Directivos y el desafío de tratar con “gente difícil” por Jaime Rojas Briceño

 

He observado, a lo largo de distintos roles de liderazgo, que uno de los desafíos más complejos de dirigir organizaciones no está solo en la estrategia, en la planificación o en la gestión técnica. Está, sobre todo, en las personas. Más específicamente, en la dificultad de trabajar con ciertas personas.

En casi todo proceso de desarrollo profesional aparece, tarde o temprano, este punto de quiebre: la relación con alguien cuya forma de ser, comunicarse o actuar parece bloquear cualquier posibilidad de entendimiento. Son situaciones en las que la racionalidad no basta, los argumentos no convencen y el diálogo parece no avanzar.

A veces se trata de estilos rígidos, egos defensivos, desconfianzas profundas o, simplemente, de maneras muy distintas de interpretar la realidad que chocan frontalmente con las propias.

Estas experiencias no solo generan tensión. Muchas veces producen desgaste emocional, frustración y desmotivación. Líderes capaces comienzan a dudar de sus recursos, los equipos se resienten y proyectos valiosos se debilitan, no por falta de talento, sino por incapacidad para gestionar relaciones complejas.

Trabajar con personas es, probablemente, el núcleo del liderazgo. Y precisamente por eso, aprender a tratar con personas difíciles no es una habilidad secundaria: es una competencia esencial.

Este texto nace de esa constatación. Busca ofrecer herramientas prácticas, distinciones claras y marcos de comprensión que permitan transformar situaciones vividas como bloqueo en oportunidades de crecimiento, madurez profesional y fortalecimiento del liderazgo. Porque no siempre podremos cambiar a los otros. Pero sí podemos ampliar nuestra manera de comprenderlos y, sobre todo, nuestra forma de relacionarnos con ellos.

Daniel Goleman lo ha señalado con claridad: no estamos obligados a simpatizar con todas las personas en el trabajo, y mucho menos a quererlas. Sin embargo, parte importante de la madurez profesional consiste en desarrollar la capacidad de autorregular las propias emociones, manejar los impulsos y comportarse de manera adecuada al contexto, incluso frente a personas que nos resultan difíciles y en situaciones que nos parecen conflictivas.

La competencia decisiva no es “caer bien”, ni ser simpático o condescendiente. Es desarrollar autocontrol, empatía funcional y habilidades sociales que permitan sostener relaciones laborales efectivas.

Una de las claves para comprender por qué ciertas personas nos resultan “difíciles” consiste en aceptar una premisa fundamental: las personas no somos iguales.

Tipologías psicológicas: las personas no somos iguales

Desde las tipologías psicológicas propuestas por Carl Gustav Jung, podemos entender que las diferencias entre las personas no son defectos ni virtudes en sí mismas. Son, más bien, maneras distintas —e igualmente legítimas— de orientarse en el mundo.

Jung observó que las personas tienden a diferenciarse, principalmente, en dos grandes dimensiones.

1. La orientación de la energía: extroversión e introversión

La primera distinción tiene que ver con hacia dónde dirigimos nuestra energía psíquica.

La extroversión orienta la energía hacia el exterior: la acción, las personas, el intercambio y el entorno. El extrovertido suele pensar hablando, necesita interacción para procesar ideas y se energiza en el contacto con otros.

La introversión, en cambio, orienta la energía hacia el interior: la reflexión, el análisis y el mundo de las ideas. El introvertido suele pensar antes de hablar, necesita tiempo para elaborar y se energiza en espacios de menor estimulación externa.

Conviene precisar algo importante: nadie es cien por ciento extrovertido ni cien por ciento introvertido. Todos poseemos ambas posibilidades, aunque una suele ser dominante.

2. Las funciones psicológicas: cómo procesamos la información

Jung también describió cuatro funciones psicológicas, es decir, cuatro maneras principales de percibir y evaluar la realidad:

Pensamiento: decide con base en la lógica y el análisis objetivo.

Sentimiento: decide considerando valores, impacto en las personas y coherencia relacional.

Sensación: se enfoca en lo concreto, lo observable y los datos presentes.

Intuición: percibe posibilidades, patrones y proyecciones futuras.

Cada persona combina una orientación predominante con una o más funciones dominantes. Esa combinación configura una tendencia relativamente estable de comportamiento.

Y aquí aparece un punto clave para el liderazgo: Cuando mi forma predominante de estar en el mundo se encuentra con otra muy distinta, puedo experimentar fricción. No porque el otro esté equivocado, sino porque su manera de procesar la realidad desafía la mía.

Volvamos al ejemplo de la extroversión. Si mi tendencia natural es la extroversión, es probable que viva la introversión como lentitud, frialdad o falta de involucramiento. Lo distinto empieza a parecer un obstáculo.

Además, puedo olvidar algo decisivo: esa introversión también existe en mí, aunque menos desarrollada. Aquello que rechazo afuera muchas veces corresponde a una dimensión poco integrada internamente.

Y hay algo más. No siempre la extroversión es la mejor respuesta. En situaciones que exigen análisis profundo, escucha activa o prudencia, la introversión ofrece herramientas valiosas. Si me aferro rígidamente a mi preferencia, limito mi repertorio conductual.

Desde esta perspectiva, muchas personas no son “difíciles” en sí mismas. Son difíciles para mí porque operan desde una configuración psicológica distinta.

El liderazgo maduro no consiste en imponer el propio estilo como estándar universal. Consiste en ampliar el propio abanico de posibilidades conductuales, integrar funciones menos desarrolladas y aprender del estilo opuesto.

Tratar con gente difícil, entonces, no es solo una tarea de manejo del otro. Es también un proceso de expansión personal.

La diferencia deja de ser amenaza cuando la comprendemos como complementariedad potencial. Y ese tránsito, desde la rigidez hacia una mayor integración, es en el fondo un proceso de crecimiento profesional.

Nuestra propia y particular realidad

Respecto de las personas que nos irritan, hay una verdad incómoda, pero profundamente liberadora, que conviene asumir cuanto antes: lo más probable es que no vayas a cambiarlas.

La única persona sobre la que realmente tienes capacidad de transformación eres tú mismo. Esto no es resignación. Es responsabilidad. Significa comprender que la experiencia que tienes del otro no depende únicamente de su conducta, sino también de la manera en que tú la interpretas.

La realidad no es un fenómeno completamente objetivo. Está mediada por los “lentes” con los que la observas. Y esos lentes están hechos de creencias, experiencias previas, juicios, expectativas y emociones.

Funcionan como filtros selectivos que organizan lo que ves, lo que destacas y lo que omites. En definitiva, configuran tu versión particular de la realidad.

Cuando alguien te irrita, no solo estás reaccionando a su comportamiento. También estás reaccionando a la interpretación que haces de ese comportamiento.

Por eso, una recomendación clave consiste en entrenarte para mirar el mundo con otros lentes.

En textos anteriores he llamado a esto “mirar desde el balcón”: tomar distancia, ampliar la perspectiva y conceder espacio legítimo a otras interpretaciones posibles.

No se trata de renunciar al propio punto de vista, sino de reconocer que puede no ser el único, ni necesariamente el más completo.

Es posible que la historia que te estás contando acerca de esa persona no sea la única manera razonable de entender la situación.

Aquí cabe una pregunta poderosa que suelo escuchar de un amigo:

“¿Y si lo que me dices fuera cierto?”

Esta pregunta no invalida tu experiencia; la abre. Introduce una duda constructiva, debilita la rigidez interpretativa y crea condiciones para un diálogo más maduro.

Muchas veces, tratar con gente difícil comienza justamente ahí: cuando dejamos de intentar modificar al otro y empezamos a revisar, con honestidad, los lentes con los que lo estamos mirando.

Una pausa para una historia

Hace algunos meses participé en un taller en Buenos Aires, junto a un grupo de coaches, facilitado por Paty Wilensky. En una de las actividades nos invitó a realizar un ejercicio aparentemente simple, pero profundamente revelador.

El juego consistía en lanzar un dado, en parejas, e ir acumulando puntos hasta alcanzar el número 27. Después de cada lanzamiento, quien jugaba podía seguir lanzando o devolver el dado a su compañero. La regla decisiva era esta: si al lanzar aparecía un 1 o un 6, se perdía todo el puntaje acumulado hasta ese momento.

El ejercicio, aunque sencillo, evidenció rápidamente algo interesante: Algunos tendíamos a jugar de manera arriesgada: seguíamos lanzando una y otra vez, confiando en que podríamos acercarnos rápido a la meta. Otros, en cambio, optaban por una estrategia más cautelosa: acumulaban algunos puntos y preferían asegurar lo ganado antes que exponerse a perderlo todo.

Más allá del resultado, que era lo menos importante, el verdadero aprendizaje estaba en observar nuestras reacciones automáticas frente al riesgo. Cada uno desplegaba, casi sin advertirlo, un patrón habitual de respuesta ante la incertidumbre. La invitación implícita del ejercicio no era ganar, sino explorar.

Si mi tendencia natural es arriesgar, ¿soy capaz de jugar con más prudencia? Si suelo ser cauteloso, ¿puedo permitirme experimentar una actitud más audaz?

El propósito no era cambiar nuestra esencia, sino tomar conciencia de que nuestras respuestas habituales no son las únicas posibles. Existen otras formas legítimas de “jugar”. Y cuando ampliamos nuestro repertorio, ampliamos también nuestra libertad de acción.

En el fondo, el ejercicio reflejaba lo mismo que ocurre en las relaciones laborales y en los conflictos: solemos reaccionar desde un patrón conocido. Pero el liderazgo maduro consiste en reconocer ese automatismo y elegir deliberadamente una respuesta distinta cuando la situación lo requiere.

Tres lentes

Si aceptamos que nuestra interpretación de la realidad está mediada por filtros personales, entonces ampliar la mirada no es un ejercicio opcional, sino una competencia esencial del liderazgo.

En ese marco, la Harvard Business Review propone tres enfoques particularmente útiles para no quedar atrapados por emociones negativas en medio de una situación conflictiva.

El lente del optimismo realista

El optimismo realista se basa en una idea simple: lo que ocurrió no es lo mismo que lo que yo creo que ocurrió. Los hechos son concretos. La historia que construyo sobre ellos es una interpretación. Cuando una situación me afecta emocionalmente, tiendo a asumir que mi interpretación es la única posible. Y ahí comienza el problema. El optimismo realista invita a buscar, de manera deliberada, otras interpretaciones posibles. La pregunta central es sencilla:

¿Podría existir otra manera razonable de entender esta situación?

Esta apertura no elimina el conflicto, pero sí reduce la rigidez y amplía el campo de comprensión. En términos simples, el optimismo realista es la decisión consciente de no creer de inmediato la primera historia que me cuento.

El lente inverso

El lente inverso consiste en intentar mirar la situación desde la perspectiva del otro. No implica renunciar al propio punto de vista, sino ampliarlo. Exige formular preguntas como estas: ¿Qué puede estar sintiendo esa persona?, ¿En qué aspectos su reacción tiene sentido desde su posición?, ¿Qué parte de responsabilidad tengo yo en la configuración de esta situación?

Estas preguntas desplazan el foco desde la acusación hacia la comprensión. En términos rigurosos, esto es lo que puede llamarse empatía auténtica: la capacidad de comprender el marco de referencia del otro sin perder el propio. No es simpatía, ni complacencia, ni acuerdo automático. Es comprensión deliberada.

El lente largo

El lente largo consiste en mirar el conflicto con perspectiva de futuro. En lugar de quedar atrapado en la emoción del momento, el líder se pregunta: ¿Qué puedo aprender de esta situación?, ¿Cómo puede ayudarme a crecer este conflicto?,

Este lente cambia el foco desde la reacción inmediata hacia el desarrollo personal y profesional. El conflicto deja de ser solo un problema. Se convierte también en una oportunidad de aprendizaje.

Alcance de lo planteado

Conviene precisar el alcance de lo desarrollado en este texto.

Todas las herramientas y enfoques aquí presentados están pensados para relaciones laborales normales, es decir, para los conflictos habituales que surgen al interior de las organizaciones como resultado de la interacción humana, la diversidad de estilos, las diferencias de criterio y la presión propia del trabajo.

No estamos abordando aquí situaciones donde exista una intención deliberada y sistemática de dañar, ni dinámicas asociadas a rasgos de personalidad gravemente disfuncionales, como patrones obsesivos rígidos, conductas narcisistas extremas o perfiles francamente malignos. Esos escenarios requieren otro tipo de análisis, límites más claros y estrategias distintas.

Las recomendaciones aquí propuestas apuntan a la gestión madura de desacuerdos y tensiones propias de contextos organizacionales normales, no a contextos donde el abuso y la manipulación aparecen de manera deliberada.

Sobre esas situaciones más complejas será necesario un tratamiento específico, que abordaremos en otro texto.

En la vida organizacional no siempre podremos elegir con quién trabajar. Pero sí podemos elegir con qué amplitud interpretativa, con qué dominio emocional y con qué calidad relacional enfrentamos esa convivencia. Y en eso consiste, muchas veces, una parte decisiva del liderazgo.

 

Jaime Rojas Briceño

Docente

Magíster en Gestión y Liderazgo Educacional Magíster en Dirección y Comunicación Coach Ejecutivo Profesional (PUC)

📷 Instagram: @jaimer.coachejecutivo

🌐 www.rojasbriceñocoach.cl

Riesgo psicosocial en el trabajo: organizar mejor para cuidar a las personas y lograr resultados

 

Un cliente me solicitó reunirme con todo el equipo de colaboradores de la empresa para sensibilizarlos respecto de la aplicación del cuestionario de riesgos psicosociales CEAL – Suseso. Me pidió especialmente transmitir que contesten con franqueza sus opiniones respecto de cómo ven a la empresa, para poder usar la información obtenida como oportunidad de mejora. Estas son algunas de mis reflexiones.

Hablar hoy de riesgo psicosocial en el trabajo no es una cuestión secundaria ni una exigencia meramente normativa. Es, cada vez más, una conversación estratégica sobre cómo las organizaciones logran sus resultados sin deteriorar la salud, la motivación y la dignidad de las personas que las conforman.

La aplicación del cuestionario CEAL se inserta precisamente en este desafío. No busca evaluar individuos, sino abrir una mirada colectiva sobre las condiciones de trabajo y la forma en que la organización está siendo vivida por quienes trabajan en ella. Comprender esto es clave para responder el cuestionario con sentido y para aprovechar sus resultados como una verdadera herramienta de mejora.

Una organización

Una organización puede definirse como un conjunto de personas que comparten un propósito, diferencian funciones, coordinan acciones y permanecen en el tiempo. Sin embargo, lo que realmente da forma a la experiencia laboral cotidiana no es la definición abstracta, sino la vivencia de cómo se coordina el trabajo para lograr ese propósito compartido.

Organizar el trabajo implica tomar decisiones —explícitas o implícitas— sobre cómo se distribuyen las tareas, cómo se gestionan los tiempos, cómo se asignan los recursos y cómo se entrega retroalimentación. Estas decisiones impactan directamente tanto en los resultados que se obtienen como en la calidad de las relaciones internas.

Tarea, coordinación y trabajo reflexivo: una distinción clave

En su libro “La empresa emergente” Rafael Echeverría propone una distinción especialmente útil para comprender cómo funciona el trabajo en las organizaciones. Todo trabajo efectivo combina tres dimensiones:

- Trabajo de tarea individual, donde cada persona ejecuta acciones específicas asociadas a su rol.

- Trabajo de coordinación, que permite articular los esfuerzos individuales a través de compromisos, promesas, pedidos y ofertas.

- Trabajo reflexivo, orientado a observar, evaluar, aprender y rediseñar la forma en que se está trabajando.

Muchas dificultades organizacionales no se originan en la tarea misma, sino en fallas de coordinación o en la ausencia de espacios de reflexión. Cuando el trabajo reflexivo desaparece —por presión de tiempo o exceso de urgencia— los problemas se repiten, la carga subjetiva aumenta y el malestar se acumula.

La importancia del trabajo reflexivo ha sido ampliamente desarrollada también por Chris Argyris, quien mostró cómo muchas organizaciones operan atrapadas en rutinas defensivas que dificultan el aprendizaje. Cuando los errores, tensiones o sobrecargas no pueden ser conversados abiertamente, las personas aprenden a adaptarse en silencio, a protegerse y a evitar conversaciones incómodas. El resultado no es la ausencia de problemas, sino su invisibilización, una suerte de hipocresía organizacional.

Desde esta mirada, instrumentos como el CEAL pueden funcionar como una oportunidad para interrumpir esas rutinas defensivas, poniendo sobre la mesa temas que de otro modo quedarían fuera de la conversación. La clave no está solo en medir, sino en qué hace la organización con esa información: si la utiliza para justificar lo que ya hace o si la asume como una invitación a revisar supuestos, prácticas y formas de coordinación que pueden estar generando desgaste innecesario.

Resultados y relaciones: dos dominios inseparables

En la misma línea, Laura Bicondoa plantea que la gestión organizacional siempre ocurre en dos dominios simultáneos: el dominio de los Resultados y el dominio de las Relaciones.

Los resultados se vinculan con metas, indicadores, productividad, plazos y calidad. Las relaciones, en cambio, remiten a la confianza, el respeto, el trato, la colaboración y el sentido de pertenencia. Pretender gestionar solo uno de estos dominios suele ser una fuente importante de riesgo psicosocial.

Cuando los resultados se persiguen a costa de las relaciones, aparecen el desgaste, los conflictos y la desafección. Cuando las relaciones se cuidan sin claridad de objetivos, surgen la ineficiencia y la frustración. La clave está en sostener ambos dominios de manera simultánea, entendiendo que no compiten entre sí, sino que se potencian.

Competencias técnicas y transversales: más allá del “saber hacer”

Esta forma de organizar el trabajo exige poner en juego distintos tipos de competencias. Los modelos de competencias desarrollados desde la psicología organizacional y la gestión de personas coinciden en distinguir, al menos, dos grandes categorías: 

- Competencias técnicas, asociadas al conocimiento específico del oficio, la profesión o la función. 

- Competencias transversales (o genéricas), como comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, gestión emocional, aprendizaje continuo y resolución de conflictos.

Modelos clásicos —como los de Spencer & Spencer— y enfoques más actuales coinciden en que las competencias técnicas permiten ingresar y desempeñarse en un rol, pero son las competencias transversales las que explican gran parte de la efectividad sostenida, especialmente en contextos complejos, cambiantes y relacionales.

En materia de riesgo psicosocial, estas competencias transversales son críticas: una misma carga de trabajo puede vivirse de manera muy distinta según la calidad de la coordinación, el liderazgo y las conversaciones que la sostienen.

Conversaciones que crean realidad

Desde esta mirada, conversar no es un acto accesorio, sino una competencia organizacional central. Como plantea Echeverría, las conversaciones no solo describen la realidad: la crean. A través de ellas se establecen compromisos, se aclaran expectativas, se reconocen logros y se gestionan tensiones.

A veces el problema no es que falten conversaciones, sino que se conversa poco o mal. A veces se evitan conversaciones difíciles. Conversaciones ambiguas o mal conducidas suelen traducirse en sobrecarga, conflictos de rol y sensación de injusticia, todos factores centrales del riesgo psicosocial.

Edgar Schein aporta una clave fundamental al señalar que la cultura organizacional se expresa, entre otras cosas, en aquello de lo que se puede hablar y en aquello que se evita. Las conversaciones difíciles —sobre carga de trabajo, liderazgo, trato, justicia o reconocimiento— suelen ser precisamente las que más influyen en el bienestar psicosocial, pero también las que más fácilmente se postergan.

Desde esta mirada, recoger opiniones a través del CEAL no es solo una práctica técnica, sino un acto cultural. Es una señal de que la organización está dispuesta a escuchar aspectos sensibles de la experiencia laboral y a legitimar esas percepciones como insumo de gestión. Lo que ocurra después —si esas opiniones se transforman en conversación, reflexión y acción— será determinante para fortalecer la confianza o, por el contrario, para reforzar el escepticismo.

Un mundo del trabajo en transformación

La creciente relevancia del riesgo psicosocial no surge de la nada. Está profundamente vinculada a las transformaciones que ha experimentado el mundo del trabajo en las últimas décadas. Cambió el mundo, cambiaron las organizaciones y cambiaron las personas. Y con esos cambios, cambiaron también las fuentes de malestar, estrés y desgaste laboral.

Durante buena parte del siglo XX, el trabajo estuvo dominado por lógicas relativamente estables: entornos más predecibles, roles más claros, menor velocidad de cambio y una fuerte centralidad del esfuerzo físico. En ese contexto, los riesgos laborales se asociaban principalmente a accidentes, enfermedades profesionales visibles o condiciones materiales deficientes. Los aspectos psicosociales existían, pero eran poco nombrados, poco medidos y, en muchos casos, naturalizados.

Hoy el escenario es radicalmente distinto, como ya anticipaba hace décadas Alvin Tofler en “El shock del futuro”. El mundo se caracteriza por una aceleración constante del cambio: transformaciones tecnológicas, digitalización de procesos, automatización, inteligencia artificial, globalización de los mercados, mayor incertidumbre económica y presión competitiva permanente. La velocidad con que cambian las reglas del juego supera muchas veces la capacidad de adaptación de las personas y de las propias organizaciones.

Desde una mirada más amplia, Zygmunt Bauman ayuda a comprender este escenario al describir la transición hacia una “modernidad líquida”, caracterizada por la fragilidad de los vínculos, la incertidumbre permanente y la dificultad para construir referencias estables. En el mundo del trabajo, esta liquidez se traduce en trayectorias laborales menos predecibles, identidades profesionales más frágiles y una sensación persistente de inseguridad subjetiva, incluso en contextos de empleo formalmente estables. En este tipo de entornos, los riesgos psicosociales no solo aumentan, sino que se vuelven más difíciles de detectar, porque muchas de sus fuentes se normalizan como parte del “funcionamiento habitual” de las organizaciones.

Desde esta perspectiva, el malestar laboral ya no proviene únicamente de condiciones materiales deficientes, sino también de la dificultad para encontrar sentido, continuidad y reconocimiento en un contexto cambiante. Lo que antes podía ser tolerado como “parte del trabajo”, hoy es vivido como una carga injusta o insostenible. Esto explica por qué las organizaciones se ven crecientemente interpeladas a hacerse cargo de los factores psicosociales: no como un problema individual, sino como una consecuencia estructural de cómo se organiza el trabajo en un mundo líquido e incierto.

Las organizaciones, a su vez, han debido transformarse para sobrevivir en este entorno. Han adoptado estructuras más horizontales, modelos de trabajo híbridos, externalización de funciones, énfasis en resultados de corto plazo, mayor control por indicadores y una fuerte orientación al cliente o usuario. Si bien estos cambios han traído eficiencia y flexibilidad, también han incrementado la complejidad del trabajo, la ambigüedad de roles y la presión por responder rápido y bien a múltiples demandas simultáneas.

En paralelo, las personas también han cambiado. Hoy ingresan al mundo laboral trabajadores y trabajadoras con mayor nivel educativo, mayor diversidad cultural, de género y generacional, y con expectativas distintas respecto del trabajo. El empleo ya no se vive solo como una fuente de ingresos, sino también como un espacio de desarrollo, sentido y equilibrio con la vida personal. La tolerancia al maltrato, la arbitrariedad o la sobrecarga permanente es significativamente menor que en generaciones anteriores.

Además, el trabajo actual tiene un componente cada vez más cognitivo y emocional. Se trabaja con información, con personas, con problemas complejos y con demandas emocionales intensas. Esto hace que factores como el liderazgo, la claridad de rol, la carga mental, el reconocimiento y la calidad de las relaciones tengan un impacto directo en la salud y el desempeño.

En este nuevo contexto, los riesgos psicosociales dejan de ser un tema “blando” o accesorio. Se convierten en riesgos críticos, porque afectan variables estratégicas: ausentismo, rotación, errores, conflictos, calidad del servicio, accidentes, licencias médicas y, en último término, la sostenibilidad de la organización. Lo que antes podía invisibilizarse, hoy simplemente ya no puede ignorarse.

Qué evalúa —y qué no evalúa— el CEAL

El cuestionario CEAL evalúa condiciones de trabajo, no personas. Analiza factores como carga de trabajo, exigencias emocionales, claridad de rol, liderazgo, compañerismo, inseguridad laboral, equilibrio trabajo–vida privada, justicia organizacional, vulnerabilidad y exposición a violencia o acoso.

No mide desempeño individual, no califica a las jefaturas como buenas o malas y no es una encuesta de clima laboral. Es una herramienta que permite escuchar sistemáticamente cómo las personas están viviendo su trabajo.

Opiniones que abren conversaciones

El CEAL recoge percepciones, no verdades absolutas. Las opiniones no son hechos, pero tienen impacto real, porque las personas actúan, se estresan y se motivan según cómo interpretan su experiencia laboral.

Una opinión no cierra un tema: lo abre. Si muchas personas perciben alta carga de trabajo, no significa automáticamente que “haya demasiado trabajo”, pero sí que vale la pena revisar procesos, prioridades, estándares, roles y formas de coordinación.

Medir para aprender y mejorar

Gestionar el riesgo psicosocial no consiste en buscar culpables, sino en aprender sobre el sistema. Los resultados del CEAL hablan de cómo está organizada la tarea, cómo se coordina el trabajo y qué espacios existen para la reflexión.

En esta línea, Peter Senge plantea que las organizaciones que aprenden son aquellas capaces de observarse a sí mismas como sistemas. Desde el pensamiento sistémico, los problemas no se explican por fallas individuales, sino por patrones recurrentes de interacción, decisiones y estructuras. Medir riesgos psicosociales, desde esta perspectiva, no es un ejercicio de control, sino una herramienta para hacer visibles esos patrones y comprender cómo las distintas decisiones organizacionales se refuerzan entre sí.

El valor del CEAL radica precisamente en esa capacidad: permitir que la organización se mire en un espejo colectivo y detecte dinámicas que, por cotidianas, pueden pasar desapercibidas. Sin esa información, las acciones de mejora tienden a ser parciales o reactivas. Con ella, se abre la posibilidad de intervenciones más coherentes y sostenidas en el tiempo.

En definitiva, medir el riesgo psicosocial es una invitación a conversar mejor, a equilibrar resultados y relaciones, y a diseñar organizaciones que no solo logren sus objetivos, sino que lo hagan cuidando y desarrollando a las personas que los hacen posibles.

Una de las consecuencias más relevantes de este enfoque es cómo entendemos el valor de las opiniones recogidas por el cuestionario.

Datos, opiniones y aprendizaje organizacional

Uno de los aspectos que suele generar más confusión en la evaluación de riesgos psicosociales es la relación entre datos y opiniones. El cuestionario CEAL recoge percepciones, es decir, opiniones de las personas sobre su experiencia de trabajo. Esto lleva a veces a relativizar sus resultados bajo el argumento de que “son solo opiniones”.

Sin embargo, esta distinción merece ser pensada con mayor profundidad. Las opiniones no son hechos objetivos, pero tampoco son irrelevantes. Son interpretaciones que las personas construyen a partir de su experiencia cotidiana en la organización. Y esas interpretaciones tienen consecuencias muy concretas.

Las personas actúan, toman decisiones, se comprometen o se desconectan según cómo perciben su entorno de trabajo. El estrés, la motivación, la confianza y el desgaste no dependen solo de las condiciones objetivas, sino del significado que las personas les atribuyen. En este sentido, las opiniones no describen la realidad “tal como es”, pero sí describen la realidad tal como es vivida.

El valor del CEAL no está en recoger verdades absolutas, sino en transformar un conjunto de percepciones individuales en información colectiva. Una opinión aislada puede ser anecdótica; una tendencia compartida por muchas personas se convierte en un dato organizacional relevante. El cuestionario permite pasar de relatos dispersos a patrones que pueden ser analizados y gestionados.

Es importante subrayar que una opinión no cierra un diagnóstico, sino que lo abre. Si muchas personas perciben alta carga de trabajo, eso no implica automáticamente que exista objetivamente un exceso de tareas. Pero sí indica que algo en la organización del trabajo merece ser revisado: tiempos efectivos, interrupciones, estándares, priorización, distribución de tareas o mecanismos de coordinación.

Desde esta perspectiva, el CEAL no entrega conclusiones definitivas, sino pistas. Señala dónde conviene mirar, dónde conversar y dónde aprender como organización. Usar bien sus resultados implica evitar dos errores frecuentes: descalificar las opiniones por “subjetivas” o tomarlas como verdades incuestionables. El desafío está en utilizarlas como punto de partida para el análisis, la reflexión y la mejora.

Así entendido, medir el riesgo psicosocial no es un ejercicio de fiscalización, sino una práctica de aprendizaje organizacional. Es una forma de escuchar sistemáticamente a las personas y de reconocer que, en contextos complejos, las percepciones también son datos que importan.

En conclusión

La evaluación de riesgos psicosociales, y en particular la aplicación del cuestionario CEAL, no es un trámite ni una fotografía aislada. Es una invitación a mirar con mayor atención cómo estamos organizando el trabajo, cómo coordinamos nuestras acciones y qué espacios abrimos —o cerramos— para la reflexión y el aprendizaje.

En un mundo del trabajo cada vez más exigente y cambiante, cuidar los factores psicosociales no es un gesto de buena voluntad, sino una condición para la sostenibilidad organizacional.

Contestar el cuestionario con honestidad es una forma concreta de contribuir a ese cuidado colectivo: no para señalar culpables, sino para generar información que permita conversar mejor, tomar mejores decisiones y construir entornos de trabajo que hagan posible, al mismo tiempo, buenos resultados y relaciones sanas.

¿Cuál es el trabajo del líder?

 

                                                                    (foto creada por copilot)

1. Introducción.

Hace una semana participé como profesor en clases sobre liderazgo con estudiantes de la Diplomatura en Gestión de Personas de la Universidad Nacional de Córdoba, en Argentina, invitado por mi colega y amiga Vanessa Guajardo.

Comencé la primera sesión con esta pregunta: ¿cuál es el trabajo del líder? Una interrogante que genera una amplia gama de respuestas: planificar, persuadir, impulsar, visionar, movilizar, influir, hacer estrategia, convencer, mostrar, contener, gestionar, conversar, escuchar, dirigir, mandar, etc.

Por supuesto, algunas de estas respuestas son menos frecuentes hoy que en el pasado —como "mandar"—, aunque aún muchas personas asocian el liderazgo con ese verbo.

Luego de escuchar las respuestas, les compartí lo que para mí es una buena síntesis: el trabajo del líder es R = R, es decir, gestionar Relaciones para alcanzar Resultados. Un líder no logra nada por acción directa; lo consigue a través del trabajo de otras personas.

Ojalá hubiera sido yo quien acuñó esa fórmula, pero como dice la Biblia, "al César lo que es del César": se la escuché a Laura Bicondoa, con quien aprendí coaching ejecutivo hace algunos años.

Los resultados no emergen de la nada, sino de las relaciones que el líder cultiva. Por eso, cuando los resultados son insuficientes, probablemente alguna relación no está siendo bien gestionada.

Me resulta interesante una ceguera que suelo observar: hay personas que identifican de inmediato las tareas y resultados —especialmente quienes vienen de la ingeniería o la salud—, y otras que se conectan más fácilmente con el mundo de las relaciones, como ocurre en el ámbito educativo o social. Lo valioso es poder identificar ambos dominios y conectar: R = R.

2. Resultados

Cuando hablamos de resultados, nos referimos a los efectos concretos que una organización busca alcanzar, ya sean cuantitativos o cualitativos.

Desde lo cuantitativo, la mejor palabra es meta: objetivos específicos y medibles relacionados con cantidades o porcentajes. En el mundo organizacional, esto se traduce en los KPI (indicadores clave de desempeño).

En coaching, también se habla de objetivos SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y con límite de tiempo.

 

Muchos líderes transforman sus objetivos cuantitativos en un tablero de control, herramienta visual para seguir el avance de las metas.

Pero no todo lo importante se puede medir, ni todo lo medible importa. Por eso también existen resultados cualitativos, como los que se expresan en la misión organizacional: propósitos e intenciones que orientan el rumbo. Aquí aparecen declaraciones inspiradoras de líderes que, si bien no son medibles, marcan una dirección clara.

A mi juicio, hay dos cegueras comunes: quienes sólo se enfocan en metas específicas y medibles, ignorando los sueños o propósitos, y quienes sólo trabajan con ideales sin traducirlos en acciones concretas.

El trabajo del líder es impulsar los resultados: comunicarlos, inspirar, persuadir de su importancia y contar historias que den sentido. Un buen libro sobre este tema es Empieza con el porqué, de Simón Sinek.

Liderar con foco en resultados también implica rendir cuentas ante los stakeholders: dueños, clientes, comunidad y sociedad. Además, la conversación sobre resultados se vincula con el pensamiento estratégico: ¿por qué hacemos lo que hacemos?

Como coach y consultor, reconozco que el ámbito de los resultados no es mi mayor fortaleza. A menudo interpreto que muchas personas ya trabajan allí, mientras que los mayores dolores no se encuentran en los resultados, sino en las relaciones.

3. Relaciones

Las relaciones tienen que ver con los vínculos que se cultivan. Un líder está en permanente interacción con distintos actores, tanto dentro como fuera de la organización.

Considero valiosa la propuesta de Ken Blanchard sobre las cuatro dimensiones relacionales del liderazgo: la relación consigo mismo, uno a uno, con equipos y con la organización.

Dejando de lado la relación con uno mismo, la relación uno a uno implica conocer, generar confianza, mostrarse genuino. Algunas de estas relaciones son más cercanas —como con el equipo directo— y otras más lejanas.

El líder también se vincula con los equipos como colectivos y con la organización en su conjunto. ¿Cómo es percibido? ¿Genera confianza? ¿Escucha?

Las relaciones evolucionan: se afianzan o se deterioran según la historia compartida. Incluso pueden quebrarse, especialmente cuando se gestionan mal las diferencias o se traiciona la confianza.

Siempre digo que las relaciones se comprenden mejor con metáforas de jardinería: se riegan, cultivan, nutren y abonan. Su tiempo es más lento que el de los resultados, y muchas organizaciones no lo respetan.

 

Gestionar relaciones no implica ser amigos, aunque la amistad puede surgir. En esos casos, la claridad es clave: la amistad no puede usarse como excusa para bajar el nivel de compromiso o transgredir normas.

Me resulta valiosa la distinción de Goffee y Jones sobre el carácter organizacional: sociabilidad (relaciones basadas en el afecto) y solidaridad (relaciones basadas en el propósito compartido).

Por eso, algunas preguntas para el líder: ¿Cómo es la relación con cada persona clave para alcanzar resultados (de 1 a 10)? ¿Está mejorando o empeorando? ¿En qué relaciones necesita invertir más tiempo? ¿Qué ajustes necesita en su forma de interactuar para construir vínculos sostenibles?

Desde el coaching, entiendo las relaciones como conversaciones: ¿con quién conversa el líder?, ¿con qué profundidad?, ¿con qué frecuencia? Pensarlo así permite gestionar las relaciones, porque las conversaciones son el corazón del liderazgo.

Esta es una idea básica del coaching ontológico, mirar las relaciones como conversaciones, de manera que, si queremos mejorar la calidad de una relación, tenemos que mejorar la calidad de las conversaciones que tenemos.

Pero, debo hacer dos precisiones importantes:

La primera es no se trata solo del contenido de la conversación, también es importante la forma o el modo de conversar. Conozco gente que dice que pide muy bien, porque canónicamente usa los elementos correctos, pero lo pide de “mal modo”, con lo cual la otra persona se siente minusvalorada, poco atendida, tratada con poco respeto o cualquier juicio negativo similar.

Y la segunda precisión, que no se trata solo de hablar más, sino que también se trata de escuchar más y mejor. ¿Cuántas conversaciones necesitan que el líder no hable tanto, sino que escuche lo que piensan, lo que sienten, lo que opinan las personas?  

4. Coaching ejecutivo con líderes

Cuando hago coaching con líderes, suelo explorar dos mapas: el de los resultados y el de las relaciones.

Sobre resultados: ¿Qué debe alcanzar la organización? ¿Cuáles son los más estratégicos? ¿Qué estrategia está implementando para lograrlos? Muchas veces encuentro buenas intenciones, pero un mapa difuso.

Sobre relaciones: ¿Cuáles son clave para alcanzar esos resultados? ¿Están dentro o fuera de la organización? ¿Cómo las cultiva? Si están dañadas, ¿qué está haciendo? ¿Qué conversaciones valientes necesita abrir?

Creo que quienes acompañamos a líderes en procesos de coaching tenemos una gran oportunidad al poner el foco en estos mapas.

A menudo, la mayor ceguera no está en los resultados, sino en las relaciones: su invisibilidad, su subvaloración o su mal manejo —más por torpeza que por mala intención.

En definitiva, liderar es un arte que se ejerce en la intersección entre los resultados por los que trabajamos y las relaciones que cultivamos. Pensar siempre en Resultados y relaciones no sólo ofrece una brújula para el liderazgo, también es una invitación a mirar con más atención aquello que, aunque intangible, sostiene todo lo demás: los vínculos.