Complejidad e Incertidumbre. Marcelo Manucci, la estrategia de los cuatro círculos

 

Escribo este post en pleno verano chileno, en la ciudad de La Serena, donde habitualmente llegan miles de personas a disfrutar de nuestras playas y de los encantos del valle de Elqui. Igual ha llegado gente, menos de lo habitual, ya que nos encontramos en medio de una pandemia planetaria por coronavirus. Pienso que si dos veranos atrás nos hubiésemos tomado un café para conversar acerca del futuro, a nadie se le habría ocurrido esta posibilidad, un cisne negro como dice Nassim Nicolas Taleb. Un mundo complejo e incierto que la pandemia no ha hecho más que hacer evidente para sacarnos de nuestra fantasía del control y de predictibilidad. A propósito de ello escribí un post donde relaciono liderazgo e incertidumbre hace ya algunos meses.

Este es el tema central del libro de Marcelo Manucci, quien propone interesantes y valiosas distinciones sobre estos temas para luego aplicarlas a la estrategia organizacional, alejándose de perspectivas mecánicas, deterministas y objetivas. El libro tiene muchas distinciones y reflexiones pero me centraré en 5 conceptos: la mirada, la apuesta, complejidad, incertidumbre y la noción de tiempo y estrategia.

Toda estrategia comienza con una mirada, con una interpretación de la situación, la mirada es la base de la estrategia. Dice “La mirada recoge, ordena, interpreta y prioriza los datos, los conceptos y los sucesos que luego, se transformarán en proyectos, programas y acciones”.

Me gustó este concepto de “mirada”. Todo comienza con una cierta interpretación individual y colectiva de la situación y, a partir de esta interpretación, se derivan las acciones consecuentes. La interpretación no necesariamente es individual ni consciente, muchas veces vivimos con interpretaciones colectivas propias de la familia, la profesión, el país del que formamos parte y, además estas interpretaciones pueden resultar difíciles de articular lingüísticamente. Por ello creo que un bonito trabajo estratégico es sacar a la vista esas interpretaciones, discutirlas, analizarlas y juzgar su pertinencia.

La misma pandemia es un buen ejemplo, ya que así, por ejemplo, quienes interpretan que es una maldición divina tienen que ir a rezar y hacer sacrificios para que la divinidad les perdone por las faltas cometidas o quienes interpretan que es solo un virus nuevo para el que no tenemos anticuerpos buscarán la respuesta en la creación de una vacuna que acelere la producción de anticuerpos. O, como otros, interpretarán que este es un invento de los gobiernos del mundo para acallar a los ciudadanos y quitarles sus derechos y, por lo tanto se manifestarán y rebelarán contra las restricciones impuestas.

A partir de la “mirada”, las organizaciones hacen una “apuesta”. La organización apuesta a que su “propuesta” (de productos, servicios o proyectos) será valorada y aceptada por los sectores de la comunidad o el mercado a los cuales está dirigida. No hay certeza ni garantías de permanencia en el tiempo de ninguna estrategia. Dice Marcelo “la mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia incertidumbre que generan su implementación y su desarrollo en el devenir de los acontecimientos”.

Me parece también muy pertinente la reflexión del autor. El futuro no es predecible, siempre puede ser distinto de lo que proyectamos y por lo tanto estratégicamente las organizaciones hacen apuestas, toman decisiones en el hoy, pensando en el escenario que su mirada les indica, pero siempre puede ocurrir lo impensado y ser mejor o peor de lo proyectado o al menos distinto. Dicho de otra manera, la incertidumbre puede ser fuente de oportunidades o de crisis para las organizaciones y, por cierto para cada persona en particular también. Estos temas nos llevan a mirar de otra manera los conceptos de anticipación, planeación, control y gestión organizacional.

Luego de estas reflexiones el meollo del trabajo, la diferencia entre complejidad e incertidumbre.

La complejidad dice el autor, tiene que ver con el modo de relación de los elementos que componen una estructura, con la dinámica interna de un sistema, con el desarrollo de nuevas formas y patrones de comportamiento a partir de la interrelación de las partes. Cualquier variación mínima entre sus elementos puede modificar, de forma imprevisible, las interrelaciones y, por lo tanto el comportamiento del sistema. Toda la naturaleza está compuesta de sistemas complejos, desde una célula, hasta el cerebro, un organismo, un ecosistema, una sociedad de insectos, un sistema inmunológico o una economía de mercado, entre otros. Es distinto complejo de complicado. Un sistema complicado puede tener muchas partes minúsculas pero las conexiones son simples y predeterminadas lo cual deriva en comportamientos predecibles. Un sistema complicado no tiene muchos estados posibles.

A partir del concepto de complejidad se pueden derivar varias reflexiones. Creo que la más importante es la noción de control. Los sistemas complejos no son controlables, a lo más se puede buscar comprender sus patrones de interacción y, por lo tanto, realizar pequeñas acciones que los puedan afectar, sin tener nunca la certeza que esa acción vaya a provocar linealmente el efecto deseado. Como decía Peter Senge en su libro La Quinta disciplina, usar palancas para generar cambios.

En este sentido, las organizaciones son complejas, sistemas llenos de variables con múltiples relaciones entre ellas. Por eso quienes queremos aprender de gestión, de consultoría o de coaching tenemos que renunciar a la idea del control lineal y pensar más bien en probabilidad, si hago esto puede que ocurra este otro, si muevo esta palanca puede pasar, probablemente, esto otro, pero nunca de manera mecánica.

Además, en los tiempos que vivimos la complejidad de los sistemas sociales, económicos, políticos no hace más que aumentar, dada la globalización propia de nuestra época y el cambio tecnológico que vivimos por lo que pueden ocurrir estados o eventos de los sistemas completamente nuevos.

La incertidumbre no tiene que ver con el contexto, tiene que ver con la percepción que tiene todo observador sobre un contexto dinámico por naturaleza. El contexto es complejo, no incierto. Dice el autor “la incertidumbre se sitúa en el límite del horizonte de su mirada y define una posición en la cual la predicción de resultados de largo plazo es escasa. Cuando las organizaciones diseñan estrategias, la complejidad del entorno será más o menos incierta en función del margen de predicción que establezca el horizonte de su mirada. Por lo tanto, la gestión de la incertidumbre tiene que ver con la gestión del observador ante dicho horizonte”.

La incertidumbre está relacionada con la mirada de la realidad, la que es finita por dos razones. La primera es que es imposible contar con toda la información disponible para tomar decisiones y, en segundo lugar, desde la concepción de los sucesos emergentes, hay información que al momento de decidir todavía no existe y que surgirá según como se desarrollen e interactúen las variables de un acontecimiento. Dice Marcelo “la mirada de la realidad es finita porque, de aquello que existe, no podemos conocer todo, y de aquello que no existe, tampoco pueden preverse con certeza sus elementos al momento de planificar o diseñar una estrategia”.

Las organizaciones actúan en el mundo, cuentan con un espacio de acción. Esta acción transforma la dinámica de los sistemas y hace surgir nuevos sucesos, patrones y procesos. Por ello el autor hace algunas reflexiones respecto de donde se sitúan las organizaciones para actuar en el mundo y con ello generar una estrategia de acción. Este situarse en el mundo se relaciona con lo que el autor llama la “realidad corporativa”, entendida como una construcción que emerge de la dinámica organizacional y transforma la complejidad del medio ambiente en horizonte predictivo. Para ello, la organización tiene que distinguir devenir de futuro y construir este último, o sea, tener una estrategia.

El devenir está relacionado con la secuencia de los acontecimientos de la realidad. Es el día a día, el calendario, la rutina. El futuro es una construcción, está en la estructura cognitiva, en los paradigmas, en los cuales la organización traza un mapa para operar sobre la dinámica de la realidad. Existe un espacio entre el devenir y el futuro donde la estrategia se inserta como puente.

El futuro no es una proyección del devenir, es una construcción. La estrategia posibilita atender el devenir del día a día desde una mirada de futuro. Dice Marcelo “el desafío de toda estrategia  corporativa es desarrollar un modelo que permita atender a la coyuntura, manejar con fluidez los imprevistos del entorno y a la vez, materializar el futuro de la organización, desarrollar la visión y los objetivos corporativos

Me parece entonces que de estas ideas resulta muy relevante en las organizaciones pararse desde el concepto que el mundo es complejo, que siempre tendremos incertidumbre en la predicción que hagamos de los estados posibles de los sistemas y que es necesario aprender a “abuenarse” con ambas y desarrollar flexibilidad para cambiar supuestos, ideas y paradigmas constantemente.  Esto no significa en ningún caso resignación, sino que mirar la estrategia organizacional como una apuesta que hace la organización al mundo, ofreciendo sus proyectos de futuro y realizando las correcciones y los cambios necesarios para materializarlos o cambiarlos.

Reflexiones respecto de qué hemos aprendido durante la pandemia

He estado trabajando en una presentación que me solicitó un colegio para la próxima semana, para conversar con los directivos y profesores del colegio. La persona que me invitó a esta actividad me propuso que habláramos respecto de qué hemos aprendido y que nos falta por aprender, lo que me pareció muy buena idea.

Cuando comenzó la pandemia, al menos en Chile, alrededor del 15 de marzo, fue un shock para muchos, incluyéndome, ya sabíamos que esto había comenzado en China y habían muchas noticias de Europa pero, al menos yo y muchos que conozco, nunca nos anticipamos a que iba a llegar y tan rápido. Por ello que el primer tiempo fue de mucha parálisis, “esto va a durar poco”, “no nos va a pasar nada”, “ya en poco tiempo volveremos a la normalidad”. Muchas de las conversaciones giraban luego en torno a la incertidumbre, no saber que podía pasar, temor por las cifras de contagio y fallecidos, incertidumbre respecto del trabajo, de la actividad escolar, etc.

Elizabeth Kubler Ross, investigadora del duelo y de la muerte, propuso hace ya muchos años un modelo para entender estos ciclos de cambio, el que me gustaría traer a colación para interpretar que nos ha pasado y donde nos encontramos en el aprendizaje.

El ciclo comienza con la ocurrencia de un shock, un evento inesperado o indeseado. Muchas veces la reacción a esta situación nueva es de negación, lo que implica minimizarla, no darle importancia o derechamente ignorarla. De hecho esto ha ocurrido en muchos lugares, incluyendo altas autoridades políticas como el caso de EEUU, Brasil o México. Ello no ha sido sólo para estas figuras, también muchas personas comunes y corrientes han negado la pandemia incluyendo algunas que se han contagiado de gravedad al no tomar resguardos ni cuidados. Al respecto sugiero leer un artículo sobre un dirigente argentino que negaba la pandemia, salía a marchar contra ella y, tristemente,  murió contagiado por coronavirus.

Luego de la fase de negación se produce un conjunto de emociones como miedo, rabia, rechazo, dolor, incertidumbre, etc. Es muy posible que en ello hayamos estado al principio de la pandemia. Recuerdo como todo el mundo hablaba mucho de la incertidumbre. Este sigue siendo tema pero ahora  tiene un matiz distinto, ya no estamos paralizados como al principio y estamos mucho más activos, trabajando, estudiando, viviendo en una “nueva normalidad” distinta.

Y llegamos a un punto de quiebre, a una bisagra, donde de alguna manera tomamos una decisión de profundizar la crisis e irnos a la depresión, amargura o quiebre o, por el contrario visualizamos posibilidades, reflexionamos sobre lo aprendido, reinterpretamos la experiencia en sus espacios de posibilidad y superamos el quiebre inicial.

A propósito de ello, el otro día conversaba con un alumno y me decía que durante varios meses su interpretación fue que “este había sido el peor año” hasta que conversando con alguien que lo invitó a ver este como “el mejor año”, reinterpretó la historia y se dio cuenta que ha compartido con su esposa, ha regaloneado con sus hijos, ha hecho mucha vida familiar, ha estado trabajando de otro modo, y un sinfín de ganancias y, por supuesto también algunas pérdidas, pero más ganancias que pérdidas.

Yo prefiero mirar con los ojos del optimismo que del pesimismo, por lo que me parece que una buena manera de pasar el “punto de quiebre” es volver los ojos hacia los aprendizajes que hemos hecho y que seguiremos haciendo.  

Por ello, le solicité a mis amigos y alumnos que contestaran una encuesta de dos preguntas, la que estuvo disponible dos días en la web. Recibimos 106  respuestas de todo Chile (Iquique, Antofagasta, Calama, Copiapó, Vallenar, La Serena, Ovalle, Coquimbo, Illapel, Valparaíso, Viña del Mar, Hijuelas, Concón, Olmué, El Melón, Santiago,, Rancagua, Santa Cruz, Chillán, Concepción{n, Talcahuano, Temuco, Villarrica, Valdivia, Futrono, Puerto Montt, Castro, Quellón, Teupa en Chiloé, Coyhaique y Punta Arenas) y de países amigos como Argentina, Perú y Guatemala.

La primera pregunta fue: ¿Qué hemos aprendido durante esta pandemia? La inmensa mayoría de quienes contestan la pregunta se refieren a aspectos de la vida personal más que de la vida laboral o profesional. Ello me resultó significativo pues esperaba más respuestas enfocadas en el ámbito laboral o profesional.

Desde la perspectiva de la vida personal las personas destacan mayoritariamente la valoración de la familia como espacio íntimo y de cuidado: compartir en familia, conversar en familia, disfrutar en familia, distribuir mejor las tareas familiares, valorar la familia de la que somos parte.

En la misma línea de valoración los encuestados destacan la importancia de valorar las verdaderas amistades, los afectos, la salud y espacios de disfrute. También se destaca valorar lo material en su justa medida.

Muchos destacan la importancia de aprender a agradecer: la salud, la familia, el trabajo, etc. También relevan haber  tomado conciencia de la importancia de la vida, que la vida es corta, que la vida hay que disfrutarla, de vivir el presente, de no preocuparse tanto de lo material, etc.

Finalmente se destaca la importancia de aprender más paciencia, tolerancia y aceptación.

Desde una perspectiva laboral, me llama la atención varios aprendizajes destacados por los participantes en la encuesta. A propósito de ello, recuerdo que en marzo escribí un post sobre cómo cambiarían las organizaciones y las competencias a propósito de la pandemia. Qué dicen los encuestados que han aprendido:

-   A amigarse con la tecnología, perderle el miedo a trabajar de manera remota, con plataformas tipo zoom.

-  A trabajar desde la casa, que no es indispensable moverse a una oficina, se ahorra tiempo, desplazamientos y se está más cerca de la familia.

-   A capacitarse, estudiar on line, realizar cursos virtuales, valorar el perfeccionamiento y la capacitación.

-    A mantener la calma y el equilibrio en un tiempo de crisis, tomar decisiones reflexivas.

-    A ser más flexibles y dispuestos al cambio, desarrollar nuevas competencias para hacer frente a situaciones nuevas, emergentes, poco habituales.

-   Utilizar el tiempo de mejor manera, organizar las actividades, contar con un plan de trabajo, auto organizarse.

-      Gestionar la incertidumbre como una oportunidad para reinventarse profesionalmente.

-      Gestionar las emociones de otra manera, con paciencia, empatía, conexión.

-      Trabajar en equipo de otra manera, igual de colaborativa, pero de manera virtual.

La segunda pregunta formulada fue: Con la incertidumbre de no saber cuándo se acabará la pandemia, ¿Qué nos falta por aprender? A partir de las respuestas que dan los encuestados he hecho una clasificación de los aprendizajes más importantes en los cuales tendremos que seguir trabajando:

-   Aprender a cumplir mejor con las normas y las reglas establecidas.

-   Aprender mayor desarrollo emocional, cultivar empatía, paciencia, solidaridad.

-  Trabajar en la memoria para no olvidar lo que hemos vivido.

- Aceptar mejor la incertidumbre, reconocer que muchas veces tenemos poco o escaso control sobre el futuro.

-  Aprender más autocuidado, echarle menos la culpa a las autoridades y aprender a cuidarnos.

-  Diferenciar los tiempos de trabajo de los tiempos del hogar o la familia.

-  Aprender a vivir una nueva rutina laboral, con más distanciamiento y otras prácticas.

- Aprender nuevas formas de trabajar, ya que se producirá más automatización o distanciamiento.

-      Aprender a ver los problemas como posibilidades de reinvención.

Agradezco muchísimo a todos quienes se dieron el tiempo de contestar la encuesta y regalarnos sus opiniones respecto del tema.

Aún seguimos en cuarentena en muchas ciudades, como La Serena donde resido. Aún no tenemos una vacuna efectiva y de aplicación masiva, pero ya no estamos como en marzo de este año con una incertidumbre exacerbada, ya empezamos a adaptarnos de mejores maneras a la situación y a vislumbrar cómo vamos a cambiar cuando esto termine.

Incluso, creo que en muchos lugares y personas se ha producido una “sobreadaptación”, como si ya la pandemia se hubiera superado y trabajando como “si nada estuviera pasando”. Ello tiene sus propios peligros.

No creo que el término de la pandemia produzca un giro de 180 grados en la humanidad en muchas de nuestras costumbres actuales, creo que ello sólo podría ocurrir con un desastre nuclear o ambiental de proporciones. Sin embargo valoro mucho los aprendizajes que estamos teniendo y eso me anima a seguir siendo optimista.

Ideas inspiradoras sobre Incertidumbre y Liderazgo Adaptativo

Hace justo un mes atrás estaba en Mendoza, Argentina, realizando un curso de “herramientas de liderazgo y coaching”. Al día siguiente retornaba a Chile en bus y en el paso Los Libertadores me controlaban la temperatura y me hacían firmar una declaración de salud justo antes que cerraran la frontera. A los pocos días Argentina entraba en  cuarentena obligatoria y Chile con cuarentenas selectivas aunque con recomendación de quedarnos en casa. Todos los proyectos suspendidos. Los niños sin ir al colegio. Y la vida nos cambiaba más o menos abruptamente.

Pocos días atrás publicaba en facebook que me sentía como personaje de “El día de la marmota”, siguiendo una rutina diaria y teniendo la sensación que el tiempo se detiene. Me imagino que muchos se deben sentir igual. Teletrabajo varias horas al día realizando coaching y clases. Leo varios libros en simultáneo con la intención de aprender y aprovechar este tiempo. Termino el día cansado preguntándome por qué si he hecho tan poco. Me angustia pensar en las cuentas que tengo que pagar y en la postergación de todas mis actividades quizás para cuando. Me preocupan mis padres, mis hijos, mis amigos.

No me estoy quejando, vivo en una ciudad tranquila, donde aparentemente el virus ha tenido poca circulación, mi casa tiene buen tamaño, mi esposa se preocupó de sobrestockearnos de comida para todo el encierro, netflix es una maravilla, estoy con libros para un buen tiempo, hablo por zoom y whatsapp con muchos amigos. Lo que me mata es la incertidumbre de no saber qué va a pasar, en distintos planos, familiar, laboral, profesional. Hablo con mucha gente que se siente parecido.

Por ello, luego del último post que titulé “Liderazgo en épocas de incertidumbre” he estado reflexionando sobre esta incertidumbre y acciones relacionadas con liderazgo para hacerse cargo de la situación.

Ideas inspiradoras:

En el libro “Not Knowing”, que ya he citado antes en este blog, hay varias ideas que me han resultado inspiradores en este momento. El tenor de este trabajo es desafiar la idea que sabemos, cuestionar nuestra seguridad por lo conocido e invitarnos a curiosear con el no saber, el aprender y la flexibilidad vital que ello nos otorga. Tiene varias ideas interesantes. Cito dos.

1 Distinción de problemas simples, complicados, complejos, caóticos.

Simples. El dominio de los “hechos conocidos que conocemos” se caracteriza por rutinas conocidas, seguras y muy trilladas. Ej. El camino para ir al trabajo.

Complicados. El dominio de los “hechos desconocidos conocidos” se caracteriza por lo ordenado, predecible y previsible; puede ser conocido por expertos. Ej. Aplicación de las normas de contabilidad.

Complejos. El dominio de los “hechos desconocidos que desconocemos” se caracteriza por el flujo y la imprevisibilidad; no hay respuestas correctas, surgen nuevos modelos educativos y hay muchas ideas contradictorias. Ej. Ser padres de adolescentes.

Caóticos. El domino de los “hechos que no podemos saber que no sabemos” se caracteriza por una gran confusión y por no seguir ningún patrón. Ej. Incendios forestales.

Cuan fácil es confundir el tratamiento de los problemas y tratar algo complejo o incluso caótico como una pandemia como si fuera algo complicado como el motor de un automóvil. Los problemas complejos están llenos de variables, incluyendo algunas que ni conocemos y no siempre sabemos cómo se comportan. Nadie sabe muy bien qué hacer con la pandemia para disminuir los contagios, las muertes y equilibrarla con el funcionamiento del sistema económico. Ni los chinos, ni los ingleses, ni los italianos, ni los norteamericanos, por ello, pelear y sentirse líderes de quien la maneja mejor o tiene menos muertos es una tontera.

2 Miedo a ser incompetentes. Ya lo dice el viejo dicho “el que sabe sabe y el que no es jefe”, dicho que yo creo es muy mentiroso, pues en las organizaciones se suele esperar que el jefe sepa que hacer y, como es imposible que alguien se las sepa todas y, además, todo el tiempo, lo que muchos jefes hacen es camuflar su desconocimiento. Decir de manera explícita “no sé” es peligroso en cualquier organización, más si quien lo dice es el gerente. Además, mientras más arriba en la jerarquía organizacional nos encontramos peor. Esto no es privativo de gerentes de empresas, también es propio de alcaldes, ministros y otras autoridades. Creo que de verdad no tienen idea de lo que está ocurriendo y camuflan su no saber.

Estas reflexiones me llevan a hacer una conexión con el trabajo de Heifetz – Linsky sobre liderazgo adaptativo. Como los jefes tienen que saber o hacer como que saben, lo que se espera de ellos es que digan que hacer. Esto vale para los problemas simples o complicados o de naturaleza técnica. Según estos autores un problema técnico es una situación para la cual poseen los conocimientos y los procedimientos necesarios.

En cambio en los problemas de naturaleza adaptativa, quien tiene que hacer el trabajo es la gente con el problema por lo que saber y decirles a otros lo que tienen que hacer no tiene ningún sentido e incluso puede ser perjudicial. La resolución de los desafíos adaptativos no depende ni de la destreza de la autoridad ni de los procedimientos operativos, requieren experimentos, nuevos descubrimientos y adaptaciones desde numerosos ángulos en la organización o en la comunidad. Requieren el aprendizaje de nuevas pautas, tales como actitudes, valores y conductas, de modo de poder prosperar en nuevas condiciones.

Enfrentarse a una pandemia, llevar adelante cuidados para minimizar los contagios, recluirse en casa para cuidar de aumentar la circulación del virus, atender a niños, adultos mayores de cuidado, postergar la actividad económica y cuidar los recursos, incluso inventar entretención en la casa son todas acciones nuevas que implican cambio de hábitos, prioridades, valores y nos obligan a un nuevo aprendizaje.

De igual forma a nivel social, restringir la circulación de los ciudadanos, potenciar el sistema de salud, regular la actividad económica de otra manera, son también experiencias nuevas, que requieren equilibrio, cuidado, experimentos, a los que no estamos acostumbrados.

¿Cuáles son los pasos que recomienda Heifetz – Linsky para hacer frente a problemas adaptativos?.

1 Adquirir perspectiva en medio de la acción. Metáfora de subirse al balcón y ver el cuadro general, lo que implica “retroceder” y observar iterativamente, aun cuando se está participando en la acción que se está observando. Esto no es fácil de hacer, ya que precisamente estamos comprometidos con la acción. Un líder debe ser capaz de estar permanentemente viendo que está ocurriendo y no perder la perspectiva, equilibrando reflexión y acción. Ni pura reflexión, ni pura acción. Ambas.

2 Pensar en clave política: Esto implica que un líder nunca actúa solo, construye asociaciones personales con otras personas para efectos de impulsar el cambio adaptativo. Esto implica crear y cultivar redes de personas con quienes puedan contar, trabajar y comprometerse en la resolución de los problemas. Ello implicará acciones para tratar con quienes nos apoyan en el tratamiento del problema (socios), con quienes se oponen (opositores) y con quienes son imparciales pero cautelosos.

3 Orquestar el conflicto: Muchas veces existe la tendencia a bajarle la temperatura al conflicto, a las diferencias. Para generar un cambio adaptativo es necesario trabajar con el conflicto y las diferencias, de un modo tal que “disminuya su potencial destructivo y utilice constructivamente su energía”.

4 Reasignar la tarea: Movilizar el esfuerzo de otros en lugar de emprender acciones por propia cuenta. Por ello será necesario hacer observaciones e interpretaciones nuevas que movilicen a otras personas. Ello implicará también ser cuidadoso para no transformarse en chivo expiatoria y transformarse en “el problema”.

5 Conservar la calma: Se trata de una habilidad básica para sobrevivir y mantener a las personas centradas en la tarea, sobre todo cuando aparece tensión, resistencia, conflicto y angustia. Por ello es crucial mantener la atención sobre el problema y no sobre las personas, viendo como de manera colaborativa se encuentran soluciones.

Me parece que todas son acciones que podemos practicar para enfocarnos en lo importante hoy en día. Mirar con perspectiva, buscar socios, gestionar los conflictos, devolver la tarea a todos quienes tienen que hacerla y conservar la calma son habilidades básicas hoy en día.

Tanto un líder organizacional como un coach pueden usar estas ideas para acompañar a las personas que están más angustiadas y desbordadas por la pandemia, con sensibilidad, cuidado y ternura. No estamos viviendo algo fácil. Quizás en años más nos acordaremos de esta experiencia y comentaremos todos los aprendizajes que hemos hecho. Quizás en 500 años más se hablará de nuestra generación, una generación que sobrevivió a una pandemia y analizarán qué hicimos bien y que hicimos mal. Por ahora, cuidarse y cuidarnos.

Referencias:

(1)   D`Souza Steven y Rener, Diana (2014): “Not Knowing”, Madrid, Lid Editorial.

(2)   Heifetz, Ronald. (2003). “Liderazgo sin límites”. Barcelona Editorial Paidós.

Liderazgo en épocas de incertidumbre

(foto, tomada de: https://www.areahumana.es/incertidumbre-o-miedo-al-futuro/)

El mundo más o menos paralizado. En muchos países y ciudades, la gente confinada en sus casas. Muchos profesionales trabajando de manera remota desde sus casas. Niños sin ir al colegio. Toques de queda. Militares patrullando las calles. Controles policiales. Cordones sanitarios. Controles de temperatura. Supermercados desabastecidos. Hospitales colapsados. Guerras entre países por mascarillas y  ventiladores mecánicos. Cientos y miles de muertos diarios en algunos países como Italia, España, EEUU. Cadáveres en las calles como en Ecuador. La actividad económica suspendida en muchos sitios.

Un evento inesperado de alto impacto. Un cisne negro. Es cierto que desde enero recibíamos noticias desde China, la aparición del virus, el cierre de la ciudad, la construcción del hospital en una semana, los muertos. Sin embargo parece que tenemos problemas para detectar tendencias, para extrapolar lo que ocurre en otro lado a nuestra realidad y para ver implicancias sistémicas de los fenómenos.

No sabemos que viene en el desarrollo de la pandemia, ¿cómo va a evolucionar la curva de contagios y de muertes?, ¿qué va a pasar con la actividad económica local, nacional y mundial? Estamos con una incertidumbre nueva que no desafía a todos, especialmente a quienes están a cargo de otros en organizaciones de todo tipo.

La incertidumbre es la dificultad para poder prever o anticipar. Tenemos muchos espacios de incertidumbre en la vida, partiendo por la posibilidad de la propia muerte. Para una organización también existe gran incertidumbre: ¿Cuánto venderá el próximo mes?, ¿Cuántos clientes cumplirán con sus pagos?, ¿Se realizará el proyecto X?, ¿El Parlamento aprobará la ley Y?, ¿Aparecerá un competidor nuevo?, etc. Sin embargo en la vida cotidiana hacemos como que la incertidumbre no existiera o la gestionamos dentro de ciertos rangos de probabilidad.

Lo que ha ocurrido ahora es que nos ha aparecido una incertidumbre con la que no contábamos o se ha arrancado de los rangos en que habitualmente pensábamos que “la teníamos bajo control”. Y esto es lo nuevo, la posibilidad de anticiparse, prever, estimar se encuentra completamente nublada en este momento. Y ello tiene un correlato emocional importante: angustia.

Por ello, en momentos de incertidumbre y angustia es el tiempo de los líderes, más que de los gerentes. Destacaría a tres autores para poder fundamentar esta idea: (1) John Kotter, el liderazgo tiene que ver con la gestión del cambio, donde se necesita señalar rumbos, generar alineamiento y motivar a las personas, por sobre presupuestar, contratar o resolver problemas de organización. (2) Boyatzis – Goleman – Mc Kee, quienes exponen que el liderazgo es un fenómeno de conducción de otras personas, conducción que tiene un importante componente emocional, despertar sentimientos positivos y movilizar y que el “liderazgo resonante” tiene que ver con encauzar las emociones en una dirección positiva. Y (3) Heifetz, autor que expone las ideas de liderazgo adaptativo, donde el liderazgo se juega en la práctica de movilizar a las personas para que afronten desafíos difíciles y prosperen, no en la resolución de problemas técnicos, sino que en el afrontamiento de situaciones que implican modificar las prioridades, creencias, hábitos y las lealtades.

Estamos en un momento en que los líderes organizacionales son desafiados a hacerse cargo de la situación de un modo distinto al habitual. Si antes de la pandemia los líderes se hacían cargo de los desafíos habituales de un modo protagónico, decidido, resolutivo, enfocado, enérgico, ahora requieren un despliegue completamente distinto. Algunos ya se dan cuenta del cambio que ocurre y de las nuevas habilidades que requieren desplegar. Otros, están paralizados, escondidos, muertos de angustia, sin saber qué hacer, sin saber que nuevas competencias desarrollar, conscientes que aquellas que les dieron resultados no son las que se necesitan hoy.

Los que más me preocupan son los líderes perdidos, que leen mal la situación actual y que se presentan ante sus equipos como “invulnerables” como si ni a ellos ni a la organización les fuera a pasar nada, los que se presentan en actitud de evasión realizando charlas, yoga, meditaciones, como si esas actividades fueran a contener la angustia de sus equipos o los que se enfocan en meras actividades técnicas, llenando a su gente de videoconferencias cursos electrónicos, reuniones virtuales, sin foco ni propósito.

En mi opinión estas son algunas ideas para liderar en tiempos de incertidumbre y angustia

1 Liderar es un proceso colectivo. Nuestra idea del líder solitario, que se le ocurren las ideas, que contiene las dificultades, que ve lo que nadie ve y que tiene la energía que nadie tiene es una fantasía. Liderar es un proceso colectivo, por lo que hoy se necesita convocar un equipo ejecutivo, con personas diversas, que dialogue, que construya interpretaciones, que analice escenarios posibles, que tenga una narrativa común y que contenga la incertidumbre. En la práctica ello significa que una empresa hoy debe tener un “comité de crisis”, con protagonismo importante de quien está a cargo de “gestión de personas” y de “comunicaciones internas”, no dejar la responsabilidad en un líder solitario y aislado. Creo que la participación de quien está a cargo de RRHH es crucial ya que debiera ser quien mejor conoce a la gente, quien ha construido redes internas para estar informado, quien “huele” el clima emocional de los equipos, etc.

2. Liderar también es un fenómeno solitario. En las organizaciones, por más que lo camuflemos o lo pongamos hoy en cuestión existe jerarquía y siempre hay un líder en la cúspide que tendrá que tomar ciertas decisiones en solitario. Puede preguntar, puede ser asesorado, puede trabajar en equipo, pero, parte de su rol es ser el último al que llaman por teléfono. Esta situación puede ser aligerada con el aporte de un equipo ejecutivo, pero no eliminada por completo. Por ello, los líderes tienen que aprender hoy más que nunca a mantener su centramiento, su equilibrio, su brújula interior y cultivar la humildad esencial, manteniendo un balance entre la omnipotencia de creer que todo depende de ellos y la impotencia de sentir que no tiene nada bajo control.

3 Poner perspectiva. Estamos en una situación nueva, por la que no habíamos pasado antes. No sabemos qué va a ocurrir. Pero si sabemos que esto va a pasar y nos encontraremos en una “nueva normalidad”. Cuándo ello ocurra ¿qué desafíos enfrentaremos?, ¿en qué escenarios nos encontraremos?, ¿qué oportunidades podremos aprovechar? Un buen líder tiene que distinguir entre importante y urgente, entre corto y largo plazo y ser capaz de vivir en esos dos tiempos, contener lo urgente y resolver el corto plazo y, al mismo tiempo, ser capaz de mirar lo importante y enfocarse en el largo plazo.

4 Gestión de las emociones. Muchas personas hoy viven la situación del coronavirus como una crisis profunda, como una suerte de “quiebre vital”, intensificado por el encierro, las malas relaciones personales en la familia, el temor a quedar sin trabajo, el aburrimiento de los niños, etc. Muchas  personas que componen los equipos están muy angustiadas, con dificultad para poner perspectiva a lo que ocurre. Por ello me parece que es central la capacidad de contención emocional que desarrollan los líderes en estos momentos. ¿Qué implica ello? Escuchar con atención e interés, aceptar la vulnerabilidad de los demás, mostrar empatía, disminuir la velocidad y premura, mantener el profesionalismo y respetar los tiempos de quienes están en sus casas, igual conectados, trabajando.

5 Gestión de la propia angustia. Si contener la angustia de otros es central, contener la propia es más fundamental aún. La angustia se devela en el espacio y en el cuerpo. Puede ser más decidor ver al líder fondeado, callado, taciturno, “metido para adentro” o expuesto, hiperventilado, sobrecomunicativo que muchos discursos que este pueda efectuar. Gestionar la propia angustia supone capacidad de centrarse en las emociones que se están viviendo y realizar una expresión equilibrada. Tarea muy difícil hoy día en la que además puede ser necesario requerir ayuda. Heifetz sostiene que buenas ayudas son contar con un confidente, alguien que escuche al líder con atención e interés, y yo agregaría que no esté en su línea de mando y no sea un aliado temporal y que no se angustie más que el líder. Aquí un coach puede tener un buen trabajo que hacer.

6 Comunicación, discursos, narrativas. Finalmente, en mi opinión, cuando abunda la incertidumbre crece el rumor y la comunicación informal, llegando a extremos de fantasear con lo peor y ver fantasmas donde no los hay. Los líderes deben desarrollar la capacidad de comunicar de manera permanente, estratégica, consistente y, sobre todo, oportuna, siendo cuidadosos de las promesas que hacen y las expectativas que generan también. Esto implica a mi entender la elaboración de una narrativa, una interpretación de lo que está ocurriendo en el mundo y en la empresa y su comunicación a los integrantes de la organización. Una narrativa comprensible y desafiante no tiene porqué ser compleja, basta un video, un comunicado diario, un correo electrónico, unas palabras al inicio de las reuniones. En este campo, los especialistas en comunicación interna, sabrán cómo construir técnicamente el discurso, pero un líder no se puede perder en lo técnico, ya que independiente de la forma, lo central es el fondo.

¿Vamos a tener que aprender a trabajar de manera más virtual que antes?, seguramente. ¿Requeriremos más flexibilidad que antes?, obviamente. ¿Tendremos que estar más capacitados en herramientas tecnológicas?, por supuesto que sí. ¿Será necesario estar más cerca del cliente?, no me cabe duda. Estos también son desafíos y cualquiera que los lee va bien encaminado. Pero, no son los esenciales del momento y sólo enfocarse en aquello es carecer de perspectiva estratégica, competencia relevante en cualquier líder organizacional hoy día.

Eduardo Aguila - Marcelino Garay. Liderazgo creativo.

Me gustó el libro de Eduardo Aguila y Marcelino Garay. Exponen con claridad sus conceptos y se apoyan en una bibliografía clara y de muy buen nivel.

Ya es de perogrullo que el presente y el futuro no son lo que eran antes, dado los cambios tecnológicos, sociales, demográficos, culturales, etc. Incluso existe toda una industria dedicada a describir estos cambios y vivir de su profetización, algunos en clave oscura y otros en clave luminosa.

Aquellos que profetizan el cambio desde un lado oscuro, como los luditas en su época, se enfocan en la pérdida de trabajo, de diversidad, la dependencia tecnológica, el imperialismo cultural, la pobreza, la guerra, el cambio climático y otras más. Los que se enfocan en el cambio desde una perspectiva luminosa destacan la extensión de la expectativa de vida, el trabajo de mejor calidad, el aumento del nivel educativo, las mejorías en la salud y otras más, augurando un tecnoparaíso. Por supuesto que todo tiene claros y grises y los cambios que vivimos no son la excepción.

Creo que la gracia del trabajo de Aguilar y Garay es que comienzan señalando estos cambios y luego proponen una manera de mirarlos, apoyada en la innovación, la creatividad y el liderazgo, de manera que quienes trabajamos en o para organizaciones tengamos una manera de mirarlo y hacer algo con él, alcanzando protagonismo.

Lo más característico del cambio, según Aguila Garay es la incertidumbre. Dicen en la pág 21 de su libro “los entornos que enfrentan las diversas organizaciones son cada más dinámicos y sorprendentes. La predictibilidad es cada vez menor transformando en obsoletos los paradigmas y respuestas conocidos que hasta el momento habían resultado exitosos. Esta dinámica y sorpresa dejan perplejos a quienes dirigen las organizaciones, produciendo incertidumbre y ansiedad como antes no se había visto”.

Ya decía en su época Toffler como el mundo se aceleraba, todo se volvía transitorio, aumentaba la diversidad y la innovación. O, como señalaba Bauman, con su concepto de liquidez, donde se derrumba el trabajo duro, el compromiso de largo plazo, en definitiva la certidumbre. O, como propone Harari en su último libro, la importancia de navegar en un mundo donde contamos con tanta información y están ocurriendo tantas cosas y necesitamos claves para entenderlo y navegar en él.

Frente a la incertidumbre la respuesta de muchas empresas ha sido concentrarse en el corto plazo, transformando la búsqueda de eficiencia en la estrategia primordial que permita enfrentar los cambios, pensando que si van a haber cambios que no sabemos, “mejor nos pille con poco equipaje” como dicen los autores. Esta es una estrategia limitada que no aprovecha el potencial del cambio por lo que se requiere el desarrollo de una nueva capacidad organizacional que los autores llaman “capacidad organizacional competitiva”.

Creo que esto no es nuevo para nada, ya de hecho lo planteaba en su tiempo Peter Senge cuando proponía en “La Quinta Disciplina, la idea de la organización inteligente, abierta al aprendizaje. Tal vez la diferencia tenga que ver con qué es lo que hay que aprender, cuánto hay que aprender y la centralidad que el aprendizaje tiene en la vida organizacional de hoy. Mi opinión es que en muchas organizaciones, más allá de los esfuerzos que se realizan en términos de capacitación es que la reflexión sobre el aprendizaje es marginal. En la distinción de Covey, siendo muy importante y urgente, no se aborda hasta cuando ya suele ser tarde.

Según los autores la adaptabilidad organizacional es “la capacidad que tiene una organización para identificar, interpretar y desarrollar nuevas respuestas ante las diversas señales que su entorno le propone, buscando así sostener su eficacia en el largo plazo”. Este cambio de paradigma implica aprender a explorar y desarrollar nuevas capacidades y a explotar esas capacidades  para mejorar y/o modificar su propuesta de valor al entorno.

Estando de acuerdo con lo propuesto por los autores en términos que una organización tiene que estar atenta al entorno (explorar) y modificar sus capacidades (explotar) creo que se les olvidó una parte importante de la relación con el entorno y es la estrategia de “crear el entorno”, cambiando el mundo y llevando a otros a adaptarse al entorno creado por esta empresa.  Eso es lo que hacen empresas como Amazon, google, Apple y muchas otras. ¿Por qué no pensar también en esa estrategia, creando un entorno nuevo y obligando a las demás empresas a adaptarse a este nuevo entorno?

Luego de preguntarse por qué en Chile cuesta tanto el cambio se dedican a describir el entorno, usando una clasificación entre entorno simple, complicado, complejo y caótico, indicando las señales de peligro y las posibles respuestas a estas señales de peligro.

Entorno Simple: Se caracteriza por repetición de patrones y de eventos consistentes. Existen relaciones de causa efectos evidentes y existe una respuesta correcta. El principal peligro es la complacencia y comodidad, confiando demasiado en la mejor práctica cuando cambia el contexto. Por ello se recomienda desafiar la ortodoxia y reconocer el valor y las limitaciones de las mejores prácticas.

Entorno Complicado: Las relaciones causa y efecto pueden ser discernibles pero no inmediatamente evidentes. Hay más de una respuesta correcta posible. Los peligros pueden estar dados por la “parálisis por análisis” y confiar demasiado en los expertos, excluyendo la perspectiva de los no expertos. Las recomendaciones son alentar a los stakeholders internos a desafiar las opiniones de los expertos y usar experimentos para forzar el pensamiento diferente.

Entorno Complejo: No hay respuestas correctas, muchas ideas reclaman atención y se necesitan enfoques creativos e innovadores. La tentación es caer en modo mando y control deseando que la resolución de problemas y el aprovechamiento de oportunidades sean muy rápidos. Se requiere permitirse tiempo para reflexionar y alentar la interacción0 para hacer surgir patrones.

Entorno Caótico: Existe una alta turbulencia, no hay relación clara causa efecto, mucha tensión y presión por tomar decisiones rápidas. Se pueden perder oportunidades para la innovación. Se necesita establecer equipos paralelos para obtener ventajas de las oportunidades y esmerarse en hacer que el contexto pase de caótico a complejo.

Dicho todo lo anterior, además de caracterizar los distintos grupos etarios que forman parte de la organización y como estos se relacionan con los cambios se concentran en los tres drivers del cambio que llaman liderazgo creativo: innovación competitiva, creatividad para diferenciarse y liderazgo compartido.

Entienden el liderazgo como un “proceso de influencia que moviliza la adaptabilidad organizacional competitiva” (pág. 103), descomponiéndolo en tres distinciones:

1 Liderazgo para movilizar hacia un propósito: impulsar una estrategia proactiva basada en un propósito estratégico que oriente la exploración y explotación de las propuestas de valor de una organización.

2 Liderazgo como búsqueda de señales de cambio: propiciar un proceso de búsqueda sistemática de señales de cambio que pudiesen ser convertidas en oportunidades para la organización.

3 Liderazgo como impulsor de la adaptabilidad de la organización. Establecerse el liderazgo como un proceso compartido, en el que todo integrante de la organización pueda ejercer el liderazgo haciendo de la adaptación un proceso compartido en todas las partes de la organización.

A partir de estas reflexiones concluyen que el rol del líder como héroe hoy no es posible ya que dada la complejidad y caos es imposible que una sola persona pueda concentrar la capacidad de dirección y de toma de decisiones. En los modelos jerárquicos, propios de un entorno mucho más estable y predecible, esta era la tónica ya que el logro de resultados se aseguraba mejor con una dirección y control unificados.

Hoy se requiere un liderazgo compartido, donde se distinga el liderazgo como proceso de influencia de los rasgos de personalidad y de la posición de una persona en una organización, concibiéndolo como un rol que cualquier persona dentro de un equipo u organización pueda ejercer.

En el liderazgo compartido no hay una sola persona capaz de saber suficientemente sobre el entorno complejo y cambiante, la toma de decisiones jerárquica no es compatible con tiempos de respuestas a cambios y se requieren habilidades complementarias para la complejidad de las tareas actuales.

Completamente de acuerdo, cuando distinguimos jefatura de liderazgo, en el mundo organizacional, lo que ellos llaman líderes jerárquicos y líderes las diferencias son notorias. Muchas veces los “líderes jerárquicos” se quedan chicos ante los cambios que viven las organizaciones ya que no gozan ni de las competencias ni de la legitimidad que los líderes tienen.

Esta distinción que hace Aguila y Garay hay que profundizarla mucho más pues si bien los líderes brotan de manera espontánea en cualquier grupo humano, ello no necesariamente implica que en el espacio organizacional puedan hacerse cargo de tareas que están reservadas para jefes, supervisores o gerentes que han sido nombrados para tal función.

En otro post he expuesto que hay jefes que no son líderes, líderes que no son jefes y jefes – líderes. Es muy posible que estemos hablando de ese espacio, donde quienes ya han sido nombrados o designados formalmente tengan que incorporar nuevas competencias para hacer mejor el trabajo de adaptación al cambio organizacional.

Como decía al principio, un libro que me ha gustado mucho, lo he disfrutado y lo recomiendo completamente para todos quienes trabajan en o con organizaciones.

Not Knowing (No Saber) El arte de transformar la incertidumbre en una oportunidad Steven D’ Souza y Diana Renner

Estoy participando en un entrenamiento de coaching sistémico con el coach Marco Leone. Su consultora se llama APC (aprendizaje para el cambio). Iba a un curso, como suelen ser los cursos, donde tuviéramos mucha lectura, ejercicios y técnicas. Y me encuentro con alguien que comienza diciéndonos algo obvio y fuerte. “Las únicas certezas que nos da la vida cuando nacemos es que nos vamos a morir y que no sabemos ni cuándo ni cómo ello va a ocurrir”. ¿Qué nos pasa con la incertidumbre?, ¿con el control?, ¿con la manipulación?, A partir de ello arranca el curso y trabajamos mucho sobre el sistema, el cuerpo, las emociones y poco sobre el lenguaje.

Ha sido un descubrimiento este programa de aprendizaje, muy centrado en lo vivencial y, a partir de ello, un aprendizaje de “poca cabeza” y de “mucho corazón”, lo recomiendo a quien quiera participar ya que remueve muchas certezas, de la mano de alguien cariñoso y desafiante.

Sincrónicamente llega a mis manos el libro “Not Knowing” de Steven D’ Souza y Diana Renner, quienes reflexionan precisamente sobre el no saber y los desafíos que implica atreverse a mirar el conocimiento/incertidumbre.

Dicen los autores, el conocimiento es poderoso, “nos promete que seremos recompensados, respetados, ascendidos y más ricos, que estaremos más sanos y nos sentiremos más seguros de nosotros mismos”. “El problema del conocimiento reside en el hecho mismo de ser tan útil pues nos aferramos a él incluso en situaciones en las que puede limitarnos; paradójicamente, puede ser un estorbo para un nuevo aprendizaje y un nuevo crecimiento”

Cuentan muchas anécdotas relacionadas con el tema, como el caso de Vesalio que desafío el conocimiento sobre anatomía de Galeno, conocimiento que representaba el conocimiento estable, certero, aunque equivocado.

Convertirse en experto en algo es un largo camino, lleno de esfuerzo y trabajo. Los expertos son valiosos porque saben mucho de algo y pueden con esa experticia ayudar a otros a resolver sus problemas. Pero, la dificultad de muchos expertos es que precisamente ese reconocimiento por lo que saben puede dificultar que miren más allá.  Dicen los autores “cuanto más se especializa, más estrecha se puede volver su perspectiva”, “los expertos suelen centrarse demasiado en lo que saben cómo para cuestionárselo o para admitir que no saben”. Le escuché a Marco Leone, citado al principio, algo así como “toda interpretación es una ceguera”, que nos cierra a mirar las cosas de otra manera.

Los expertos tienen otra dificultad, a la que los autores llaman “la maldición del conocimiento”, que implica que cuanto más sabes de algo, más difícil es pensar y hablar sobre tu especialidad en forma sencilla. A veces hablar de un modo complejo y lleno de tecnicismos puede servir para aparentar un conocimiento de que se carece, con lo cual para volverse un “charlatán” puede bastar hablar en difícil y entremezclar términos técnicos en una conversación.

Otro aspecto interesante es que el conocimiento especializado puede, muchas veces, impedir que se planteen nuevas soluciones a problemas complejos. Cuánta más experiencia tenemos sobre un asunto concreto, más difícil resulta plantear el problema de una forma neutral, que todo el mundo pueda entender. Dicen “nuestro conocimiento y experiencia limitan nuestra perspectiva y la búsqueda de posibles soluciones y reducen nuestra capacidad para pensar de otra forma o con originalidad”.

Recuerdo haber leído hace mucho tiempo que ese fue el problema del comandante del Titanic, que lo llevó al desastre. Era el capitán más “experto” de su época y esa experiencia le decía precisamente que en esa época del año no había hielo en la ruta del atlántico norte, con lo cual no aminoró la marcha del barco con la consecuencia conocida. Si hubiera sido menos experto habría observado, mirado mejor, bajado la velocidad, sentido incertidumbre e interpretado la presencia de hielo de otra manera.

El libro avanza hacia otro tema interesante, la relación entre liderazgo y conocimiento. Hay un dicho que dice “el que sabe sabe y el que no es jefe”, nada menos cierto en la realidad cotidiana de quienes trabajan en organizaciones. Muchas veces valoramos a alguien como jefatura precisamente porque sabe, sabe las respuestas a los clientes, sabe cómo resolver un problema productivo, sabe cómo armar una estrategia comercial o cualquier cosa parecida. Esto oculta el hecho que muchas veces los jefes “no saben”. Dicen los autores, “la presión y las exigencias que sentimos en nuestro trabajo contribuyen a la ilusión del conocimiento, nos hacen más propensos a ser inmunes a las dudas y contribuyen a que muchos de nosotros dominemos el arte de parecer que sabemos de lo que hablamos aunque no tengamos ni idea”.

Por lo anterior, “aparentar que se sabe” es algo muy común en muchos puestos de trabajo, donde la gente hace como que sabe, cuando de verdad no tiene idea que está pasando o lo que hay que hacer. Cuan frecuente es ello, seguramente más de lo que nos atrevemos a reconocer. Y ¿esto es negativo en sí mismo?, por ningún motivo, en los tiempos que vivimos probablemente más que saber puede ser valioso mostrar disposición a aprender, a buscar ayuda, a no confiar ciegamente en el que se las “sabe todas” a abrirse a nuevas posibilidades.

A propósito de ello, recuerdo un jefe “que tuve por ahí”, que sabía muy poco y en su afán de hacer como que sabía daba instrucciones a expertos, sobre temas que estos sabían más que él y que cuando alguno de ellos le representaba lo insólito de sus directrices decía algo así como el chiste, “quien es el doctor”, la gente terminaba siguiendo sus instrucciones por mera subordinación a sabiendas que era un error. El se quedaba tranquilo pensando que nadie se daba cuenta de cuan poco sabía lo que a todas luces era un buen juego de simulación.

Vivimos en un mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) por lo que los retos que enfrentamos son cada vez más complejos y hacen ver el riesgo de confiar sólo en lo que conocemos. Los autores citan a Snowden, quien distingue problemas simples, complicados, complejos y caóticos. Hacer una buena distinción de cada uno de ellos es crucial para el enfoque con que debemos trabajar.

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             - Simples. El dominio de los “hechos conocidos que conocemos” se caracteriza por rutinas conocidas, seguras y muy trilladas. Ej. El camino para ir al trabajo.

-          -  Complicados. El dominio de los “hechos desconocidos conocidos” se caracteriza por lo ordenado, predecible y previsible; puede ser conocido por expertos. Ej. Aplicación de las normas de contabilidad.

-           -  Complejos. El dominio de los “hechos desconocidos que desconocemos” se caracteriza por el flujo y la imprevisibilidad; no hay respuestas correctas, surgen nuevos modelos educativos y hay muchas ideas contradictorias. Ej. Ser padres de adolescentes.

-           - Caóticos. El domino de los “hechos que no podemos saber que no sabemos” se caracteriza por una gran confusión y por no seguir ningún patrón. Ej. Incendios forestales.

Con estas distinciones, cuantas veces quienes nos dedicamos a los temas de liderazgo, coaching y otras prácticas pensamos simplistamente o complicadamente, cuando debiéramos comenzar a ver mayor complejidad, donde el conjunto es mayor que la suma de las partes y donde la propia participación de uno como “observador” afecta lo observado. 

Recuerdo de mi formación como coach el concepto “enemigo del aprendizaje”, actitudes que dificultan precisamente aprender. Uno de ello es la dificultad para declarar que no sabemos. Cuánto cuesta hacer aquello, sobre todo cuando nos hemos acostumbrado a saber o a hacer como que sabemos, para no perder autoestima, seguridad, comodidad.

Creo que se puede re mirar el coaching desde esta perspectiva, el coach no sabe cómo las cosas son , no sabe lo que es mejor para el coachee, no tiene la verdad, se anima hacer preguntas al coachee, se anima a desafiarlo, a invitarlo a mirar de otra manera. El coach se atreve a decir “no sé” y a partir de ello proponer otras alternativas, curiosear, preguntar por las limitaciones de nuestras miradas y tener apertura a otras posibilidades.

Me ha gustado muchísimo el libro, inspirador, desafiante, curioso, estimulante, de seguro quien lo lea tendrá puras buenas intuiciones para vivir con menos seguridad y más curiosidad, atreviéndose a decir más seguido “no sé” y, a partir de ello, descubrir nuevas posibilidades.