Perspectiva Ontológica del liderazgo, según Jim Selman

Para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico existen muy buenas fuentes para aprenderlo y reflexionarlo como algunos de los siguientes libros: Fernando Flores, “Inventando la empresa del siglo XXI” o del mismo Flores “Creando organizaciones para el futuro”, “Ontología del lenguaje” y “La empresa emergente” de Rafael Echeverría, “Conversar” de Cesar Grinstein y “El poder de las promesas” de Luis Sota.

De seguro se pueden citar muchas más referencias. Lo que siempre he echado de menos es un texto específico que relacione el enfoque ontológico con el liderazgo, con excepción del trabajo de Ivonne Hidalgo, “Gestión ontológica” o el libro de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar “Bases del liderazgo en educación” donde aplican el enfoque ontológico al liderazgo, precisamente, en educación.

Por eso me ha gustado mucho el libro “Liderazgo” de Jim Selman, donde en varios de sus capítulos conecta el modelo ontológico con el fenómeno del liderazgo, haciendo aportes valiosos e interesantes.

Algunos años atrás ya comenté este libro. Por estos días lo he estado releyendo para poder comentarlo con mis alumnos y alumnas del curso “libros y autores de liderazgo”. Como tantas veces pasa, cómo cuando uno ve una película por segunda vez y ya conoce a los actores, actrices y el argumento, descubre elementos nuevos. Eso me ha pasado con este autor por eso lo vuelvo a comentar en este blog.

¿Qué es la ontología?, se trata de una parte de la filosofía donde se estudia al ser, examinando porque las personas responden y reaccionan a situaciones similares de diferentes maneras. De alguna manera la ontología nos proporciona una comprensión respecto de porque los seres humanos elaboramos visiones tan distintas del mundo.

Selman, cita a Heidegger, destacando que los seres humanos nunca funcionamos con una realidad fija, sino que lo hacemos dentro de un mundo que es función de nuestras experiencias pasadas, lo que nos lleva a ver el mundo en términos de interpretaciones.

Para Selman, el enfoque ontológico se basa en tres propuestas:

1.- La conducta humana es una función de cómo vemos el mundo.

Toda conducta es el resultado de una interpretación del mundo. Esta interpretación recibe distintos nombres: paradigmas, lógicas, marcos teóricos, esquemas interpretativos, visiones del mundo, estructuras profundas, “modelos mentales” le llama Peter Senge.

Las interpretaciones se construyen a partir de:

a) la historia personal. El pasado de cada persona moldea el modo como percibe la realidad y determina el significado de los hechos. Por ello, la conducta y las acciones de las personas están siempre correlacionadas con lo que les ha servido o no en el pasado.

b) las distinciones lingüísticas. La competencia en un dominio específico comienza con el aprendizaje de nuevas distinciones, las que se aprenden e incorporan por medio de la práctica. Al tener maestría en una nueva distinción se logra un trasfondo transparente para la cognición y la acción, convirtiéndose la conducta en automática, espontanea y natural.

2.- Nuestra visión del mundo es una función de nuestros compromisos.

Siempre tenemos algunas elecciones acerca de lo que sucede en el mundo y esas elecciones, cuando se vuelven conscientes y articuladas, se transforman en un compromiso. Específicamente.

a) Estamos constantemente generando y cumpliendo compromisos. No es posible no estar comprometido. Una vez que uno ve que hay un compromiso en el trasfondo, tiene nuevas opciones.

b) El compromiso es lo que distingue una interpretación de la realidad de otra. Cada persona puede generar al menos dos interpretaciones de la misma situación. Muchas veces no importa la respuesta correcta, ya que esta depende del observador, de la persona.

c) Los compromisos se transforman en obligaciones cuando no nos detenemos a revaluar lo que es importante para nosotros. Los compromisos deben ser regenerados constantemente o se transforman en recuerdos que pueden o no servirnos en la actualidad. La acción basada en el recuerdo es pura rutina y esconde la elección presente. Los compromisos necesitan ser renovados.

d) El principal quehacer de un manager es hacer, mantener, compartir, evocar y coordinar compromisos. El rol de un manager consiste principalmente en hablar, escuchar y actuar de maneras que aclararán, alinearán y coordinarán los compromisos dentro de complejas redes de relaciones.

3.- Las organizaciones son redes de relaciones y compromisos.

Las organizaciones se componen de relaciones (las relaciones son redes de conversaciones y acciones entre seres humanos), que intentan hacerse cargo de las necesidades de cada uno.

Lo anterior se hace por medio de la coordinación de acciones para lograr algo que no se puede lograr individualmente. Cuando se mira el trabajo de esta manera, se abre la posibilidad de cambiar nuestra situación cambiando nuestras conversaciones.

Una red de coordinación puede graficarse en el siguiente modelo, propuesto originalmente por Fernando Flores, al que llama “proceso de satisfacción de clientes”, donde existen dos actores: cliente y realizador, donde la acción comienza con un pedido u oferta, la que se negocia y se establece una promesa, donde el realizador luego ejecuta la acción prometida para concluir con la declaración de aceptación o no del cliente.

Creo que el poder de los tres principios ontológicos radica en cuestionar la idea que vivimos en un mundo fijo, establecido, inmodificable y que siempre cabe la posibilidad de mirar de otra manera con más o nuevas posibilidades en la vida, a partir de abrir conversaciones con una disposición a escuchar y dejarse impactar por otras perspectivas.

Lo anterior no es privativo del ámbito organizacional, sino que, de la vida humana misma, pero tiene una aplicación poderosa al ámbito organizacional. En función de esto propone Selman que tanto un empleado como un líder deben desarrollar algunas competencias “de contexto” que les permitan desenvolverse de manera más efectiva. Estas competencias son:

-          Vivir de acuerdo con la propia palabra. Las personas no están constituidas por sus cualidades o características, sino que por la historia y el lenguaje. Las personas se crean a sí mismas continuamente en función de sus compromisos, los que manifiestan a través de las acciones (una de las cuales es hablar) y que pueden ser modificados o cambiados por el esfuerzo intencional. Vivir entonces de acuerdo a la palabra, genera confianza y confiabilidad en los equipos y en las organizaciones.

-          Administrar las conversaciones. Tradicionalmente la comunicación se enfoca en el contenido de la conversación. Lo novedoso del enfoque es mirar el contexto de las conversaciones, hablar y escuchar desde puntos de vista diferentes. Por ello es importante distinguir varios tipos de conversaciones (para el compromiso, para las posibilidades, para la alineación, para la acción, et).

-          Hablar con compromiso. Muchas veces hablar no lleva a la acción ni genera compromiso, son meras expresiones de opiniones, evaluaciones de situaciones o preguntas. Para realizar conversaciones efectivas se requiere utilizar los actos lingüísticos básicos en las conversaciones: declarar, pedir, prometer, hacer juicios y afirmar.

-          Escuchar con compromiso. Entender que se “escucha para”, lo que implica aprender a pedir como uno quiere ser escuchado, así como para notar de qué manera uno mismo está escuchando a los demás.

-          Hacer juicios de valor. Es importante aprender a declarar juicios. Los juicios no son ni verdaderos ni falsos, sólo son válidos o inválidos, fundamentados o sin fundamentar. Aprender a declarar juicios lleva a un cambio desde el “tener la razón” hasta el aprender algo nuevo que nos permita actuar a partir de lo que se aprendió.

-          Construir relaciones. Rara vez se considera la habilidad para relacionarnos como una competencia, más bien se entiende como un rasgo de personalidad. Por ello, construir intencionadamente relaciones requiere que creamos y actuemos como si fuéramos absolutamente responsables por la calidad de la relación, lo que implica embarcarnos en conversaciones que tienen que ver con compartir compromisos, pedir disculpas, reconocer a la otra persona y prometer algo que sea valioso para el otro.

-          Reconocer y valorar. Construir y sostener relaciones implica la capacidad de reconocer y valorar a los seres humanos, no como una forma de motivación, sino que aprender a observar que está ocurriendo y reconocerlo. Este reconocimiento y valoración permite comprensión, logro, plenitud, autoexpresión.

-          Declarar y resolver quiebres. Un quiebre se define como todo aquello que una persona dice que está impidiendo la acción para cumplir con un compromiso. Identificarlos sirve entonces para detener la acción y abrir conversaciones para coordinar diferentes puntos de vista, preguntar qué es lo que falta o interfiere con las nuevas posibilidades o redireccionar la acción.

-          Enrolar en mayores posibilidades. Enrolar no se refiere a “persuadir”, “convencer”, “informar” o “vender” los méritos de alguna oferta. En la perspectiva del autor, enrolar es “mostrar” al otro una posibilidad mayor para sí mismo que se relaciona con sus compromisos y preocupaciones más profundas, conectándolas con lo que se le está ofreciendo.

-          Coordinar acciones de forma efectiva. Al ver a la organización como una red de relaciones, la coordinación de acciones efectiva involucra la administración de acciones compuestas primariamente por pedidos y promesas, considerando flexibilidad cuando hay quiebres.

 

Para Selman, desde el enfoque ontológico, mirar el liderazgo implica desafiar algunas interpretaciones básicas

Noción 1 a desafiar: la naturaleza de la realidad y de la identidad.

Todo lo que consideramos “real” es siempre y sólo una interpretación. La pregunta nunca es ¿cuál es la “realidad”? sino ¿cuáles son las interpretaciones de la realidad con la que estamos comprometidos? y si consideramos esas interpretaciones ¿con cuáles acciones estamos hoy comprometidos?

Este planteamiento es coherente con uno de los axiomas básicos de la ontología del lenguaje que es “vivimos en mundos interpretativos”, los seres humanos realizamos interpretaciones y a partir de estas interpretaciones consideramos ciertas acciones como posibles y otras no.

Noción 2 a desafiar: Se necesita una posición, autoridad o control para tener poder y hacer una diferencia.

En la historia han existido numerosos individuos como Gandhi, Luther King y otros parándose en un lugar que consideraron correcto y corriendo riesgos por aquello, dejando en los demás muchas conversaciones e interpretaciones, creando una nueva realidad basada en el compromiso y la preocupación por el bienestar de toda una sociedad y futuras generaciones.

Los actos de estas personas han sido siempre “irrazonables” en el sentido que han ido contra los deseos prevalecientes y el sentido común. Son actos de liderazgo, de seres humanos que se hacen cargo, que se hacen responsables por las situaciones con un profundo sentido de confianza por su visión y su deseo de arriesgar para hacer una diferencia.

Noción 3 a desafiar: La idea que se tiene acerca que los líderes son personas especiales con alguna capacidad innata que les permite ser líderes.

Para Selman, una idea más poderosa es que los líderes son personas comunes que declaran compromisos extraordinarios. El liderazgo no ocurre dentro del individuo sino en el contexto de las relaciones, de la coordinación de acciones y prácticas en la comunidad. El liderazgo es un fenómeno social y lingüístico, es más un producto de las personas que siguen al líder que de aquellas que son reconocidas y respetadas como tales.

Noción 4 a desafiar: El futuro no ocurre “allá afuera”, no es un “problema a ser resuelto” o una “realidad fija o establecida” que debemos esperar.

El futuro es siempre una posibilidad que se crea y cuando llega siempre será en función de nuestras acciones colectivas o individuales. Podemos sentarnos a esperar un gran líder o ver que liderazgo está faltando en nuestras circunstancias actuales, por lo que podemos participar en su creación, haciéndonos responsables por la creación de futuro.

Entonces hablemos de liderazgo desde la perspectiva ontológica.

1° Liderazgo y futuro.

El futuro no es algo que ocurra allá afuera, un problema por resolver o una realidad fija o establecida. El futuro es siempre una posibilidad que se materializa a partir de las acciones colectivas o individuales que llevamos (o dejamos de llevar) a cabo. Si no hacemos nada el futuro no es más que una prolongación del presente o el resultado de lo que otros hagan. En cambio, si hacemos algo, puede haber muchos futuros posibles. La acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente.

Para el autor, hay dos tipos de cambio en nuestra experiencia cotidiana: aquellos que hacemos que sucedan (como comenzar un negocio, crear un nuevo mercado, producir un nuevo producto) y los cambios que acontecen a nuestro alrededor en el curso del vivir diario (como cambios climáticos, cambios en la moda, etc).

El concepto ontológico de actos de habla, señalado originalmente por Flores, a partir de los trabajos de Austin y Searle propone que el lenguaje no sólo describe el mundo, sino que lo genera. Este concepto generativo es el que se encuentra detrás de la mirada del liderazgo como acto declarativo ya que cuando alguien, el líder, propone un futuro y es escuchado como posibilidad por otros hace que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían.

2° Liderazgo y Responsabilidad

Lo anterior sólo sucede cuando alguien se responsabiliza. Responsabilizarse tiene que ver con una “manera de pararse en el mundo”. Respons – habilidad dice Selman, es la habilidad para responder, de manera tal que hacemos un compromiso “que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no posible”. Responsabilidad es distinto de hacer juicios acerca de quien es el culpable de las circunstancias.

Esta responsabilidad, este “hacerse cargo”, es lo que distingue a los líderes, ya que puede ocurrir que aquello de lo que se hacen cargo no lo hayan provocado ellos o no hayan tenido ninguna relación con aquello, sin embargo, al hacerse responsables asumen que modificarlo es valioso para la comunidad o para el mundo y están dispuestos a trabajar en ello.

La responsabilidad tiene fuerte conexión con la identidad, se trata de hacer una declaración de “quien es”, en una determinada situación. La responsabilidad nos saca de la resignación, ya que, si no hay nadie responsable, no hay más que contentarse con las circunstancias que son más grandes que uno y rezar por tiempos mejores.

3° Liderazgo y Compromiso:

La responsabilidad tiene fuerte relación con el compromiso, pues quien se hace responsable entonces se compromete por realizar algunas acciones que llevan a un futuro distinto.

El compromiso es parte esencial del modelo ontológico, a tal punto que Selman en su libro le dedica un capítulo completo. De manera sucinta se puede señalar que un compromiso es una acción que realizamos en el lenguaje, la acción característica de los seres humanos (el único animal del planeta que hace compromisos), donde, conversacionalmente, se crea un futuro que antes no existía, al declarar condiciones de satisfacción que de ser cumplidas transforman la realidad.

El ser humano es el único animal que promete. Hacemos compromisos a cada rato y todo el tiempo sin darnos cuenta del poder que estos tienen en delinear nuestra efectividad y nuestra identidad. Los líderes en las organizaciones realizan compromisos en nombre personal y en nombre de la organización y muchas veces no visualizan el alcance que estos tienen. Por eso Selman insiste en la conexión crucial que tiene el liderazgo con los compromisos.

Selman hace una interesante reflexión respecto de cómo los latinos nos tomamos los compromisos, como algo que depende del estado de ánimo o como una manifestación de deseo más que de voluntad de hacer que las cosas sucedan, por lo que no es extraño que comprometerse sea un acto poco poderoso en estas latitudes.

4° Liderazgo y Acciones:

Cambiar el futuro implica realizar acciones diferentes. El futuro surge de las acciones que hemos realizado en el pasado, por ello “es obvio” que es necesario realizar acciones distintas cuando no estamos satisfechos con el presente y deseamos un futuro distinto, no la mera prolongación de lo actual.

A mi este punto me parece cada vez más valioso. Cuantas veces nos quedamos “pegados” realizando lo mismo esperando resultados distintos. Muchas veces no sabemos qué acción distinta realizar para tener resultados diferentes, por lo que es necesario probar, pedir ayuda, mirar modelos o tomarse un tiempo de reflexión para dejar de hacer lo mismo.

En mi opinión esta idea, también desafía la noción que tenemos de la perseverancia o la persistencia como valor. A veces persistir es errado, especialmente cuando hacemos una y otra vez algo que no nos lleva a ninguna parte, ya sea de manera personal u organizacional, por lo que un nuevo valor es la flexibilidad de abandonar prácticas, costumbres, acciones que, definitivamente, no nos están llevando donde queremos ir.

5° Liderazgo e Interpretaciones.

“Todos actuamos con nuestras mejores habilidades según la manera en que observamos nuestras circunstancias y estas observaciones son una función de nuestros discursos históricos, de cómo es el mundo para nosotros y lo que cada uno cree que es posible”.

Como las acciones se fundan en las interpretaciones, suele ocurrir que el futuro no cambia ya que no tenemos una interpretación distinta. Por ello, si queremos un futuro diferente, tenemos que tener interpretaciones nuevas, “fuera de la caja”, desafiando las suposiciones básicas acerca de la realidad, de la identidad, de lo que es posible.

A mi entender, la pregunta que hay que hacerle a todo líder es con qué interpretaciones está comprometido y como ellas le permiten o le dificultan cambiar sus resultados. Posiblemente, en el caso que le cueste cambiar sus resultados, está comprometido con interpretaciones poco poderosas, limitadas, anticuadas, poco útiles, inmovilizantes, etc. Además, muchas de estas interpretaciones son de naturaleza cultural por lo que además de lo anterior son invisibles, parecen el modo que el mundo es no más. Por ello hacerse consciente de las interpretaciones que un líder tiene y mirarlas solo como aquello, como interpretaciones posibles, abre una enorme gama de posibilidades.

6° Liderazgo e inspiración.

La manera de ser de un líder inspira acción al estar parados en la posibilidad que, para crear un futuro diferente, realicemos una acción distinta, que surge de una interpretación diferente. Los líderes, dice Selman, deben estar parados en esta posibilidad.

Un líder inspira acción cuando las personas que lo siguen están abiertas a ser inspiradas por el líder y a participar con el líder para crear el futuro. Por eso los mejores líderes inspiran una acción sin precedentes, que produce resultados sin precedentes, que puede ser irrazonable, valiente y más allá de las expectativas diarias.

Conclusiones:

Desde la perspectiva ontológica el liderazgo no tiene nada que ver con rasgos de personalidad, ni con posiciones de poder, ni con capacidad de hacer diagnósticos ni de identificar problemas.

El liderazgo tiene que ver con el compromiso de proponer un futuro distinto, a partir de interpretaciones nuevas, que generen posibilidades no visualizadas, que muevan a comportarse de otra manera. Y más que palabras vacías, un compromiso efectivo, un cumplir la palabra, para que lo soñado se transforme en realidad. 

¿Cómo aprendemos? por Stanislas Dehaene

 

Tengo dos hijos universitarios y el gran tema de su vida actualmente es el aprendizaje. También tengo dos hijos en edad escolar y el tema es el mismo. Por supuesto que cambian los “contenidos” pero el desafío vital es el mismo. Y qué decir de mí mismo, que a mis 52 años sigo “aprendiendo” sobre mi trabajo, mi relación de pareja, la relación con mis padres y tantas otras dimensiones de la vida.

El coaching especialmente, a lo que me dedico profesionalmente, es una disciplina del aprendizaje. No del aprendizaje memorístico del colegio, ni del aprendizaje de contenidos, sino que de aprendizajes vitales, referidos a cómo hacemos frente a desafíos adaptativos en la vida personal o laboral.

Y la actividad como profesor universitario de post grado o relator de cursos de capacitación, a lo que también me dedico, es puro aprendizaje. Claro, como se trata de aprendizaje con adultos, cambian las técnicas, los temas, el énfasis aplicado, la relación conceptos – práctica, pero, nuevamente el tema es el mismo: aprendizaje.

Y, es que el aprendizaje es lo más característico de los seres humanos, todo lo que somos lo aprendemos, de nuestros padres, de nuestros maestros, nuestros amigos, la familia extendida, los pares profesionales, el entorno en el que nos desenvolvemos. Y, hoy, más que nunca, con este mundo VUCA, acelerado, complejo, dinámico, impredecible, más necesario que nunca el desarrollo de la competencia aprendizaje.

Stanislas Dehaene, desde las neurociencias, en su hermoso trabajo se pregunta por qué la evolución habrá inventado el aprendizaje y su respuesta es que “el precableado completo del cerebro no es ni posible ni deseable”, (1) imposible porque si el ADN debiera especificar todos los detalles de nuestros conocimientos, simplemente no dispondría de la capacidad de almacenamiento necesaria e (2) indeseable porque el aprendizaje permite adaptarse ventajosamente a  las condiciones específicas en que se vive.

A partir de esto el autor sostiene que el talento propio del ser humano es “aprender” y debiéramos llamarnos más que homo sapiens, “homo docens”, la especie que se enseña a sí misma. Dice “lo que sabemos del mundo, en su mayor parte, no es algo que se nos haya dado, lo aprendimos del ambiente o del entorno. Ningún otro animal pudo descubrir como nosotros los secretos del mundo natural. Gracias a la extraordinaria flexibilidad de sus aprendizajes, nuestra especie logró salir de su sabana natal, para cruzar desiertos, montañas, océanos y en apenas varios miles de años conquistar las islas más remotas, las grutas más profundas, los hielos marinos más inaccesibles e inhóspitos y hasta la luna. Desde la conquista del fuego y la fabricación de herramientas hasta la invención de la agricultura, la navegación o la fisión nuclear, la historia de la humanidad no es otra que una reinvención constante. La fuente secreta de todos estos logros es una sola: la extraordinaria facultad de nuestro cerebro de formular hipótesis y seleccionarlas para transformar algunas de ellas en conocimientos solidos de nuestro ambiente”

Para el ser humano el aprendizaje ocurre todo el tiempo y a cada rato. Lo que sí cabe destacar es el invento de una institución, la “escuela” especializada en el aprendizaje. Dice Dehaene, “la pedagogía activa es un privilegio de nuestra especie, ningún otro animal se toma el tiempo de enseñarle nuevos talentos a sus hijos, deliberadamente, prestando atención a sus dificultades y errores. La invención de la escuela, que sistematiza la instrucción informal presente en todas las sociedades humanas, supuso un incremento significativo del potencial cerebral…..hoy en día la educación puede considerarse el principal acelerador de nuestro cerebro”.

A partir de estas ideas creo que a todos nos debiera preocupar la calidad de la educación que brindan jardines infantiles, colegios e instituciones de educación superior, entendiendo calidad más que sólo transmisión de información, sino que desarrollo de las habilidades básicas para participar de la vida social, intelectual y afectiva de la comunidad. Creo que no tenemos que ser expertos para hablar de educación. Parafraseando a Von Clausewitz, cuando decía que la guerra es tan importante que no se puede dejar solo en manos de los militares, creo que con la educación de nuestros niños pasa lo mismo, es algo tan importante que no se puede dejar solo en manos de los profesores o expertos en educación.

Dehaene se pregunta qué es el aprendizaje. Para él, aprender es “construir un modelo interno del mundo exterior”. Nuestro cerebro es portador de miles de esos modelos internos, “tenemos todo en la cabeza” y la riqueza de estas representaciones mentales supera la imaginación. En su opinión “el aprendizaje permite que el cerebro atrape una porción de la realidad que antes le era ajena y la use para construir un nuevo modelo del mundo, puede ser una porción de la realidad exterior pero también de la realidad interna.

En resumen “Todos los aprendizajes dependen de que se modifiquen los circuitos del cerebro durante un periodo sensible en que todavía son flexibles y poseen un enorme margen de plasticidad, pese a estar parcialmente especificados por la evolución”. A lo largo de la evolución el cerebro de los seres humanos consiguió y pulió cuatro funciones de gran importancia que maximizan la velocidad con la cual extraemos información del entorno, son lo que Dehaene llama “los cuatro pilares del aprendizaje”. Cada vez que necesitamos aprender y aprender rápido podemos confiar en ellos para optimizar los esfuerzos. Estos pilares son:

1 La atención. Se trata del conjunto de mecanismos mediante los cuales el cerebro seleccionar una información, la amplifica, la canaliza y la profundiza. Este mecanismo resuelve el problema de la saturación de información. Cada estudiante debe aprender a prestar atención y los profesores deben prestar más atención a la atención. Dice el autor “el mayor talento de un maestro consiste en canalizar y cautivar constantemente la atención de los niños para guiarla hacia el objetivo o nivel adecuado”.

Según el autor existen tres mecanismos diferentes de atención:

-          El alerta que indica cuándo prestar atención y adapta nuestro nivel de vigilancia.

-          La orientación de la atención que muestra a qué prestar atención y amplifica cada objeto de interés.

-          El control ejecutivo que decide como procesar la información a la que atendemos, selecciona los procesos que son apropiados para determinada tarea y controla su ejecución.

2 El compromiso activo. Que no significa que el niño deba moverse, sino que esté activo, comprometido. Sólo aprendemos bien si tenemos una idea clara del objetivo que queremos alcanzar y nos involucramos plenamente. Rara vez aprendemos si acumulamos pasivamente estadísticas de estímulos que recibimos. La curiosidad es fundamental para el compromiso activo y lamentablemente, muchas veces, las escuelas realizan prácticas que atentan contra la curiosidad.

3 El feedback a partir del error. Los errores desempeñan un papel crucial en el aprendizaje. Cometer errores es la forma más natural de aprender, cada equivocación ofrece una oportunidad. Siempre que recibamos comentarios sobre cómo mejorar, que tengamos una señal sobre el camino correcto, los errores tenderán a disminuir. El error, lleva a la sorpresa y esta al aprendizaje, por ello ello es crucial un buen feedback (una devolución amable, precisa, que detecte, explique y corrija el error).

4 La consolidación. El cerebro dispone de mecanismos de automatización que compilan las operaciones que utilizamos periódicamente a modo de rutinas más eficaces. Se trata de un pasar de un tratamiento lento, consciente, laborioso a un funcionamiento rápido, inconsciente y automático. Para la consolidación se requiere que el aprendizaje se realice a intervalos regulares en vez de ocurrir en una lección engullida en una sola jornada. Esto ocurre porque el cerebro consolida todas las noches lo que aprendió durante la jornada.

Estos cuatro pilares del aprendizaje tienen derivadas hacia muchos ámbitos, cómo enseñarles a los niños a prestar atención, el estimular la curiosidad, el entregar una retroalimentación cariñosa, no castigadora y aprender en porciones y consolidar.

Creo que muchos de estos aprendizajes no aplican solo a los niños, también aplican a los adultos, cuando aprendemos en la Universidad o en otros espacios institucionales: prestar atención, motivarse, recibir feedback y consolidar.

Encontré un video del autor, breve y entretenido. En https://www.youtube.com/watch?v=0tOq-5SrhrE y aquí otro un poco más largo. En https://www.youtube.com/watch?v=lFyNZPV2uMM

Buen inicio del año 2022, con mucho aprendizaje para todos.

Pep Marí. Liderar equipos comprometidos.

De esos libros simples, con algunas buenas ideas. No se trata de la presentación exhaustiva de un enfoque conceptual o del reporte de una investigación. Pero y, eso es lo importante aquí, habla de la experiencia de alguien que se dedica a la psicología y al entrenamiento de equipos deportivos de verdad y, por lo tanto, cuenta lo que le ha funcionado y la teoría de la acción que ha elaborado para que las “cosas funcionen”.

Inicia haciendo una distinción entre gallinas y cerdos a la hora de tomar desayuno continental, es decir, huevos fritos y tocino. La gallina está implicada (ha puesto los huevos), el cerdo está comprometido (ha puesto el tocino) ya que ha pagado todo el precio, “se ha dejado los huevos, la piel y la vida entera en el empeño”.

A su juicio, necesitamos más cerdos y menos gallinas, tanto para la vida personal como para el trabajo en equipo, más compromiso y menos implicación. Para ello hay que “pagar el precio”, es decir, pagar tres tipos posibles de impuestos o costos por lograr lo que uno quiere: renuncias y sacrificios, esfuerzos y asumir consecuencias de las decisiones.

Es buena esta reflexión que propone ya que “nada es gratis” y si uno quiere conseguir algo, bueno, algo tiene que dar a cambio. Claro, después viene el sentimiento de satisfacción de haber alcanzado lo logrado, sin embargo, durante el camino a veces se siente que el precio es caro. Además, nada asegura que con renunciar y sacrificarse, esforzarse y/o asumir consecuencias obtengas aquello que quieres, sería demasiado fácil. Sin embargo, el camino de esperar que las cosas sucedan por accidente o casualidad con certeza no asegura lograr los objetivos que esperas.

Pensando en los equipos, agrega además del compromiso ya expuesto en el párrafo anterior, la idea de objetivo, diciendo que “la unión hace la fuerza si se comparte el objetivo y el nivel de compromiso”. Señala algo que por obvio no es menos cierto. A veces partimos de la idea que por “llevar el mismo uniforme” automáticamente compartimos el mismo objetivo lo que no siempre es así, pues al preguntar a un equipo de trabajo por dicho objetivo compartido, uno puede encontrarse con sorpresas, tales como que o no compartan dicho objetivo o que cada uno tenga un objetivo individual que no conversa con el objetivo compartido.

En esto tiene mucho de razón. ¿Cuánto de agendas ocultas hay en los equipos?, ¿cuánto se dice a viva voz compartir el objetivo pero en la práctica realizar acciones para “llevar agua a otros molinos”?, donde además, “secreto a voces” todos lo saben y nadie lo dice, o lo peor, quien lidera, no hace nada al respecto. Muchas veces además la persona que más ruido hace hablando del equipo es la que más agenda propia tiene, razón por la que se crea cierto cinismo respecto del efectivo compromiso con un equipo.

Su opinión es que “mezclar gallinas con cerdos” es el cáncer de los equipos, pues ambos no comparten el mismo nivel de compromiso y eso genera equipos mediocres. Dice “si quieres ser uno más, implícate, si quieres ser uno de los mejores, comprométete. Y si quieres ser el mejor, vive para ello”.

Me imagino lo importante que debe ser esto en el mundo deportivo, donde el compromiso resulta crucial para impactar en el esfuerzo y energía puesto para alcanzar resultados. Además de lo contagioso que debe ser entrenar y luego jugar con alguien que está comprometido y también con alguien que no está comprometido.

Bueno, en el mundo organizacional pasa lo mismo, trabajar con gente comprometida de verdad, con un estado de ánimo positivo es muy entretenido. Trabajar con gente que “está en otra”, de cuerpo presente pero con el corazón en otro lado, es además de triste, es contagioso (negativamente por supuesto).

¿Cómo se contagia el compromiso? Dice Pep que lo primero es consensuar el nivel de compromiso para lo que se requiere sincerar la conversación. Pone el ejemplo de la selección de hockey de los juegos olímpicos de Barcelona (me imagino selección española, pues no lo dice). El entrenador les dice. ¿Qué objetivo queréis lograr? 3 alternativas cada una con distinto grado de precio. (1) Participar dignamente en los juegos, (2) las semifinales y (3) convertirse en el mejor equipo del mundo, el oro. Dice “una vez expuestas las tres opciones…..pidió al equipo que se tomara todo el tiempo del mundo para consensuar el objetivo olímpico”, pero antes advirtió una cosa ”con él de seleccionador sólo cabían esas tres posibilidades, si querían jugar a otra cosa, deberían cambiar de entrenador”, “las tres opciones lo ilusionaba, sólo exigía antes de arrancar la preparación, el consenso de todo el equipo”.

Me parece muy bien lo que plantea y creo que en los equipos deportivos debe ser más fácil hacerlo. No sé si esto es tan fácil en el mundo organizacional donde o no existe tanta sinceridad o las metas son más difusas, más múltiples y plantearlo de manera tan dicotómica es más difícil

La generación de compromiso logra cohesión. La cohesión también se logra a partir de un liderazgo que tiene en cuenta las necesidades del equipo. Según sus conclusiones, existen cinco necesidades en un equipo. A cada una le corresponde un liderazgo.

Líder Social. Su objetivo es crear un ambiente de trabajo que favorezca el aprendizaje y el crecimiento. Facilita la adaptación de las incorporaciones y dinamiza la ida social del equipo.

Líder anímico. Es alguien que, cuando todos piensan en negativo, suelta un par de gritos, mira a la gente a los ojos, dice lo primero que se le ocurre y cambia el signo del humor el equipo.

Líder ejemplo de compromiso. Demuestra al resto del equipo que aquello que piden los entrenadores es posible. Tira del carro, toma la iniciativa, eleva el nivel de exigencia del equipo y contribuye a instaurar una dinámica de esfuerzo en el colectivo.

Líder estratégico. Corresponde al jugador que lee el juego de la misma manera que lo haría su entrenador. Tiene claro el camino que hay que seguir, sabe dónde está el grupo, donde quiere llegar y por donde debe pasar.

Líder resolutivo. Este es el crack del equipo, el más talentoso. Con una acción individual es capaz de sacar “las castañas del fuego” al resto del colectivo, especialmente cuando la situación se pone fea.

Es crucial repartir los liderazgos, que nadie ostente los cinco al mismo tiempo.

Finalmente, expone un concepto el m.c.m  (o mínimo común múltiplo). Siempre existen opiniones divididas en los equipos, no todos somos iguales y por ello observamos e interpretamos el mundo de formas distintas. Lo importante es buscar aquello común que nos une, el consenso. Esto puede generar alineamiento ya que todos reman en la misma dirección.

Hace algunos días atrás en el curso de coaching de equipos del que participaba, el coach señalaba los peligros del consenso, uno de los cuales era la inmovilización por dejarlos a todos contentos. Según él, lo importante era el alineamiento más que el consenso y que cada miembro del equipo sintiera que su voz se había escuchado. Es muy posible que para algunas cosas consenso y para otras no sea tan necesario.

Como decía al principio un libro sencillo, buenas ideas, provocativo y sobre todo, reflexiones de alguien que hace aquello que transmite, en este caso, trabajo de equipo con equipos deportivos.