Una nueva manera de entender y gestionar el CLIMA LABORAL para alinear el bienestar de las personas con la gestión del desempeño. Construir inteligencia colectiva en la organización. Sergio Vergara.

 

Me gustó mucho el trabajo de Sergio Vergara. Claro, preciso, sistemático, reflexivo y, sobre todo aplicable para todos quienes trabajamos en el ámbito del DO y RRHH y queremos contar con distinciones y herramientas para apoyar a nuestros clientes en el mejoramiento del clima laboral.

En las casi 200 páginas del libro expone el concepto de inteligencia colectiva, fundamenta la importancia de contar con un buen clima laboral, lo distingue del concepto “cultura organizacional” y expone el modelo que ha desarrollado su consultora para hacerse cargo del mejoramiento del clima con sus clientes.

El concepto de clima organizacional se inventó en los años 60 para poder describir las percepciones que tenían los miembros de la organización respecto de varias dimensiones de esta, tales como estructura, comunicación, supervisión, recompensa y otras más. Asociado a lo anterior se inventaron los tests para medir el clima, asumiendo que se podía objetivar o tangibilizar estas percepciones.

He aplicado tests de clima en mi carrera como psicólogo laboral y he elaborado intervenciones para colaborar en su mejoramiento y siempre me ha parecido que los conceptos tradicionales de clima dejan afuera la dimensión relacional y emocional que creo está muy asociada a la vida interna de cualquier equipo de trabajo. La percepción del clima no es sólo una percepción fría – evaluativa que hacen los colaboradores sobre unas dimensiones teóricas, sino que está llena de alegría, entusiasmo y valoración o al contrario, de enojo, molestia o resentimiento. Al respecto, hace un tiempo publiqué un post reinterpretando el clima como estado de ánimo compartido.

Además, siempre he sostenido que las evaluaciones de clima no se contestan por lo que “objetivamente ocurre” sino que tienen una utilización política, es la manera de hacer ver cuando hay bajas remuneraciones, cuando hay un jefe abusador, cuando las personas sienten que hay falta de reconocimiento y, sobre todo, son la mejor manera que tienen los colaboradores de “lanzar la piedra y esconde la mano” cuando perciben temor de represalias abiertas o encubiertas, si son sinceros, por parte de su jefatura o de la organización.

He criticado muchísimo las intervenciones que se hacen respecto del clima organizacional basadas en la “buena onda” de hacer asados en la casa del jefe o de hacer actividades sociales como desayunos, celebraciones de cumpleaños, mejores amigos o cualquier otra actividad parecida. Y las he criticado por dos razones, la primera es por su falta de conexión con lo que convoca a las personas al trabajo que tiene que ver con el desempeño de roles laborales y no de venir a hacer amigos necesariamente. Y, además las he criticado porque muchas veces fomentan la hipocresía organizacional, ya que suelen no implicar cambios en las relaciones laborales, en el pago justo, en el respeto a turnos u horarios, a la relación con el jefe, entonces la gente aprende que hay un discurso y una práctica pero que de verdad, de verdad, nada cambia, pero hay que sonreír para la foto.

Creo que el planteamiento que hace Sergio Vergara en su trabajo se hace cargo de muchas de estas inquietudes, entendiendo que el clima es importante porque existe una clara relación entre contar con un buen clima y el bienestar en el trabajo y entre este y los resultados organizacionales. Quien podría dudar de aquello.

Además se conecta con la teoría de la motivación de Herzberg, señalando que cuando las organizaciones se hacen cargo de los temas higiénicos, aquellos que no provocan satisfacción pero que su presencia la reduce, estamos en muy buen pie para contar con mejores climas de trabajo. Para partir por supuesto, ya que hay muchas más cosas que hacer. Esto lo destaca en el capítulo 7 donde habla de los “niveles mínimos en la gestión del clima laboral”.

También Sergio propone que el clima es importante por la conexión que tiene con las prácticas de trabajo, que el hecho de contar con un buen clima afecta la calidad de las toma de decisiones, con la resolución de diferencias, con la gestión de procesos. Una organización existe para obtener ciertos objetivos o resultados, del tipo que sean y, por lo tanto, el clima se justifica no sólo por el bienestar que puedan tener los colaboradores sino que también porque afecta positivamente los resultados organizacionales. Es buen negocio por todos lados.

Entonces ¿por qué está lleno de lugares con mal clima? Sergio propone aquí el concepto de inteligencia colectiva, la necesidad que las personas seamos inteligentes en grupo, no solo de manera individual y ahí está el problema humano, ya que muchas veces individualmente somos brillantes pero en equipos tenemos un nivel de retardo mental, como ya lo decía Peter Senge. Y el clima está en el nivel de la inteligencia colectiva, es un fenómeno emergente, no es algo que existe ahí, es algo que los propios integrantes de la organización producen en sus relaciones, en sus conversaciones, en sus interacciones cotidianas y luego que lo producen los afecta.

En este contexto es donde Sergio hace algunas caracterizaciones del clima: es un fenómeno relacional, tiene diversos niveles de profundidad, todos participamos en su gestión aunque no de la misma forma (aquí tienen gran importancia los gerentes y las jefaturas) y existe un proceso de madurez en los equipos que tiene gran relación con la madurez de la gestión del clima.

Me parece especialmente relevante su idea que el clima tiene que ver con la gestión de una relación. En este caso, la relación entre la empresa y sus colaboradores y, como la empresa está representada por sus líderes, la relación se traspasa a través de ellos. De lo anterior se sigue que “si el clima es una relación, entonces aprender a gestionarlo de manera efectiva implica entender cómo opera esta relación, que variables influyen, que roles toman parte y cómo puede administrarse un proceso de esta naturaleza para que genere valor a la gestión y satisfacción a las personas”

Hay dos conceptos que quisiera destacar para invitar a los lectores del blog  a  leer el libro. El primero sobre los roles de gerentes y ejecutivos y, segundo, la propuesta que hace de etapas en la madurez de gestión del clima.

Sobre roles de gerentes y ejecutivos. Es muy importante clarificar roles para contar con dinámicas efectivas o funcionales:

1 Los gerentes tiene la mayor posibilidad de impactar en las decisiones que requieren asignación de recursos, modificación de procesos, autorización de cambios. Está bajo su responsabilidad dar lineamientos, identificar, levantar y decidir, pues ninguno de los otros roles está en condiciones de tomar estas decisiones. Por ello un buen programa de clima laboral requiere identificar las variables del negocio que afectan a las personas y tomar decisiones necesarias. Es también responsabilidad de los gerentes alinear a las jefaturas con el rol que esperan de ellos y con la postura que la empresa tiene de los temas que están en su ámbito de influencia.

2 Los jefes son la cara visible de la empresa frente a los trabajadores y tienen un rol clave en la gestión del clima. Son quienes deben mantener una comunicación fluida con sus  equipos, mantener informados y sensibilizados a los gerentes de los temas claves y solicitar aprobación de recursos o autorizaciones cuando sea necesario. Igualmente deben bajar la información corporativa en un sentido de propiedad para mantener al equipo alineado con la organización.

3 Las personas. Pueden hacer un gran aporte al buen clima como aprender a relacionarse con la autoridad, expresar lo que les pasa, lo que necesitan o cómo están vivenciando las situaciones.

Sobre etapas en la madurez de gestión del clima el autor sostiene la idea que en la medida que las relaciones maduran la gestión del clima también. Los elementos que definen esta madurez son (1) el grado en que hay visiones compartidas entre el jefe y su equipo sobre las variables que afectan el clima, (2) el avance en el grado de profundidad de los temas que se trabajan, desde lo más evidente y simple hasta el trabajo en sí y el modo en que lo llevamos a cabo, (3) la capacidad para sostener momentos difíciles sin que la relación se deteriore y (4) la sustentabilidad del abordaje de los temas, desde un enfoque básico para resolver un problema hasta instalar prácticas regulares que aborden el clima. Por ello propone cuatro etapas en la gestión del clima.

           Etapa 1: Desconcierto y frustración. Existen visiones muy distintas de cuáles son los problemas y cómo resolverlos. Baja madurez en el ejercicio de los roles.

           Etapa 2: Activismo.  El clima entendido como buena convivencia. Alto foco en hacer actividades y planes de trabajo basados en actividades grupales entretenidas.

Etapa 3: Comprendiendo.  Se aprender a tener conversaciones relevantes ligadas a cómo hacemos el trabajo. Se entiende el negocio, lo que es posible y lo que no. Se definen prácticas de mejora.

         Etapa 4: Gestionando.  Se generan prácticas que enriquecen la forma de hacer el trabajo en sí, generando energía y aprendizaje que aporta a la gestión.

Me parece muy valioso que un consultor chileno elabore una propuesta sobre conceptualizar el clima, caracterizarlo y más aún intervenir sobre él, que no sea puro sentido común y que nos permita conversar profesionalmente del tema.

El Anti líder por Andrés Hatum

He tenido varios jefes locos. El más loco de todos tenía un nivel de arrogancia y paranoia impresionantes. Nunca había sido jefe y no tenía idea respecto de cómo serlo y en vez de pedir ayuda o mostrar una actitud de aprendizaje, hacía como que sabía y lo hacía pésimo. Se le arrancaba la paranoia y veía en todos lados conspiraciones, enemigos, personas que lo que querían dañar.

Respecto de mi historia con este jefe loco, una anécdota. Luego de tres meses sin dirigirme la palabra me llama y me pregunta que qué hacía conversando con el presidente regional del gremio (un gremio en Chile viene siendo el equivalente a un sindicato pero en la administración pública). Le pregunto de qué me está hablando y me dice algo así como “bueno, te vieron en un curso de capacitación tomando un café con esta persona, quiero saber de qué hablaste con él, si le revelaste algún secreto de la organización”. Me quedé helado con su llamado y atiné a decirle que solo había conversado con dicha persona un rato breve, en medio de un break de un curso y que como se le ocurría pensar que le iba a dar información estratégica, más aún cuando carecía de dicha información, precisamente por estar excluido de su círculo próximo”. La conversación terminó con él diciéndome que tuviera mucho cuidado con lo que hablaba porque estaba atento.

La otra que me pasó con él, fue que un día lo vi muy preocupado y le pregunté qué le pasaba. Me indicó que llevaba un buen rato tratando de pagar un crédito hipotecario que tenía en el banco y no podía hacerlo. Le indiqué que conocía a la jefa del tema en el banco y que si quería le hacía el contacto para que viera que dificultad había. Marqué el número en mi teléfono, la salude con cordialidad, le conté de mi jefe y él tomó mi teléfono, la subió y la bajó, le dijo que era lo peor, la amenazó con demanda y cortó el teléfono. Me quedé con un sentimiento de vergüenza, impotencia e incomodidad, preguntándome en qué minuto se me había ocurrido hacerle el contacto y que cara le iba a poner a mi amiga cuando la viera en persona luego de este incidente.

He hablado de este tema con anterioridad en este blog, entre otros en los posts: Mi jefe es un psicópata, Jefitis,  Aprender a ser jefe, por eso que me resulta un tema sensible ya que en mi práctica profesional, constantemente me toca escuchar de personas que sufren con jefes locos e incompetentes, que tanto daño le hacen al clima organizacional y a la salud de tanta gente. Me sorprendo aún como muchas veces además las organizaciones, como aquella donde yo trabajaba, tienen un doble discurso centrado en las personas y la calidad de vida laboral pero toleran a estos especímenes. Entiendo que muchas veces los toleran y los premian porque traen resultados aunque otras veces, ni siquiera traen resultados, pero los validan y promueven igual.

Dice Andrés Hatum que un anti líder es aquella persona que cree que es un líder, cuando en realidad, sus liderados lo reconocen solo por conveniencia o por miedo a lo que pueda pasarles si no lo hicieran. Es aquella persona que por tener el mayor rango, cree ser un líder y trata a sus colaboradores como subordinados. “Hagan esto como yo digo que lo hagan y en el tiempo en que digo que hay que hacerlo. Y si no lo hacen, viene la sanción”. Puede detentar poder formal, que es el que otorga el puesto, pero la autoridad informal que da la influencia personal está lejos de los anti líderes.

El anti líder otorga dádivas a su séquito. Y quienes no pertenecen a su equipo callan por miedo a que pueda pasarles algo. Siempre busca su beneficio propio. Por lo general le falta el respeto a la gente porque cree que de esa manera demuestra quien tiene la autoridad. Se caracteriza por su soberbia, no escucha consejos, se cree en posesión de la verdad, no acepta otros puntos de vista, no saber reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones.

Sigue Andrés. Es temeroso, su inseguridad le hace ser extremadamente celoso de su parcela de poder. Como tiene miedo de que le hagan sombra, se rodea de gente mediocre en vez de escoger a los mejores talentos.

A partir de esta caracterización Andrés Hatum realiza una tipología de anti líderes donde incluye los jefes bestiales, los jefes tóxicos, jefes psicópatas, narcisistas y maquiavélicos, jefes no, no, no (no piensan, no leen, no aprenden), jefes de madera emocional.

No voy a describirlos en detalle a cada uno, pero por las denominaciones que utiliza el autor ya pueden imaginar donde está el problema con cada uno de ellos y lo mucho que hacen sufrir a la organización y a la personas.

¿Cómo administrarlos? El autor propone algunas estrategias particulares para lidiar con cada uno de estos anti líderes las que tienen en común ser más astutos que ellos y anteponerse a sus demandas actuando con cuidado y cautela. Yo agregaría que una sana medida a nivel individual es fortalecer las redes personales, contar con muchos amigos y avisar que se está siendo víctima de un jefe loco, por ningún motivo quedarse solo ya que ello solo estimula a los anti líderes a abusar de la debilidad percibida.

Pero, no creo que el camino solo sea individual. Ya que mucha veces los anti líderes se las arreglan precisamente para administrar la situación de un modo tal que ellos quedan como los héroes y las personas que trabajan cerca quedan como incompetentes, como incumplidoras o como poco diligentes.

Creo que la mayor parte de las medidas son de naturaleza organizacional. La primera es seleccionar y entrenar buenas jefaturas, que cuenten con competencias adecuadas para gestionar personas, lo que implica saber comunicarse, trabajar de manera colaborativa, resolver conflictos negociando y, sobre todo, saber gestionar espacios emocionales de manera constructiva. La segunda, en mi opinión, es desarrollar canales que alerten respecto de la presencia de jefaturas locas, donde las personas puedan hacerse oír sin ver peligrar sus carreras, su dignidad o su trayectoria laboral. Como en muchos ámbitos, una “golondrina no hace verano” y puede ocurrir que algún trabajador resentido o molesto pueda acusar al jefe de maltratador. Sin embargo, si muchas personas opinan lo mismo y lo denuncian, ello debe tener algún significado y la organización debiese ser capaz de oírlo.

Para terminar la historia que narré al principio terminé yéndome de la organización, dolido hasta el día de hoy. Y este jefe no duró mucho más tiempo, al final fue degradado, tuvo que entregar el cargo y quedarse fondeado en un lugar irrelevante haciendo tareas menores. Lo triste del caso es el costo enorme que tuvo para la organización ya que perdió gente valiosa, se dañó el clima organizacional y perdió en sus resultados. 

Cambie la cultura, cambie el juego. Roger Connors y Tom Smith

 

Hace rato que tenía pendiente comentar este libro, luego de haber comentado los dos textos anteriores sobre “accountability” de estos autores, “El principio de Oz” y ¿Cómo sucedió eso?. Interesantes trabajos donde exponen el concepto de accountability y diferentes dimensiones de la misma.

Por otro lado, he escrito varios posts sobre temas relacionados con cultura organizacional, tales como los trabajos de Edgar Schein,  Daniel Denison y Goffee y Jones por lo que el trabajo de Connors y Smith sobre cultura profundiza en este ámbito.

Comienzan definiendo la cultura como “la manera como la gente piensa y actúa”. Todas las organizaciones tienen una cultura, la cual trabaja para nosotros o en contra nuestra. Por ello, sostienen “manejar la cultura de tal manera que genere los resultados que uno está buscando, se ha convertido en un rol esencial del liderazgo, una competencia esencial. Ignorarla implica un perjuicio inaceptable”.

Dicen que Peter Drucker decía algo así como la cultura se come la estrategia al desayuno, lo que puede ser interpretado como  que se pueden hacer grandes planes pero que si no se tiene en cuenta la dimensión cultural de la organización estos planes pueden no implementarse. La cultura organizacional tiene una gran fuerza en términos de modelar los comportamientos de los integrantes de la organización y, tal como dice Connors y Smith, actuar en pro o en contra de los resultados organizacionales.

Cada empresa cuenta con una cultura, la que se ha desarrollado en el transcurso del tiempo, surgiendo de un proceso deliberado o no. La pregunta para cualquier líder es si la cultura actual es capaz de generar los resultados que la organización necesita. Si la respuesta es no, entonces es crucial cambiar la cultura, es decir, cambiar el modo en que la gente piensa y actúa, para producir los resultados que la organización necesita.

Ello da lugar entonces a un proceso de cambio cultural, que los autores describen como pasar de la cultura 1 a la cultura 2, o de la cultura actual a la cultura deseada o necesitada.

Ello se observa en la figura:

Para Connors y Smith no basta entonces trabajar con el nivel superficial dela cultura (resultados y acciones), es necesario ir a niveles más profundos ya que al trabajar con la base de la pirámide, se genera un cambio significativo y perdurable. Esto requiere mayor esfuerzo evidentemente y esa es una de las razones por las cuales muchos líderes se quedan en el nivel superficial, que parece más fácil y concreto.

Esta manera de enfocar el cambio me parece muy similar al tradicional modelo Observador – Acción – Resultado ya comentado en otros lugares, el que en vez de mirarlo como secuencia, aquí se mira como base – superficie. Entiendo que desde el modelo O- A- R, muchas veces no basta con cambiar las acciones, es necesario profundizar en el Observador, sus paradigmas, creencias, ideas respecto del mundo.

A continuación  de estas definiciones, los autores se dedican a descomponer los cuatro elementos de “cambie la cultura – cambie el juego”, trabajando sobre Resultados, Acciones, Creencias y Experiencias.

1 Resultados: Es esencial entonces al inicio de cualquier proceso de cambio cultural definir los resultados que se quieren alcanzar. Estos resultados deben comunicarse por toda la organización y generar alineamiento entre las distintas áreas de la empresa.

2 Acciones: El mayor cambio durante la transición cultural es un cambio hacia una mayor accountability, lo que significa que las personas se hagan responsables de lo que hacen y como ello contribuye a los resultados de la organización.

3 Creencias: Las creencias influyen significativamente en aquello que hacemos cotidianamente y estas creencias se resisten al cambio a menos que uno las enfrente directamente. Para Connors y Smith hay tres categorías de creencias:

Creencia sostenida que no influye contundentemente en las acciones de las personas	CREENCIA de categoría 1	Con acceso a nueva información es fácilmente abandonada.
Creencia fuertemente arraigada a través del tiempo basada en la experiencia	CREENCIA de categoría 2	Requiere una experiencia significativa para el cambio.
Creencia profundamente adoptada concerniente a los principios y lo que es correcto o incorrecto	CREENCIA de categoría 3	Difícilmente la persona abandona este comportamiento basado en sus convicciones éticas y morales.

Según los autores, cuando se habla de la necesidad de cambiar las creencias generalmente se está hablando de trabajar con creencias de categoría 1 y 2, las que reflejan “cómo hacemos las cosas aquí”

4 Experiencias: Los líderes deben convertirse en expertos en la creación de experiencias “correctas”. Si la gente vive las experiencias correctas, la gente cambiará su manera de pensar y si cambia la manera de pensar cambiará la cultura y, cuando cambia la cultura cambia el juego.

En el cuadro a continuación Connors y Smith distinguen varios tipos de experiencias:

Un evento significativo que lleva a una inmediata introspeccion y no necesita interpretación.	EXPERIENCIA TIPO 1
Una experiencia que necesita ser interpretada con el fin de formar las creencias deseadas.	EXPERIENCIA TIPO2
Experiencias que no afectarán las creencias prevalentes porque son percibidas como insignificantes.	EXPERIENCIA TIPO 3
Experiencias que siempre serán malinterpretadas independientemente de la profundidad o calidad de la interpretación	EXPERIENCIA TIPO 4

Cuando se logra ofrecer una experiencia tipo 1, se está influyendo poderosamente en la gente para que esta adopte nuevas creencias propuestas. Estas experiencias pueden ser escasas. En cambio las experiencias tipo 2 son mucho más frecuentes, aunque requerirá un contexto interpretativo para que la gente adopte la creencia que se quiere formar.

Está lleno de experiencias tipo 3 como escribir la misión en la pared, escribir artículos en un diario, publicar notas en la web, recibir un cheque de pago normal, anuncias de la dirección, etc. Tales experiencias se interpretan como poco trascendentales y no invitan a nadie a cambiar sus creencias.

Si bien creo que es imposible que la alta dirección de una organización, linealmente, pueda controlar al 100% la formación de la cultura, creo que efectivamente, los líderes pueden realizar muchísimas acciones que impactan en la cultura e intencional o no intencionalmente, sus acciones lograr instalar ciertas prácticas.

Me parece interesante el razonamiento de los autores en términos de impactar en ciertas creencias y proveer de ciertas experiencias que estén alineadas con la cultura que se quiere formar. Creo que la experiencia cotidiana que muchos tenemos en la vida organizacional es precisamente todo lo contrario, los líderes organizacionales no miden el impacto que sus acciones tienen en la confirmación de creencias culturales contrarias a la cultura que la organización necesita. Ello incluye dobles discursos, favoritismos, falta de seguimiento de reglas y muchísimas acciones más.

Para finalizar los autores proponen tres herramientas de gestión cultural que permiten alinear el propósito organizacional con los resultados y construir una cultura que cambie el juego. Estas herramientas son:

1 Feedback enfocado. Ofrece sugerencias y guías positivas y espontaneas acerca de qué más puede la gente hacer para demostrar las creencias con mayor compromiso. Este feedback le ayuda a las personas a saber oportunidades de mejoramiento.

2 Relato enfocado de historias. Se trata de contar historias específicas que describen a las personas que experimentan creencias culturales que llevan a los resultados, reforzando su importancia y mostrando a la gente como poner en práctica dichas creencias.

3 Reconocimiento enfocado. Una herramienta de refuerzo positivo que no se ve obstaculizada por procesos jerárquicos normales. Se basa en usar tarjetas de reconocimiento que cualquier persona puede enviar al receptor.

La cultura es una propiedad de cualquier organización y emerge en función de las creencias, valores, costumbres y prácticas que una comunidad humana va desarrollando en el transcurso del tiempo. Por supuesto que puede cambiar y así lo hace en función de eventos propios de la cultura más amplia de la que forma parte y de eventos internos de la organización.

El cambio cultural no depende solo de lo que haga la dirección de la empresa, aun cuando es una fuerza importante en el devenir cultural de la organización. Pero, es bueno tener claro que no depende únicamente de los esfuerzos de consultores organizacionales o de la dirección.

Además el cambio cultural no es lineal, en el sentido metafórico que se “aprieta alguna palanquita” y la cultura cambia. Es un fenómeno también interpretativo, las personas interpretan las acciones de la dirección y de acuerdo a dichas interpretaciones cambian en un sentido u otro o no cambian.

Por eso que veo en los trabajos de Connors y Smith un intento interesante de direccionar el cambio cultural pero critico su mirada tan lineal, tan dependiente solo de la acción directiva de la organización y, tan simple.

Pero, es un aporte también a mirar la relación entre cultura y resultados y ofrecer un modelo, insuficiente no más, de intervenir en este proceso para generar alineamiento entre la cultura y los resultados organizacionales.

Reflexiones respecto de qué hemos aprendido durante la pandemia

He estado trabajando en una presentación que me solicitó un colegio para la próxima semana, para conversar con los directivos y profesores del colegio. La persona que me invitó a esta actividad me propuso que habláramos respecto de qué hemos aprendido y que nos falta por aprender, lo que me pareció muy buena idea.

Cuando comenzó la pandemia, al menos en Chile, alrededor del 15 de marzo, fue un shock para muchos, incluyéndome, ya sabíamos que esto había comenzado en China y habían muchas noticias de Europa pero, al menos yo y muchos que conozco, nunca nos anticipamos a que iba a llegar y tan rápido. Por ello que el primer tiempo fue de mucha parálisis, “esto va a durar poco”, “no nos va a pasar nada”, “ya en poco tiempo volveremos a la normalidad”. Muchas de las conversaciones giraban luego en torno a la incertidumbre, no saber que podía pasar, temor por las cifras de contagio y fallecidos, incertidumbre respecto del trabajo, de la actividad escolar, etc.

Elizabeth Kubler Ross, investigadora del duelo y de la muerte, propuso hace ya muchos años un modelo para entender estos ciclos de cambio, el que me gustaría traer a colación para interpretar que nos ha pasado y donde nos encontramos en el aprendizaje.

El ciclo comienza con la ocurrencia de un shock, un evento inesperado o indeseado. Muchas veces la reacción a esta situación nueva es de negación, lo que implica minimizarla, no darle importancia o derechamente ignorarla. De hecho esto ha ocurrido en muchos lugares, incluyendo altas autoridades políticas como el caso de EEUU, Brasil o México. Ello no ha sido sólo para estas figuras, también muchas personas comunes y corrientes han negado la pandemia incluyendo algunas que se han contagiado de gravedad al no tomar resguardos ni cuidados. Al respecto sugiero leer un artículo sobre un dirigente argentino que negaba la pandemia, salía a marchar contra ella y, tristemente,  murió contagiado por coronavirus.

Luego de la fase de negación se produce un conjunto de emociones como miedo, rabia, rechazo, dolor, incertidumbre, etc. Es muy posible que en ello hayamos estado al principio de la pandemia. Recuerdo como todo el mundo hablaba mucho de la incertidumbre. Este sigue siendo tema pero ahora  tiene un matiz distinto, ya no estamos paralizados como al principio y estamos mucho más activos, trabajando, estudiando, viviendo en una “nueva normalidad” distinta.

Y llegamos a un punto de quiebre, a una bisagra, donde de alguna manera tomamos una decisión de profundizar la crisis e irnos a la depresión, amargura o quiebre o, por el contrario visualizamos posibilidades, reflexionamos sobre lo aprendido, reinterpretamos la experiencia en sus espacios de posibilidad y superamos el quiebre inicial.

A propósito de ello, el otro día conversaba con un alumno y me decía que durante varios meses su interpretación fue que “este había sido el peor año” hasta que conversando con alguien que lo invitó a ver este como “el mejor año”, reinterpretó la historia y se dio cuenta que ha compartido con su esposa, ha regaloneado con sus hijos, ha hecho mucha vida familiar, ha estado trabajando de otro modo, y un sinfín de ganancias y, por supuesto también algunas pérdidas, pero más ganancias que pérdidas.

Yo prefiero mirar con los ojos del optimismo que del pesimismo, por lo que me parece que una buena manera de pasar el “punto de quiebre” es volver los ojos hacia los aprendizajes que hemos hecho y que seguiremos haciendo.  

Por ello, le solicité a mis amigos y alumnos que contestaran una encuesta de dos preguntas, la que estuvo disponible dos días en la web. Recibimos 106  respuestas de todo Chile (Iquique, Antofagasta, Calama, Copiapó, Vallenar, La Serena, Ovalle, Coquimbo, Illapel, Valparaíso, Viña del Mar, Hijuelas, Concón, Olmué, El Melón, Santiago,, Rancagua, Santa Cruz, Chillán, Concepción{n, Talcahuano, Temuco, Villarrica, Valdivia, Futrono, Puerto Montt, Castro, Quellón, Teupa en Chiloé, Coyhaique y Punta Arenas) y de países amigos como Argentina, Perú y Guatemala.

La primera pregunta fue: ¿Qué hemos aprendido durante esta pandemia? La inmensa mayoría de quienes contestan la pregunta se refieren a aspectos de la vida personal más que de la vida laboral o profesional. Ello me resultó significativo pues esperaba más respuestas enfocadas en el ámbito laboral o profesional.

Desde la perspectiva de la vida personal las personas destacan mayoritariamente la valoración de la familia como espacio íntimo y de cuidado: compartir en familia, conversar en familia, disfrutar en familia, distribuir mejor las tareas familiares, valorar la familia de la que somos parte.

En la misma línea de valoración los encuestados destacan la importancia de valorar las verdaderas amistades, los afectos, la salud y espacios de disfrute. También se destaca valorar lo material en su justa medida.

Muchos destacan la importancia de aprender a agradecer: la salud, la familia, el trabajo, etc. También relevan haber  tomado conciencia de la importancia de la vida, que la vida es corta, que la vida hay que disfrutarla, de vivir el presente, de no preocuparse tanto de lo material, etc.

Finalmente se destaca la importancia de aprender más paciencia, tolerancia y aceptación.

Desde una perspectiva laboral, me llama la atención varios aprendizajes destacados por los participantes en la encuesta. A propósito de ello, recuerdo que en marzo escribí un post sobre cómo cambiarían las organizaciones y las competencias a propósito de la pandemia. Qué dicen los encuestados que han aprendido:

-   A amigarse con la tecnología, perderle el miedo a trabajar de manera remota, con plataformas tipo zoom.

-  A trabajar desde la casa, que no es indispensable moverse a una oficina, se ahorra tiempo, desplazamientos y se está más cerca de la familia.

-   A capacitarse, estudiar on line, realizar cursos virtuales, valorar el perfeccionamiento y la capacitación.

-    A mantener la calma y el equilibrio en un tiempo de crisis, tomar decisiones reflexivas.

-    A ser más flexibles y dispuestos al cambio, desarrollar nuevas competencias para hacer frente a situaciones nuevas, emergentes, poco habituales.

-   Utilizar el tiempo de mejor manera, organizar las actividades, contar con un plan de trabajo, auto organizarse.

-      Gestionar la incertidumbre como una oportunidad para reinventarse profesionalmente.

-      Gestionar las emociones de otra manera, con paciencia, empatía, conexión.

-      Trabajar en equipo de otra manera, igual de colaborativa, pero de manera virtual.

La segunda pregunta formulada fue: Con la incertidumbre de no saber cuándo se acabará la pandemia, ¿Qué nos falta por aprender? A partir de las respuestas que dan los encuestados he hecho una clasificación de los aprendizajes más importantes en los cuales tendremos que seguir trabajando:

-   Aprender a cumplir mejor con las normas y las reglas establecidas.

-   Aprender mayor desarrollo emocional, cultivar empatía, paciencia, solidaridad.

-  Trabajar en la memoria para no olvidar lo que hemos vivido.

- Aceptar mejor la incertidumbre, reconocer que muchas veces tenemos poco o escaso control sobre el futuro.

-  Aprender más autocuidado, echarle menos la culpa a las autoridades y aprender a cuidarnos.

-  Diferenciar los tiempos de trabajo de los tiempos del hogar o la familia.

-  Aprender a vivir una nueva rutina laboral, con más distanciamiento y otras prácticas.

- Aprender nuevas formas de trabajar, ya que se producirá más automatización o distanciamiento.

-      Aprender a ver los problemas como posibilidades de reinvención.

Agradezco muchísimo a todos quienes se dieron el tiempo de contestar la encuesta y regalarnos sus opiniones respecto del tema.

Aún seguimos en cuarentena en muchas ciudades, como La Serena donde resido. Aún no tenemos una vacuna efectiva y de aplicación masiva, pero ya no estamos como en marzo de este año con una incertidumbre exacerbada, ya empezamos a adaptarnos de mejores maneras a la situación y a vislumbrar cómo vamos a cambiar cuando esto termine.

Incluso, creo que en muchos lugares y personas se ha producido una “sobreadaptación”, como si ya la pandemia se hubiera superado y trabajando como “si nada estuviera pasando”. Ello tiene sus propios peligros.

No creo que el término de la pandemia produzca un giro de 180 grados en la humanidad en muchas de nuestras costumbres actuales, creo que ello sólo podría ocurrir con un desastre nuclear o ambiental de proporciones. Sin embargo valoro mucho los aprendizajes que estamos teniendo y eso me anima a seguir siendo optimista.

La nueva fórmula del trabajo. Laszlo Bock (parte 2). Cómo google gestiona las personas.

 

En el post anterior me refería al modo como google gestiona la cultura y la selección de personal. En este me concentraré en el proceso de gestión del desempeño y de  capacitación.

No creo que las ideas de google sean la panacea para impulsar la gestión de cualquier empresa, sin embargo, si es una empresa líder mundial en lo que hace, caracterizada por la innovación, por la rentabilidad y por una imagen importante debiéramos considerar sus ideas de gestión, al menos como referencia.

En relación a los sistemas de gestión del desempeño, soy especialmente crítico de la parte relacionada con evaluación del desempeño, creo que no funcionan en ninguna parte y por más mejoramientos parche que le hagan siempre queda la gente descontenta y a quienes tienen que evaluar les significa costos en relaciones humanas, clima laboral, compromiso y tiempo. Por eso suelo citar los trabajos de Coens y Jenkins, quienes en su trabajo “Evaluaciones de desempeño: por qué no funcionan y como reemplazarlas” proponen interesantes ideas al respecto.

Laszlo Bock sostiene que “el mayor problema de los actuales sistemas de gestión del desempeño está en que estos mismos se han convertido en sustitutos del auténtico acto vital de gestionar al personal” ya que la mayor parte del tiempo el foco se sitúa en el proceso en lugar de en el propósito, lo que da pie para que los empleados manipulen el sistema. En la mayor parte de las organizaciones es un proceso burocrático y reglamentario que existe como un fin en sí mismo en lugar de evaluar realmente el rendimiento.

Sostiene el autor que dado lo anterior muchas empresas se han rendido y han dejado de evaluar el desempeño. Sin embargo, en google gestionan el desempeño con estas estrategias:

1 Establecer Metas: Desde la alta dirección se establecen Objetivos y resultados clave, específicos, medibles y verificables. Se fijan metas ambiciosas que saben no siempre se podrán lograr.

2 Medir el desempeño: Luego de probar diversos sistemas realizan evaluaciones cada seis meses con una escala de cinco puntos: Necesita mejorar, cumple constantemente las expectativas, supera expectativas, sobrepasa con mucho las expectativas y soberbio.

3 Calibrar: Para efectos de garantizar la justicia google es diferente en cuanto a que el jefe directo no es el único que toma la decisión de la evaluación. Antes que la evaluación se transforme en definitiva diversos grupos de directivos se reúnen y revisan todos los borradores de evaluaciones.

4 Retroalimentación: Aun cuando no le llama así explícitamente, me parece que cabe en el concepto. Señala la importancia de comunicar a los empleados no sólo como han trabajado sino también como hacerlo mejor en el futuro. Para ello se hacen dos conversaciones en tiempos distintos, procurando no mezclar  conversaciones sobre gratificaciones de conversaciones sobre desarrollo profesional.

No sé si las soluciones que ha ideado google son las mejores, pero según ellos les funcionan. Valoro separar metas de competencias. He visto muchísimos sistemas de evaluación del desempeño que no evalúan desempeño, evalúan competencias y a mi parecer ello es un error. Las competencias también se pueden evaluar pero yo lo entiendo cómo desarrollo y no como evaluación del desempeño.

Otro tema importante me parece es contar con algunas categorías que describan comportamiento y desempeño y salir de las notas, donde la gente pelea por pequeñas diferencias ya que con las notas se hacen escalas y se asignan bonos. Ello genera una falta de enfoque en el desempeño y los resultados y un enfoque en la competencia, en la pelea chica y en la sensación perpetua de injusticia.

Un buen ejemplo de lo mal que funciona la evaluación es el sistema de calificaciones de los funcionarios públicos chilenos, al menos lo que yo he visto, una escala de notas, variables que nada tienen que ver con el efectivo desempeño, formularios múltiples, juntas calificadoras y un enfoque burocrático donde al final sale el 99% evaluado en categoría máxima, sin reflejar para nada el desempeño que percibimos los ciudadanos de los servicios, que muchas veces deja muchísimo que desear.

El segundo tema expuesto por Laszlo es el tema de la capacitación. Indica que en EEUU el año 2011 se gastaron 156.200 millones de dólares en programas de aprendizaje, lo que implicó una media de 31 horas durante el año por empleado. Su opinión es que la mayor parte de ese tiempo y ese dinero es un derroche.

Y el argumento es que no necesariamente la formación puede ser mala, sino que no hay forma de medir lo que de verdad se aprende y como se modifican las conductas en consecuencia.

Estoy también muy de acuerdo con estos planteamientos.  He visto muchísimas actividades de formación que no tienen un objetivo claro, que usan cualquier metodología, que evalúan la mera reacción de los participantes. También he visto, al menos en Chile, muchas empresas del rubro cuyo principal objetivo es vender, si sirve bien y si no sirve bien también. Además muchos clientes, con el afán de gastarse el presupuesto compran cualquier cosa, sin mayores estándares de calidad de ningún tipo.

¿Qué propone google?

1 Se aprender mejor cuando se aprende menos: Coherente con los trabajos de K. Anders Ericsson las personas que alcanzan el dominio en un campo enfocan el aprendizaje fragmentando sus actividades en pequeñas acciones y las repiten sin cesar, observan cada vez lo que sucede, hacen ajustes y mejoran. Ericsson le llama “práctica deliberada”, es decir, repeticiones intencionadas de tareas pequeñas y similares con evaluación, corrección y experimentación inmediatas. Por ello la política de google es “mejor ofrecer menos contenido y que la gente lo retenga que hacer cursos de muchas horas de “aprendizaje” que se olvida muy rápido.

2 Construya sus competencias desde dentro: Los mejores profesores en aquello que la organización necesita enseñar están dentro de la misma organización, en ella hay personas que son expertas en cada una de las facetas de lo que la organización hace o al menos lo suficientemente competentes como para enseñar a otros. A estos les llama “el máximo local”. Además el hecho de contar con profesores internos tiene muchas más ventajas, una de ellas es que cuando se enseña se aprende el doble y la noción de propósito que se le entrega a aquellos que se les pide enseñar.

3 Invertir en cursos que cambian la conducta: Basado en la noción de evaluación de la capacitación propuesta por Donald Kirkpatrick (reacción, aprendizaje, conducta o transferencia y resultados) expone la importancia que la capacitación genere cambios de conducta, no que se quede solo en una reacción positiva de los participantes de un curso o en un aprendizaje, sino que lo que se aprende se transfiere a los puestos de trabajo. Ello no siempre es fácil, pero se pueden hacer grupos de comparación y luego evaluar si las actividades de formación producen cambios.

En un mundo que cambia aceleradamente no puede dejarse solo en manos del colegio o la Universidad el aprendizaje de las personas y después esperar que vayan a una empresa a exhibir lo que aprendieron. El aprendizaje es una necesidad constante por lo que la inversión en capacitación no debiera disminuir sino que aumentar día a día. Lo importante es que se haga bien y ello implica contar con buenos relatores, metodologías apropiadas para aprender y preocuparse que lo aprendido tenga transferencia al puesto de trabajo.

Todo ello no es fácil de lograr y supone un verdadero desafío para quienes trabajamos en este ámbito aprender para que lo que enseñamos sirva.

Tengo una sola diferencia y es que muchas veces la capacitación no puede apuntar solo a habilidades técnicas, también hay un gran espacio para educación que tiene por propósito sensibilizar, cambiar paradigmas, mirar las cosas de otra forma. Y el impacto de esas actividades no es inmediato, se mide en otra escala de tiempo. Y también hay que llevarlas a cabo bien, con seriedad y con solidez conceptual.

Me va a quedar pendiente un solo tema que es el proyecto Oxígeno de google, para otro post futuro.

La nueva fórmula del trabajo. Laszlo Bock (parte 1). Cómo google gestiona personas.

 

Me he disfrutado la lectura de este libro. Si bien algunas ideas pueden ser exageradas o idealizadas ya que se trata de marketing para google, creo que plantea interesantes reflexiones para todos los que trabajamos en el ámbito de gestión de personas respecto de nuestras miradas y prácticas sobre el campo. Cabe señalar que el autor es vicepresidente de gestión de personas de google razón por la cual se refiere a cómo esta empresa lleva adelante sus políticas y prácticas en este ámbito.

Es un libro lleno de ideas para comentar por lo que voy a seleccionar algunas que me parecieron relevantes. Para no alargarme en exceso en los textos haré dos posts, uno enfocado en cultura + selección y otro, a continuación enfocado en capacitación y gestión del desempeño.

La importancia de la cultura. Citando a Drucker dice que “la cultura toma estrategia para desayunar”, con lo cual pone énfasis en la importancia de crear una cultura característica de la organización. Y, en este sentido, la definición de misión es clave. Por ello google define su misión como “organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil”. Dice que se trata de una misión simple y, a diferencia de muchas misiones corporativas se destaca por lo que calla, ya que no habla ni de clientes, ni de beneficios, ni de accionistas.

Me pareció interesante que comenzara por este lado ya que la idea de contar con un propósito compartido es crucial para generar alineamiento y coordinación entre mucha gente. Creo que la misión tiene que ser simple, atractiva, de fácil articulación y además lo suficientemente amplia para generar un marco donde quepan muchas ideas de negocios y proyectos posibles.

Me pasa, al revés, cuando leo las declaraciones de misión de instituciones o empresas y las encuentro tan enredadas, tan quedando bien con todo el mundo, tan difíciles de articular de manera sencilla por la gente, que no entusiasman a nadie y, por lo tanto, no mueven a nadie a inventar, innovar ni pensar en grandes sueños.

Una segunda idea interesante en los planteamientos de Laszlo Bock son las ideas relativas al sistema de contratación de google. Sostiene que la contratación es la actividad más importante en cualquier organización y sus ideas pueden resumirse así: “contrate solo a los mejores tomándose su tiempo, quédese únicamente con personas que sean mejores que usted en algún aspecto significativo y no permita a los directivos tomar decisiones sobre sus propios equipos”.

¿Qué significa esto? Una empresa tiene básicamente dos estrategias posibles respecto de reclutamiento. Reclutar gente promedio y luego destinar tiempo y recursos a capacitarlas para que rindan en el trabajo o destinar mucho tiempo y energía al principio para seleccionar gente superior que rinda inmediatamente. Google se inclina por esta segunda opción. El argumento para ello es que los programas de capacitación no necesariamente aseguran que alguien promedio vaya a mejorar significativamente y, además, que el rendimiento de alguien ubicado en el 10% superior es cualitativamente superior a cualquier otro grupo de personas, ya que aquí están los trabajadores de excepción y esos son los que necesita la empresa.

Cuestiona las capacidades de las personas para tomar buenas decisiones de contratación basados en entrevistas ya que por el “sesgo de confirmación” las personas se forman una impresión de alguien en los primeros segundos de una entrevista y dedican el resto a confirmar dicha impresión. Ello hace que las entrevistas en general sean malos predictores de buena selección.

Su opinión es que, además de lo anterior, las preguntas de caso o las preguntas capciosas hechas en las entrevistas tampoco sirven de nada, fundamentalmente porque no predicen como se desempeñarán los candidatos en el puesto de trabajo. Esto se hace extensivo a las entrevistas de trabajo no estructuradas, comprobaciones de referencias, grafología, etc.

Completa y absolutamente de acuerdo. ¿Cuantos entrevistadores hacen preguntas absurdas o que derechamente no sirven para nada, del tipo “dígame una debilidad suya característica?, o ¿qué haría usted en una situación X?, situaciones que son meramente hipotéticas y que a lo más hablan de ser criterioso pero no de lo que efectivamente las personas harían en su puesto de trabajo.

Hace un tiempo atrás publiqué un post sobre “malas preguntas en selección de personal” donde precisamente abordaba este tema. Como el entrevistado necesita el trabajo y el entrevistador tiene poder para favorecer o rechazar dicha pretensión las entrevistas de trabajo se prestan para que el entrevistador haga preguntas que no tienen valor, que no tienen sentido, que son inadecuadas derechamente.

¿Qué dice google? Preguntémosle a la ciencia. Según sus investigaciones, los mejores predictores respecto de cómo alguien puede rendir en su trabajo son las pruebas de trabajo (facilitar a los candidatos una muestra de trabajo similar a lo que tendrían que desempeñar en la realidad y evaluar su rendimiento al realizarlo), las pruebas de capacidad cognitiva en general (que miden capacidad cognitiva y capacidad de aprendizaje) y tercero, las entrevistas estructuradas (se plantean una serie de preguntas con criterios claros para evaluar la calidad de las respuestas).

Me recuerda mucho las reflexiones hechas por Mc Clelland cuando critica los tests de personalidad y las pruebas de CI así como las calificaciones académicas en los procesos de reclutamiento y sugiere enfocarse en las competencias, proponiendo la entrevista por competencias como herramienta de selección.

Lamentablemente en países como el nuestro se sigue contratando a partir de la Universidad en que  alguien estudió o realizando pruebas como el test de Rorschach o el test de Zulliger o el test de los colores, además de pruebas de personalidad, test de la persona bajo la lluvia, test de la figura humana, pruebas grafológicas. A lo mejor, lo que ya es discutible, es que pueden ser buenos tests, pero ¿cuál es la validez predictiva en términos que predigan buen desempeño laboral? Ninguna o muy poca.

Por eso la gente ya no le cree a los procesos de selección, los manipula, se ríe, contesta lo que el entrevistador espera que le digan o, derechamente lo considera en muchos lados un trámite burocrático por el que hay que pasar, sin gran valor.

Y ¿qué es lo que busca google?, podríamos decir algo así como ¿cuál es el perfil que busca? Dice Laszlo que el perfil incluye, además de capacidad profesional,

1 Capacidad cognitiva general. Anhelamos personas inteligentes que puedan aprender y adaptarse a situaciones nuevas.

2 Liderazgo. Se busca liderazgo emergente, forma de dirigir que no tiene en cuenta las “designaciones solemnes”. Personas que asuman roles de liderazgo cuando se necesite y luego se reintegren en su equipo una vez que esas capacidades específicas ya no sean pertinentes.

3 Googleidad. Gente que impulse a google, gente que tenga atributos como divertirse, una cierta dosis de humildad, gran responsabilidad, comodidad con la ambigüedad y pruebas de que en su vida ha tomado decisiones valientes o interesantes.

4 Conocimiento relacionado con su rol. Es el atributo menos importante. Si alguien ha desempeñado una tarea con éxito durante muchos años probablemente encuentre un empleo en google y aplique de nuevo la solución que ya le funciono con anterioridad. En ciertos roles se evalúa la capacitación técnica, en otros lo que se busca son generalistas expertos.

Quedan varios temas por discutir, cómo que las decisiones de contratación no las toma la jefatura directa porque tiene sesgo o que en las entrevistas participa mucha gente de la comunidad google, siguiendo la idea que un grupo decide mejor que unos pocos.

Me parece provocativo invitarlos a leer el libro y seguir discutiendo como lo hace una empresa líder a la que podríamos imitar en muchas de sus prácticas, sobre todo porque le funcionan.