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martes, 18 de agosto de 2020

La nueva fórmula del trabajo. Laszlo Bock (parte 2). Cómo google gestiona las personas.

 

En el post anterior me refería al modo como google gestiona la cultura y la selección de personal. En este me concentraré en el proceso de gestión del desempeño y de  capacitación.

No creo que las ideas de google sean la panacea para impulsar la gestión de cualquier empresa, sin embargo, si es una empresa líder mundial en lo que hace, caracterizada por la innovación, por la rentabilidad y por una imagen importante debiéramos considerar sus ideas de gestión, al menos como referencia.

En relación a los sistemas de gestión del desempeño, soy especialmente crítico de la parte relacionada con evaluación del desempeño, creo que no funcionan en ninguna parte y por más mejoramientos parche que le hagan siempre queda la gente descontenta y a quienes tienen que evaluar les significa costos en relaciones humanas, clima laboral, compromiso y tiempo. Por eso suelo citar los trabajos de Coens y Jenkins, quienes en su trabajo “Evaluaciones de desempeño: por qué no funcionan y como reemplazarlas” proponen interesantes ideas al respecto.

Laszlo Bock sostiene que “el mayor problema de los actuales sistemas de gestión del desempeño está en que estos mismos se han convertido en sustitutos del auténtico acto vital de gestionar al personal” ya que la mayor parte del tiempo el foco se sitúa en el proceso en lugar de en el propósito, lo que da pie para que los empleados manipulen el sistema. En la mayor parte de las organizaciones es un proceso burocrático y reglamentario que existe como un fin en sí mismo en lugar de evaluar realmente el rendimiento.

Sostiene el autor que dado lo anterior muchas empresas se han rendido y han dejado de evaluar el desempeño. Sin embargo, en google gestionan el desempeño con estas estrategias:

1 Establecer Metas: Desde la alta dirección se establecen Objetivos y resultados clave, específicos, medibles y verificables. Se fijan metas ambiciosas que saben no siempre se podrán lograr.

2 Medir el desempeño: Luego de probar diversos sistemas realizan evaluaciones cada seis meses con una escala de cinco puntos: Necesita mejorar, cumple constantemente las expectativas, supera expectativas, sobrepasa con mucho las expectativas y soberbio.

3 Calibrar: Para efectos de garantizar la justicia google es diferente en cuanto a que el jefe directo no es el único que toma la decisión de la evaluación. Antes que la evaluación se transforme en definitiva diversos grupos de directivos se reúnen y revisan todos los borradores de evaluaciones.

4 Retroalimentación: Aun cuando no le llama así explícitamente, me parece que cabe en el concepto. Señala la importancia de comunicar a los empleados no sólo como han trabajado sino también como hacerlo mejor en el futuro. Para ello se hacen dos conversaciones en tiempos distintos, procurando no mezclar  conversaciones sobre gratificaciones de conversaciones sobre desarrollo profesional.

No sé si las soluciones que ha ideado google son las mejores, pero según ellos les funcionan. Valoro separar metas de competencias. He visto muchísimos sistemas de evaluación del desempeño que no evalúan desempeño, evalúan competencias y a mi parecer ello es un error. Las competencias también se pueden evaluar pero yo lo entiendo cómo desarrollo y no como evaluación del desempeño.

Otro tema importante me parece es contar con algunas categorías que describan comportamiento y desempeño y salir de las notas, donde la gente pelea por pequeñas diferencias ya que con las notas se hacen escalas y se asignan bonos. Ello genera una falta de enfoque en el desempeño y los resultados y un enfoque en la competencia, en la pelea chica y en la sensación perpetua de injusticia.

Un buen ejemplo de lo mal que funciona la evaluación es el sistema de calificaciones de los funcionarios públicos chilenos, al menos lo que yo he visto, una escala de notas, variables que nada tienen que ver con el efectivo desempeño, formularios múltiples, juntas calificadoras y un enfoque burocrático donde al final sale el 99% evaluado en categoría máxima, sin reflejar para nada el desempeño que percibimos los ciudadanos de los servicios, que muchas veces deja muchísimo que desear.

El segundo tema expuesto por Laszlo es el tema de la capacitación. Indica que en EEUU el año 2011 se gastaron 156.200 millones de dólares en programas de aprendizaje, lo que implicó una media de 31 horas durante el año por empleado. Su opinión es que la mayor parte de ese tiempo y ese dinero es un derroche.

Y el argumento es que no necesariamente la formación puede ser mala, sino que no hay forma de medir lo que de verdad se aprende y como se modifican las conductas en consecuencia.

Estoy también muy de acuerdo con estos planteamientos.  He visto muchísimas actividades de formación que no tienen un objetivo claro, que usan cualquier metodología, que evalúan la mera reacción de los participantes. También he visto, al menos en Chile, muchas empresas del rubro cuyo principal objetivo es vender, si sirve bien y si no sirve bien también. Además muchos clientes, con el afán de gastarse el presupuesto compran cualquier cosa, sin mayores estándares de calidad de ningún tipo.

¿Qué propone google?

1 Se aprender mejor cuando se aprende menos: Coherente con los trabajos de K. Anders Ericsson las personas que alcanzan el dominio en un campo enfocan el aprendizaje fragmentando sus actividades en pequeñas acciones y las repiten sin cesar, observan cada vez lo que sucede, hacen ajustes y mejoran. Ericsson le llama “práctica deliberada”, es decir, repeticiones intencionadas de tareas pequeñas y similares con evaluación, corrección y experimentación inmediatas. Por ello la política de google es “mejor ofrecer menos contenido y que la gente lo retenga que hacer cursos de muchas horas de “aprendizaje” que se olvida muy rápido.

2 Construya sus competencias desde dentro: Los mejores profesores en aquello que la organización necesita enseñar están dentro de la misma organización, en ella hay personas que son expertas en cada una de las facetas de lo que la organización hace o al menos lo suficientemente competentes como para enseñar a otros. A estos les llama “el máximo local”. Además el hecho de contar con profesores internos tiene muchas más ventajas, una de ellas es que cuando se enseña se aprende el doble y la noción de propósito que se le entrega a aquellos que se les pide enseñar.

3 Invertir en cursos que cambian la conducta: Basado en la noción de evaluación de la capacitación propuesta por Donald Kirkpatrick (reacción, aprendizaje, conducta o transferencia y resultados) expone la importancia que la capacitación genere cambios de conducta, no que se quede solo en una reacción positiva de los participantes de un curso o en un aprendizaje, sino que lo que se aprende se transfiere a los puestos de trabajo. Ello no siempre es fácil, pero se pueden hacer grupos de comparación y luego evaluar si las actividades de formación producen cambios.

En un mundo que cambia aceleradamente no puede dejarse solo en manos del colegio o la Universidad el aprendizaje de las personas y después esperar que vayan a una empresa a exhibir lo que aprendieron. El aprendizaje es una necesidad constante por lo que la inversión en capacitación no debiera disminuir sino que aumentar día a día. Lo importante es que se haga bien y ello implica contar con buenos relatores, metodologías apropiadas para aprender y preocuparse que lo aprendido tenga transferencia al puesto de trabajo.

Todo ello no es fácil de lograr y supone un verdadero desafío para quienes trabajamos en este ámbito aprender para que lo que enseñamos sirva.

Tengo una sola diferencia y es que muchas veces la capacitación no puede apuntar solo a habilidades técnicas, también hay un gran espacio para educación que tiene por propósito sensibilizar, cambiar paradigmas, mirar las cosas de otra forma. Y el impacto de esas actividades no es inmediato, se mide en otra escala de tiempo. Y también hay que llevarlas a cabo bien, con seriedad y con solidez conceptual.

Me va a quedar pendiente un solo tema que es el proyecto Oxígeno de google, para otro post futuro.

lunes, 5 de septiembre de 2011

Capacitación entretenida y capacitación aburrida

Participaba hoy de un interesante debate con un par de personas conocidas. Uno de ellos acaba de participar de un curso de capacitación que calificaba de aburrido pero que había sido extremadamente útil para su trabajo como supervisor de otras personas en la organización que trabaja

Se trataba de un programa de capacitación en técnicas de liderazgo, donde el relator se había dedicado a enseñar técnicas de liderazgo situacional (supongo basada en los trabajos de Hersey y Blanchard), a diagnosticar la madurez de los colaboradores, a identificar el estilo de liderazgo adecuado a dicha madurez y a aplicar a casos (role playing) dichas habilidades.

El otro participante del debate pensaba que un curso tenia que necesariamente ser entretenido para ser útil, ya que si el relator fuese aburrido, la metodología poco novedosa o los materiales de poca calidad el curso no tendría mucha utilidad para los participantes ni para las organizaciones.

Este debate me llevo a acordarme de mis propias experiencias como alumno en cursos de capacitación o como relator de programas de capacitación y pensé en algunos elementos. De hecho, me acordé de algo que me ha sucedido siempre que hago clases en programas de postítulo, al finalizar el curso les aplican a los alumnos alguna encuesta pero nunca he sabido que llamen a los alumnos tres meses después para preguntarles si el curso que tuvieron les sirvió y si están aplicando a su trabajo concreto lo que se supone aprendieron.

Kirkpatrick decía que la capacitación debe evaluarse en 4 niveles: reacción, aprendizaje, transferencia y rentabilidad. Tal vez en esa distinción esta la solución al debate de mis amigos.

La evaluación de la reacción es la opinión de los participantes respecto a la calidad del salón, del café, del manual, lo entretenido del relator, etc. Muchas veces esta dimensión de la capacitación es muy bien evaluada, pero ¿significa eso que los participantes aprendieron? o ¿que apliquen lo que estudiaron a su trabajo?, en muchos casos la experiencia es ir a cursos entretenidos pero con nulo aprendizaje o con aplicabilidad marginal a sus puestos de trabajo. Creo que las famosas charlas motivacionales (con famosos o no tan famosos) se caracterizan precisamente por eso, entretenidas pero nulo impacto en el aprendizaje o en la transferencia al puesto de trabajo.

La evaluación del aprendizaje se refiere a si producto de la actividad de capacitación los participantes aprendieron aquello a lo que se orientaba el curso. Esta dimensión puede ser una opinión fundada del participante o de alguien que lo observe (como el supervisor), aunque puede ser mejor técnica alguna evaluación de aprendizaje o alguna demostración de parte de alumno. ¿El aprendizaje puede darse en condiciones de curso aburridas?, claro que si. Lo aburrido o entretenido de un curso no es condición necesaria para que se produzca el aprendizaje.

La evaluación de la transferencia, tiene que ver con cuanto de lo aprendido ocupa el participante en su puesto de trabajo. A mi me parece que esta es la importante, porque, ¿de que sirve ir a un curso entretenido, donde se aprende mucho pero luego no se aplica en el trabajo que le corresponde desempeñar al participante?, en términos organizacionales soy de la opinión que no sirve de nada. Y, esta es la dimensión importante, más allá de si un curso es entretenido o no, lo importante es que el participante aprenda conocimientos, habilidades o destrezas que le sirvan en su trabajo.

(Sobre evaluación de la rentabilidad no me voy a referir mayormente pues es otra dimensión que creo no atingente a lo que acabo de plantear. Fundamentalmente se refiere a si la capacitación es una buena inversión para la empresa o sería mejor alternativa invertir los fondos en otras actividades).

 Nota. Yo he estado en el mismo curso de capacitación sobre liderazgo y lo encuentra muy entretenido. Lo fome o entretenido de algo es una opinión, basada sobre criterios muy personales.

Nota 2. Autores citados.

-                           Hersey y Blanchard desarrollan una teoría sobre el liderazgo situacional, basada en la idea que lo que define el estilo de liderazgo efectivo es la madurez de los seguidores. Revisar cualquier libro de comportamiento organizacional, como Davis y Newstrom (Comportamiento Humano en el trabajo) o Robbins (Comportamiento organizacional).

-                            Kirkpatrick elabora un enfoque de la evaluación de la capacitación muy citado en la bibliografía del campo. El libro es Evaluación de acciones formativas: los cuatro niveles.