Aprender a aprender y la navegación de los Estados de ánimo (la Metahabilidad para la adquisición de habilidades) Gloria Flores

 

Me llegó hace pocos días atrás el libro de Gloria Flores comprado en https://www.bookdepository.com En él profundiza sobre ideas que originalmente expuso su padre Fernando Flores, ideas que trata con simplicidad, haciendo alusión también a su aplicabilidad práctica al comentar experiencias de los talleres que facilita.

Inicia recordando que aprender es una competencia fundamental en el mundo que vivimos hoy, razón por la que aprender a aprender se vuelve cada vez más crítico.

Por supuesto que estoy de acuerdo con esta idea, posiblemente ello siempre ha sido así y en los tiempos que vivimos sólo toma más relevancia. Hoy mismo que nos encontramos viviendo una pandemia por coronavirus, se ha exacerbado la sensación de incertidumbre y la necesidad de flexibilidad, de aprender nuevas herramientas tecnológicas y nuevas disposiciones emocionales, además de muchas otras competencias.

Aprender es un proceso y como tal requiere tiempo. He hablado de este tema en otro post, citando precisamente a Flores aludiendo Dreyfus. Gloria, citando a los hermanos Dreyfus dice que “una persona que se embarca en el proceso de adquirir una nueva habilidad pasará por diferentes etapas de competencias, partiendo como principiante y terminando como maestro”. Para ello cita reiteradamente el ciclo del aprendizaje de estos autores, quienes proponen un avance que sigue las siguientes etapas: principiante, principiante avanzado, competente, cualificado, experto y maestro.

Si aprender a aprender es tan importante, qué es lo que lo que facilita u obstaculiza el desarrollo de esta competencia. Su explicación es de orden emocional, los estados de ánimo. Existen estados de ánimo que facilitan el aprendizaje y otros que lo obstaculizan.

¿Qué es un estado de ánimo?  Se trata de “sintonizaciones” con la situación en la que nos encontramos en un momento dado que nos predispone a ciertas acciones. Son distintos de las emociones, las que se dirigen a alguna persona o cosa en particular. Los estados de ánimo que al igual que las emociones también se sienten en el cuerpo, pero permanecen más bajo la superficie, razón por la que muchas veces ni siquiera estamos conscientes de ellos y sin embargo aparecen en nuestra conducta, actitudes e ideas.

Los estados de ánimo involucran juicios que la gente tiene hacia el futuro. Estos juicios automáticos  simplemente aparecen, derivados de nuestras experiencias pasadas y de la cultura de la que formamos parte. Como buenos juicios, implican siempre algún estándar, algún criterio, que hemos adquirido en el curso de nuestra vida, los que no son explícitos normalmente.

Siempre estamos en algún estado de ánimo. Algunos cierran posibilidades y otros las abren. No controlamos los estados de ánimo, sin embargo podemos aprender a reconocer su efecto en nuestro aprendizaje y, por lo tanto, no ser sus rehenes identificando en qué estado de ánimo nos encontramos y como este afecta nuestra disposición a aprender.

Me gusta muchísimo la idea que así como las emociones, los estados de ánimo nos “acaecen”, no es algo que hagamos intencionadamente. Es algo que nos ocurre, sin proponérnoslo, por lo que nuestra responsabilidad mayor no es provocar el estado de ánimo sino que aprender a reconocerlo, observarlo y gestionarlo con libertad.

Un estado de ánimo no solo afecta la disposición a aprender, creo que afecta todo, ya que se instala como una suerte de lente de color que lleva a mirar el mundo de dicho color. En ese sentido, no es el mundo, sino que el color del lente lo importante. Creo que además no solo implican un juicio hacia el futuro, de algún modo tiñen también la evaluación hacia el pasado. Se sienten en el cuerpo y se revelan en las conversaciones, a veces basta escuchar un rato a alguien para saber en qué estado de ánimo se encuentra. Incluso, aunque Gloria Flores no habla mucho de esta derivada de los estados de ánimo tienen una presencia colectiva en los grupos y organizaciones.

¿Qué estados de ánimo facilitan el aprendizaje? Asombro, perplejidad, serenidad, paciencia, ambición, determinación, autoconfianza, confianza.

¿Qué estados de ánimo obstaculizan el aprendizaje?. Hay diversos estados de ánimo que dificultan aprender: confusión, resignación, frustración, arrogancia, impaciencia, aburrimiento, miedo o ansiedad, agobio, inseguridad, desconfianza.

En el cuadro que se expone a continuación la autora conecta el movimiento hacia niveles superiores de aprendizaje y los estados de ánimo que llevan a avanzar en el aprendizaje o a retroceder.

La autora propone una definición de cada estado de ánimo y los juicios automáticos que están detrás de cada uno de ellos.

¿Cómo transformar estados de ánimo negativos en estados de ánimo conducentes al aprendizaje?

Cada estado de ánimo tiene siempre debajo o detrás un juicio y sus estándares. Por ello para tomar conciencia de cada estado de ánimo es importante explorar los juicios que tenemos sobre la situación y descubrir los estándares a los que adherimos para apoyar esos juicios. En el caso de estados de ánimo negativo, lo que se descubrirá es que se basan en estándares que, o no son relevantes para la situación actual o no son útiles para lograr un objetivo. Hecho esto, la persona puede comenzar a considerar acciones que podrían tomar para salir del estado de ánimo improductivo y avanzar en el logro de sus metas de aprendizaje.

Hoy mismo veo a mis hijos de 7 años jugar minecraft en su play station y lo hacen en un estado de ánimo de descubrimiento, de sorpresa, de entusiasmo y vaya que aprenden. Me veo a mi mismo cuando me invitan a jugar su juego atemorizado, desconfiado, inseguro, incluso a veces aburrido. No es extraño que ellos aprendan a cada rato y mi interés dure un rato breve.

Gloria cuenta varios casos de personas que se matriculan en sus cursos de desarrollo de equipos, donde precisamente aprenden con juegos electrónicos en línea, donde aprenden sobre estrategia, trabajo en equipo, liderazgo y competencias de coordinación. En cada uno de los casos que narra, aparece algún estado de ánimo que dificulta el aprendizaje por lo que luego de la experiencia misma facilita conversaciones para hablar de dichos estados de ánimo y traer los juicios que habitan debajo de ellos, de modo que tanto el participante como el equipo pueda verlos y desafiarlos para generar mayor nivel de aprendizaje.

En este sentido propone una metodología para cambiar estados de ánimo que incluye 4 pasos:

1° Reflexionar sobre el objetivo de aprendizaje.

2° Identificar y explorar el estado de ánimo improductivo.

3° Identificar los estados de ánimo que serían más propicios para alcanzar el objetivo de aprendizaje.

4° Especular sobre qué acciones podría tomar para transformar los estados de ánimo improductivos en estados de ánimo más conducentes a los objetivos de aprendizaje.

Creo que lo presentado hasta ahora tiene importantes conexiones con la psicoterapia, con el coaching, con la educación en general y con la educación emocional en particular. Creo también que la facilitación u obstaculización del aprendizaje tiene muchas dimensiones más, relacionadas con las características del maestro, con las estrategias pedagógicas de quien enseña, con la motivación, etc, pero creo que el trabajo expuesto resulta súper interesante a tener en cuenta.

Encontré el blog de Gabriel Bunster donde también comenta el libro. En http://gabsblogo.blogspot.com/2018/01/libro-aprender-aprender-y-la-navegacion.html

Multiplicadores (cómo potenciar la inteligencia de tu equipo) Liz Wiseman

 

De esos libros que tengo la sensación permanente, mientras los voy leyendo, de haberlos pensado y que el autor me robó las ideas. Por eso lo he leído con mucho agrado y lo recomiendo para todos quienes quieren ser mejores jefes y líderes.

La autora hace, al principio, una distinción muy simple entre dos clases de líderes, relacionándolos con las ideas de Carol Dweck y el resto del libro se dedica a caracterizar esos dos tipos de liderazgo y sus consecuencias para las personas, los equipos y las organizaciones. Indica que se basa en entrevistas, pero la distinción podría proponerse sin necesidad de tal actividad, es bastante obvia y, de algún modo, resulta fácil distinguir a los  los multiplicadores y los minimizadores.

Los multiplicadores son productores de genios. Se trata de aquellos líderes en que la gente a su alrededor se siente más brillante y capaz. Estos líderes evocan la inteligencia única de cada persona y crean una “atmosfera” de genialidad, que genera innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

El multiplicador tiene un paradigma donde considera fundamentalmente que todas las personas tienen inteligencia en desarrollo, que la gente es lo suficientemente inteligente como para encontrar las respuestas por sí misma. Ven gente talentosa y capaz de hacer contribuciones. Por ello, concluyen que su trabajo es reunir a la gente adecuada en un ambiente que libera su potencial intelectual y luego hacerse a un lado.

Los multiplicadores obtienen todo a partir del “efecto multiplicador”, el que se puede ver desde:

1.- el punto de vista de la gente con la que trabajan. Los multiplicadores obtienen dos veces más que los minimizadores de la gente, ¿por qué? Porqué cuando la gente trabaja con multiplicadores no se guarda nada, ofrecen lo mejor de sus ideas y creatividad, dan más de lo que el trabajo exige e incluso ofrecen voluntariamente esfuerzo, energía y recursos.

2.- desde la perspectiva de la organización que configuran y crean también obtienen más. Cómo está lleno de gente infrautilizada y falta un liderazgo adecuado que propulse las capacidades, lo que logran es una “ventaja competitiva” al multiplicar inteligencia y capacidad sin que ello implique adición o inversión.

Por su parte los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara, un bien escaso, y que ellos mismos son una de las pocas personas inteligentes realmente por lo que concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin ellos. Desde esta lógica la gente que no entiende aún, nunca lo hará y por lo tanto tienen que seguir pensando por los demás.

La conclusión lógica del paradigma del minimizador es que trabaja al día, le dice a la gente lo que tiene que hacer, toma todas las decisiones importantes y va al rescate de las situaciones cuando alguien más pareciera no estar dando el ancho. Por ello, al final casi siempre tiene la razón, pues sus propias suposiciones lo obligan a operar de una forma que promueve la subordinación y la dependencia.

La autora propone cinco prácticas características tanto del multiplicador como del minimizador. En los diversos capítulos del libro desarrolla con profundidad cada una de estas cinco prácticas. Aquí un resumen.

En el caso del multiplicador:

1.- Ser un imán del talento. Se dedican a atraer y desplegar el talento a su máxima expresión sin importar de quien es el recurso. Por ello la gente busca trabajar con ellos directa o indirectamente porque saben que crecerán y tendrán éxito.

2.- Crear la intensidad que requiere un trabajo mental. Establecen un ambiente de trabajo único y muy motivador en el que todos tienen permiso de pensar y espacio para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera. Crean un clima cómodo e intenso.

3.- Extienden los retos. Siembran oportunidades y exponen retos que amplían las organizaciones, además de generar la creencia que las cosas pueden lograrse.

4.- Debaten las decisiones. Toman decisiones que, al mismo tiempo, preparan a la organización para ponerlas en práctica. Promueven el debate, involucrando a la gente en la discusión por lo que se producen decisiones que la gente entiende y puede ejecutar eficientemente.

5.- Inculcan la propiedad y la responsabilidad. Funcionan como inversionistas en el sentido de proporcionar recursos necesarios para el éxito y hacer a la gente responsable de su compromiso sin que necesariamente el líder multiplicador intervenga directamente.

En el caso del minimizador:

1.- Ser un forjador de imperios. Insisten en poseer y controlar los recursos para ser más productivos. Suelen dividir los recursos en aquellos que poseen y aquellos que no, para que esta división artificial les permitan lograr un uso eficiente de todos los recursos. La gente puede sentirse atraída por trabajar con este líder pero luego de un tiempo corre el riesgo de sentirse que su carrera perece

2.- Funcionan como tiranos. Inducen el temor a pensar, lo que tiene un efecto terrorífico en la mentalidad y el trabajo de la gente, exigen que la gente de lo mejor de sí pero no lo obtiene.

3.- Funcionan como sabelotodos. Dan órdenes directamente para ostentar su conocimiento. Marcan el camino.

4.- Toman las decisiones dentro de un pequeño círculo, o ellos mismos, dejando al resto de la organización en la ignorancia para que discuta la importancia de la decisión en vez de abocarse a su ejecución.

5.- Funcionan como micro directores que obtiene resultados al asirse a su propiedad de la decisión, irse directamente a los detalles y controlar por sí mismo los resultados.

Esta diferencia de prácticas se observa en el cuadro:

Recuerdo haber tenido de ambas jefaturas en mi carrera laboral. Por supuesto que me acuerdo con cariño de un jefe “multiplicador” que tuve por ahí que me ayudó a mirar de otra manera mis competencias y transformarme en un apoyo importante para el equipo del que formaba parte. Y, me acuerdo con dolor del peor jefe que he tenido, egoísta, limitante, descalificador, temeroso pero, por sobre todo, por el daño que me hizo al acusarme de incompetente, de hacer poco aporte y de quitarme el disfrute por lo que hacía durante un tiempo.

Creo que la distinción es simple, podría complejizarse un poco más, ya que no todos los líderes organizacionales son blanco o negro todo el tiempo. Pero, alude a un paradigma básico, una “mentalidad” y en ese sentido al categorizarla polarmente hace fácil ver hacia que polo nos orientamos como líderes.

Creo que también es perfectamente aplicable a los profesores de todo nivel. ¿Multiplicador o minimizador? ¿Trabaja para que el alumno resuelva los problemas y se motive o le dice lo que tiene que hacer y lo trata como si no tuviera capacidad?

En relación al clima organizacional creo que existe una clara relación entre el estilo de liderazgo y el clima de un equipo. Esta idea la expone muy bien Sergio Vergara en su trabajo. Cuando estamos frente a líderes multiplicadores el clima tiende a ser positivo, de entusiasmo. En cambio cuando estamos frente a líderes minimizadores, la calidad del clima decae, se instala el miedo y la gente da poco de sí, instalándose el resentimiento. Por ello, muchas veces trabajar sobre el clima de un equipo o una organización implica trabajar sobre el liderazgo de quienes dirigen la organización en calidad de jefatura.

Ello no es simple, pues no es instalar una que otra técnica o acción pirotécnica, sino que se trata de cambiar paradigmas, prácticas de trabajo y el concepto de sí mismo y la gente que tiene quien está a cargo.

Finalmente, me quedo con tristeza. Cuánto potencial perdido en nuestras organizaciones por liderazgos pobres, tiránicos, acaparadores, microgestionadores, inseguros que más que hacer que otros brillen, los apagan y con ello pierden todos.

Encontré un video con la autora en: https://www.youtube.com/watch?v=ja-88IZjJok

2020. El Año que vivimos en peligro.

 

(tomado de: Tomado de https://www.20minutos.es/

El título ya lo inventó Peter Weir con una magnífica película de los años 80 que además cuenta con una magistral pista musical de Maurice Jarre. Me parece que el título, ya usado por otros también, viene “de perilla” para este inolvidable año 2020 que nos ha tocado vivir a nivel local y planetario.

Yo diría que todo comenzó hacia fines del año 2019 cuando en Wuhan, China se descubrió el contagio por coronavirus covid 19. Los chinos, por un rato, no dijeron nada al resto del mundo, similar al comportamiento soviético en el desastre de Chernobyl. Y luego no les quedó más que reconocerlo cuando el virus se diseminó por todo el planeta en corto tiempo. La globalización es un hecho, todo se mueve por el planeta, gente, mercancías y virus por supuesto. Convertirnos en ciudadanos globales tiene algunos beneficios y algunos costos también.

Aquí en Chile hicimos como que nada pasaba. Mientras China y Europa comenzaban sus propios procesos de epidemia y cuarentenas, con miles de contagiados, nos fuimos de vacaciones e incluso comenzamos las clases haciendo grandes planes para el año, viviendo cual isla sin contacto con el mundo. Pocas conversaciones preparatorias y críticas a quienes ya prendían las alarmas, matando al mensajero para no escuchar su mensaje. Y el virus llegó y tuvimos que enfrentarlo. Como todo fenómeno nuevo nadie sabía muy bien qué hacer con él, ni siquiera las autoridades de salud, que daban palos de ciego con cuarentenas dinámicas procurando equilibrar la actividad económica con la salud o, como en Argentina, decretaban cuarentenas totales generando la ruina de muchas actividades sin impactar mayormente en la propagación del virus o como en Suecia no hacían nada apelando a la inmunidad de rebaño.

Todo comenzó a ser “tele”, teletrabajo, teleclases, telemedicina, teleterapia. Como era algo nuevo, con lo que no teníamos familiaridad había mucho miedo e inseguridad con su uso. Y, poco a poco, empezamos a consultar al médico por la pantalla, a participar de clases de todo tipo, a trabajar on line en las empresas y esto agarró vuelo. Pasamos de la inseguridad al gusto y hoy está lleno de gente que duda de volver a las actividades presenciales. Seguramente evolucionaremos hacia un mix de presencial y on line, con grandes beneficios. Esto me hace reflexionar sobre el cambio y el aprendizaje, cuánto nos resistimos muchas veces al cambio y cómo nos parece mucho más fácil y entretenido cuando ya hemos aprendido.

Tengo la opinión que uno de los grupos que más vivió este proceso de resistencia – aprendizaje y gusto fueron los profesores de todo nivel. Se resistían con argumentos de todo tipo a hacer clases on line. De a poco, con timidez, practicaban con charlas, videos y muchas otras herramientas. Y, al final del año, muchos han demostrado una tremenda capacidad de adaptación y aprendizaje. A mí esto me da optimismo ya que si lo que define la profesión de profesor es el aprendizaje, un grupo importante ha demostrado gran capacidad de aprender.

Los hospitales y el sistema de salud, al menos en Chile, hicieron bien su trabajo, conozco historias de personal de salud que han dedicado largas horas a cuidar enfermos postergando sus vidas personales. Ello es admirable. No así la gente que hace fiestas en cuarentena, se junta con otros y pone en riesgo la salud de los demás propagando el bicho. Creo que el personal de salud ha trabajado duro y merecen más valoración y reconocimiento, económico por supuesto, pero sobre todo reconocimiento social.

Algunos colegios se la jugaron por sus apoderados, profesores y alumnos. Como el colegio particular pagado donde tengo a mis hijos, con quienes fuimos a hablar a principios de año y contarles lo difícil que se nos estaba haciendo el año y nos ofrecieron tan gentilmente pagar solo el 50% de la colegiatura del resto del año, sin que fuera un crédito ni una postergación, como nos dijo el director de administración y finanzas de manera explícita “un beneficio para ayudar a los apoderados tan leales con el colegio” o como nos indicó el rector  “les asignamos un beneficio covid” sólo que sin escribirlo en ninguna parte. Lo triste del caso es que ahora al concluir el año desconocieron las promesas que nos habían hecho, nos cobraron los meses de descuento y aún no nos permiten matricular a nuestros niños para el año 2021.

Esta triste experiencia con el colegio donde me ha llevado a reflexionar que la educación no se trata solo de contenidos se trata de valores. Y que el liderazgo no tiene que ver con puros discursos, se relaciona con la valentía de decir que no cuando corresponde y a cumplir promesas, solo así se pueden generar relaciones largas y construir confianza.

A nivel país un año duro para mucha gente que vio cómo le suspendían el empleo o derechamente se quedaba sin trabajo. Y más allá de enfocarse en cómo revertir estas dificultades, muchos políticos dedicados a las “acusaciones constitucionales” para ponerle piedritas en el camino al gobierno de turno e intencionar su fracaso, en juegos de poder que les gustan a los políticos pero que no le sirven a la gente.

Compartir todo el año con los niños en casa, fantástico. Sentir la nostálgica por los seres queridos que  tenemos en otros lados, lejos. Conectarnos con las emociones y empatizar con los que lo han pasado mal. Echar de menos a los amigos con quienes nos juntábamos a compartir la vida. Valorar los besos y abrazos, el contacto cercano. Respetar ese tan mal término de “distanciamiento social” que debiera llamarse solo distanciamiento físico, porque de social no tiene nada, hemos estado lejos de distancia pero más cerca de corazón.

Lo de la incertidumbre importante, la vida del ser humano es incierta, lo único que sabemos es que moriremos, ni cuándo, ni cómo, ni cómo viviremos, con quien nos casaremos si es que nos casamos, que profesión cultivaremos, en qué ciudad estaremos. La pandemia nos ha invitado a amigarnos un poco más con la incertidumbre y el aprendizaje.

Además valorar. Puedo enumerar muchas razones por las cuales esta pandemia es distinta de la que le tocó vivir a la humanidad el año 1920. Dos de ellas, de las que podríamos hablar largo rato, tenemos netflix y tenemos zoom.

Al menos en Chile el sistema educacional y el sistema de salud han respondido bastante bien, excepto el colegio  donde tengo a mis hijos que mostró pequeñez y falta de empatía, bueno, en las crisis se ven las grandes personas y las grandes organizaciones, en las crisis se ve lo mejor y lo peor de la gente. La vida misma.

Las empresas como sistemas culturales (ritos y rituales de la vida organizacional). Terrence Deal y Allan Kennedy

He disfrutado mucho este libro. Rápido de leer y con muchos conceptos interesantes para entender la dinámica cultural de una organización. He hablado antes en este blog de cultura organizacional, según, la perspectiva de Schein, de Denison, de Gofee y Jones y de Connors y Smith.

¿Qué es la cultura?  Proponen que “es la suma de valores, mitos, héroes y símbolos que ha llegado a representar algo muy importante para las personas que trabajan en ella” (en una organización).

¿Por qué la cultura es importante? Porque ejerce una poderosa influencia en toda la organización, afecta prácticamente a todo, desde quien recibe un ascenso y qué decisiones se toman, hasta la forma en que se visten los empleados y qué deportes practican.

La cultura es importante porque ayuda a los empleados a realizar mejor su trabajo.  Deal y Kennedy proponen que la cultura hace esto de dos maneras. La cultura implica “reglas informales” que le indican a los miembros de la organización como deben comportarse la mayor parte del tiempo. Y, la cultura también otorga significado e identidad, lo que implica también que las personas se sientan mejor respecto de lo que hacen.

Tal como dicen que decía Peter Drucker, “la cultura se come en el desayuno a la estrategia” en el sentido que se puede diseñar una estrategia organizacional brillante pero si no se tiene en consideración la cultura, esta estrategia brillante será difícil de implementar o, incluso, rechazada completamente por la organización.

Creo que muchas veces se habla de la cultura organizacional como algo etéreo, casi como un comodín a usar cuando las cosas no resultan. Por ello que me parece especialmente interesante cuando Deal y Kennedy caracterizan la cultura a partir de valores, héroes, rituales y red cultural.

A juicio de los autores la cultura se compone de diversos elementos, sobre cada uno de los cuales presentan un capítulo donde profundizan en su caracterización. De manera sumaria estos elementos son:

1 Medio ambiente del negocio. Caracterizado por sus productos, competidores, clientes, tecnologías, influencias gubernamentales, etc. El ambiente en que opera una empresa determina lo que debe hacer para tener éxito. De algún modo las características de la industria en la que se desenvuelve la organización impactan en la cultura que esta desarrolla.

2 Valores. Se trata de creencias y conceptos básicos – medulares de una organización. Los valores definen el “éxito” en términos concretos para sus empleados y establecen normas de realización en la organización. Proporcionan un sentido de dirección común para todos los  empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.

3 Héroes. Se trata de individuos que personifican los valores de la cultura y como tales proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempeñar los empleados. Los héroes logran que el éxito sea alcanzable y humano, suministran modelos de roles a desempeñar, sirven como símbolos de la empresa ante el mundo, conservan lo que hace que la empresa sea especial, establecen normas de desempeño y motivan a los empleados.

4 Ritos y rituales. Son rutinas programadas y sistemáticas de la vida cotidiana de una compañía. En sus manifestaciones ordinarias (rituales) muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. En sus espectáculos (ceremonias) suministran ejemplos visibles y muy poderosos de lo que la compañía representa. En las empresas existen rituales sociales, rituales de trabajo, rituales administrativos, rituales de reconocimiento, rituales gerenciales

5 La red cultural. Es el “transportador” de los valores de la corporación y su mitología heroica, ya que es el medio de comunicación básico (informal) dentro de la organización. Esta red incluye narradores, espías, sacerdotes, cábalas, murmuradores, los que forman una oculta jerarquía de poder dentro de la organización.

Esta red es poderosa porque puede reforzar las creencias básicas de la organización, realzar el valor simbólico de los héroes divulgando sus hazañas y realizaciones, fijar un nuevo clima de cambio y proporcionar al director general una rígida estructura de influencia. Por ello “es necesario que los altos gerentes reconozcan y utilicen esta red cultural para lograr sus objetivos. El manejo de la red, especialmente en una corporación grande, puede ser la única manera de realizar el trabajo.

Me gusta como los autores describen a narradores espías, sacerdotes y otros personajes más dentro de la red cultural, personas que desempeñan cualquier tarea pero que tienen tal importancia en la organización en cuanto a interpretar situaciones, en cuanto a “santificar” decisiones o informar acerca de la memoria histórica, de hecho, muchas veces dado este poder informal pueden ser muy poderosos.

En este sentido creo que cualquier gerente en una empresa necesita saber que esta red cultural existe y que tiene poder, que puede ayudarle a lograr sus objetivos o puede dificultárselo de manera importante. Por ello es crucial que un gerente reconozca la existencia de la red y se conecte a ella, reconociendo a sacerdotes, narradores, espías y otros.

Los autores destacan la importancia de comprender la cultura, ya que si el recurso humano es el elemento más importante con que cuenta una empresa, este no se administra con informes o reportes computarizados, sino que por indicios sutiles proporcionados por la cultura.

En la segunda parte del trabajo propone la existencia de 4 tribus corporativas o cuatro categorías de cultura, basado en dos dimensiones: grado de riesgo asociado con las actividades de la compañía y la velocidad con que las compañías y sus empleados obtienen retroalimentación si sus decisiones y sus estrategias tuvieron éxito.  Estas culturas son:

1 Cultura del hombre duro y macho. Cultura con apuestas de alto riesgo y rápida retroalimentación. Tienden a ser jóvenes, enfocadas en la velocidad y no en la permanencia. Se fomentan alores necesario para asumir el riesgo. Está lleno de sobrevivientes y de héroes. La dureza es la máxima en esta cultura. Gran valor a la “oportunidad”.

2 Cultura “trabaje mucho, juegue mucho”. Culturas donde se vive con pequeños riesgos y la retroalimentación es rápida. Los valores se centran en los clientes y sus necesidades. Los héroes son los “supervendedores”. Tiene rituales de jugar mucho, diversión.

3 Cultura “apueste la compañía”. Lugares donde la retroalimentación es lenta y los riegos son altos. Tienen gran sentido de reflexión. Se mueven en meses o años. Su gran ritual es la “junta de negocios”. Los valores se encuentran en el futuro y la importancia de invertir en él. Existen “sobrevivientes” que respetan la autoridad y la competencia técnica. NO se tolera la inmadurez.

4 Cultura del proceso. Aquí el riesgo es bajo y la retroalimentación lenta. Esta característica la vuelve concentradas en “como” hacer el trabajo y no en lo que hacen. Sucesos insignificantes asumen gran relevancia. Se desarrolla mentalidad de “protegerse la espalda”. Valores se centran en la perfección técnica. Existe mucha precaución. Se convierten en héroes los que sobreviven a tormentas políticas. Se le presta mucha atención a títulos y otras formalidades.

Hay muchas tipologías de culturas dependiendo de las variables que se integren al realizar una matriz. Creo que además es muy posible que dependiendo del área en la que uno mire dentro de la organización también pueden existir tipos de subculturas. Es una foto interesante.

Para concluir algunas reflexiones sobre el cambio cultural:

Muchas veces, sobre todo hoy día, las organizaciones necesitan cambiar. Lograr el cambio de cultura es la parte difícil del cambio. Por ello los gerentes que quieren iniciar procesos de cambio tienen que trabajar en el cambio cultural ya que muchas veces la cultura se resiste al cambio.

Deal y Kennedy sugieren ciertas prácticas que ayudan al cambio cultural. Entre ellas: (1) poner a un héroe a cargo del proceso, (2) reconocer una amenaza real proveniente del exterior, (3) hacer de los rituales de transición los elementos sobre los cuales gire el cambio, (4) proporcionar entrenamiento de transición sobre los nuevos valores y pautas de comportamiento, (5) traer hechiceros de afuera, (6) crear símbolos tangibles de las nuevas direcciones de la empresa y (7) insistir en la importancia de la seguridad durante la transición.

Este tema me parece cada vez más interesante, pues muchas veces los procesos de cambio organizacional se enfocan en el cambio de estrategia, en el cambio de tecnología o en el cambio de procesos. Sin embargo todos estos cambios para persistir en el tiempo requieren estar conectados con la cultura y tenerla en cuenta. Por ello, quienes trabajamos en este ámbito tenemos que aprender más a observar la cultura (valores, héroes, rituales, red cultural) y trabajar para influir en estos elementos para producir un cambio sostenible en el tiempo.

Liderazgo Abierto. Charlene Li

 

Sigo con el desafío de leer autoras mujeres que escriban sobre Liderazgo. Esta vez quisiera comentar el trabajo de Charlene Li, sobre “liderazgo abierto” donde reflexiona sobre el impacto que están teniendo todas las tecnologías sociales en el liderazgo.

Su tesis básica es que hoy día, producto de la irrupción de las tecnologías sociales el mundo ha cambiado y por lo tanto el liderazgo en las organizaciones debiera cambiar. Destaca tres tendencias: Muchas más personas en línea, el uso extendido de sitios sociales y que se comparte mucho más. Si bien expone algunos datos para el año 2010, el tráfico de youtube, twiter, facebook y otras plataformas hoy es impresionante y frente a cualquier evento, las personas sacan su teléfono y hacen una foto, un video y luego lo comparten con sus amigos y redes de manera cada vez más rápida.

En razón de esta realidad señala la autora muchos líderes organizacionales se sienten o aterrorizados o intrigados. Asustados por el poder de las redes y, a la vez, deseosos de utilizar el poder de estas tecnologías para transformar las relaciones con sus colaboradores y clientes.

El primer paso para hacer frente a estos desafíos es “reconocer que usted no tiene el control: lo tienen sus clientes, empleados y socios. Si usted es uno de los muchos ejecutivos que añoran los buenos viejos tiempos, cuando las reglas y los papeles eran claros permítase ese tipo de pensamiento durante algunos minutos más y luego póngase a trabajar. Esta es una moda que no será efímera, sino que se consolidará, con o sin su participación”

Estoy completamente de acuerdo con la autora, las redes sociales, apoyadas en tecnologías informáticas han llegado para quedarse. Para mí esto siempre ha existido, siempre las comunidades humanas se han caracterizado por el chismorreo, las conversaciones de cosas personales, lo que en Chile llamamos “pelambre”, hablar de los demás en su presencia o a sus espaldas, “viste que fulanito X” o “supiste el último chisme”. La diferencia es que hoy, vía Facebook, twiter, instagram y otras, esto adquiere una instantaneidad nueva y una masividad impensada antes.

La autora propone que renunciar al control es la única manera de recuperar algún poco de poder. Y su argumento para ello es que esto permite relacionarse de otro modo con clientes y colaboradores. Las empresas se construyen sobre la base de relaciones, no son propietarias ni de sus clientes ni de sus empleados. Establecen una relación, donde existe interés mutuo por participar de dicha relación. Desde esta perspectiva el liderazgo es una relación, entre un líder y las personas que deciden seguirlo.

Me gusta mucho entender el liderazgo como una relación, donde aquellos que llamamos seguidores, observan, juzgan, analizan, se emocionan, interpretan a aquel que llamamos líder y deciden si lo siguen o no y por cuanto rato. Dado ello la relación crece y se fortalece o dura un tiempo corto, se debilita y se acaba. Por eso también que un elemento central de cualquier liderazgo es la construcción de confianza. He hablado de este tema en otros trabajos.

Enfocándose entonces en el liderazgo, la autora propone el concepto de liderazgo abierto, la capacidad de estar íntimamente familiarizados con los problemas de clientes y empleados, “tener la confianza y la humildad para renunciar a la necesidad de ejercer el control, mientras inspiramos el compromiso del personal para lograr los objetivos”.

Como esto de la apertura es algo nuevo, carecemos de vocabulario y de estructuras para referirnos a ella por lo que resulta necesario hacer nuevas distinciones que nos permitan operar con apertura. Por ello la autora propone diez elementos de la apertura, relacionados con “compartir información” y con “tomar decisiones”. Cada elemento implica renuncia al control y delegación en alguien que se tiene confianza.

Los elementos son:

A.- Relacionados con compartir información.

1 Explicar. El propósito de esta actividad es informar a las personas acerca de una decisión, dirección o estrategia con el objetivos de conseguir que los receptores acepten la idea, de tal modo que todos trabajen orientados hacia el mismo objetivo.

2 Actualizar. Se trata fundamentalmente que quienes comparten prácticas de trabajo, se ofrezcan actualizaciones mutuas sobre lo que están haciendo.

3 Conversar. Enfocado en tener un dialogo abierto con clientes y empleados para mejorar las operaciones y la eficiencia.

4 Micrófono abierto. Invitación en la que todos son bienvenidos para integrase y participar sin condiciones previas.

5 Innovación social. Actividad que tiene por objetivo desarrollar fuentes de nuevas ideas y obtener puntos de vista innovadores para crear o mejorar un nuevo producto o servicio. Hoy esto se puede hacer a gran escala con plataformas especialmente dedicadas a esta colaboración.

6 Plataformas. Se trata de “plataformas” que crean normas, protocolos y reglas que rigen como deben interactuar mutuamente las organizaciones y las persona, tipo e-bay y otras.

B.- Relacionados con toma de decisiones. Se refiere a cuatro clases de adopción de decisiones en las organizaciones.

7 En forma centralizada. Un reducido número de personas tienen el conocimiento y el juicio para tomar decisiones. Tiene la ventaja de ser rápida, concluyente y eficaz, sobre todo si el líder es una persona de confianza para la organización. Su dificultad es que , en el mundo de hoy, de una velocidad sin precedentes, pocos líderes pueden permitirse actuar dentro de un círculo cerrado de información o correr el riesgo de no tener un compromiso total con sus decisiones.

8 De un modo democrático. En este caso, el grupo tiene una serie limitada de opciones y se utilizan los votos para tomar la decisión. Su valor está dado por el sentido de propiedad que adquieren los votantes en proceso. Su dificultad es que en muchos casos no es apropiada sobre todo cuando se trata de decisiones complejas que tienen matices y, además es propensa al politiqueo y se pueden basar más en la popularidad que en el mérito.

9 Decisiones consensuadas: En este modelo todas las personas involucradas y afectadas tienen que estar de acuerdo sobre lo que se va a decidir, lo que genera enorme compromiso. Dificultad: requiere mucho tiempo y esfuerzo conseguir el consenso de todos.

10 En forma distribuida. Modelo híbrido respecto de los anteriores, donde se desplazan las decisiones desde el centro hacia abajo, más cerca del cliente. Una vez que se produce este desplazamiento, el método puede seguir siendo centralizado, pero por el mero hecho de desplazarlas hacia abajo dentro de la organización significa que se logra el compromiso, lo que generalmente viene con la decisión consensuada.

En lo que resta del libro se enfoca en cómo desarrollar la estrategia abierta.

Encontré una interesante entrevista a la autora en https://www.harvard-deusto.com/charlene-li-el-liderazgo-abierto-es-el-nuevo-paradigma-de-la-direccion-en-el-siglo-xxi

Gestión del Talento. De los recursos humanos a la dirección de personas basada en el talento. Roberto Luna Arocas

 

Lo compré para aprender más sobre “Gestión del talento” e incorporar nuevas distinciones desde este paradigma. Me ha parecido un buen trabajo, que busca proponer diferencias respecto de los enfoques más tradicionales de Gestión de Personas. Es un tema sobre el que he estado leyendo bastante, de hecho he publicado  posts sobre Gestión del talento según Pilar Jericó, según Idalberto Chiavenato y otro Si Alexis Sánchez es talento, escrito por mi amigo Mauricio Rodríguez.

Me parece que es una terminología que está muy de moda y muchas veces se sigue haciendo los mismo de siempre, solo que con nombres distintos que “suenan” más bonitos, pero que las prácticas no cambian mucho. Además, de esto hablaba en uno de los últimos posts, donde se discutía más que el talento, la importancia de la pasión y de la perseverancia.

¿Qué es el talento? Dice el autor que originalmente la palabra “tálanton” en griego o “talentum” en latín correspondía a una balanza o medida de peso, pero también a una unidad monetaria, aunque fuera de referencia con otras monedas. El concepto de talento adquiere una dimensión más conocida por su utilización en la “parábola de los talentos”, donde se relaciona con habilidad, don o estar dotado de una aptitud especial.

Propone el autor que la palabra talento tiene por lo menos dos connotaciones: las capacidades de las personas, su entendimiento y desempeño y, por otro lado, la identificación de personas con esas capacidades. A partir de esto sostiene que “el talento tiene que ver con comportamientos excelentes o sobresalientes, consiguiendo una saliencia con los demás de modo importante en un área determinada. Como las empresas buscan comportamientos de éxito para sus proyectos y objetivos, el talento cobra una especial relevancia debido a esta identificación”.

A continuación propone un modelo de gestión del talento que denomina “modelo de gestión del talento 7-GT para la DPT, el que se expone a continuación. En él señala 4 grandes aspectos clave: atracción, desarrollo, fidelización y salida del talento. Además estas cuatro estrategias clave se ven en interdependencia con 3 elementos claves para la organización como la “gestión del talento inteligente”, la “marca del empleador” y “la compensación total”.

El esquema puede verse en el siguiente cuadro:

Respecto de los 3 elementos clave expone el autor:

1 Gestión del talento inteligente: Modelo que garantiza que toda la información y conocimiento de la empresa circule para el aseguramiento y su mejora. Ello incluye información positiva de los profesionales para su reconocimiento como la información a mejorar individual u organizativa. Se incluye big data, business inteligence y people analytics, todo ello usado para dar feedback continuo, garantía del éxito profesional.

2 Marca del empleador: Estrategia fundamental por su impacto social. Una empresa con marca empleadora es percibida como una empresa ejemplar en el trato con las personas siendo referente y modelo para muchas otras, pero sobre todo una empresa deseada por el talento profesional.

3 Compensación total: Se refiere a un nuevo concepto de retribución que integra dinero y motivación.

Por otro lado, expone Luna Arocas la importancia de identificar el talento dentro de la organización, así citando a Ulrich y Smallwood, identifica 4 segmentos de los profesionales: grandes ejecutivos, cuadro de líderes, altos potenciales y “todos los empleados”.

Respecto de los ejecutivos, normalmente son profesionales de alto rendimiento que ya tienen un historial de logros y han demostrado la habilidad para conformar el futuro organizativo. Por ello  propone la realización de diversos procesos: sucesión, personalización de las técnicas de mejora (coaching, aprendizaje con pares, participación en grupos externos, entrenamiento focalizado y aprendizaje a medida) y el modelado

En relación a los líderes de la organización, la organización debe invertir en su próxima generación y este grupo refuerza sus habilidades directivas para seguir demostrando cuatro aspectos (1) sus habilidades en el trabajo, (2) desarrollar las necesidades de los requerimientos del mañana organizativo, (3) trasladar la dirección de negocio en elecciones organizativas y procesos y (4) ser la voz de los empleados hacia los séniores y al revés.

En relación al tercer grupo, los altos potenciales, futuros líderes y expertos técnicos hay que pensar que entre 10 y 15% de este grupo es un alto potencial de talento futuro, considerando a los que tengan: ambición, habilidad, agilidad y logro.

Finalmente, está el resto de los empleados, donde todos deben ser considerados talento, especialmente con la fórmula de las 3C, es decir, el talento como función de competencia x compromiso x contribución.

El otro modelo que cita es el modelo de Nine Box o la matriz del talento, la que considera una matriz de dos ejes, el primero el rendimiento actual del empleado y el otro el potencial. Bajo este simple análisis se puede ver el “valor” del empleado para la organización. La matriz indica que se ubica al empleado en los dos ejes, de 1 a 3 y luego se ubica al profesional en el cuadro que le corresponde. La matriz genera 9 cuadros posibles, donde ubicar al evaluado, de esta manera se puede contemplar donde “se ubica” la persona y con ello conocer su aporte a la organización.

La matriz se puede ver en la siguiente imagen:

Al mismo tiempo cada cuadrante de los nueve posibles, es una situación concreta y puede generar un plan sobre el que actuar desde la organización. Esta matriz se puede usar para detectar a los HiPos (high potential) y HiPers (highs performers), empleados clave que la organización quiere desarrollar y/o fidelizar para garantizar la competitividad ene l tiempo.

Otra manera que sugiere el autor para usarla es analizarla desde la detección de puestos claves (key position) y personas clave para ocuparlos (talent pool). Estos son puestos de alto riesgo por lo que su impacto en la organización y la determinación de la sucesión son críticos para la organización.

Para concluir el libro Roberto Luna Arocas incorpora luego sendos capítulos sobre Marca del empleador, gestión del talento inteligente y compensación total, junto con atracción, desarrollo y fidelización del talento, los que les invito a leer con atención.

Grit, el poder de la pasión y la perseverancia (lo más importante para tener éxito y ser feliz no es el talento). Angela Duckworth

 

Sigo leyendo mujeres que escriben de temas de gestión y liderazgo. Ahora me tocó el turno de leer a Angela Duckworth y su libro “Grit, el poder de la pasión y la perseverancia”. Un libro rápido de leer y con una idea fuerza de mucha importancia, sobre todo para quienes trabajamos en el ámbito de gestión de personas (y también para quienes criamos hijos o somos profesores).

La autora discute sobre la psicología del éxito. ¿Qué es lo que lleva a que algunas personas logren éxito en sus proyectos, en sus carreras, en el deporte y en muchos ámbitos más? Y al revés ¿qué hace que muchas personas se rindan y dejen “la carrera a la mitad”? La respuesta habitual a esta pregunta es “el talento” o la falta del mismo.

¿Por qué solemos usar el talento o su falta para explicar el éxito y el fracaso?

La consultora Mc Kinsey popularizó este término hace algunos años cuando habló de la “Guerra por el talento”, transmitiendo la idea que las empresas triunfan o fracasan en la economía moderna dependiendo de su capacidad para atraer y retener a jugadores de primera clase. Esta idea ha sido muy cuestionada pero mantiene cierta popularidad. De hecho hay un artículo muy interesante de Malcom Gladwell donde cuestiona con buenos argumentos el tema del talento.

Qué es el talento según Mc Kinsey: “es la suma de las aptitudes de una persona, sus dotes intrínsecas, habilidades, conocimientos, experiencias, inteligencia, juicios de valor, actitudes, carácter e ímpetu. También incluye su capacidad para aprender y crecer”. Lo que más destaca la definición son las “dotes intrínsecas”.

Como muchas veces no se ve el esfuerzo, la dedicación, el entrenamiento, la pasión, las horas de práctica que alguien dedica a un determinado logro se recurre a la explicación del talento o a su falta, pero esto es muy engañoso. De hecho, Angela cita a Nietsche, quien dice “cuando todo es perfecto no nos preguntamos como ha llegado a ocurrir. Nos alegramos del hecho presente como si hubiera surgido por arte de magia”.

Yo creo que efectivamente existen personas que tienen más talento innato para algo que otras, a partir de su inteligencia, sus destrezas físicas o cualquier otra cualidad. Pero, el talento no basta, se requieren otros elementos. De hecho, puede darse el caso de gente “muy talentosa” que al no practicar, ni esforzarse, nunca nutre sus habilidades innatas y termina siendo “del montón”.

En mi opinión este tema del talento tiene una derivada importante hacia el ámbito de gestión de personas donde se habla continuamente de “gestión del talento”, de atraer talento, de retenerlo y otras expresiones parecidas, como si, metafóricamente, bastara con tener buenos jugadores para ganar un partido, sin pensar en la estrategia, en el entrenamiento, en la colaboración, en los incentivos y, sobre todo, en el sentido de propósito y esfuerzo que, siguiendo la metáfora, los jugadores necesitan desarrollar. Creo que mirado desde esa óptica, muchas veces la gestión de personas está muy perdida en sus énfasis. Necesitamos talento pero este por sí mismo no basta.

Angela cuestiona la explicación tradicional del talento para el éxito  y se inclina por el GRIT, una mezcla entre pasión y perseverancia. Sus ideas pueden resumirse así: “con independencia del ámbito que fuera los grandes triunfadores tenían una feroz determinación que actuaba de dos formas. En primer lugar  exhibían una fortaleza y tenacidad fuera de lo común. Y, en segundo lugar, sabían a un nivel muy profundo lo que querían en la vida. No solo tenían determinación, sino que además sabían dónde querían llegar”.

Creo que la autora busca agrupar estas características inventando un nombre atractivo, una suerte de acción de marketing. En general ello es más propio de otras áreas que de la psicología, pero le concedo el punto que inventa un nombre que pega.

El grit tiene dos componentes: la pasión y la perseverancia.

Respecto de la pasión: Tiene que ver con seguir los objetivos con el paso del tiempo, no se refiere a un entusiasmo pasajero sino que “al aguante”. Tampoco se refiere a cualquier meta de baja jerarquía, sino que a las metas importantes, aquellas que configuran un “interés principal”. Dice la autora “cuando hablo de la pasión no solo me refiere a que haya algo que te importa, sino que además te entregas a ese mismo objetivo principal con fidelidad y constancia. No es un capricho…….la mayoría de tus acciones importan porque tienen que ver con tu interés principal, tu filosofía de vida”

En relación a la perseverancia: Se refiere a la tendencia a no abandonar las tareas ante los obstáculos, a la fuerza de voluntad, la silenciosa determinación de mantener un curso de acción una vez tomada la decisión. La perseverancia no excluye el abandono de metas de nivel inferior, lo que es muy necesario a veces, sino que el no abandono del interés principal

Ya citaba hace un tiempo atrás a Ken Robinson, quien hablaba en “El Elemento” la importancia de descubrir la pasión, aquello que nos mueve. Creo que la pasión se conecta tanto con el sentido del propósito, de cómo cada uno de nosotros contribuye al bienestar de la humanidad de maneras características. Creo que una pasión no tiene porque ser vociferante ni escandalosa, basta con que se refleje en la acción. También me pasa que veo tantas personas que trabajan con poca pasión, por rutina, por dinero o por meramente cumplir obligaciones.

¿El grit se desarrolla?, claro que si, dependerá como todo, de la genética y de la experiencia. Y, su desarrollo sigue una secuencia de 4 pasos: interés, práctica, propósito y esperanza.

Interés: Es lo que primero surge. La pasión aparece al disfrutar lo que haces. Claro, hay aspectos del trabajo que gustan más y otros que gustan menos, pero por lo general cuando aparece el interés el trabajo cautiva y parece importante.

Práctica: Tras haber descubierto un área en particular y sentir interés por ella, la persona se dedica a practicar las habilidades para llegar a dominarlas, cueste lo que cueste. La persona se esfuerza por superar los puntos débiles y práctica, práctica, una y otra vez, muchas horas diarias, semanales, mensuales.

Propósito: La pasión aumenta al estar convencido que el trabajo es importante. Es difícil conservar un interés carente de propósito por largo plazo. Por eso que es necesario que el trabajo sea interesante pero al mismo tiempo se ligue al bienestar de los demás. A veces la sensación de propósito surge enseguida, en cambio para otros surge a medida que se adquiere el interés y se fortalece la práctica.

Esperanza: A juicio de la autora, la esperanza es estar a la altura de la perseverancia. Con ello quiere decir que “es importante aprender a seguir adelante incluso cuando las cosas se ponen difíciles, aunque tengamos dudas”, “en distintos momentos, de forma importante o pequeña, la vida nos derribará de un bandazo” por lo que es crucial volver a ponerse de pie.

Decía al principio que el libro es relevante para quienes trabajamos en gestión de personas, pero también para quienes criamos niños y se me ocurre que para quienes trabajamos como profesores. Conectar a nuestros colaboradores, hijos o alumnos con su pasión, con aquello que los mueves, fortalecer su perseverancia, de persistir en aquello valioso más allá del cansancio, de las horas dedicadas o de motivaciones simples como el mero cumplimiento o la obtención de incentivos, sino que con propósitos trascedentes y prosociales.

Encontré una charla tedex donde Angela expone sus ideas. Se puede ver en: https://www.ted.com/talks/angela_lee_duckworth_grit_the_power_of_passion_and_perseverance?language=es