Frederick Laloux. Reinventar las organizaciones

No me acuerdo muy bien quien lo recomendó pero ha sido bonito leer este texto que reflexiona acerca de la perspectiva evolutiva de las organizaciones y la complejidad. Encontré un video en youtube donde resume sus ideas. También publiqué un post hace tiempo atrás con los trabajos de Pablo Reyes sobre dinámica espiral y complejidad.

Ya Edgard Schein destacaba que vivimos en un mundo organizacional, por lo cual Laloux reafirma la importancia de las organizaciones en la vida moderna y como, en doscientos años, las organizaciones modernas han dado lugar a procesos sensacionales para la humanidad. Entre estos: niveles de abundancia sin precedentes en el mundo occidental, la formación de un sistema medico altamente sofisticado, educación a miles de niños y jóvenes, creación de organizaciones sin fines de lucro, etc.

Sin embargo, “existe la sensación generalizada de que la actual gestión de las organizaciones ha llegado a su límite. La vida de las organizaciones nos desilusiona cada vez más”……”tanto en la cima como en la base, las organizaciones tienden a ser un terreno de juego en el que compiten nuestras búsquedas egoístas, que suelen ser poco satisfactorias y no dejan lugar a los anhelos más profundos del alma”.

Muy de acuerdo, en muchas organizaciones se observa un nivel de frialdad y carencia de conexión humana que lleva a mucho sufrimiento entre las personas. Basta ver el caso de la iglesia católica no sólo chilena sino también mundial, llena de juegos de poder, de ocultamiento de abusos, tan alejada de su misión original. Algo que no sólo pasa en la iglesia sino que también en muchas empresas productivas, de distintos rubros y negocios.

Desde aquí Laloux se pregunta “si podemos crear organizaciones libres de las patologías que suelen surgir en los lugares de trabajo, libres de politiqueos, burocracia o de disputas internas, libres de estrés y de fatiga, de resignación, resentimientos o apatía; libres de las poses de los directivos y de la monotonía que experimentan quienes están en la base de la pirámide”. Su respuesta es que si, ya que muchas veces hemos reinventado las formas de agruparnos para trabajar, surgiendo (perspectiva evolutiva) cada vez un nuevo modelo de organización ampliamente superior al precedente. Por ello, cree que un nuevo modelo de organización podría estar asomándose a la vuelta de la equina.

Basado en distintos autores: Maslow, Gebser, Piaget, Graves, Kohlberg, Loevinger, Fowler, etc. sostiene la idea que la humanidad evoluciona por etapas, transformaciones repentinas generando un nuevo estadio o nivel de conciencia. Con cada nuevo nivel, se han dado pasos adelante en nuestra habilidad de colaborar, lo que ha traído nuevos modelos de organización. Por ello las organizaciones actuales solo son la expresión de nuestra visión del mundo  y de nuestro estadio evolutivo actual por lo que antes hubo otros modelos y podrían haber otros en el futuro.

¿Cuáles son estos modelos por los que ha pasado la humanidad?. Según el autor son los siguientes:

Reactivo: El paradigma infrarrojo. Estadio de desarrollo más temprano de la humanidad, correspondiente al periodo entre los años 100.000 y 50.000 a.c. cuando vivíamos en pequeños clanes familiares, con pocas docenas de personas. La subsistencia se basa en la recolección. No existe división del trabajo ni jerarquías por lo que no hay modelos de organización.

Mágico: El paradigma magenta. Surge hace cerca de 15.000 años. Corresponde a la transición que va de pequeños clanes familiares a la constitución de tribus de algunos cientos de miembros. Hay poca comprensión de la causalidad por lo que el universo está compuesto de espíritus y magia por lo que para apaciguar este mundo mágico las tribus buscan consuelo en comportamientos rituales y siguen a los ancianos o al chamán. Se vive en el presente con poca proyección al futuro. No existen organizaciones, hay diferenciación de tareas limitadas aunque los ancianos poseen un status especial y un cierto grado de autoridad.

Impulsivo: El paradigma rojo. Aparece hace unos 10.000 años. Trae consigo los primeros cacicazgos y proto imperios y emergen las primeras organizaciones. El mundo se considera un lugar peligroso en el que solo es posible conseguir lo que necesitamos si somos fuertes y agresivos. La moneda del mundo es el poder. Hay un espectro emocional tosco con poca conciencia de los sentimientos de otros. La vida se orienta al presente (lo quiero y lo quiero ahora) pero se puede proyectar la impulsividad al futuro con estrategias simples que hacen uso del poder, la manipulación o el sometimiento. Se produce una diferenciación de roles con división del trabajo: jefes, soldados, esclavos.

Las organizaciones rojas aparecen con pequeños ejércitos conquistadores y lo que las caracteriza es el continuo ejercicio del poder en las relaciones interpersonales y en general no existe jerarquía formal ni puestos de trabajo, por lo que  no escalan bien ya que rara vez logran tener bajo control a quienes están separados del jefe por algunos grados. Pueden ser poderosas pero son frágiles ya que operan de manera impulsiva. También su orientación al presente las hace débiles en planificación y estrategia pero reactivas a amenazas y oportunidades.

Paradigma ámbar – conformista: La humanidad da un salto desde el mundo tribal a la era de la agricultura, apareciendo estados y civilizaciones, instituciones, burocracias y religiones organizadas. La realidad se percibe con ojos newtonianos, se comprende la causalidad, el tiempo lineal y la proyección al futuro, lo que permite la emergencia de la agricultura. En este estadio se desarrolla una conciencia más profunda de las emociones y la percepción de otras personas, lo que lleva a interiorizar las normas del grupo, pasándose del egocentrismo del rojo al etnocentrismo del ámbar (nosotros o ellos). En el rojo se era impulsivo ahora el yo se autodisciplina y autocontrola tanto en público como en privado desarrollándose una moral sencilla basada en una sola forma aceptada y correcta de hacer las cosas, por lo que busca el orden, la estabilidad y la predictibilidad.

Las organizaciones ámbar traen dos avances importantes: la posibilidad de planificar a mediano y largo plazo y la creación de estructuras organizativas estables (títulos formales, jerarquías y organigramas) que permitieran escalar. Estos dos avances generan organizaciones capaces de alcanzar logros sin precedentes como la construcción de pirámides, murallas chinas, sistemas de riego, barcos, mercados internacionales, plantaciones coloniales, iglesias católicas, etc. Hoy es un modelo muy presente.

Las dimensiones más grandes y la estabilidad son posibles porque en este estadio la gente está satisfecha de permanecer en su compartimiento y no rivalizar por un premio mayor. Las personas se identifican con su función y con su lugar dentro de la organización. Se usan títulos, rangos y uniformes para reforzar la identificación de funciones. Esta estratificación jerárquica ha sido paralela a la estratificación social. La pertenencia es crucial en este paradigma, “o eres del grupo o no lo eres”, por ello cuando hay conflicto interno en la organización se culpa a “los otros”, dado que hay compartimientos estancos los grupos se observan con recelo.

Paradigma naranjo – logro: Aparece durante el Renacimiento. En este paradigma no se ve el mundo como un lugar fijo gobernado por reglas inmutables, no hay un bien o un mail absoluto. La efectividad sustituye a la moral como criterio para tomar decisiones. La meta en la vida es salir adelante, alcanzar el éxito de maneras aceptadas por la sociedad, jugar lo mejor posible con las cartas que nos ha tocado. El modelo naranja ha abierto las puertas a la investigación científica, la innovación y el emprendimiento. La visión de mundo es materialista, sólo es real lo que puede verse y tocarse.

Las corporaciones globales son arquetipos de las organizaciones naranja gracias a tres innovaciones: innovación (vivir en el mundo de las posibilidades), rendición de cuentas (gestión por objetivos),  y meritocracia (que acaba con los símbolos de estratificación jerárquica). En el paradigma naranja se piensa las organizaciones como maquinas, hablando en jerga de ingeniería, por lo que el liderazgo está orientado a las metas, está enfocado en resolver problemas tangibles y prioriza las tareas por delante de las relaciones, valora la racionalidad y recela de las emociones, se perciben fuera de lugar las preguntas por el significado y propósito.

Paradigma verde – pluralista: Aparece durante el siglo XX, particularmente en el contexto de los años 60 y 70. Es un paradigma muy sensible a los sentimientos, insiste en que todas las perspectivas merecen el mismo respeto, busca la justicia, la igualdad, la armonía, la comunidad, la cooperación y el consenso. La gente que opera en este paradigma valora las relaciones por sobre los resultados. Tiene algunas contradicciones al insistir en que todas las perspectivas deben tratarse por igual generando estancamiento, además tiene una relación ambigua con las reglas ya que siempre terminan siendo arbitrarias o injustas pero eliminarlas también termina siendo poco práctico y genera posibilidades de abuso.

Desde la perspectiva organizacional, son organizaciones que les incomoda el poder y la jerarquía. Han generado algunos avances tales como el empoderamiento (empujar las decisiones hacia abajo, hacia los trabajadores, el impulso hacia culturas centradas en los valores y el propósito inspirador y, finalmente, la perspectiva de múltiples grupos de interés en las empresas. Una metáfora útil para el paradigma verde es la familia.

Paradigma teal – evolutivo: En este estadio se empieza a vivir más desde la abundancia que desde el miedo, disminuyendo por ello la necesidad de controlar a la gente y las situaciones. Aparece la rectitud interna como brújula, o dicho de otro modo desde los criterios externos a los criterios internos en la toma de decisiones, la vida se entiende como un despliegue (quienes somos y nuestro propósito en la vida), se construye desde las fortalezas (cambiando el paradigma desde la carencia a la fuerza), se lidia con la adversidad de manera elegante (quizás algo tuvimos que ver con la creación de los problemas y algo podemos aprender de ellos), se busca la sabiduría más que la racionalidad, se lucha por la plenitud en la relación con los demás así como con la vida y la naturaleza.

A juicio del autor todo esto podría significar la emergencia de nuevas organizaciones coherentes con este nuevo estadio evolutivo. ¿Cómo serán estas organizaciones?. Serán como sistemas vivientes. A ello se dedica el resto del libro, a buscar indicios de estas organizaciones emergiendo en el mundo actual, caracterizándose por tres avances: autogestión, plenitud y propósito evolutivo.

Autogestión. Fórmula para operar de manera eficaz, incluso a gran escala con un sistema basado en las relaciones entre iguales, sin necesidad de jerarquía ni de consenso.

Plenitud: Desarrollan prácticas que invitan a recuperar integridad interior y acudir al trabajo con todo lo que somos.

Propósito evolutivo: Percepción que poseen una vida y un sentido de orientación propio. Los miembros de la organización están invitados a escuchar y entender aquello en lo que la organización desea convertirse, el propósito al que quiere servir.

Desde la perspectiva planteada por Laloux, tal vez aún me encuentre en los paradigmas ambar, naranja o verde, por lo que me cuesta muchísimo ver la emergencia de este nuevo estadio de desarrollo humano y nuevas formas organizacionales. Quizás en algunos años más sea más nítido como nos hemos movido hacia allá y se transformen en el pan de cada día.

Me preocupa la connotación moral que podría tener el planteamiento del autor, que la nueva forma organizacional emergente es mejor, no porque refleje mejor los desafíos de adaptación de las empresas al mundo sino que porque tiene alguna superioridad con los consiguientes derechos de quienes se encuentran en ese nivel por sobre los “inferiores” que aun somos verdes o naranjos o lo que sea. Metafóricamente es lo que me pasa con la “gente que se ha trabajado” yendo a talleres de coaching, yoga, terapia o lo que sea” y por eso mira desde un pedestal a los demás humanos “no trabajados” como ellos, con un dejo de arrogancia.

Por otro lado, si vamos como humanidad a este nuevo estadio de desarrollo, en el futuro veremos más emergencia de organizaciones auto organizadas con menos jerarquía, que si funcionan, serán mucho más humanas, dinámicas, entretenidas y a quienes trabajamos con modelos organizacionales nos llevarán fuertemente a cuestionar nuestros modelos y aprender nuevas formas de trabajar y hacer consultoría.

Principio de Peter y coaching ejecutivo

Según Wikipedia se trata de un libro escrito el año 1972 por Lawrence Peter y Raymond Hull. Hay muchas versiones electrónicas en internet, las que se pueden descargar y leer.

Con un tono irónico y humorístico el autor reflexiona respecto de la incompetencia presente en las organizaciones dando numerosos ejemplos de diferente naturaleza como estadistas, funcionarios públicos, clérigos, jueces, abogados, escritores, profesores, etc. Según señala: “viendo incompetencia en todos los niveles de todas las jerarquías, políticas, legales, educacionales e industriales formulé la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas que regían la colocación de los empleados. Así comenzó mi reflexivo estudio de las formas en que los empleados ascienden a lo largo de una jerarquía y de lo que les sucede después del ascenso”…….

A partir del estudio de numerosos casos llega a dos principios importantes:

Principio 1. El más clásico es que en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Las personas desempeñan bien una tarea por lo que son ascendidas a otra posición superior en la jerarquía la que pueden, algunas veces, desempeñar bien también, lo que implica que vuelvan a ser ascendidas a otra posición donde ahora son incompetentes, lo que implica que dejan de ascender y no retroceden a la posición anterior por lo que se quedan allí operando con incompetencia. Algunas personas avanzan muchas posiciones, a otras no les da más que para algunos avances.

Es interesante el principio y todos quienes hemos trabajado en organizaciones debemos haber visto muchos casos parecidos, buenos profesores que ascienden a directores y ahora son directores incompetentes, buenos fiscalizadores que son ascendidos a directores tributarios y ahora son incompetentes como directores, buenos vendedores que son ascendidos a jefes de venta y ahora son incompetentes como tales.

Principio 2: El segundo principio es que con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones por lo que el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia. Aquellos que realizan el trabajo son los competentes, es decir, aquellos que no han sido ascendidos a niveles de incompetencia razón por la que muchas veces las organizaciones requieren aumentar su dotación para poder cumplir con sus funciones ya que la gente progresivamente se va volviendo incompetente.

La raíz del problema es el diseño jerárquico de las organizaciones. Según señala, el término jerarquía fue empleado originalmente para describir el sistema de gobierno de la iglesia por medio de sacerdotes escalonados en grados. Ahora, en la actualidad el término describe a toda organización cuyos empleados se hallan dispuestos por orden de rango, grado o clase lo que viene a caracterizar a la mayor parte de organizaciones del sector público y privado.

Su razonamiento es que en una jerarquía existen tres grupos de empleados, los que se distribuyen normalmente: competentes, moderadamente competentes e incompetentes. Generalmente las personas que ingresan a trabajar a una organización son competentes por lo que, al producirse una vacantes en un nivel superior, son elegibles para el ascenso a dicha vacante donde tienen que poner en juego otros conocimientos o habilidades que no requerían desempeñar en la posición anterior, ahí es donde muchos muestran incompetencia. Al llegar a esa posición no son elegibles para posiciones superiores por lo que se quedan estancados en dicha posición.

De manera irónica se pregunta por excepciones al principio, las que parecen excepciones pero no lo son, solo son excepciones aparentes. Me he reído mucho con dos de ellas:

Sublimación percuciente: Se trata de un pseudoascenso, con el objetivo de engañar a las personas situadas fuera de la jerarquía. Por ejemplo, nombrar a un gerente incompetente gerente de desarrollo de la Antártica sin personal a cargo y sin recursos de ninguna naturaleza.

Arabesco lateral: Es otro pseudoascenso en que sin ser elevado de jerarquía ni aumento de sueldo el empleado incompetente recibe un título nuevo y más largo y es trasladado a un despacho situado en una parte lejana del edificio. Ejemplo, coordinador de comunicaciones interdepartamentales.

Estos pseudoascensos cumplen la función de mantener la moral de las personas en la jerarquía que creen que pueden ser ascensos reales cuando no lo son. También sirven para evitar el despido. 

Recuerdo el caso de una organización donde trabajé muchos años donde muchos ex directivos terminaban en cargos de asesores, con igual sueldo, iguales beneficios, con títulos rimbombantes, sin hacer definitivamente nada valioso.

También reflexiona lo que pasa con las personas competentes que no entran en el juego de la incompetencia. Algunas de ellas, para no ser ascendidas a su nivel de incompetencia “camuflan” su competencia, haciendo mal de vez en cuando las cosas para no ser considerados candidatos a algún ascenso. Este hacer mal implica cometer pequeños errores a propósito o incumplir algunas normas propias de la jerarquía, normas pequeñas, de poca importancia, que les quitan puntos para el ascenso.

Otros competentes y muy competentes, lamentablemente son despedidos, fenómeno que llama la “exfoliación jerárquica”, son personas peligrosas para la jerarquía ya que la trastornan con su competencia al hacer bien el trabajo.

Estas reflexiones del autor me recuerdan tristes episodios leídos en las noticias, donde personas honestas han hecho denuncias de robo o corrupción y han terminado sancionados o expulsados de las instituciones a las que pertenecen. Recuerdo un caso en que una policía denunciaba a su superior jerárquico por impedirle ocupar su horario de lactancia materna y terminar ella sancionada por hacer pública esta situación.

Algunas reflexiones sobre estos temas y nuestro trabajo como coaches.

La primera es que lo descrito por el autor es una triste realidad en muchas organizaciones no sólo del sector público, sino que del sector privado también. Personas que ascienden a su nivel de incompetencia y ahí se quedan, algunas veces largos años haciéndole mucho daño a la organización y a las personas. Esto tiene enormes costos para las empresas que pierden gente competente en un nivel y ganan gente incompetente en otro.  Es tema común como muchas veces se privilegia más la lealtad del futuro ascendido más que su competencia para el puesto.

En función de esta reflexión es fundamental que previo a cualquier ascenso las personas sean evaluadas en sus competencias tanto técnicas como genéricas y debiera existir alguna regla organizacional que explicite que no ser ascendido a algo que no se es competente es un favor y no un castigo.

La segunda es que muchas organizaciones realizan esfuerzos de formación y coaching antes de ascender a alguien, lo entrenan, lo preparan y lo acompañan para asumir nuevas funciones. Esto debiera ser una regla en toda organización sofisticada que quiere tener buenas jefaturas. Ello no asegura que el elegido tenga las competencias totalmente formadas cuando asuma el cargo pero minimiza los riesgos que llegue y sea completamente inepto.

En tercer lugar, en muchas ocasiones las personas acuden, motu proprio o enviadas por las empresas a servicios de coaching cuando llegan a su nivel de incompetencia. A veces llegamos a tiempo y somos capaces de acompañarlos en su desarrollo. Otras veces, llegamos tarde y ya “no hay nada que hacer”, sobre todo cuando el coachee es arrogante y en vez de reconocer su falta de nivel le echa la culpa a otras variables lejanas y de las que no tiene control.

Mi experiencia haciendo coaching ejecutivo es que muchas personas que llegan a solicitar coaching tienen el principio de Peter. Algunos casos: Caso 1: gerente de empresa que lo hacía bien como gerente de empresa más pequeña es ascendido a gerente de empresa más grande. Ahora tiene mal desempeño y bajos resultados. Caso 2: gerente de contrato que lo hacía bien como ingeniero de alimentos es ascendido a gerente de contrato de alimentación, ahora no sólo tiene malos resultados sino que lo pasa muy mal en el cargo. Caso 3: médico que tenía buen desempeño como tal es ascendido a Jefe de servicio. Ahora tiene dificultades para liderar el servicio y malos resultados. Mejor lo hubieran dejado como buen médico que era.

Podría seguir largo rato revisando casos donde la generalidad es que los coachees son empleados competentes y al ser ascendidos a un cargo superior, donde requieren otros recursos y, al no tenerlos, muestran un mal desempeño y consiguientemente requieren servicios de coaching.

Esto debiera hacernos pensar si la persona puede contar con las competencias requeridas. En muchos casos si pueden desarrollarlas y nuestro trabajo ayuda a que ello ocurra. En otros casos, tenemos que reconocer que el trabajo es de mal pronóstico.

Otra reflexión es que las empresas de hoy están probando modelos menos jerárquicos para coordinar la acción ya que la pura jerarquía como modelo de coordinación nuestra a todos luces problemas y hace “mucha agua”. Seguro esto no es la generalidad de las empresas, menos en Chile, pero existen pruebas interesantes de otras formas de organizarse. Al respecto sugiero leer el libro Laloux, “reinventar las organizaciones” que ya comentaré en otro post en el que estoy trabajando.

Un antídoto al principio de Peter es el aprendizaje, ya sea por esfuerzo individual o ya sea por iniciativas organizacionales. Las personas tenemos la posibilidad de aprender y ello amplía el techo de posibilidades de cualquiera. Es posible que hoy alguien sea incompetente pero puede formarse y dejar de serlo. Tanto las organizaciones como las personas no son estáticas, existe la posibilidad de cambio y el trabajo del coaching es incentivar esa posibilidad de cambio, reforzándola y planteándola como una acción permanente.

Para lograr lo anterior es crucial conversar sobre brechas de aprendizaje, lo que permita abrir caminos de aprendizaje de todo tipo, no sólo en dominios técnicos sino que también en dominios conversacionales y actitudinales.

Saludos desde Tegucigalpa, Honduras, haciendo precisamente coaching para mejorar competencias directivas.

Expertología. Andrés Pérez Ortega. La ciencia de convertirse en un profesional de referencia.

Como tantas otras veces, mi amigo Marco Ortiz me recomendó este libro y lo he leído rápidamente y con mucho gusto. Encontré un video del autor donde expone un resumen de su trabajo. Me ha parecido muy pertinente a este tiempo que vivimos donde si bien hay mucho trabajo el empleo formal y estable escasea. Tiene mucha sintonía con un libro que he comentado hace algún tiempo: Knowmads.

Comienza haciéndose algunas preguntas relativas al trabajo, las empresas y los empleos. Luego argumenta que estamos en una crisis y, con algo de ironía, recuerda que siempre lo hemos estado, al menos desde la época de los  setenta, que él recuerda a sus 43 años. A su juicio, una de las consecuencias de esta crisis es el cambio en la carrera profesional, la que definitivamente no existe. ¿Qué significa esto?, que “durante décadas hemos vivido un mundo estable y más o menos predecible en el que podría planificarse la trayectoria de un profesional con cierta seguridad. Ahora todo ha cambiado. La seguridad se ha esfumado”.

Dado el escenario descrito yo observo dos reacciones principales, resignación o resentimiento: en el primer caso asumir con tristeza que el mundo es así, que no hay nada que hacer, que hay que aprovechar lo poco que se tenga, con una actitud derrotista. En el segundo, buscar culpables en el sistema, los grupos económicos, el capitalismo, o en cualquier otro, incubando un sentimiento de odio y malestar. Frente a ello Andrés Pérez propone una actitud optimista, hacerse cargo y, dado ese escenario, verlo como una fuente de oportunidad, “lo bueno es que ahora decides tú. En tu mano está escoger la profesión que se adapte mejor a tu estilo de vida y elaborar un plan para conseguirlo”.

En lo fundamental me siento muy de acuerdo con Andrés. Podríamos discutir largas horas si este mundo es mejor o peor, las causas de tanto cambio, los efectos positivos o negativos. Incluso podríamos a distintos niveles buscar responsables del cambio y pasarles la cuenta pero creo que es preferible encontrar las posibilidades de contribuir, desarrollarnos y hacer un aporte, hacer un mundo mejor o, como decíamos en el movimiento scout, trabajar para “dejar el mundo mejor que como lo encontramos”.

Además estoy de acuerdo en una razón práctica a la que alude el autor, “esto no es opcional”, el mundo va caminando para allá y pensar en volver a la época de los empleos estables y de larga duración suena más a utopía que a posibilidad razonable.

Por ello, el resto del texto se enfoca en como dejar de pensar como empleado y como pensar como profesional, o dicho de otro modo, “transformar nuestra mentalidad de empleado por la de proveedor de servicios”, “no vendes tu trabajo, lo alquilas”, por ello concluye: “cuando dices que buscas un empleo, lo que realmente estás haciendo es diseñar una estrategia de venta de servicios a un cliente. Métete esto en la cabeza: tu profesión es tu negocio personal”. Suena duro, pero es una interesante manera de mirar las cosas.

Para prosperar entonces en este mundo, el autor propone que la principal estrategia debe ser convertirse en un profesional de referencia, lo que implica transformarse en líder en un determinado campo, en un sector, en una organización o, dicho de otro modo, convertirse en un experto. Ello redundará en ser constantemente solicitado.

Los expertos son aquellas personas percibidas como las mejores para resolver, gestionar o ejecutar determinados trabajos. Por ello tienen la opción de escoger a sus clientes o empleadores y fijar sus condiciones en lugar de que se las impongan. Ser experto no tiene que ver con los diplomas, tiene que ver con ser percibido como tal.

Un experto cumple con tres requisitos según el autor:

Relevancia: “Debes ser reconocido como aquel especialista capaz de solucionar un problema o satisfacer una necesidad con eficacia”.

Confianza: “Debes conocer y utilizar los factores que generan credibilidad para ser percibido como un profesional fiable”.

Notoriedad: “Debes ser conocido, hacer saber que estás disponible y generar visibilidad suficiente para que te tengan en cuenta”.

Para el autor existen varias ideas a destacar del mundo de los expertos. Entre ellas: Cualquiera de nosotros puede convertirse en experto si se dedica a aprender mucho de un campo, siendo una combinación de experiencia, educación, formación e investigación. No es necesario ser el mayor experto mundial en algo, basta sobresalir en el entorno en que uno se posiciona. Un gran experto casi nunca ha creado algo completamente original, toma elementos conocidos de un determinado asunto y los sintetiza en un proceso o sistema claro que la gente puede apreciar, comprender y utilizar.

Es importante destacar la conexión que hace el autor con el marketing cuando dice que “tiene que ser percibido”, “ser reconocido”, no basta con ser bueno o tener gran valor si la persona en cuestión es desconocida o está oculta. Por ello que todo el esfuerzo posterior a convertirse en experto es destacar esa condición y sobresalir entre un gran grupo de personas que están en la misma línea.

En ello estoy mitad de acuerdo. Creo que ser experto en algo tiene mucho más que puro marketing. ¿Cuánta gente incompetente vende humo?, ¿cuánta gente se plantea como experto en algo sin tener idea de aquello?, ¿cuántas veces es más importante el envoltorio que lo que va adentro?. En ese sentido no estoy de acuerdo con él, pues no puede ser solo marketing. Sin embargo, estoy de acuerdo que si las personas competentes, responsables y profesionales no promueven sus servicios, corren el riesgo de no ser descubiertas y quedar allí como diamantes en bruto. Por eso son interesantes los pasos que sugieren para mostrarle al mundo que se es un experto.

Estos pasos o elementos son según el autor:

Formular un plan. Diseñar una estrategia.

Persona. Evaluar las propias creencias y establecer prioridades personales que van a influir en el posicionamiento.

Profesión. Identificar la profesión en la que se ofrece. Se requiere dedicar tiempo a diseñar el producto o contribución.

Posicionamiento. Además de tener algo que ofrecer, establecer el modo en que uno quiere que lo conozcan y lo reconozcan.

Público: Identificar y evaluar personas y organizaciones donde situarse.

Promoción: Contarle a todos aquellos que les pueda interesar la oferta para que nos tengan en cuenta.

Práctica: Enfrentarse al momento en que todo el trabajo llegue a la persona adecuada y tener que cerrar un acuerdo.

Sobre cada punto se extiende latamente en el libro con algunos tipos interesantes y mucho de motivación y actitud positiva.

Hace un tiempo atrás escribí un post sobre la relación entre líderes y expertos basado en los trabajos de Sveiby. Es muy propicio revisarlo para hacer la conexión entre ambos autores.

Recomiendo este libro a profesionales junior que quieren inventar su trabajo, a profesionales aburridos en el mundo organizacional que no saben cómo salir de ahí y volverse una oferta valiosa para el mundo, a consultores que quieren agregar valor a lo que ya hacen y no saben cómo hacerlo.

Buen otoño, pura vida!

Bertrand Russell. El Poder

Libro escrito el año 1938 donde Bertrand Russell se enfoca en este tema, uno de los tantos que captaron su atención e interés además de las matemáticas, el lenguaje, la lógica y otros más.

Llegué al texto buscando mayores distinciones sobre el tema del poder ya que al distinguir jefatura de liderazgo, cada vez me aparece más que la primera tiene que ver con el poder y la segunda con otros elementos como visión, autoridad, influencia, etc. En mi búsqueda también he citado el libro “Las 48 leyes del poder”.

He escrito sobre este tema con anterioridad en el blog, ya que creo que jefatura y liderazgo son dos fenómenos próximos pero no similares y al no distinguirlos con claridad creemos que cuando estamos hablando de jefes en las organizaciones estamos hablando de líderes lo que no es efectivo, ya que está lleno de jefes que no son considerados líderes por los integrantes de su equipo de trabajo.

Yo entiendo que cuando a alguien lo nombran jefe (supervisor, superintendente, gerente, director, etc) lo que la organización hace es darle atribuciones o poder. A veces mucho poder y otras veces poco poder.

Comienza su libro señalando que mientras los animales están contentos con la existencia y la reproducción, los hombres desean además engrandecerse y sus deseos a este respecto sólo están limitados por lo que sugiere la imaginación como posible. Por ello los hombres buscamos el poder, de diversas formas (riqueza, armamentos, autoridad civil, influencia en la opinión, etc) y que las sociedades difieren mucho sobre el poder poseído por individuos o por las organizaciones. Lo que es una constante es el “amor al poder”, el que está distribuido muy desigualmente entre los seres humanos.

Me parecen muy certeras las palabras del autor, en términos de la experiencia ya sea como empleado de una organización o como simple ciudadano, como ciertas personas aman el poder ante todo, y que muchas veces la búsqueda de dinero, status, títulos o lo que sea, sólo entraña tener poder sobre otros seres humanos. Mi observación es que a veces esta búsqueda de poder es, incluso, sin escrúpulos. Otras veces es más equilibrada con otros valores. Estas reflexiones me recuerdan la serie “House of Cards” o “Juego de Tronos” donde precisamente están representadas estas materias.

Según Russell el poder puede ser definido como “la producción de los efectos deseados” es decir, decimos que alguien es poderoso cuando logra lo que desea. Este poder puede ejercerse sobre la materia o sobre los seres humanos. En el caso de los seres humanos, el autor señala que se puede efectuar una distinción por la manera de influir en los individuos y por el tipo de organización que implica aquello.

Al respecto distingue;

Poder físico directo sobre el cuerpo. Genera las organizaciones policiales que en último término pueden afectar el cuerpo de las personas por la vía del castigo o la prisión.

Poder por recompensa y castigo. Es el que genera las organizaciones económicas que, por la vía de recompensa o castigo económico ejercen poder sobre los ciudadanos.

Poder por la influencia en la opinión (propaganda), que genera las escuelas e iglesias, las que para Russell son una forma de poder también, no basada en el impacto sobre el cuerpo o sobre premios o castigos sino que en la conciencia de las personas.

Estas tres formas de poder se dan en las organizaciones y su relación con sus integrantes, el poder de recompensa y castigo por la vía del pago de remuneraciones y beneficios así como la retirada de estos. El poder de influencia por distintas vías culturales o relacionadas con capacitación. El poder físico cada vez menos como violencia, aunque no puede descartarse el maltrato o la desvinculación como una forma de este tipo de poder.

Otra distinción que efectúa es respecto del origen del poder. Al respecto señala.

Poder tradicional: Cuenta con la fuerza de la costumbre, no tiene necesidad de justificarse a cada momento, ni demostrar que la oposición no tiene fuerza para derribarlo, además se asocia a creencias religiosas que condenan la resistencia. Se trata del poder sacerdotal y el poder de los reyes.

Poder desnudo: Generalmente de tipo militar. Ciertas personas o grupos con amor al poder consiguen sumisión de otros por miedo más que por cooperación. No requiere elaborar una justificación religiosa o de otro tipo.

Poder revolucionario: Es un poder emergente que se opone al poder tradicional y aparece cuando un grupo numeroso, unido por una nueva doctrina, programa o sentimiento, desafía al poder tradicional.

Me interesa señalar algunas reflexiones hechas por Russell sobre el poder en las organizaciones. Cabe señalar que su trabajo es del año 1938, época en la que aún no había mucho desarrollo de la psicología organizacional u otros campos que estudiaran las organizaciones.

Considera que las organizaciones son un organismo con vida propia y una tendencia a crecer y decrecer. Las organizaciones compiten, competencia análoga a la competencia entre individuos, animales y plantas, considerado de manera más o menos darwiniana.

A estas “alturas del partido” lo anterior podría ser discutible desde varios puntos de vista, tanto si las organizaciones tienen vida propia como un organismo vivo o si siempre compiten y si esta competencia es darwiniana.

Define una organización como “un conjunto de personas que se relacionan en virtud de actividades dirigidas a fines comunes”. Puede ser puramente voluntaria como un círculo social, puede ser un grupo biológico natural como una familia o puede ser una mezcla complicada, como una compañía ferroviaria”. El propósito de una organización puede ser explícito o tácito, consciente o inconsciente, militar, político, económico, religioso, educacional o atlético, etc.

Señala que toda organización, cualquiera sea su carácter y cualquiera su propósito implica una cierta redistribución del poder, debe haber un gobierno que tome decisiones en nombre de todo el cuerpo social y que tenga un poder mayor que los simples miembros de la organización, por lo menos en cuanto a los propósitos para los que existe la organización.

Esta reflexión me parece muy valiosa, las organizaciones concentran el poder en algunos individuos, quienes toman decisiones por el conjunto. Me imagino que mientras mayor tamaño más evidente esta realidad. Estas personas que concentran el poder deben hacerlo para que la organización logre mejor sus resultados, le vaya mejor en un mercado competitivo, cuide de sus miembros y perdure en el tiempo. De aquí se deriva creo yo la “soledad del poder” de la que sufren tantos directivos, quienes cuentan con poder para hacer su trabajo y sienten que ello los puede abrumar, les puede resultar pesado o, más aún, puede significar que las demás personas se les acercan para que usen este recurso en su favor.

A nivel de una organización el poder es un recurso para “hacer que las cosas sucedan”, no es una prerrogativa para abusar, maltratar o aprovecharse. De ahí se deriva que a quienes se les da poder también hay que controlarlos para que no lo usen en un sentido distinto de lo necesario. De allí que sea necesario que los directivos aprendan a relacionarse con el poder, no como omnipotencia, sino que con sabiduría.

También creo que quienes llegamos a interactuar con las organizaciones como consultores o coaches tenemos que ser muy conscientes de la estructura de poder para asociarnos con aquellos que tienen poder para lograr nuestros objetivos y ayudarle a la organización a lograr los suyos. Esto implica un equilibrio delicado entre asociarse con los que tienen poder y mantener la independencia y autonomía para expresar nuestras puntos de vista, interpretaciones y valores con libertad.

A juicio de Russell, en relación al poder en las organizaciones, hay dos aspectos importantes en los que pueden diferir las organizaciones. El tamaño y la densidad del poder o grado de fiscalización que ejercen sobre sus miembros, lo que llevará a muchas diferencias entre las organizaciones. Respecto del segundo, algunas organizaciones serán muy controladoras de sus miembros y otros los dejarán más libres.

En los tiempos que vivimos hoy, muchas organizaciones están experimentado, sobre todo con sus trabajadores valiosos y de alta contribución formas alternativas de poder, con más libertad y autonomía que si bien les permitan lograr los resultados organizacionales se coordinen de un modo más flexible.

Al principio del post hablaba de la relación jefatura – liderazgo y el poder. No es una relación simple ni fácil de caracteriza. Hay jefes que no son líderes (sólo tienen poder). Hay líderes que no son jefes. Y hay jefes líderes o líderes jefes que equilibran el poder dado por la organización con el juicio de sus colaboradores que vale la pena seguirlos porque son competentes, visionarios, equilibrados, justos, creíbles, transformadores, o cualquier otro atributo que genera un seguimiento más voluntario que obligatorio.

La carrera contra la máquina. Erik Brynjolfsson y Andrew Mc Afee

En varios libros que he leído últimamente citan a estas autores y su libro escrito el año 2011. Uno de estos libros, el que recomiendo revisar, es el libro que anualmente edita BBVA Openmind donde aparece un capítulo escrito por Adam Saunders relativo al Impacto de la tecnología en el crecimiento y el empleo.

Busqué el libro de Brynjolfsson y Mc Affee en internet y comenzó siendo un desafío comprarlo en versión digital en España en una editorial que lo vendía en formato pdf, pdf que requería instalar un programa ya que está encriptado para evitar las copias piratas. Por fin lo logré y lo he leído con gran gusto. Esto me sonó a metáfora de los temas que me esperaban en el texto.

Un libro breve, apenas 99 páginas, bien redactado, preciso e inspirador para muchas conversaciones importantes. Se puede leer un resumen en http://evpitasociologia.blogspot.cl/2016/11/la-carrera-contra-la-maquina-de-erik.html

El objetivo del documento es explicar cómo las tecnologías de la información están afectando los empleos, las cualificaciones necesarias, los salarios y la economía.

Luego de mostrar datos para EEUU relativos a empleo, concluyen que existe una suerte de paro crónico en la actualidad. A juicio de los autores, en todas las crisis económicas anteriores, cuando se producía la recuperación luego se retomaba el empleo aunque con algún rezago. Sin embargo, en la situación actual, post crisis 2009, ello no es así ya que se crea riqueza pero no se está produciendo empleo de la misma manera que anteriormente.

Según Brynjolfsson y Mc Affee esta situación tiene diversas explicaciones, señalando tres teorías: el carácter cíclico propio de la economía, el estancamiento económico y el “final del trabajo”. La última me parece especialmente interesante ya que repite las tesis de Jeremy Rifkin, quien propone que el cambio tecnológico llevó a la pérdida de puestos de trabajo en la agricultura con el consiguiente desplazamiento hacia la industria y, a  su vez la automatización en la industria desplazó mano de obra a los servicios. El problema es que hoy, con la automatización de los servicios no se ha creado otra industria que absorba trabajo con el consiguiente aumento del nivel de paro laboral. De alguna manera los autores comparten esta tesis, la informatización está eliminando puestos de trabajo más rápido de lo que los crea.

Dan algunos ejemplos de desarrollos tecnológicos que hace algunos años atrás eran impensables como el automóvil conductor de google, el programa Watson de IBM y la traducción simultánea de alta calidad. A partir de estos ejemplos teorizan acerca de la ley de Moore (aproximadamente cada dos años se duplica el número de transistores en un microprocesador y baja el precio a la mitad) y la teoría de kurzweil sobre los crecimientos exponenciales, quien usando el cuento del inventor del juego de ajedrez que pide al rey una cantidad de arroz como premio, determinada colocando un grano en el primer cuadro, dos en el segundo, cuatro en el tercero y así sucesivamente hasta que el rey acepta la recompensa pero no se da cuenta de qué manera se multiplica el arroz al avanzar en las casillas llegando a cifras tremendamente grandes. La tesis de Kurzeil es que este crecimiento exponencial, aplicado a la tecnología, lleva a que en algún momento nos movemos a la “segunda parte del tablero de ajedrez”, pudiendo los computadores realizar tareas que antes parecían imposibles. De acuerdo a estas reflexiones, ¿en qué momento de la historia del uso industrial de los computadores estamos?, ¿es ya la segunda mitad del tablero?. Es muy probable que recién estemos entrando en la etapa exponencial y veamos muchas cosas fantásticas con los computadores que no imaginábamos posibles.

Distinguen también las tecnologías de propósito general, un pequeño grupo de innovaciones tecnológicas tan potentes que interrumpen y aceleran el curso normal del progreso económico. Algunas de ellas son: la máquina de vapor, la electricidad, el motor de combustión interna. Estas tecnologías no sólo van mejorando con el tiempo sino que también dan pie a innovaciones complementarias en los procesos en las empresas e industrias que las ocupan, generando una cascada de beneficios. Los computadores son una clase de tecnología de propósito general que generan efectos en todos lados, aumentando la productividad en la alta tecnología pero en todas las industrias que los utilizan.

Luego de estas disquisiciones los autores concluyen que todas estas tecnologías están creando valor en cantidades enormes, pero dicho valor no se está repartiendo igual que anteriormente entre trabajo y capital y, tampoco entre distintas clases de trabajadores: algunos están ganando, otros están perdiendo.

Además del capital y las “superestrellas”, según los autores quienes están ganando son los trabajadores muy calificados al tiempo que se reduce o elimina el trabajo poco cualificado. Dicen: “una gran parte de la automatización industrial cae en esta categoría; el trabajo rutinario se deja a las máquinas, mientras que las decisiones más complejas de programación, administración y comercialización continúan tomándolas las personas”. “tecnologías como la robótica, las máquinas de control numérico, el control computarizado de stocks y la transcripción automática han estado sustituyendo tareas rutinarias y desplazando a los trabajadores que las realizaban. Mientras, otras tecnologías, como la visualización y análisis de datos, las comunicaciones de alta velocidad y la realización rápida de prototipos han aumentado las contribuciones del razonamiento más abstracto e, impulsado por el análisis de datos, aumentando el valor de estos puestos de trabajo”.

Adam Saunders, ya citado al inicio, hace una clasificación entre tres niveles de cualificación y los efectos que la tecnología tiene en ellos:

Empleos con un nivel de cualificación bajo: la demanda por este tipo de empleos en algunos casos cae drásticamente o desaparece debido a las tecnologías o, en otros casos, permite que ciertas tareas sean más soportables. No obstante ello sigue existiendo demanda de ocupaciones que requieren baja calificación ya que aunque ciertas tareas pueden automatizarse los robots son incapaces de asumir todas las tareas.

Empleos con un nivel de cualificación medio: Estos empleos (oficinistas y operarios) es fácil que sean codificables, como resultado de ello desaparecen. Algunas formas de automatización fuerzan a la gente a llegar tareas aburridas, “descualificando” el trabajo.

Empleos con un nivel de cualificación alto: Se encuentran protegidos en gran medida porque requieren una mayor formación y unas habilidades cognitivas elevadas (análisis, resolución de problemas y toma de decisiones).

De acuerdo a Saunders hemos acabado con una fuerza laboral polarizada. El crecimiento del empleo se ha concentrado cada vez más en los lados opuestos del espectro de capacitación, mientras que los trabajos con un nivel de cualificación medio están reduciéndose.

Hace un tiempo atrás escribí un post, a propósito de los trabajos de Thomas Stewart respecto del capital intelectual y la matriz que crea en relación a facilidad de reemplazo y agregación de valor y como los trabajadores de alto valor agregado y baja reemplazabilidad son los que más importantes se vuelven en esta nueva economía. Posiblemente muchos de esos trabajadores son aquellos que trabajan en ámbitos de gran calificación, difíciles de reemplazar por máquinas ya que tienen un conocimiento especializado o si no lo tienen saben dónde encontrarlo, como jerarquizarlo y, sobre todo, como utilizarlo para crear riqueza.

No sé con exactitud si en nuestro país está ocurriendo lo mismo con el desarrollo tecnológico ya que debemos ir con algún rezago respecto de otros países como Estados Unidos o Europa, sin embargo, de algún modo vamos en la misma línea de tendencia. Yo observo como muchos trabajos se automatizan, se externalizan y aumenta la demanda por trabajo calificado, no por títulos profesionales como algunos malentienden sino que por conocimiento valioso.

Me sorprende mucho cuando en los colegios o en las universidades se restringe el uso de herramientas electrónicas como celulares, tablets u otras. Si queremos que nuestros niños sean hábiles con la tecnología tenemos que no sólo permitirlo sino que además estimularlo inteligentemente para que sean usuarios creativos. Creo que esto es imparable como debe haber sido en su época los libros impresos, la electricidad o el automóvil como lo conocemos, por ello, si es un desarrollo inevitable mejor prepararse en la medida de lo posible y adaptarse continuamente.

En Chile ha tenido lugar un aumento enorme de la matrícula universitaria que ha hecho que muchos estudiantes cursen carreras profesionales con la esperanza que ello va a significar mejorar sus ingresos y calidad de vida, lo que definitivamente en muchos casos no ha sido verdad. Más allá que muchas veces estos títulos no tienen valor por la baja calidad de las instituciones que las ofrecen me pregunto cuanto también hay de estarse “mal preparando” eligiendo carreras para mundos que quedan atrás por el desarrollo tecnológico.

Por ello creo que es necesario revisar los enfoques con que se trabaja en educación, para mirar más el mundo que viene, no el que ya fue y apostar con inteligencia y creatividad por ese mundo.

Ayer conversaba con una persona acerca de coaching. Tengo la idea que el coaching ha ido adquiriendo cada vez más popularidad porque más allá de sus contenidos y técnicas es una práctica enfocada en facilitar el cambio en todo orden, a nivel individual, de equipos u organizaciones. Ahora mismo trabajo con una persona en la cincuentena que se queja y sufre por los cambios, dice que no entiende a la gente joven, que no sabe para dónde van las organizaciones. ¿No sería mejor ver las posibilidades de aprendizaje que todo esto significa más que quejarse por un mundo que ya no existe?, tengo la esperanza de acompañarlo en el aprendizaje que tiene que hacer.

No sé si la tecnología nos va a llevar a un mundo mejor o peor, no soy un tecno optimista ni tampoco un ludita que reniega del cambio tecnológico. Están ahí, las usamos, las incorporamos y como cualquier herramienta les podemos dar un uso mejor o peor. Lo importante es incorporarlas en los análisis organizacionales, mirar sus efectos y aprender a utilizarlas de manera continua.

Jim Selman, perspectiva ontológica del liderazgo.

Jim Selman propone una perspectiva ontológica del liderazgo y el cambio en organizaciones, basada en los trabajos de Fernando Flores, perspectiva que siempre he echado de menos en otros autores del modelo como el mismo Echeverría, al que reconozco un enorme valor al sistematizar dichos trabajos pero critico su falta de mirada organizacional que es la que dio origen al enfoque ontológico de la mano de Flores. Por esto mismo encuentro valioso el trabajo de Jim Selman que rescata, sistematiza y aplica los conceptos ontológicos al mundo organizacional.

En su libro Liderazgo presenta un compendio de los fundamentos teóricos del modelo ontológico, señalando la mirada de Heidegger al respecto. Destaca que los seres humanos nunca funcionamos con una realidad fija sino que lo hacemos dentro de un mundo que es función de nuestras experiencias pasadas, lo que nos lleva a ver el mundo en términos de interpretaciones.

Destaca las tres propuestas ontológicas, que conecta luego al fenómeno del liderazgo y al del cambio organizacional. Estas propuestas son:

1.- La conducta humana es una función de cómo vemos el mundo. Los seres humanos desarrollamos una interpretación del mundo a partir de nuestra historia personal y nuestras distinciones. Este modo de ver el mundo nos lleva a creer que ciertas cosas son posibles y otras no.

2.- Nuestra visión del mundo es una función de nuestros compromisos. Siempre tenemos algunas elecciones acerca de lo que sucede en el mundo a partir de nuestras interpretaciones y esas elecciones cuando se vuelven conscientes y articuladas se transforman en compromisos, no así cuando no nos detenemos a evaluarlas en cuyo caso, devienen en obligaciones (compromisos de los que no somos conscientes). De manera permanente estamos generando compromisos y una interpretación se distingue de otra por el compromiso que genera. El principal quehacer de un gerente es hacer, mantener, compartir, evocar y coordinar compromisos.

3.- Las organizaciones son redes de relaciones y compromisos. Las organizaciones se componen de relaciones (las relaciones son redes de conversaciones y acciones entre seres humanos), que intentan hacerse cargo de las necesidades de cada uno. Lo anterior se hace por medio de la coordinación de acciones para lograr algo que no se puede lograr individualmente. Cuando se mira el trabajo de esta manera, se abre la posibilidad de cambiar nuestra situación cambiando nuestras conversaciones.

Creo que el poder de estos tres principios ontológicos radica en cuestionar la idea que vivimos en un mundo fijo, establecido, inmodificable y que siempre cabe la posibilidad de mirar de otra manera con más o nuevas posibilidades en la vida a partir de abrir conversaciones con una disposición a escuchar y dejarse impactar por otras perspectivas.

Para Selman, desde el enfoque ontológico, mirar el liderazgo es mirar: futuro, responsabilidad, compromisos, observador – acción – resultados, lenguaje.

El futuro. El futuro no es algo que ocurra allá afuera, un problema por resolver o una realidad fija o establecida. El futuro es siempre una posibilidad que se materializa a partir de las acciones colectivas o individuales que llevamos (o dejamos de llevar) a cabo. Si no hacemos nada el futuro no es más que una prolongación del presente o el resultado de lo que otros hagan. En cambio, si hacemos algo, puede haber muchos futuros posibles. La acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente.

El concepto ontológico de actos de habla, señalado originalmente por Flores, a partir de los trabajos de Austin y Searle propone que el lenguaje no sólo describe el mundo sino que lo genera. Este concepto generativo es el que se encuentra detrás de la mirada del liderazgo como acto declarativo ya que cuando alguien, el líder, propone un futuro y es escuchado como posibilidad por otros hace que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían.

Responsabilidad: Lo anterior sólo sucede cuando alguien se responsabiliza. Responsabilizarse tiene que ver con una “manera de pararse en el mundo”. Respons – habilidad dice Selman, es la habilidad para responder, de manera tal que hacemos un compromiso “que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no posible”.

Esta responsabilidad, este “hacerse cargo”, es lo que distingue a los líderes, ya que puede ocurrir que aquello de lo que se hacen cargo no lo hayan provocado ellos o no hayan tenido ninguna relación con aquello, sin embargo al hacerse responsables asumen que modificarlo es valioso para la comunidad o para el mundo y están dispuestos a trabajar en ello.

A mí me sorprende mucha gente que, desde el locus externo, no se hace responsable ni siquiera de los compromisos adquiridos. Personas que agendan reuniones y no llegan y ni siquiera avisan. Personas que no cumplen con algo y le “echan la culpa al empedrado” como se dice en Chile. Personas que promete con sinceridad “te voy a llamar” y ello no ocurre nunca. En esta misma línea no deja de llamarme la atención como muchas personas se quejan del sistema y no hacen nada por contribuir a cambiarlo o exigen sin contribuir. El mejor ejemplo de estos días en nuestro país, la gente quejándose de la congestión de tránsito en la carretera, congestión que las mismas personas que se quejan han contribuido a generar y de la cual forma parte.

Compromiso: La responsabilidad tiene fuerte relación con el compromiso, pues quien se hace responsable entonces se compromete por realizar algunas acciones que llevan a un futuro distinto. El compromiso es parte esencial del modelo ontológico, a tal punto que Selman en su libro le dedica un capítulo completo. De manera sucinta se puede señalar que un compromiso  es una acción que realizamos en el lenguaje, la acción característica de los seres humanos (el único animal del planeta que hace compromisos), donde, conversacionalmente, se crea un futuro que antes no existía, al declarar condiciones de satisfacción  que de ser cumplidas transforman la realidad.

El ser humano es el único animal que promete. Hacemos compromisos a cada rato y todo el tiempo sin darnos cuenta del poder que estos tienen en delinear nuestra efectividad y nuestra identidad. Los líderes en las organizaciones realizan compromisos en nombre personal y en nombre de la organización y muchas veces no visualizan el alcance que estos tienen. Por eso Selman insiste en la conexión crucial que tiene el liderazgo con los compromisos.

Selman hace una interesante reflexión respecto de cómo los latinos nos tomamos los compromisos, como algo que depende del estado de ánimo o como una manifestación de deseo más que de voluntad de hacer que las cosas sucedan, por lo que no es extraño que comprometerse sea un acto poco poderoso en estas latitudes.

Acciones: Cambiar el futuro implica realizar acciones diferentes. El futuro surge de las acciones que hemos realizado en el pasado, por ello “es obvio” que es necesario realizar acciones distintas cuando no estamos satisfechos con el presente y deseamos un futuro distinto, no la mera prolongación de lo actual.

A mi este punto me parece cada vez más valioso. Cuantas veces nos quedamos “pegados” realizando lo mismo esperando resultados distintos. Muchas veces no sabemos qué acción distinta realizar para tener resultados diferentes, por lo que es necesario probar, pedir ayuda, mirar modelos o tomarse un tiempo de reflexión para dejar de hacer lo mismo. Esto que a nivel personal ya es curioso, a nivel organizacional es una práctica habitual, la empresa sabe que lo que hace no le sirve y…..sigue haciendo lo mismo.

Interpretaciones. “Todos actuamos con nuestras mejores habilidades según la manera en que observamos nuestras circunstancias y estas observaciones son una función de nuestros discursos históricos, de cómo es el mundo para nosotros y lo que cada uno cree que es posible”. Como las acciones se fundan en las interpretaciones, suele ocurrir que el futuro no cambia ya que no tenemos una interpretación distinta. Por ello, si queremos un futuro diferente, tenemos que tener interpretaciones nuevas, “fuera de la caja”, desafiando las suposiciones básicas acerca de la realidad, de la identidad, de lo que es posible.

A mi entender, desde la perspectiva del coaching la pregunta que hay que hacerle a todo líder es con qué interpretaciones está comprometido y como ellas le permiten o le dificultan cambiar sus resultados. Posiblemente, en el segundo caso, está comprometido con interpretaciones poco poderosas, limitadas, anticuadas, poco útiles, inmovilizantes, etc. Además muchas de estas interpretaciones son de naturaleza cultural por lo que además de lo anterior son invisibles, parecen el modo que el mundo es no más. Por ello hacerse consciente de las interpretaciones que un líder tiene y mirarlas solo como aquello, como interpretaciones posibles, abre una enorme gama de posibilidades.

A juicio del autor, tres interpretaciones limitan el liderazgo poderoso: la noción que se necesita una posición o poder para hacer una diferencia (de hecho está lleno de personas que corrieron el riesgo de movilizar a otros sin tener ningún poder, asumiendo las consecuencias de hacerse responsables), la idea que los líderes son personas especiales con alguna capacidad innata (de hecho es un fenómeno lingüístico y social que ocurre en un contexto de relaciones, de coordinación de acción y prácticas de una comunidad) y la idea que hay que esperar a un gran líder que llegue a ocupar el vacío (idea de liderazgo heroico, que no es así ya que todos tenemos la posibilidad de hacer algo distinto).

La conexión acción e interpretación lleva a una conclusión importante. Los líderes hacen acciones irrazonables, que salen de los esquemas habituales ya que si siguen haciendo más de lo mismo, basado en las mismas interpretaciones del statu quo, seguirá ocurriendo lo mismo, nada nuevo, ningún futuro distinto. Esto me recuerda haberle escuchado a mi amigo Marco Ortiz hablar de objetivos descalzados, de proponerse resultados impensados que al principio parecen “locos” y que luego, al cambiar el statu quo, parecen muy razonables.

Voy a trabajar en otro post, basado en Selman, para reflexionar sobre la concepción de organizaciones, de modo que el liderazgo ontológico se entienda en el marco de dicha interpretación.