¿Cuál es el trabajo del líder?

 

                                                                    (foto creada por copilot)

1. Introducción.

Hace una semana participé como profesor en clases sobre liderazgo con estudiantes de la Diplomatura en Gestión de Personas de la Universidad Nacional de Córdoba, en Argentina, invitado por mi colega y amiga Vanessa Guajardo.

Comencé la primera sesión con esta pregunta: ¿cuál es el trabajo del líder? Una interrogante que genera una amplia gama de respuestas: planificar, persuadir, impulsar, visionar, movilizar, influir, hacer estrategia, convencer, mostrar, contener, gestionar, conversar, escuchar, dirigir, mandar, etc.

Por supuesto, algunas de estas respuestas son menos frecuentes hoy que en el pasado —como "mandar"—, aunque aún muchas personas asocian el liderazgo con ese verbo.

Luego de escuchar las respuestas, les compartí lo que para mí es una buena síntesis: el trabajo del líder es R = R, es decir, gestionar Relaciones para alcanzar Resultados. Un líder no logra nada por acción directa; lo consigue a través del trabajo de otras personas.

Ojalá hubiera sido yo quien acuñó esa fórmula, pero como dice la Biblia, "al César lo que es del César": se la escuché a Laura Bicondoa, con quien aprendí coaching ejecutivo hace algunos años.

Los resultados no emergen de la nada, sino de las relaciones que el líder cultiva. Por eso, cuando los resultados son insuficientes, probablemente alguna relación no está siendo bien gestionada.

Me resulta interesante una ceguera que suelo observar: hay personas que identifican de inmediato las tareas y resultados —especialmente quienes vienen de la ingeniería o la salud—, y otras que se conectan más fácilmente con el mundo de las relaciones, como ocurre en el ámbito educativo o social. Lo valioso es poder identificar ambos dominios y conectar: R = R.

2. Resultados

Cuando hablamos de resultados, nos referimos a los efectos concretos que una organización busca alcanzar, ya sean cuantitativos o cualitativos.

Desde lo cuantitativo, la mejor palabra es meta: objetivos específicos y medibles relacionados con cantidades o porcentajes. En el mundo organizacional, esto se traduce en los KPI (indicadores clave de desempeño).

En coaching, también se habla de objetivos SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo.

 

Muchos líderes transforman sus objetivos cuantitativos en un tablero de control, herramienta visual para seguir el avance de las metas.

Pero no todo lo importante se puede medir, ni todo lo medible importa. Por eso también existen resultados cualitativos, como los que se expresan en la misión organizacional: propósitos e intenciones que orientan el rumbo. Aquí aparecen declaraciones inspiradoras de líderes que, si bien no son medibles, marcan una dirección clara.

A mi juicio, hay dos cegueras comunes: quienes sólo se enfocan en metas específicas y medibles, ignorando los sueños o propósitos, y quienes sólo trabajan con ideales sin traducirlos en acciones concretas.

El trabajo del líder es impulsar los resultados: comunicarlos, inspirar, persuadir de su importancia y contar historias que den sentido. Un buen libro sobre este tema es Empieza con el porqué, de Simón Sinek.

Liderar con foco en resultados también implica rendir cuentas ante los stakeholders: dueños, clientes, comunidad y sociedad. Además, la conversación sobre resultados se vincula con el pensamiento estratégico: ¿por qué hacemos lo que hacemos?

Como coach y consultor, reconozco que el ámbito de los resultados no es mi mayor fortaleza. A menudo interpreto que muchas personas ya trabajan allí, mientras que los mayores dolores no se encuentran en los resultados, sino en las relaciones.

3. Relaciones

Las relaciones tienen que ver con los vínculos que se cultivan. Un líder está en permanente interacción con distintos actores, tanto dentro como fuera de la organización.

Considero valiosa la propuesta de Ken Blanchard sobre las cuatro dimensiones relacionales del liderazgo: la relación consigo mismo, uno a uno, con equipos y con la organización.

Dejando de lado la relación con uno mismo, la relación uno a uno implica conocer, generar confianza, mostrarse genuino. Algunas de estas relaciones son más cercanas —como con el equipo directo— y otras más lejanas.

El líder también se vincula con los equipos como colectivos y con la organización en su conjunto. ¿Cómo es percibido? ¿Genera confianza? ¿Escucha?

Las relaciones evolucionan: se afianzan o se deterioran según la historia compartida. Incluso pueden quebrarse, especialmente cuando se gestionan mal las diferencias o se traiciona la confianza.

Siempre digo que las relaciones se comprenden mejor con metáforas de jardinería: se riegan, cultivan, nutren y abonan. Su tiempo es más lento que el de los resultados, y muchas organizaciones no lo respetan.

 

Gestionar relaciones no implica ser amigos, aunque la amistad puede surgir. En esos casos, la claridad es clave: la amistad no puede usarse como excusa para bajar el nivel de compromiso o transgredir normas.

Me resulta valiosa la distinción de Goffee y Jones sobre el carácter organizacional: sociabilidad (relaciones basadas en el afecto) y solidaridad (relaciones basadas en el propósito compartido).

Por eso, algunas preguntas para el líder: ¿Cómo es la relación con cada persona clave para alcanzar resultados (de 1 a 10)? ¿Está mejorando o empeorando? ¿En qué relaciones necesita invertir más tiempo? ¿Qué ajustes necesita en su forma de interactuar para construir vínculos sostenibles?

Desde el coaching, entiendo las relaciones como conversaciones: ¿con quién conversa el líder?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué frecuencia? Pensarlo así permite gestionar las relaciones, porque las conversaciones son el corazón del liderazgo.

Esta es una idea básica del coaching ontológico, mirar las relaciones como conversaciones, de manera que, si queremos mejorar la calidad de una relación, tenemos que mejorar la calidad de las conversaciones que tenemos.

Pero, debo hacer dos precisiones importantes:

La primera es no se trata solo del contenido de la conversación, también es importante la forma o el modo de conversar. Conozco gente que dice que pide muy bien, porque canónicamente usa los elementos correctos, pero lo pide de “mal modo”, con lo cual la otra persona se siente minusvalorada, poco atendida, tratada con poco respeto o cualquier juicio negativo similar.

Y la segunda precisión, que no se trata solo de hablar más, sino que también se trata de escuchar más y mejor. ¿Cuántas conversaciones necesitan que el líder no hable tanto, sino que escuche lo que piensan, lo que sienten, lo que opinan las personas?  

4. Coaching ejecutivo con líderes

Cuando hago coaching con líderes, suelo explorar dos mapas: el de los resultados y el de las relaciones.

Sobre resultados: ¿Qué debe alcanzar la organización? ¿Cuáles son los más estratégicos? ¿Qué estrategia está implementando para lograrlos? Muchas veces encuentro buenas intenciones, pero un mapa difuso.

Sobre relaciones: ¿Cuáles son clave para alcanzar esos resultados? ¿Están dentro o fuera de la organización? ¿Cómo las cultiva? Si están dañadas, ¿qué está haciendo? ¿Qué conversaciones valientes necesita abrir?

Creo que quienes acompañamos a líderes en procesos de coaching tenemos una gran oportunidad al poner el foco en estos mapas.

A menudo, la mayor ceguera no está en los resultados, sino en las relaciones: su invisibilidad, su subvaloración o su mal manejo —más por torpeza que por mala intención.

En definitiva, liderar es un arte que se ejerce en la intersección entre los resultados por los que trabajamos y las relaciones que cultivamos. Pensar siempre en Resultados y relaciones no sólo ofrece una brújula para el liderazgo, también es una invitación a mirar con más atención aquello que, aunque intangible, sostiene todo lo demás: los vínculos.

Estrategias de coaching ejecutivo (CE) por Laura Bicondoa y Marcela Fernández

 

Hace ya algunos años me formé como coach ejecutivo con Laura, una de mis mejores experiencias de formación tanto por el contenido del curso como además porque me llevó a declararme como coach ejecutivo y ofrecer mis servicios como tal. Y hoy, además de desenvolverme como consultor y profesor realizo activamente coaching ejecutivo lo que ha impactado en mi identidad y mis acciones profesionales.

En este trabajo Laura y Marcela reflexionan sobre el coaching ejecutivo (CE) que efectúan y que enseñan, poniendo en práctica las ideas de Schon sobre el “profesional reflexivo”, autor que argumenta que los mejores profesionales combinan inteligencia y sabiduría de un modo que va mucho más allá de lo que puedan expresar con palabras sin supeditar la técnica a la teoría o viceversa, desarrollando una capacidad para saber enfrentarse a problemas de naturaleza práctica en medios complejos. Publiqué un post sobre este tema, precisamente cuando cursaba mi programa de entrenamiento en CE. En http://lastreto.blogspot.com/2015/05/coaching-ejecutivo-habilidades.html?m=0

He publicado otros posts sobre CE,  entre ellos: ”Coaching ejecutivo”, ”Qué es el coaching ejecutivo”, “Herramientas de CE por Francisco Yuste”, “Coaching ejecutivo: Cómo acompañar a jefaturas que son ascendidas a nuevos cargos gerenciales”, etc.

El coaching, dicen, es una disciplina que apunta a liberar el potencial de las personas a través del cambio en el observador, lo que genera acciones y resultados concretos relacionados con el objetivo que el cliente quiere lograr. Un coach funciona como un observador diferente que ve lo que no ven quienes están involucrados en la acción y por eso tiene la capacidad de mostrarle al cliente aquello que a este le cuesta ver, generando con ello cambios en su manera de observar, de ser, de acciones o de relacionarse con lo que le ocurre, cambiando sus resultados.

Es importante reconocer que como el coaching es una industria en crecimiento, existen distintas especialidades y tipos de coaching. El coaching de vida o personal es una de ellas y el coaching ejecutivo es otra. En los procesos de CE participan personas que desempeñan roles ejecutivos en organizaciones, en distintos niveles y se enfoca en su desarrollo. El CE es individual, aunque un buen coach no deja de visualizar el impacto sistémico del coaching.

En un proceso de CE, el coachee busca alcanzar ciertos objetivos, los que tienen que estar alineados con los objetivos de la organización. Esto es muy relevante ya que si la organización es la que contrata los servicios del coach lo hace para impulsar en algún sentido los resultados del negocio. La mejor manera de generar este alineamiento es con una conversación entre el coachee y su jefatura en la organización, donde se establezcan los objetivos, se negocien expectativas, se compartan visiones y fundamentalmente el coachee reciba retroalimentación de su desempeño.

A mi me parece clave esta idea, cuando la organización es la que paga los servicios del coach y por ello está interesada en el desarrollo de sus ejecutivos no puede trabajarse sobre cualquier objetivo o hacer un coaching de vida. En estas situaciones debe conversarse acerca de las expectativas sobre el CE y traducirlas en un “acuerdo de coaching” en el que participa por supuesto el coachee y también otras figuras relevantes de la organización como su jefatura. He visto procesos de coaching donde la empresa envía a alguien a participar y esta nunca sabe cuál es el objetivo lo que contribuye a quitarle valor a estos procesos en las empresas.

Dicho todo lo anterior las autoras concluyen que: “el CE es el coaching que se realiza en los contextos donde hay ejecutivos”. Lo anterior debe considerar que una organización es un conjunto de personas que se relacionan para lograr resultados y el núcleo de una organización exitosa o fallida reside en su gente. Los patrones de relaciones y las capacidades para formarlos son más importantes que las tareas, funciones, roles y posiciones. Dicen “el CE es una alianza profesional que ayuda a los ejecutivos y sus equipos a maximizar su potencial profesional y lograr metas de la organización”

Estas distinciones llevan a un concepto transversal en el CE que Laura y Marcela exponen como R=R, resultados y relaciones. Su marco (basado creo yo en los trabajos de Fernando Flores) es que las organizaciones son un sistema de redes de conversaciones definidas por las relaciones que se mantienen en ese contexto. Por ello, la calidad de las relaciones interpersonales desarrolladas por los líderes es el contexto que define la calidad de los resultados obtenidos en la gestión.

Por eso que el CE propuesto por las autoras pone énfasis en estos dos ámbitos: los resultados de los que el ejecutivo está a cargo y las relaciones que sostiene que hacen posible dichos resultados. Desde esta perspectiva, dicen “nuestra propuesta es definir cuál es la relación que permite los mejores resultados, y cual es la responsabilidad y las competencias del líder en su diseño y operación”, ”la calidad de nuestras relaciones es directamente proporcional a la calidad de nuestros resultados”.

Esta mirada se puede aplicar a relaciones con los clientes, proveedores, integrantes del equipo de trabajo, etc.

En mi opinión muchas veces los ejecutivos tienen gran capacidad de observar resultados, definidos como indicadores, KPIs, metas, etc. La mayor parte del tiempo la ceguera está en el espacio relacional, cómo construir confianza, cómo administrar conversaciones difíciles, cómo gestionar angustias, cómo tratar el error, cómo retroalimentar, cómo negociar y muchas veces lo hacen comportándose de manera autoritaria y directiva o ”siendo amigos” del proveedor, cliente o miembro del equipo, confundiendo solidaridad con sociabilidad y transgrediendo límites en las relaciones.

A partir de estas definiciones iniciales las autoras proponen reglas de la relación de CE como la confidencialidad, el tiempo de las sesiones, las modalidades de trabajo y otros aspectos prácticos adicionales. También cuentan en extenso como ellas hacen CE y las herramientas que utilizan, como los análisis FODA, el feedforward, la intuición, los documentos, objetivos, manera de medir, etc.

¿A qué nos comprometemos cuando participamos de un CE?

El cliente que participa de un proceso de CE tiene que comprometerse a (1) Aprender, lo que significa que tiene que soltar un montón de certezas, creencias, interpretaciones, supuestos, formas, saberes, etc. porque quien busca un coach quiere lograr algo que no está pudiendo y si parte de que sabe no va a llegar a ningún lado; (2) estar dispuesto a llevar a la práctica nuevos conocimientos, esto significará que el coachee tiene que lanzarse a probar nuevas cosas, no se trata de un aprendizaje meramente cognitivo, se trata de ampliar el mundo de acciones; (3) hablar con transparencia y honestidad, contribuyendo a crear una relación de confianza y así permitirle al coach contribuir al logro de sus objetivos; (4) declarar lo que quiere lograr, atreverse a decir qué es lo que quiere, ya que el coaching no es para lograr los objetivos del coach, sino que del coachee; y (5) Declarar lo que no funciona y está faltando, lo que permite establecer brechas entre la situación actual y deseada y nos permite saber cuál es su modo de observar y con qué está comprometido.

Por su parte el coach también establece algunos compromisos en la relación con el coachee, que le permite servir mejor al cliente. Estos compromisos son: (1) comprometerse con los compromisos del cliente, en el sentido que trabajamos para sus compromisos, somos sus socios para sus resultados y actuamos como un observador externo y distinto para ayudarle a mirar y reflexionar; (2) Hacer preguntas, a veces nos “dan ganas” de dar la respuesta y agilizar los tiempos lo que puede ser contraproducente, por eso que el compromiso es ser curiosos y hacer preguntas que le permitan al cliente hacer su propio aprendizaje; (3) Evolucionar juntos, ya que como coaches también estamos aprendiendo continuamente, no es coherente pedir aprendizaje y no hacerlo nosotros; (4) Desafiar; (5) Escuchar; (6) Abrir posibilidades; (7) Cultivar estados de ánimo; (8) Definir expectativas y límites; y; (9) Declarar acontabilidades (aquello por lo que rinde cuentas) dentro de la relación, lo que significa que no somos amigos, ni confidentes, ni consejeros de los coachees, cuidando la seriedad de la relación coach – coachee.

Me parece bonito conversar de estos compromisos mutuos, que no se trata solo de compromisos en términos de horario, lugar, cobro y otras “formalidades” sino que se trata de promesas mutuas que enmarcan la relación y permiten el desarrollo en conjunto.

Gracias Laura y Marcela por este material que enriquece nuestra profesión y nos permite seguir desempeñándola de manera seria y liviana y sobre todo con corazón.

Equipos extremos: Resultados y relaciones, por Robert Bruce

 

Muchas empresas hoy asumen que los equipos y el  trabajo en equipo son buenas prácticas. Por ello sostiene Robert Bruce que el uso de quipos está creciendo en todas las compañías y las actividades de colaboración han aumentado a lo largo de las últimas dos décadas. Dice, “sin duda los equipos proporcionan una ventaja competitiva cuando funcionan bien”.

Por supuesto que trabajar en equipo de manera colaborativa en una organización es una buena práctica en los tiempos que vivimos, donde se ha debilitado la jerarquía y donde la aceleración de casi todo hace imposible prácticas de control y obediencia como las que se usaban antes en muchas organizaciones. Publiqué un post sobre las críticas a la jerarquía, basado en el trabajo de Juan Ferrer.

Sin embargo hay errores comunes relacionados con la gestión de equipos, como utilizar equipos cuando no se necesitan, es decir, cuando el trabajo queda mejor si lo realizan personas que no trabajan en equipo o no proporcionar al equipo el apoyo que necesita para tener éxito y finalmente, asumir que los equipos son lugares donde es fácil trabajar. A propósito escribí hace un tiempo un post sobre por qué fallan los equipos.

¿Qué es lo que caracteriza a un equipo exitoso? Sin duda muchos autores se han dado el trabajo de teorizar sobre esto. Hemos presentado algunas ideas al respecto en este blog anteriormente, como las ideas de Patrick Lencioni y las ideas del proyecto Aristóteles de google.  Para Bruce, basado en los equipos de empresas como netflix, airbnb y otras los equipos exitosos (a los que llama equipos extremos) comparten las siguientes prácticas:

1 Fomentar una obsesión compartida. Los miembros comparten una creencia apasionada en su trabajo y en la compañía de la cual hacen parte. A veces crean un entorno que se asemeja a un culto religioso y se ven a sí mismos como únicos y destinados a mejorar el mundo.

2 Valorar más la afinidad con la cultura que la experiencia. Se valoran más los rasgos personales que se necesitan para que un grupo alcance sus metas. El equipo desarrolla un conjunto único de prácticas para asegurar que los miembros del equipo tengan la mezcla adecuada de temperamento, motivaciones y valores personales. El equipo contrata y promueve gente que encaje dentro de su cultura.

3 Concentrarse más en menos cosas. Se fijan obsesivamente en las pocas áreas que son esenciales para su éxito. Dedican la mayor parte del tiempo a esas prioridades y hacen muchos trabajos para evitar las distracciones. Al mismo tiempo, desarrollan enfoques que proporcionan tiempo, recursos y autonomía para explorar creativamente nuevas oportunidades de crecimiento.

4 Presionar, presionar menos. Un equipo extremo es al mismo tiempo más suave y más duro que un equipo convencional. Tienen una cultura severa al exigir resultados medibles de unas pocas variables visibles y también están dispuestos a lidiar abiertamente con sus propias debilidades y tomar medidas contra aquellos que no se desempeñan al nivel que deberían. Respecto de lo suave, crean ambientes que fomentan la colaboración, la confianza y la lealtad.

5 Sentirse cómodo en situaciones incómodas. Son equipos que tienen preferencia por los conflictos e incluso los estimulan entre sus miembros. Creen que luchar por los temas apropiados, sin importar las incomodidades que pueda causar, produce mejores resultados.

Creo que muchas veces hay exceso de idealización en marketing al citar a las grandes empresas como google, amazon, airbnb, netflix y otras más por sus prácticas de trabajo. Es posible que como muchas otras empresas tengan buenas prácticas laborales y otras no tan buenas. De hecho hay un libro, que no he podido leer aún, de Dan Lyons  ‘Disrupción. Mi desventura en la burbuja de las start-ups’, que critica todas estas apariencias y malas prácticas. Un link al trabajo de Lyons aquí.

Al analizar las cinco prácticas citadas, el autor propone un modelo, una síntesis, donde se refiere a la forma como funcionan los equipos y los resultados que buscan obtener. Esto lo sintetiza en Resultados y Relaciones. Me parece una distinción poderosa, que además nos ayuda a mirar el fenómeno organizacional y el fenómeno del liderazgo.

Esta misma distinción usaba Laura Bicondoa cuando aprendimos coaching ejecutivo y lo uso para entender el liderazgo, los líderes deben preocuparse de los resultados y también de las relaciones.

1 Resultados. Tienen que ver con que un equipo produzca lo que esperan de él quienes se benefician de sus productos y servicios. Los resultados pueden tener una dimensión financiera, por supuesto, pero no se trata únicamente de resultados financieros, ya que pueden ser de otra naturaleza, generalmente relacionada con la razón de ser de la empresa. También la dimensión resultado incluye “construir las capacidades organizacionales que se necesitan para producir esos resultados” dice Robert Buce, lo que implica desarrollar las capacidades de los miembros individuales de cada equipo a través de tareas, capacitación y coaching.

2 Relaciones. Se trata del “pegamento” que conecta a la gente y que ayuda a que los grupos, organizaciones y la sociedad funcionen como funciona. Putnam, le llamaba “capital social”. Usando el concepto de capital social, el autor propone tres ámbitos de relaciones: vínculos con los compañeros de equipo, asociaciones puente con otros equipos y reconocimiento de la compañía y sus líderes. Creo que se “queda corto” en el tratamiento de las relaciones, le falta profundizar más en el tratamiento del tema.

Por supuesto que para muchas organizaciones los equipos solo sirven para producir resultados, da lo mismo el tipo de relaciones que se generen en su interior, tolerando, lamentablemente mal clima, relaciones de abuso, prepotencia y otras malas prácticas.

En otros casos, los menos, lo único importante son las relaciones y los resultados dan lo mismo. En estos casos se tolera incumplimientos, incompetencias, falta de dedicación a los clientes. Creo que en algunos casos se trata de ambientes politizados, donde se cuidan las relaciones para no herir susceptibilidades y no detonar crisis políticas, esto es habitual en organizaciones públicas donde las personas son contratadas por su pertenencia a partidos políticos más que por sus competencias profesionales.

Parece que lo extremo de los equipos exitosos es invertir tiempo, esfuerzo y energía en ambas dimensiones, en conseguir resultados para clientes, inversionistas, empleados, proveedores y la sociedad, como dice Luis Sota, en el poder de las promesas.

Los resultados son cruciales para una organización y para un equipo. Y pueden existir resultados en distintos ámbitos: financieros, clientes, innovación, sostenibilidad, procesos, etc. Un buen equipo se mueve de manera simultánea en muchos dominios de resultados.

Por su parte el ámbito de las relaciones es también importante para cualquier grupo de personas. Qué relaciones establecemos, cómo nos comunicamos, cómo nos damos reconocimiento, cómo nos retroalimentamos, cómo conversamos para ponernos de acuerdo, cómo resolvemos los conflictos. Aquí creo que una gran distinción es que en las relaciones laborales, unidos por un rol laboral, cuando se habla de relaciones no se habla necesariamente de amistad, sino que de buen trato, de cordialidad, de calidez, de sinceridad, de respeto, de colaboración. En mi opinión muchas personas mal entienden que buenas relaciones laborales significa tolerar incompetencias o irresponsabilidades o deshonestidades, llevarse “a lo amigo”.

Creo que el trabajo de Robert Bruce tiene algunas enseñanzas para quienes lideran equipos y para quienes hacemos consultoría en este ámbito: (1) destacar continuamente el propósito compartido, qué nos une, qué nos conecta, mayor a los objetivos individuales que cada uno pueda tener, (2) seleccionar y capacitar a las personas en competencias profesionales que generan un buen desempeño técnico y también en competencias genéricas que producen adaptación a las relaciones y a la cultura, que no bastan las competencias técnicas o profesionales, (3) cultivar, como dice el enfoque apreciativo lo que hacemos bien, o como dice Zenger y Folkman, cultivar los aspectos fuertes, no podemos ser buenos en todos, es necesario aprender a tener enfoque y muchas veces el tema no es que priorizamos sino lo que dejamos de lado, (4) ser duro con las metas y blando con la gente, no olvidar que un equipo trabaja para obtener resultados pero que eso no se puede hacer a costa de las personas, igual es valioso cuidar el respeto, la gentileza, el trato y (5) aprender a tolerar la ambigüedad, las indefiniciones, las situaciones de duda, así como las diferencias de opinión, el conflicto, que no son “cuestiones personales” sino que pasos para conseguir mejores resultados y mejores relaciones, que muchas veces en el afán de “llevar la fiesta en paz” se ocultan las diferencias y el costo puede ser mayor que abrir conversaciones valientes y buscar acuerdos en torno al propósito compartido.

Buena lectura de verano.

Las cinco tentaciones de un gerente por Patrick Lencioni

 

Me lo encontré por casualidad buscando otro material de Patrick Lencioni. Es un pequeño cuento donde de manera novelada expone una historia y a partir de ella concluye con ciertas enseñanzas respecto del liderazgo. He publicado antes comentarios en este blog respecto de dos trabajos del autor, sobre “equipos ideales” y sobre “las cinco disfunciones del equipo”

En este texto reflexiona sobre algunas prácticas de liderazgo que debe llevar a cabo un gerente para cumplir con su cometido.

Tentación 1: Los gerentes existen para producir resultados. Si bien esto puede ser obvio, en muchos casos, muchos gerentes no trabajan primordialmente para esto, sino que su prioridad es proteger su posición y su carrera. A lo mejor, antes de llegar a la posición gerencial han sido obsesivos con los resultados, de hecho es muy posible que ello los haya llevado hasta dicha posición, sin embargo, una vez llegados ahí, su prioridad es conservar su posición, su ganancia personal. Esta situación lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o reputación y/o a evitar decisiones que puedan atentar contra ellos, premiando a quienes contribuyen a su ego en lugar de premiar a quienes contribuyen a los resultados de la empresa.

Recomendación: Hacer los resultados el parámetro más importante para medir el éxito personal.

En el cuento el autor  hace una pregunta bien interesante. ¿Qué evento importante te ha sucedido en la vida gerencial?. Y el personaje responde algo así como cuando me nombraron o cuando me ascendieron. Y es cierto que eso puede ser un hito en la carrera pero lo importante no es eso sino que lo importante debiera ser: cuando logramos resultados con los clientes o cuando aumentamos las ventas o cualquier otro resultado relevante. ¿Cuántos gerentes se dedican a cultivar su propia imagen y carrera en vez de engrandecer a las instituciones haciéndole daño a las instituciones y a sus equipos?

Tentación 2: Esta tentación consiste en el deseo de ser queridos por su equipo inmediato, de manera que entonces los gerentes no exigen a sus subalternos inmediatos que asuman responsabilidad y rindan cuentas sobre los compromisos cruciales para generar resultados. Como el gerente pasa mucho tiempo con su equipo inmediato y, además en la cúspide de la organización hay soledad, no es raro que el gerente privilegie la amistad y se lamente en conjunto con su equipo de las deficiencias del resto de los empleados. ¿Qué produce esto?, menos diligencia de parte del gerente en la evaluación del desempeño de su equipo inmediato, dejando de brindar retroalimentación con ellos.

Consejo: Es mejor ganarse el respeto y no el afecto de los subordinados inmediatos. No ver en ellos un grupo de apoyo sino que un equipo que debe cumplir con sus compromisos para que la empresa pueda generar resultados.

Por supuesto que la amistad es un bonito regalo de la vida, pero ¿cuántos gerentes toleran incumplimientos o faltas de compromiso en virtud de la amistad? El problema de ello es que se instala la percepción en el resto de la organización de favoritismos y tratos especiales y, lamentablemente, muchas veces cuando el mal desempeño de “los amigos” es ya incuestionable termina en quiebres de amistad, al faltar una retroalimentación sincera de su desempeño.

Tentación 3: Consiste en privilegiar la toma de decisiones correctas, de tener certezas. ¿Cómo es esto?. Muchos gerentes desean asegurarse que sus decisiones son correctas, lo que es imposible en un mundo lleno de incertidumbre. Por ello postergan decisiones y no dan claridad respecto de lo que los demás deben cumplir, brindan una orientación vaga y vacilante, por lo que el equipo inmediato tiene que descubrir las respuestas correctas por el camino.

Recomendación: Anteponer claridad a la precisión. La gente aprenderá si el gerente actúa con determinación en lugar de estar siempre a la espera de información adicional. Y si se equivoca, puede cambiar los planes y explicar las razones.

Uno podría pensar que lo valioso del trabajo gerencial es fijar el rumbo, indicar hacia donde se va, más que estar tomando muchas pequeñas decisiones pequeñas operativas. Además, en muchas organizaciones, gerentes temerosos o excesivamente analíticos enlentecen todo al privilegiar el contar con más información. Un gerente tiene que asumir que muchas veces  necesita tomar decisiones con información incompleta y puede ser preferible decidir así a no decidir.

Tentación 4: Se trata del deseo de armonía. La mayoría de los gerentes creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos. El problema es que la armonía reprime el conflicto ideológico productivo. Cuando no existe esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser las óptimas ya que estas se toman cuando está todo el conocimiento posible y todos los puntos de vista sobre la mesa, por lo que no siempre puede haber acuerdo.

Consejo: Tolerar la discordia, alentar a los subordinados inmediatos a ventilar las diferencias. Una reunión tranquila es señal que han quedado cosas importantes bajo la mesa. Evitar ataques personales pero no sofocar el intercambio de ideas.

Yo estoy de acuerdo que un buen clima y relaciones armoniosos son un valor en cualquier equipo. Sin embargo ello no puede ser a costa de la falta de intercambio de opiniones o a juegos políticos donde las opiniones se conversan fuera de las reuniones y existe una “falsa armonía”. Me parece que el trabajo gerencial implica tensionar a los integrantes del equipo pidiéndoles de manera explícita sus opiniones y afirmando sus puntos de vista. Incluso, creo que una buena práctica cuando se toma una decisión importante es pedirle a los colaboradores que digan explícitamente si están de acuerdo o no y quede registro de aquello, ya que no puede ser que cuando se llega a la conclusión que hubo una mala decisión (lo que solo se puede saber en el futuro)  un ejecutivo diga, “no, yo no estaba de acuerdo con esta decisión pero no me atreví a decirlo”, mejor como dicen en los matrimonios “hable ahora o calle para siempre”.

Tentación 5: La más importante de todas es el deseo de ser invulnerable. Los gerentes se sienten poderosos, por lo que sentirse vulnerables ante pares o subalternos no es agradable, creyendo que se perderá credibilidad ante el equipo próximo si estos no sienten temor  alguno de cuestionar sus ideas.

Recomendación: Alentar activamente a los subalternos a cuestionar las ideas del gerente. Esta es una manifestación de confianza y ellos responderán con respeto y honestidad y con deseo de ser vulnerables entre pares.

Hay un bonito trabajo de Peter Senge, llamado “Elogio del líder incompleto” donde habla de este tema, la fantasía del líder heroico, que se las sabe todas y es invulnerable. Ello es una fantasía, que además hace mucho daño a los equipos y las organizaciones. Menos hoy día en un mundo complejo y lleno de incertidumbre. El gerente tiene que asumir que no las sabe todas, que es vulnerable y que esa es precisamente su fortaleza al construir un equipo donde se debata y se discuta y las personas le puedan hacer preguntas, lo puedan cuestionar y puedan desafiar su poder, en pro de los resultados organizacionales.

El autor resume su modelo de esta forma: preferir la confianza a la invulnerabilidad, preferir el conflicto a la armonía, preferir la claridad a la incertidumbre, preferir la rendición de cuentas a la popularidad y preferir los resultados a la posición.

Creo que las tentaciones de Lencioni también son aplicables al trabajo del coach, podríamos decir “las tentaciones del coach”, cuidar la posición, el prestigio, la fama, en vez de acompañar al coachee en el logro de nuevos resultados, preferir el ser querido por el coachee, v/s el desafiarlo a hacerse responsable de sus acciones, buscar la certeza v/s invitar al aprendizaje que hay en la incertidumbre, buscar la armonía v/s el tensionar la relación exponiendo interpretaciones distintas con las que el coachee se incomode y , finalmente, actuar como gurú que se las sabe todas y dejar de conectarse con nuestra propia inseguridad, vulnerabilidad y humildad. Todo un desafío.

Me nombraron jefe, ¿que hago? por Carlos Sandoval

 

Hoy me escribió Luis, un coachee al que he estado acompañando un tiempo en su proceso de cambio de trabajo, contándome la buena nueva que se cambia a una compañía minera en un cargo de jefatura, de mejor nivel que el que tenía en su empleo previo. Por supuesto que me alegré muchísimo y me acordé del trabajo de Carlos Sandoval para hacerle algunas recomendaciones.

Muy buen trabajo el de Carlos Sandoval para acompañar a personas que han sido nombradas jefaturas y no tienen idea que hacer, más allá de algunas ideas de sentido común o lo que han visto, a su vez, hacer a sus propios jefes o ex jefes. He comentado con anterioridad en este blog un trabajo de Carlos sobre “Reyes, magos y guerreros”

Hace un buen rato que me preocupa el tema de las buenas jefaturas, en términos que entiendo que  jefatura no es lo mismo que liderazgo ya que la primera es un fenómeno de nombramiento y la segunda es un fenómeno que emerge de manera espontánea en cualquier grupo. He escrito un post sobre este tema.

Sostengo que ambas, jefatura y liderazgo,  se tienden a confundir dado el uso coloquial de los términos y que está lleno de jefes que no son líderes, así como de líderes que no son jefes. Por eso que me parece que el desafío organizacional es contar con buenos jefes, personas que ejerzan esta importante labor en las empresas e instituciones de manera consciente, cuidadosa y competente, trabajando por los objetivos organizacionales y construyendo relaciones positivas.

Y en relación a qué hacer cuando se es nombrado jefe también he hablado de esto en el blog, en particular sobre los trabajos de Michael Watkins y sus 90 primeros días.

Por eso que este libro de Carlos es bien interesante ya que comparte 37 tips para que quien ha sido nombrado pueda desenvolverse mejor en el cargo y con eso mejorar su desempeño como jefatura.

Quisiera comentar el capítulo 1, que llama precisamente “me nombraron jefe: ¿qué hago? ya que me parece que entrega un mapa de navegación para un jefe recién nombrado, de modo que este pueda seguir un plan de acción que aumente sus probabilidades de tener un desempeño exitoso.

Lo primero que un jefe recién nombrado tiene que tener claro es que si en algún momento lo que era característico y crucial para su desempeño eran sus competencias técnicas ahora van a tener menos relevancia y se volverán más importantes sus habilidades de inteligencia emocional, pensamiento estratégico y comunicación efectiva. Esto que suena tan simple tiene un enorme impacto en el “autoconcepto” que desarrolla un nuevo jefe. Podríamos decir algo así como “lo que te trajo hasta aquí ya no será lo que necesitará para ser exitoso”, razón por la que los jefes que siguen pensando que su trabajo es meramente técnico aumentan sus probabilidades que les vaya mal. No significa dejar de lado completamente sus competencias técnicas pero si entender que estas algo se desvalorizarán y que lo crucial serán sus competencias transversales.

Si bien Watkins propone 90 días o cuando comienza un gobierno se habla de los primeros 100 días de luna de miel del presidente, Carlos Sandoval propone que el jefe cuenta con 60 días claves para cultivar una relación con el equipo y la organización, de manera que esta última sepa si acertó en el nombramiento y el equipo se forme una imagen del jefe y sus fortalezas. Para ello propone realizar 9 actividades

1 Presentación ante el equipo. Esta es una actividad muy importante ya que afecta la primera impresión que tendrá el equipo de trabajo de la nueva jefatura. Carlos Sandoval sugiere que en esta reunión el nuevo jefe haga una presentación personal, señale los objetivos del equipo y las metas y estrategias de la organización, nombrar características del estilo de trabajo y de ser posible, solicitar a cada miembro del equipo que se presente.

Mi propia experiencia con la primera reunión con el equipo aconseja que el nuevo jefe tiene que llevar preparado el discurso con las ideas centrales que quiere transmitir ya que muchas veces con el nerviosismo de esta actividad termina diciendo ideas poco claras o inconexas y transmitiendo mucha ansiedad. Pocas ideas y claras es mi recomendación, ser cariñoso pero renegociar la relación, sobre todo si los integrantes del equipo antes eran pares o amigos.

2 Reunión con el jefe. También se necesita una reunión pronta con el jefe directo, reunión que tiene dos objetivos: el primero es conocer las metas que el jefe tiene para el cargo, metas propias del negocio, de clima, de calidad de servicio, identidad del equipo, etc. Y, la segunda relacionada con el rol, procurando conocer, desde la perspectiva del jefe, cuáles son los principales propósitos, ámbitos de decisión autónoma y cuáles compartidos con la jefatura directa, coordinaciones claves y como quiere el jefe que sea la relación. También se le puede preguntar cómo ve al equipo y si tiene alguna preocupación especial que el nuevo jefe necesite saber.

Yo creo que esta reunión es crucial ya que afianza el vínculo con el jefe directo, permite intercambiar expectativas, conocer qué nivel de apoyo se va a tener y, sobre todo, hacer una alianza de mutuo beneficio.

3 Mapa de personas. El autor del libro propone que el nuevo jefe se reúna uno por uno con los integrantes de su equipo para iniciar una relación laboral personalizada y formarse una opinión de las competencias técnicas y relaciones de cada colaborador. Esta entrevista puede incluir conocer la historia de la persona en la organización, su rol, una autoevaluación de fortalezas y aspectos por mejorar.

Cuando trabajo con nuevos jefes en mis propios procesos de coaching ejecutivo, suelo usar el modelo de liderazgo situacional de Blanchard para que le “saquen la foto” a los integrantes del equipo, ello permite luego llevar a cabo estilos de supervisión más centrados en la tarea o en el apoyo. Escribí un post sobre este modelo.

4 Diagnostico del equipo. Con esto Carlos Sandoval se refiere a comprender las características del equipo a cargo en cuanto a sus procesos de negocio y en cuanto a su cultura. Para comprender los procesos de negocio, el jefe tiene que entender el flujo de trabajo que se realiza para alcanzar los resultados, lo que implicará una visión más global, más estratégica, más sistémica, que seguramente el jefe no tenía antes en que solo desarrollaba una tarea en el flujo. Y, desde la perspectiva de la cultura, cómo es la confianza, cómo se manejan los conflictos, disposición a enfocarse en los resultados, etc.

5 Resultados. Si existe algún cuadro de control conocer qué resultados está alcanzando el equipo en sus dimensiones críticas: metas, clima, calidad de servicio y cualquier otro que sea relevante. Si no existe este cuadro será necesario construir uno. Luego de saber cómo anda el alcance de las metas, identificar acciones prioritarias para lograrlas.

6 Grupos de interés. Una vez identificados los grupos de interés procurar reunirse con cada uno de ellos para construir una relación constructiva y no arrogante. Estos grupos de interés incluyen a clientes, proveedores y otros más. Es importante saber cómo ven al equipo en sus fortalezas y áreas de mejora y proponer una relación donde cabe la retroalimentación y existe n interés en tratar las dificultades con la mejor disposición.

7 Plan de acción. Este es el instrumento básico de gestión con el que contará el nuevo jefe. En algunas organizaciones es algo sistemático, en otras es un mero esbozo de ideas. En cualquiera de los casos el nuevo jefe requiere contar con un plan para luego llevarlo a cabo. Según Carlos Sandoval este plan debe incluir: situación actual, situación deseada, tránsito y acciones de impacto rápido, referido a dos o tres acciones que generarán resultados de alto impacto y que son de fácil implementación y que, por lo tanto, permitirán mostrar cambios y resultados a corto o mediano plazo.

8 Evaluación a 60 días. Al concluir los 60 días el autor recomienda hacer un alto y evaluar 360 grados, volver a conversar con el jefe directo, reunirse con pares y una reunión con el equipo para evaluar lo sucedido.

Algunos jefes se asustan con estas evaluaciones de proceso. Es importante saber que van a ocurrir de todos modos, por lo que proponer la conversación y además liderarla es una buena estrategia de “tomar el toro por las astas” y obtener buena información formal para generar cambios y reafirmar lo que va bien. Sino va a ocurrir igual y va a ser en los pasillos, como rumor, por eso mejor ser valiente y proponer la conversación.

9 Celebración. No hay que olvidarse de celebrar los éxitos personales y del equipo a medida que estos van ocurriendo por lo que organizar celebraciones es una buena práctica para el jefe con el equipo.

Por supuesto que cualquier jefe nuevo quiere hacerlo bien y confirmar que han sido una buena elección.

Hay varios puntos que me parecen importantes como reflexión final.

La primera es que nadie es perfecto y la disposición a ser flexible y aprender es una competencia central hoy en día en cualquier profesional y también en una jefatura, por lo que un nuevo jefe no puede esperar le retroalimenten con 10 de 10, sino que siempre habrá áreas de mejora.

La segunda, aprender a pedir ayuda. Ya sea en las redes internas de la organización o en redes externas existen recursos de ayuda. Por supuesto que un buen jefe tiene que ser capaz de leer la política interna ya que no toda ayuda es sincera ni bien intencionada. Pero, dejando eso de lado, siempre existe la posibilidad de pedir ayuda a mentores, consultores, coaches, quienes con gusto ayudarán al mejor desarrollo.

Finalmente, cuando el nuevo jefe ha sido miembro del equipo y ahora es el jefe va a tener que renegociar si o si su relación con los que antes eran sus pares y, algunos de ellos, sus amigos. Esto implicará establecer metas, retroalimentar, poner límites, tomar decisiones, guardar información confidencial. Algunos nuevos jefes se les hace difícil esta negociación, ya que ello implica redefinir pertenencia, aprobación, seguridad y amistad. Este también es un tema en que un buen coach ejecutivo puede acompañar, para re negociar estas relaciones de buena manera.

Como dice sabiamente el tío Ben del hombre araña, “todo poder conlleva una gran responsabilidad”, ser jefe es una carga y también un privilegio. Es necesario aprender a llevar la carga y no obnubilarse con los privilegios que se puedan tener.

En defensa de las habilidades blandas. "Error de sistema" por Víctor Gutiérrez.

 

Escrito en tono biográfico, contando anécdotas de su educación universitaria y de su experiencia laboral Víctor Gutiérrez defiende la importancia delas “habilidades blandas” y exhorta a valorarlas y desarrollarlas.

Nunca me ha gustado mucho el concepto de competencias blandas. Creo que no es un concepto muy académico ni muy preciso, además que interpreto en el nombre un dejo despectivo, como que lo “duro” fuera lo relevante, lo verdadero o lo crítico y lo “blando” fuera un residuo, no muy importante. Pero, y eso es lo que ha ocurrido, se ha impuesto en el uso cotidiano para referirse a las habilidades de naturaleza no técnica.

Dice el autor que “las habilidades blandas” son “el conjunto de habilidades que facultan a las personas para moverse en su entorno, trabajar bien con otros, realizar un buen desempeño y, complementándose con las habilidades duras, conseguir sus objetivos”.

Creo que uno de los errores más habituales de quienes se desempeñan en el campo de “gestión de las personas” ha sido que en el afán de destacar y valorar las “habilidades blandas” se ha sobreentendido que las habilidades duras no fueran importantes o fueran irrelevantes. La definición del autor destaca esta complementariedad entre ambas habilidades. En cualquier actividad laboral se necesitan habilidades blandas y duras también.

Hay muchas personas que tienen gran desarrollo de las habilidades duras: matemáticas, ciencias, lenguaje. De hecho, la mayor parte de las veces la formación profesional tradicional da gran énfasis a la formación en estas habilidades. Y, al faltarles desarrollo de las habilidades blandas, les va mal en su carrera profesional o, yéndoles bien, les podría ir mejor. Este es el caso del mismo autor del libro, Ingeniero, quien recalca una y otra vez en su libro, lo mucho que le costaban estas habilidades y el gran costo que pagó en algunos de sus trabajos por sus carencias.

En mi experiencia como coach ejecutivo este es un gran tema en el desarrollo de ingenieros, médicos, abogados y muchos otros profesionales, quienes siendo competentes en el sentido técnico (duro) de su profesión, les cuesta comunicarse, dialogar, mostrar empatía, negociar, liderar equipos. Muchas veces el coaching ejecutivo precisamente se enfoca en trabajar estas debilidades.

Y, al contrario, hay personas que tienen un gran desarrollo de las habilidades blandas: se comunican bien, conectan con los demás, desarrollan liderazgo, son creativas, empero, no tienen idea de su ámbito profesional, son incompetentes y, por lo tanto, se les dificulta resolver problemas profesionales, sistematizar soluciones, utilizar principios propios de su campo. Yo creo que esto también es un problema y, muchas veces en los equipos de trabajo, alguien con grandes competencias blandas y bajas competencias duras es leído como diletante, “chamullento”, poco serio.

Sostiene Víctor Gutiérrez que, citando a la revista Forbes, las 15 habilidades blandas necesarias para triunfar en el mundo laboral son: empatía, capacidad de influir en los pares, inteligencia emocional, curiosidad y positivismo, escucha activa, humildad, habilidades de comunicación, resolución creativa de problemas, resiliencia, capacidad de observación, capacidad de contextualizar, voluntad de preguntar, valentía para hacer recomendaciones, construcción de relaciones y autoconciencia.

Por supuesto que hay otras clasificaciones: Me gusta la de Dave Bartram para quien las  8 competencias importantes son: liderar y dirigir, ayudar y cooperar, interactuar y persuadir, analizar e interpretar, crear y conceptualizar, organizar y ejecutar, adaptabilidad y capacidad de emprender e implementar.

Sostiene Víctor Gutiérrez que muchas veces el camino para aprender las habilidades blandas es arduo, pero necesario. Se trata de un proceso, un aprendizaje, valioso para el desarrollo de cada personas. Como en cualquier aprendizaje se requiere humildad para asumir que hay cosas que no sabemos y que nos son necesarias. También se requiere valentía, para salir de la zona de confort y arriesgarse a la equivocación o a la incomodidad de lo no habitual.

También se requiere retroalimentación, en el sentido que hay personas que se encuentran cerca, que son capaces de observar las deficiencias y, tienen la gentileza y disposición a mostrarnos en que fallamos. En esta tarea tiene un rol importante el jefe, para quien no debiera solo importar el resultado sino que el modo de lograrlo, el costo de alcanzar las metas, ya que muchas veces estas se alcanzan pero con grandes costos en relaciones humanas, en clima de equipo. En dichos casos, el jefe tiene la misión de mostrar esa situación e invitar al cambio.

Si bien Víctor no habla de este tema en su libro, creo que el coaching ejecutivo como práctica tiene mucho que decir en este campo. Como decía mi profesora Laura Bicondoa, el trabajo del líder tiene que ver con R y R, resultados y relaciones. Muchas veces nos corresponde trabajar con profesionales que tienen dificultades para lograr sus resultados, otras veces profesionales o jefaturas que logran sus resultados pero cuyo tema de trabajo en un coaching son las relaciones.

Los invito entonces a leer el libro “Error de sistema” y comentar como podemos aprender y usar las “habilidades blandas” para beneficio de nuestra carrera laboral.

Multiplicadores (cómo potenciar la inteligencia de tu equipo) Liz Wiseman

 

De esos libros que tengo la sensación permanente, mientras los voy leyendo, de haberlos pensado y que el autor me robó las ideas. Por eso lo he leído con mucho agrado y lo recomiendo para todos quienes quieren ser mejores jefes y líderes.

La autora hace, al principio, una distinción muy simple entre dos clases de líderes, relacionándolos con las ideas de Carol Dweck y el resto del libro se dedica a caracterizar esos dos tipos de liderazgo y sus consecuencias para las personas, los equipos y las organizaciones. Indica que se basa en entrevistas, pero la distinción podría proponerse sin necesidad de tal actividad, es bastante obvia y, de algún modo, resulta fácil distinguir a los  los multiplicadores y los minimizadores.

Los multiplicadores son productores de genios. Se trata de aquellos líderes en que la gente a su alrededor se siente más brillante y capaz. Estos líderes evocan la inteligencia única de cada persona y crean una “atmosfera” de genialidad, que genera innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

El multiplicador tiene un paradigma donde considera fundamentalmente que todas las personas tienen inteligencia en desarrollo, que la gente es lo suficientemente inteligente como para encontrar las respuestas por sí misma. Ven gente talentosa y capaz de hacer contribuciones. Por ello, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado.

Los multiplicadores obtienen todo a partir del “efecto multiplicador”, el que se puede ver desde:

1.- el punto de vista de la gente con la que trabajan. Los multiplicadores obtienen dos veces más que los minimizadores de la gente, ¿por qué? Porqué cuando la gente trabaja con multiplicadores no se guarda nada, ofrecen lo mejor de sus ideas y creatividad, dan más de lo que el trabajo exige e incluso ofrecen voluntariamente esfuerzo, energía y recursos.

2.- desde la perspectiva de la organización que configuran y crean también obtienen más. Cómo está lleno de gente infrautilizada y falta un liderazgo adecuado que propulse las capacidades, lo que logran es una “ventaja competitiva” al multiplicar inteligencia y capacidad sin que ello implique adición o inversión.

Por su parte los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara, un bien escaso, y que ellos mismos son una de las pocas personas inteligentes realmente por lo que concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin ellos. Desde esta lógica la gente que no entiende aún, nunca lo hará y por lo tanto tienen que seguir pensando por los demás.

La conclusión lógica del paradigma del minimizador es que trabaja al día, le dice a la gente lo que tiene que hacer, toma todas las decisiones importantes y va al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho. Por ello, al final casi siempre tiene la razón, pues sus propias suposiciones lo obligan a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia.

La autora propone cinco prácticas características tanto del multiplicador como del minimizador. En los diversos capítulos del libro desarrolla con profundidad cada una de estas cinco prácticas. Aquí un resumen.

En el caso del multiplicador:

1.- Ser un imán del talento. Se dedican a atraer y desplegar el talento a su máxima expresión sin importar de quien es el recurso. Por ello la gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito.

2.- Crear la intensidad que requiere un trabajo mental. Establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera. Crean un clima cómodo e intenso.

3.- Extienden los retos. Siembran oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de generar la creencia que las cosas pueden lograrse.

4.- Debaten las decisiones. Toman decisiones que, al mismo tiempo, preparan a la organización para ponerlas en práctica. Promueven el debate, involucrando a la gente en la discusión por lo que se producen decisiones que la gente entiende y puede ejecutar eficientemente.

5.- Inculcan la propiedad y la responsabilidad. Funcionan como inversionistas en el sentido de proporcionar recursos necesarios para el éxito y hacer a la gente responsable de su compromiso sin que necesariamente el líder multiplicador intervenga directamente.

En el caso del minimizador:

1.- Ser un forjador de imperios. Insisten en poseer y controlar los recursos para ser más productivos. Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permitan lograr un uso eficiente de todos los recursos. La gente puede sentirse atraída por trabajar con este líder pero luego de un tiempo corre el riesgo de sentirse que su carrera perece

2.- Funcionan como tiranos. Inducen el temor a pensar, lo que tiene un efecto terrorífico en la mentalidad y el trabajo de la gente, exigen que la gente de lo mejor de sí pero no lo obtiene.

3.- Funcionan como sabelotodos. Dan órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Marcan el camino.

4.- Toman las decisiones dentro de un pequeño círculo, o ellos mismos, dejando al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

5.- Funcionan como micro directores que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.

Esta diferencia de prácticas se observa en el cuadro:

Recuerdo haber tenido de ambas jefaturas en mi carrera laboral. Por supuesto que me acuerdo con cariño de un jefe “multiplicador” que tuve por ahí que me ayudó a mirar de otra manera mis competencias y transformarme en un apoyo importante para el equipo del que formaba parte. Y, me acuerdo con dolor del peor jefe que he tenido, egoísta, limitante, descalificador, temeroso pero, por sobre todo, por el daño que me hizo al acusarme de incompetente, de hacer poco aporte y de quitarme el disfrute por lo que hacía durante un tiempo.

Creo que la distinción es simple, podría complejizarse un poco más, ya que no todos los líderes organizacionales son blanco o negro todo el tiempo. Pero, alude a un paradigma básico, una “mentalidad” y en ese sentido al categorizarla polarmente hace fácil ver hacia que polo nos orientamos como líderes.

Creo que también es perfectamente aplicable a los profesores de todo nivel. ¿Multiplicador o minimizador? ¿Trabaja para que el alumno resuelva los problemas y se motive o le dice lo que tiene que hacer y lo trata como si no tuviera capacidad?

En relación al clima organizacional creo que existe una clara relación entre el estilo de liderazgo y el clima de un equipo. Esta idea la expone muy bien Sergio Vergara en su trabajo. Cuando estamos frente a líderes multiplicadores el clima tiende a ser positivo, de entusiasmo. En cambio cuando estamos frente a líderes minimizadores, la calidad del clima decae, se instala el miedo y la gente da poco de sí, instalándose el resentimiento. Por ello, muchas veces trabajar sobre el clima de un equipo o una organización implica trabajar sobre el liderazgo de quienes dirigen la organización en calidad de jefatura.

Ello no es simple, pues no es instalar una que otra técnica o acción pirotécnica, sino que se trata de cambiar paradigmas, prácticas de trabajo y el concepto de sí mismo y la gente que tiene quien está a cargo.

Finalmente, me quedo con tristeza. Cuánto potencial perdido en nuestras organizaciones por liderazgos pobres, tiránicos, acaparadores, microgestionadores, inseguros que más que hacer que otros brillen, los apagan y con ello pierden todos.

Encontré un video con la autora en: https://www.youtube.com/watch?v=ja-88IZjJok

Cambie la cultura, cambie el juego. Roger Connors y Tom Smith

 

Hace rato que tenía pendiente comentar este libro, luego de haber comentado los dos textos anteriores sobre “accountability” de estos autores, “El principio de Oz” y ¿Cómo sucedió eso?. Interesantes trabajos donde exponen el concepto de accountability y diferentes dimensiones de la misma.

Por otro lado, he escrito varios posts sobre temas relacionados con cultura organizacional, tales como los trabajos de Edgar Schein,  Daniel Denison y Goffee y Jones por lo que el trabajo de Connors y Smith sobre cultura profundiza en este ámbito.

Comienzan definiendo la cultura como “la manera como la gente piensa y actúa”. Todas las organizaciones tienen una cultura, la cual trabaja para nosotros o en contra nuestra. Por ello, sostienen “manejar la cultura de tal manera que genere los resultados que uno está buscando, se ha convertido en un rol esencial del liderazgo, una competencia esencial. Ignorarla implica un perjuicio inaceptable”.

Dicen que Peter Drucker decía algo así como la cultura se come la estrategia al desayuno, lo que puede ser interpretado como  que se pueden hacer grandes planes pero que si no se tiene en cuenta la dimensión cultural de la organización estos planes pueden no implementarse. La cultura organizacional tiene una gran fuerza en términos de modelar los comportamientos de los integrantes de la organización y, tal como dice Connors y Smith, actuar en pro o en contra de los resultados organizacionales.

Cada empresa cuenta con una cultura, la que se ha desarrollado en el transcurso del tiempo, surgiendo de un proceso deliberado o no. La pregunta para cualquier líder es si la cultura actual es capaz de generar los resultados que la organización necesita. Si la respuesta es no, entonces es crucial cambiar la cultura, es decir, cambiar el modo en que la gente piensa y actúa, para producir los resultados que la organización necesita.

Ello da lugar entonces a un proceso de cambio cultural, que los autores describen como pasar de la cultura 1 a la cultura 2, o de la cultura actual a la cultura deseada o necesitada.

Ello se observa en la figura:

Para Connors y Smith no basta entonces trabajar con el nivel superficial dela cultura (resultados y acciones), es necesario ir a niveles más profundos ya que al trabajar con la base de la pirámide, se genera un cambio significativo y perdurable. Esto requiere mayor esfuerzo evidentemente y esa es una de las razones por las cuales muchos líderes se quedan en el nivel superficial, que parece más fácil y concreto.

Esta manera de enfocar el cambio me parece muy similar al tradicional modelo Observador – Acción – Resultado ya comentado en otros lugares, el que en vez de mirarlo como secuencia, aquí se mira como base – superficie. Entiendo que desde el modelo O- A- R, muchas veces no basta con cambiar las acciones, es necesario profundizar en el Observador, sus paradigmas, creencias, ideas respecto del mundo.

A continuación  de estas definiciones, los autores se dedican a descomponer los cuatro elementos de “cambie la cultura – cambie el juego”, trabajando sobre Resultados, Acciones, Creencias y Experiencias.

1 Resultados: Es esencial entonces al inicio de cualquier proceso de cambio cultural definir los resultados que se quieren alcanzar. Estos resultados deben comunicarse por toda la organización y generar alineamiento entre las distintas áreas de la empresa.

2 Acciones: El mayor cambio durante la transición cultural es un cambio hacia una mayor accountability, lo que significa que las personas se hagan responsables de lo que hacen y como ello contribuye a los resultados de la organización.

3 Creencias: Las creencias influyen significativamente en aquello que hacemos cotidianamente y estas creencias se resisten al cambio a menos que uno las enfrente directamente. Para Connors y Smith hay tres categorías de creencias:

Creencia sostenida que no influye contundentemente en las acciones de las personas	CREENCIA de categoría 1	Con acceso a nueva información es fácilmente abandonada.
Creencia fuertemente arraigada a través del tiempo basada en la experiencia	CREENCIA de categoría 2	Requiere una experiencia significativa para el cambio.
Creencia profundamente adoptada concerniente a los principios y lo que es correcto o incorrecto	CREENCIA de categoría 3	Difícilmente la persona abandona este comportamiento basado en sus convicciones éticas y morales.

Según los autores, cuando se habla de la necesidad de cambiar las creencias generalmente se está hablando de trabajar con creencias de categoría 1 y 2, las que reflejan “cómo hacemos las cosas aquí”

4 Experiencias: Los líderes deben convertirse en expertos en la creación de experiencias “correctas”. Si la gente vive las experiencias correctas, la gente cambiará su manera de pensar y si cambia la manera de pensar cambiará la cultura y, cuando cambia la cultura cambia el juego.

En el cuadro a continuación Connors y Smith distinguen varios tipos de experiencias:

Un evento significativo que lleva a una inmediata introspeccion y no necesita interpretación.	EXPERIENCIA TIPO 1
Una experiencia que necesita ser interpretada con el fin de formar las creencias deseadas.	EXPERIENCIA TIPO2
Experiencias que no afectarán las creencias prevalentes porque son percibidas como insignificantes.	EXPERIENCIA TIPO 3
Experiencias que siempre serán malinterpretadas independientemente de la profundidad o calidad de la interpretación	EXPERIENCIA TIPO 4

Cuando se logra ofrecer una experiencia tipo 1, se está influyendo poderosamente en la gente para que esta adopte nuevas creencias propuestas. Estas experiencias pueden ser escasas. En cambio las experiencias tipo 2 son mucho más frecuentes, aunque requerirá un contexto interpretativo para que la gente adopte la creencia que se quiere formar.

Está lleno de experiencias tipo 3 como escribir la misión en la pared, escribir artículos en un diario, publicar notas en la web, recibir un cheque de pago normal, anuncias de la dirección, etc. Tales experiencias se interpretan como poco trascendentales y no invitan a nadie a cambiar sus creencias.

Si bien creo que es imposible que la alta dirección de una organización, linealmente, pueda controlar al 100% la formación de la cultura, creo que efectivamente, los líderes pueden realizar muchísimas acciones que impactan en la cultura e intencional o no intencionalmente, sus acciones lograr instalar ciertas prácticas.

Me parece interesante el razonamiento de los autores en términos de impactar en ciertas creencias y proveer de ciertas experiencias que estén alineadas con la cultura que se quiere formar. Creo que la experiencia cotidiana que muchos tenemos en la vida organizacional es precisamente todo lo contrario, los líderes organizacionales no miden el impacto que sus acciones tienen en la confirmación de creencias culturales contrarias a la cultura que la organización necesita. Ello incluye dobles discursos, favoritismos, falta de seguimiento de reglas y muchísimas acciones más.

Para finalizar los autores proponen tres herramientas de gestión cultural que permiten alinear el propósito organizacional con los resultados y construir una cultura que cambie el juego. Estas herramientas son:

1 Feedback enfocado. Ofrece sugerencias y guías positivas y espontaneas acerca de qué más puede la gente hacer para demostrar las creencias con mayor compromiso. Este feedback le ayuda a las personas a saber oportunidades de mejoramiento.

2 Relato enfocado de historias. Se trata de contar historias específicas que describen a las personas que experimentan creencias culturales que llevan a los resultados, reforzando su importancia y mostrando a la gente como poner en práctica dichas creencias.

3 Reconocimiento enfocado. Una herramienta de refuerzo positivo que no se ve obstaculizada por procesos jerárquicos normales. Se basa en usar tarjetas de reconocimiento que cualquier persona puede enviar al receptor.

La cultura es una propiedad de cualquier organización y emerge en función de las creencias, valores, costumbres y prácticas que una comunidad humana va desarrollando en el transcurso del tiempo. Por supuesto que puede cambiar y así lo hace en función de eventos propios de la cultura más amplia de la que forma parte y de eventos internos de la organización.

El cambio cultural no depende solo de lo que haga la dirección de la empresa, aun cuando es una fuerza importante en el devenir cultural de la organización. Pero, es bueno tener claro que no depende únicamente de los esfuerzos de consultores organizacionales o de la dirección.

Además el cambio cultural no es lineal, en el sentido metafórico que se “aprieta alguna palanquita” y la cultura cambia. Es un fenómeno también interpretativo, las personas interpretan las acciones de la dirección y de acuerdo a dichas interpretaciones cambian en un sentido u otro o no cambian.

Por eso que veo en los trabajos de Connors y Smith un intento interesante de direccionar el cambio cultural pero critico su mirada tan lineal, tan dependiente solo de la acción directiva de la organización y, tan simple.

Pero, es un aporte también a mirar la relación entre cultura y resultados y ofrecer un modelo, insuficiente no más, de intervenir en este proceso para generar alineamiento entre la cultura y los resultados organizacionales.