus desafíos.

A partir de esta idea Carlos destaca el concepto de “arquetipos” propuesta por Jung. Arquetipo viene de arjé, referido a aquello que permanece constante en medio del permanente cambio en la naturaleza. “Aquello que da forma sustancial a las cosas, explicando el movimiento y protegiendo al ser de las inclemencias de la historia”.

Propone el autor, que para efectos del liderazgo, existen cinco arquetipos que se conjugan para el arte de dirigir: rey, guerrero, mago, pastor, artesano. “Acceder al espacio del liderazgo es aprender a entrar a cada una de las energías que representan estos arquetipos”. (Nota, puede ser masculino o femenino).

En el libro presenta los cinco arquetipos del liderazgo, caracterizando a cada uno de ellos. Propone mirarlos y reflexionar con cual uno está más cerca y cuales le quedan más lejos, lo que brinda una oportunidad para el desarrollo. Los arquetipos pueden ser observados como modelo de liderazgo que se estructura a partir de cuatro orientaciones básicas:

Eje relación: Hace referencia a la importancia de las relaciones humanas y la importancia de la gestión de personas en el ejercicio del liderazgo. La clave es la inteligencia relacional.

Eje acción: Refiere a la importancia de la ejecución en el liderazgo para cumplir los objetivos, cuya expresión es el seguimiento a la ejecución y la medición de logros. La clave es la inteligencia ejecutiva.

Eje razón: Se refiere a la importancia de la reflexión, pensamiento estratégico y toma de decisiones cuya presión son la planificación estratégica y la fijación de objetivos. La clave es la inteligencia racional.

Eje emoción o intuición: Se refiere a la inteligencia basada en los insights, la creatividad, las relaciones de posibilidad entre las cosas y las personas, la flexibilidad y la adaptación para enfrentar circunstancias. La clave es la inteligencia creativa.

Arquetipo	Factores dominantes	Función principal
Rey	Razón y Relación	Función orientadora: Pensamiento estratégico y toma de decisiones para establecer la misión, visión, valores y tomar decisiones que permitan a las personas y equipos cumplir con su propósito.
Guerrero	Razón y Acción	Función ejecutiva: Ejecutar los pasos necesarios para alcanzar los objetivos, hacer que las cosas pasen.
Pastor	Relación y Emoción	Función de gestión de personas: Acompañar a las personas y equipos para que se encuentren en condiciones de enfrentar sus desafíos en medio de la ejecución y búsqueda de objetivos.
Mago	Emoción y Acción	Función creativa: Búsqueda de nuevas formas y alternativas para avanzar al logro de los objetivos.
Artesano	Razón, relación, emoción, acción	Todo puesto al servicio de la ejecución metódica y disciplinada que permite lograr los resultados en forma sustentable.

No hay mejores o peores arquetipos, cada uno es necesario para ejercer con propiedad el rol del liderazgo y por ello el desafío es aprender a habitar en cada uno. Dice el autor: el arquetipo dominante se realizará en estado de mayor transparencia y mejor gasto energético, por su parte los arquetipos secundarios requerirán ser ejecutados con conciencia y la sombra o arquetipo menor exigirá fuerza de voluntad e inversión de energía para ejecutarlo. Cada arquetipo a continuación:

1 El guerrero: Su eje articulador es su orientación a la acción para lograr un objetivo específico y concreto. Su primacía de la energía de la acción lo hacer un ser impulsivo, aventurero, capaz de tomar riesgos y decidido. Su realización está en el logro de objetivos. Enfrentan el cambio y la incertidumbre entrando en acción. Tienen economía de movimientos y acciones. En el ámbito de la comunicación su energía se manifiesta en los compromisos, su capacidad de hacer promesas y cumplirlas en tiempo y forma.

Un exceso de guerrero provoca que su obsesión por los resultados implique pasar a llevar valores y personas (heridos, sentidos o dañados) o transformar cualquier situación en disputa o competencia. Un déficit de guerrero nos transforma en desertores de conversaciones difíciles, de situaciones tensas o de objetivos complejos.

2 El rey: La razón como el centro del mundo permite construir la misión y sentido a la comunidad, alinear todas las fuerzas para alcanzar el objetivo. Analiza las situaciones en función de su aporte de valor a la misión. Representan la soberanía, el poder formal. Tiene conciencia que sus acciones son observadas e imitadas por la comunidad por lo que es riguroso antes de tomar una decisión. En términos de comunicación la estampa del rey se expresa en las declaraciones. La racionalidad es analítica, serena y orientada a la recta decisión, con orden. La realeza es un aura que se lleva. Dan sentido y valor a las ceremonias, gestos y acciones del reino. Crea entornos estables para desempeñar el trabajo.

Un exceso de rey puede generar un modo de liderazgo muy abstracto y poco práctico que solo queda en las grandes definiciones y orientaciones imposibles de ser ejecutadas. También puede genera run ambiente tiránico en donde el rey confunde su poder con la verdad y no escucha ni toma decisiones en función de la razón sino de sus sentimientos. Un déficit de rey crea un ambiente de poco significado y valor.

3 El mago: Este arquetipo remite a la energía de la creatividad como núcleo que estructura su modo de ser. Su imagen característica es el dominio de los elementos de la naturaleza para que combinándolos dar origen a la pócima mágica que entrega un poder extra. Creatividad, sus mundos de acción son la innovación, las conversaciones de posibilidad y la adaptación a las circunstancias. Se caracterizan por contar historias. Trae alegría, espíritu de juego y liviandad.

El exceso de mago se transforma en manipulador y charlatán, usando el don de la palabra y su personalidad seductora para embaucar, alterar la realidad o dibujar una situación que nunca será. La falta de mago es el burócrata que todo lo transforma en mera rutina.

4 El pastor: La energía del pastor es la empatía, la capacidad emocional de entender, acoger y acompañar a los otros en toda circunstancia, especialmente en los momentos de dificultad interior. La capacidad de empatizar hace que la escucha sea la principal herramienta comunicativa del arquetipo. Trae confianza a la comunidad. La perspectiva del pastor permite balancear los imperativos de los objetivos y las urgencias con la necesaria consideración por el bienestar de las personas.

Exceso de pastor transforma a los líderes en sobreprotectores, que ahogan el crecimiento o subsidia la acción para evitar el sufrimiento de los suyos. Falta de pastor lleva a mentir con tal de mantener una falsa armonía que evite el conflicto o postergar decisiones por el hecho de provocar dolor, esfuerzo o renuncias.

5 El artesano: Tiene como eje central el pensamiento estructurado ya que toda tarea se puede separar en etapas, objetivos intermedios, tareas y recursos. Y con esa capacidad logran lo que los creativos solo ven como posibilidad. Mantiene su taller en orden y vive de rutinas y procesos que crean resultados similares. Domina los conocimientos, habilidades prácticas y disposiciones emocionales que permiten la realización prolija de una obra. Tiene pensamiento práctico. Es un formador de otras personas. Tienen dedicación y disciplina.

Exceso de artesano genera espíritu burocrático, repetitivo y aburrido, incapaces de enfrentar el cambio. Déficit de artesano crea un ambiente de inseguridad, mediocridad y desorden que termina con la decadencia de los equipos.

Durante toda la lectura del texto he pensado como se pueden aplicar estos arquetipos al coaching ejecutivo y al entrenamiento de jefaturas y me hace mucho sentido como metáfora mirarlos desde los arquetipos. Hoy mismo tenía una reunión con una gerente, quien cual guerrera escuchaba poco y estaba muy orientada a la acción y veía en su equipo como ello generaba desgaste y molestia. Ella requiere más de “pastor”, escucha, contención. También requiere más de mago para generar nuevas conversaciones de posibilidad.

También he pensado cuanto nos puede servir para mirar nuestro propio modo de ser y el coaching que llevamos a cabo. Como moverse más en cada uno de los cinco arquetipos para contar con mayor flexibilidad y nuevos recursos. Como podemos hacer muy buen coaching desde un estilo dominante y, a la vez, cuanto nos puede costar cuando lo que necesita nuestro coachee es lo que a nosotros nos falta. Por ello para ser buen coach no se requieren sólo habilidades técnicas sino que navegar por más arquetipos, sobre todo por el que tenemos como sombra, tal como dice el autor.

El modelo se conecta con otros modelos que caracterizan al ser humano como el MBTI (el que también se basa en los trabajos de Jung), la distinción de los cuatro elementos o el modelo de Benziger, modelos para seguir aprendiendo.

Gracias Carlos Sandoval por tan buen aporte.

Yochai Benkler El Pingüino y el Leviatan. Por qué la cooperación es nuestra arma más valiosa para mejorar el bienestar de la sociedad.

He citado en este blog con anterioridad los trabajos de Yuval Noah Harari (ver post 1, ver post 2). Una de las reflexiones que más sentido me hacen es la que lleva a cabo respecto de la cooperación flexible que caracteriza a la especie humana, rasgo que a su juicio nos ha llevado a la conquista del planeta (y a estar al borde del colapso ecológico también).

Y aquí me encuentro con los trabajos de Yochai Benkler quien argumenta la importancia de la cooperación en la interacción humana a diferencia de la argumentación tradicional, propia de los economistas y otros expertos, basada en la idea de la competencia, las sanciones o el control jerárquico. Encontré un buen resumen en http://paulinoetxebeste.blogspot.com/2012/09/el-pinguino-y-el-leviatan.html

Dice Benkler “la premisa dominante de la sociedad occidental respecto de la motivación humana es que los seres humanos son fundamentalmente criaturas egoístas, impulsadas por sus propios intereses”. “Durante décadas, economistas, políticos y legisladores, ejecutivos de negocios e ingenieros han actuado como si todos los sistemas y organizaciones tuviesen que estar construidos en torno a incentivos, recompensas y sanciones para lograr que la gente alcanzase objetivos públicos, corporativos o comunitarios”.

En el libro se encarga de argumentar que “a nuestro alrededor vemos personas que cooperan y colaboran, hacen lo correcto, se conducen de manera justa, se preocupan por su grupo o equipo y tratan de comportarse como gente decente que responde a la amabilidad con amabilidad”.

No se trata de ser ingenuo y pensar que solo existe la colaboración. También existe la competencia y el conflicto de intereses, por lo que muchas veces si son necesarios el control, los incentivos y los castigos, pero no es lo único que existe, entre los seres humanos hay amplios espacios de colaboración, con diversos grados de interés propio y eso es lo que hay que rescatar y valorar.

¿Por qué el argumento del propio interés y del egoísmo intrínseco del ser humano tiene tanto peso?, ¿por qué se asume lo peor del ser humano?. A juicio del autor hay cuatro argumentos para ello:

Verdad parcial: No es completamente incierto el argumento del propio interés y egoísmo. Por propia experiencia todos nos comportamos en ocasiones de manera muy egoísta, buscando nuestro propio interés. Además, no puede negarse que un porcentaje bastante significativo de personas se comporta en muchas ocasiones de manera egoísta y, por lo tanto, estadísticamente, ello es significativo. Sin embargo, hay que tener cuidado con generalizar, ya que no porque haya gente egoísta o nos comportemos muchas veces de un modo egoísta ello califica completamente la naturaleza humana. Esta generalización no tiene en cuenta todas las veces  en las que hemos actuado desinteresadamente ni en las que hemos sido beneficiarios de la generosidad de los demás.

Historia: La creencia del egoísmo universal solo ha llegado a dominar la teoría científica sobre el comportamiento humano recientemente, en EEUU en los años 50, asociado a un sistema de libre mercado.

Sencillez: Esta creencia es una explicación precisa y sencilla que permite comprender un mundo complejo y muchas veces confuso. Es una simplificación, el comportamiento humano es difícil de entender muchas veces, depende de la situación, depende de la personalidad, depende del grupo de pertenencia, de las emociones, etc. Dice el autor “una teoría simple y sencilla sobre la naturaleza humana que reduce nuestros actos a respuestas simple y predecibles a castigos e incentivos y nos ayuda a encontrar una explicación convincente a las conductas confusas e incluso inquietantes, resulta increíblemente tentadora y atractiva para la mente humana”.

Costumbre: Hemos sido educados para pensar en términos de egoísmo universal y por ello tendemos a interpretar el comportamiento de esa manera y minimizar la percepción de conductas colaborativas. Es un hábito mental, no es la única realidad de las cosas.

Existe comportamiento egoísta, no se puede desconocer. Pero todos sabemos intuitivamente y por experiencia propia que en realidad no somos egoístas y racionales todo el tiempo, de hecho muchas veces somos desinteresados y los ejemplos de ello abundan: educar a los niños, ser amables con los demás, donar en una colecta, ayudar a un amigo con un problema, etc.

En el mundo organizacional muchas empresas se han fundado con fines de colaboración y, si bien sus prácticas de gestión pueden abrazar principios de egoísmo, control y castigo, su fin declarado no tiene ninguna relación con aquello. Ello me hace pensar en instituciones chilenas como los bomberos, el hogar de cristo y muchas otras más.

Además en el mundo organizacional existen numerosas experiencias de empresas en que la cooperación es una de sus características fundamentales. El autor cita los casos de Toyota y sus círculos de calidad, Linux y miles de ingenieros trabajando por el software libre y Wikipedia y cientos de personas contribuyendo gratuitamente con sus conocimientos y disposición.

El caso de Wikipedia es muy ilustrativo. Compitió en sus tiempos con Encarta de Microsoft, empresa que contrató gerentes y expertos para construir una enciclopedia on line y fue un fracaso rotundo. En cambio Wikipedia, con gente que contribuye gratis y dedica tiempo a mejorar las entradas ha ganado espacio y se ha transformado, formal e informalmente, en fuente de consulta para mucha gente, como algunos parlamentarios chilenos que a veces copian y pegan pedazos de ella cuando argumentan para elaborar leyes.

Esto me lleva a pensar en el mismo mundo de RRHH en el que nos desenvolvemos, tanta gente que conozco dispuesta a publicar un artículo de su autoría gratis, a compartir un libro, a comentar su experiencia, a ofrecer ayuda con un problema, sin un interés inmediato más allá de la reputación positiva, la creación de red, la expectativa de reciprocidad.

Esto me recuerda también, en relación a la gestión del conocimiento, las ideas de Davenport respecto de las motivaciones de quienes tienen el conocimiento en una empresa para compartirlo, a veces un interés por su reputación como experto, otras veces una generosidad genuina y muchas veces la expectativa de intercambio recíproco.

También me hace reflexionar en muchos profesores que conozco, quienes pudiendo tener carreras muy exitosas en el plano económico priorizan enseñar y compartir sus conocimientos con estudiantes, generosamente. También conozco profesores frustrados que sueñan con estar en otros lados y comparten malamente lo mucho o poco que saben. Egoísmo y cooperación como dice Benkler.

El autor profundiza en muchos temas, al final se concentra en “como criar un pingüino” metáfora a partir entiendo del logo de Linux, para efectos de aislar palancas de diseño o “elementos de sistemas humanos satisfactorios de cooperación que podamos emplear para motivar a la gente para que trabaje en dicho sistema contribuyendo al esfuerzo colectivo, en lugar de perseguir exclusivamente sus propios intereses a expensas del grupo”. Estas son:

Comunicación: Es una acción clave para un sistema cooperativo. Cuando las personas se comunican, son más empáticas, confiadas y están dispuestas a llegar a soluciones que cuando no hablan entre sí.

Marco, adecuación y autenticidad: La importancia de cómo se enmarcan las situaciones. Es importante que el marco se ajuste a la realidad, ya que detectamos rápidamente cuando “nos pasan gato por liebre” enmarcando como colaborativo algo que es competitivo o explotador. Por ello si una comunidad o grupo quiere fomentar la cooperación, de verdad, tiene que enmarcar claramente dicha actividad como tal.

Mirar más allá de nosotros, empatía y solidaridad: Comunicaciones cara a cara, permitiendo que la gente se conozca mejor, lo que produce efectos reales sobre la cooperación.

Construir sistemas morales: justicia, moralidad y normas sociales: La colaboración requiere que las personas sientan que el sistema del que participan es justo, que sus resultados y procesos son justos y que quienes tienen influencias sobre el sistema tiene la intención de tratarlos con justicia. Para ello hay que crear normas y reglas que reflejen esa justicia, lo que traerá colaboración.

Recompensa y castigo: No olvidar que el egoísmo sigue existiendo por lo que sigue siendo válido recompensar la conducta deseada y castigar la no deseada, fundamentalmente recompensar las conductas colaborativas.

Reputación, transparencia y reciprocidad: La reputación es la herramienta más poderosa con la que contamos para crear reciprocidad a largo plazo, por ello hay que utilizarla, del modo que la están usando empresas on line para que quienes interactúan se puntúen, de ese modo queda registro de las transacciones y se crea reputación on line.

Construir en la diversidad: Somos muy distintos, nuestra motivación es diferente. Por ello, es necesario permitir la contribución asimétrica, que algunos contribuyan mucho y otros poco, de modo que los primeros puedan recibir una valiosa recompensa social por su trabajo colaborativo, lo que para esa persona será importante y valioso.

En esta parte final creo que se queda al debe, esperaba más propuestas claras respecto de cómo construir cooperación en el ámbito de equipos o de organizaciones. Son buenas pistas para partir pero falta mucho más trabajo aún para contar con tecnologías cooperativas.

Un libro inspirador, que desafía nuestras concepciones habituales del comportamiento y nos obliga a pensar otras maneras de interactuar que valoren la cooperación y el trabajo colaborativo en todos lados.