Inteligencia Social. Karl Albrecht

 

Howard Gardner propuso hace ya varios años el concepto de inteligencias múltiples, entendiendo que existen varias inteligencias, en distintas proporciones en diferentes personas, criticando con esto la acepción dominante que la asociaba al CI o a cierta inteligencia lógica, analítica y abstracta. Gardner teorizó la existencia de inteligencia abstracta, social, práctica, emocional, estética y kinestésica.

Con posterioridad Daniel Goleman publicó su libro “Inteligencia emocional” donde identificó cinco competencias: autoconsciencia, autorregulación, motivación, empatía y relaciones, aludiendo a que la inteligencia emocional tenía que ver con la capacidad de gestionar las emociones.

Basado en estos autores, en particular el concepto de inteligencias múltiples (inteligencia social) y la inteligencia emocional (competencia de relaciones) Albrecht propone el concepto de inteligencia social, el que entiende como “la capacidad para llevarse bien con los demás y conseguir que cooperen con nosotros”.

Las personas que tienen una elevada inteligencia social resultan magnéticas para los demás. En cambio la gente que tiene poca inteligencia social resulta “antimagnética”. La inteligencia social tiene extremos tóxicos y extremos nutritivos. El extremo tóxico se refiere a que una persona puede tener comportamientos que provocan que los demás se sientan devaluados, inadecuados, intimidados, furiosos, frustrados o culpables. En cambio, los comportamientos nutritivos hacen que los demás se sientan valorados, capaces, queridos, respetados y apreciados.

A mí me ha parecido genial la teorización que hace Gardner sobre las inteligencias múltiples y como se hace cargo con este concepto de las enormes diferencias que existen entre los seres humanos en cuanto a habilidades o destrezas. Claro, el sistema escolar ha tenido una predilección por algunas inteligencias, dejando otras muy de lado y, en este sentido, las ideas de Gardner reivindican las inteligencias que no han sido muy consideradas por el sistema escolar. Al respecto un trabajo muy interesante es el de Ken Robinson en su magnífico libro El elemento.

Por su parte Goleman, quien también cita a Gardner en su trabajo sobre inteligencia emocional rescata la importancia del mundo emocional y constata algo que es bastante obvio cuando dice algo así como “cuando lo inteligente es tonto” referido a personas que obtienen altos puntajes en pruebas de CI pero que les va mal en la vida precisamente por la falta de competencias en el dominio emocional.

Albrecht sigue la línea de los autores citados y profundiza en un componente entonces de las inteligencias múltiples o de la inteligencia emocional que es el aspecto social de la inteligencia. Y, tiene mucha razón también creo al destacar este ámbito, ya que saber leer la situación, contar con presencia, ser auténticos, comportarnos con claridad y mostrar empatía son básicos para relacionarnos con los demás, cooperar con otros, cuidar las relaciones y obtener propósitos de todo tipo.

Albrecht  inventa un acrónimo para referirse a las cinco competencias de la inteligencia social: SPACE, así resulta fácil recordarlas. Estas dimensiones de la inteligencia social son:

1 Conciencia situacional. Se trata de la capacidad para leer situaciones e interpretar los comportamientos de la gente en esas situaciones, en términos de posibles intenciones, estados de ánimo y proclividad a interactuar.

2 Presencia. Se trata del “porte”, incorporando un abanico de patrones verbales y no verbales, la propia apariencia, la postura, la calidad de voz, etc. Se trata de un repertorio de señales que los demás procesan en una impresión evaluativa de una persona.

3. Autenticidad. Relacionado con las señales que damos, que permiten que los demás nos juzguen como honestos, abiertos, éticos, fiables, bienintencionados o “inauténticos”.

4. Claridad. Se trata de la capacidad para expresarnos, ilustrar ideas, transmitir datos con claridad y precisión y articular nuestros puntos de vista y cursos propuestos de acción. Esta dimensión facilita mucho que los demás cooperen con nosotros.

5. Empatía. Se trata según el autor de generar un estado de conexión con otras personas, lo que genera la base para la interacción positiva y la cooperación.

Creo que cada una de las dimensiones propuestas en el concepto ya es relevante por si sola. Por ejemplo, la conciencia situacional resulta crítica para poder leer que está ocurriendo en un grupo, leer que significan las distancias entre las personas, qué significan las conductas, el lenguaje. De hecho Albrecht habla de saber leer el contexto proxémico, conductual y semántico.

Por otro lado la claridad también resulta de la mayor importancia en la interacción social, ser capaces de expresarse de manera simple, comprensible, acorde al contexto es fundamental. El autor propone una distinción de “disfunciones semánticas” que recuerdan a la PNL, la que se puede observar en la siguiente tabla.

Disfunción semántica	Definición	Antídoto
Opinionitis	Juicios de valor agresivos. Ej: “Eso es un engaño…..”	Autorreferencia, “apropiarse de los propios juicios”, “mensajes yo” Ej: “No creo que sea buena idea”
Todología	Lenguaje del todo, exceso de generalización. Ej: “Todos los niños de hoy son irrespetuosos”	Limitadores y calificativos (“hasta cierto punto”, “a mí me parece”. Ej: “Algunos niños de hoy son poco respetuosos, en mi opinión”
Ología	Lenguaje del o…..o….. Ej: “O estás con nosotros o contra nosotros”	Lenguaje en la escala de grises, espectro de posibilidades. Ej: “Puede que estemos de acuerdo en algunas cosas y no en otras”.
Debelogía	Consejos o directrices no deseados. Ej: “Deberías dejar ese trabajo”	Ofrecer opciones y posibilidades. Ej: “ A lo mejor te conviene considerar otras opciones”
Dogmatismo	Intolerancia con las opiniones ajenas. Ej: “Solo hay una manera de hacerlo”	Limitadores y calificativos, apropiarse de las conclusiones. Ej: “En mi opinión, hay una buena manera de hacerlo”
Etiquetado	Categorizar con términos que incluyen un juicio de valor. Ej: “Eso es pura tontera”	Especificar o “desgeneralizar”. Ej: “No entiendo bien, podrías explicarme con más detalles.
Sarcasmo	Crítica caustica. Ej: “No harías preguntas tontas si hubieras leído el informe”	Lenguaje neutral. Ej: “A lo mejor podemos repasar las conclusiones del informe”

 

Cuántos problemas en las relaciones humanas se podrían obviar si fuésemos más claros para expresarnos, sobre todo si nos apropiáramos de lo que decimos en vez de pasarlo como algo independiente de nosotros, de cómo son las cosas en verdad. Una gran contribución a la armonía sería sincerar nuestras opiniones, anteponiendo “en mi opinión” a lo que decimos y señalando “en mi opinión, esta es una buena idea, “en mi opinión esto le hace mal al país”, “en mi opinión este es un buen proyecto”

En mi opinión, vivimos un momento difícil para el mundo y para nuestro país también, estamos en una pandemia planetaria, la situación económica es complicada para muchas personas, hay familias tristes por las pérdidas de seres queridos. Además, siempre en mi opinión, en nuestro país se ha instalado el dogmatismo y mucha intolerancia, de pensamiento binario, los buenos y los malos, con una lamentable pérdida de valor de lograr acuerdos, negociar, buscar el bien común. Creo que definitivamente necesitamos muchas más inteligencia social.

La Fábrica de Historias. Jerome Bruner

 

Hace unos días atrás terminé de ver una serie en netflix llamada Seven seconds. La historia es que un joven policía, Peter Jablonsky, recientemente asignado al equipo de narcóticos de, ¿cómo se dirá en EEUU?, la comisaría del Sur de Nueva York, va en auto, solo, camino a acompañar a su mujer embarazada al hospital hablando por teléfono mientras conduce y zaz choca con algo. Es un día frío, blanco, lleno de nieve, el lugar es solitario, un parque desde donde se puede ver la estatua de la libertad. El policía se baja del auto, hay una bicicleta bajo los neumáticos y sangre, no se ve nada más. Paralizado llama a su jefe, quien llega rápidamente con dos compañeros más y en cosa de segundos le dice que se vaya, que ellos se harán cargo. Hacerse cargo es que le sacan el tapabarro al auto de Peter, se llevan la bicicleta y dejan al adolescente atropellado tirado en medio de la nieve, asumiendo que está muerto.

Sigo con el cuento. Para mala suerte de ellos, le asignan el caso a una joven asistente de fiscal, K.J.Harper, una mujer buena para el trago y la juerga, adolorida de alma a más no poder, perdida, errática, la mejor candidata para enterrar el caso y acusar a un alcohólico ante el juez, alcohólico descubierto curiosamente cerca del lugar por el mismo equipo antidrogas. Y, cómo digo, para mala suerte de ellos, esta fiscal se asocia con un policía poco querido, pero de corazón grande, Joe Rinaldi, y empiezan a atar cabos hasta llegar a Jablonsky y sus compañeros.

Y, este es el punto al que quiero llegar. Una vez ante el juez y el jurado, la abogada defensora de los policías le dice a K.J. Harper, algo así como ¿qué cuento van a creer los jurados?, ¿el de la policía corrupta (toda la policía, ni siquiera unos policías) acusada injustamente por una abogada o el de un niño negro, gangster, vendedor de droga, muerto, quizás por sus propios compañeros de banda?

No cuento el final para que vean la serie, que me pareció muy bien hecha y con una participación brillante de Regina King que se ganó un premio por interpretar a la madre del niño.

Por eso que me ha parecido muy entretenido el trabajo de Jerome Bruner sobre la “Fabrica de Historias”, donde precisamente en el capítulo 2 expone los usos del relato en el ámbito del Derecho y la literatura. Similar a lo que cuento de la película, dice”un relato judicial es un relato contado ante un tribunal. Refiere alguna acción que, según una parte en litigio fue cometida por la otra, acción que ha perjudicado al acusado y ha violado una ley que prohíbe actos de esa índole. El relato de la parte contraria intenta rechazar la acusación presentando otra versión de lo sucedido, o bien afirmando que el hecho en cuestión no perjudicó al acusado ni violó la ley escrita”.

Por supuesto que esto de contar historias no es único ni exclusivo del ámbito judicial. Los propios hijos hacen lo mismo cuando vienen con el cuento que uno molestó al otro o lo ofendió de alguna manera y el otro, narra a su vez que no fue así como sucedió sino que el otro hermano hizo algo primero y el sólo respondió, buscando cada cual que la mamá o el papá le dé la razón. Se me ocurre que lo mismo pasa ante un juez, a quien suponemos neutro y por sobre las historias particulares capaz de dar un veredicto y, alejar la violencia y la justicia de propia mano, lo que también es una historia que nos contamos acerca de los jueces, el sistema judicial, lo correcto, lo legal y muchas otras cosas más.

Todas las historias tienen al menos dos versiones (pueden tener muchas más dependiendo de los directamente involucrados o incluso de los no directamente involucrados), lo que me hace recordar la historia de caperucita y el lobo contada por el lobo, lo que me hace pensar también que siempre tenemos el legítimo derecho al escuchar una historia de creerla por venir de quien viene y de dudar de ella precisamente por venir de alguien que tiene emociones, sesgos e intereses en contar lo que cuenta.

Hace unos días atrás vi una charla Ted de Mónica Lewinsky, donde cuenta “su historia” y me emocioné muchísimo escuchándola, ya que hasta ahora solo había leído la historia simplista de la practicante que “se metió” con el Presidente Bill Clinton, una historia machista, vergonzosa y parcial. Me sorprendió como Mónica Lewinsky, valientemente, narra los hechos desde otra perspectiva, cuenta su dolor, pero, por sobre todo, hace un llamado a combatir el ciberbullyng.

Por supuesto que no hay una historia verdadera, siempre una historia tiene hechos e interpretaciones. A veces incluso lo que para alguien es un hecho para el otro puede no serlo. Basta ver lo que ocurrió en Chile hace un tiempo atrás cuando en una manifestación en la plaza Baquedano un policía “empuja” a un joven al río o “choca con él mientras ambos corren” y este cae al río. ¿Cuál es el hecho?, ni siquiera cual es la interpretación. Bueno, depende de quien observa y de qué historias tiene sobre Chile, la política, los eventos de octubre de 2019, si es afín o contrario al gobierno, si votó por Piñera, Guillier o por Sánchez y muchísimas cosas más.

Esta naturaleza narrativa tan propia del ser humano lleva Bruner a proponer como construimos el Yo, a partir de los relatos que contamos de nosotros mismos, acerca de quien somos y qué somos, qué sucedió y por qué hacemos lo que hacemos. El Yo no es una esencia que exista en alguna parte de nuestro cerebro sino que es producto de nuestros relatos, los que dependen de la cultura, de la familia, nuestra historia personal, nuestros recuerdos, sentimientos, creencias, etc y que además son dinámicos, van cambiando en el transcurso del tiempo.

Por eso que creo que el liderazgo, la comunicación de todo tipo, la psicoterapia y el coaching serán cada vez más importantes, ya que en una época turbulenta, de cambios acelerados, de cambio tecnológico, de conflicto social, desarrollar la capacidad de revisar nuestros cuentos es fundamental, no para cambiarlos por cambiarlos sino que para contar con historias que nos permitan abrir posibilidades y sentirnos más felices.

Por eso que también nos duele perder la memoria y que nuestros seres queridos comiencen a perderla como cuando alguien tiene alzhéimer, pues se empieza a apagar aquello propiamente humano que es contar historias y contar historias sobre nosotros mismos, nuestra identidad.

Por eso que también las grandes guerras del pasado, presente y futuro no son solo de espadas, cañones o misiles, son competencias por relatos alternativos, que hagan comprensible la vida humana, los sistemas políticos, económicos, la organización familiar y tantas otras cosas.

Por eso que también en una sociedad compleja debemos admitir la posibilidad de narraciones diversas y distintas, aceptando, en mi opinión que ello es así no más, con una sola condición, excluir la violencia entre los seres humanos, pues me parece que si bien es una narrativa posible, entender al que tiene un cuento distinto como enemigo, no humano o cualquier otra cosa parecida debiera estar excluido. Creo que para nuestro país es cada vez más necesario contarnos una historia distinta de la que venimos contándonos hace 50 o más años, los buenos y los malos, los patriotas y los traidores, los dueños de la verdad y los mentirosos, los amigos y los enemigos del pueblo, los idealistas y los amarillos. Necesitamos una historia más grande donde quepamos todos y donde podamos resolver las diferencias de un modo no violento.

Encontré una presentación preezy muy bien hecha donde se presenta un resumen del libro de Jerome Bruner. En https://prezi.com/1wcc80lneezk/la-fabrica-de-historias/

Pandemocracia. Una filosofía de la crisis del coronavirus. Daniel Innerarity

 

Uno podría pensar que la situación con la pandemia por coronavirus es tan dramática en muchos países del mundo que ponerse a filosofar respecto de ello pudiera ser inapropiado, sin embargo, qué cosa más humana que reflexionar sobre aquello que nos sucede, positivo o negativo, amargo o dulce, triste o alegre. Bueno, eso es lo que hace Daniel Innerarity a propósito de la pandemia en un libro que encontré por casualidad navegando en busca de “La política en tiempos de indignación” que espero leer en las próximas semanas.

Un libro con muchas aristas, desde las pequeñas reflexiones acerca de la vida cotidiana hasta las grandes reflexiones sobre el sistema político nacional e internacional y la democracia.

Como dice en la presentación “una pandemia es una enfermedad infecciosa que afecta a todos, mientras que una epidemia tendría un área geográfica limitada”. Y esta pandemia, como lo dice la definición se caracteriza por ser planetaria, afectándonos a todos en el mundo pero teniendo diversas respuestas a niveles locales, que dejan entrever grandes desigualdades entre países y dentro de los mismos países.

Me pareció especialmente lúcida su reflexión acerca de la complejidad sistémica que hace evidente la pandemia. Por supuesto que hay temas prácticos que resolver y para ello se necesita en todas partes mentes prácticas, que organicen, tomen decisiones, prioricen recursos y “apaguen el incendio”, pero ello no quita la importancia de hacer una buena interpretación de la situación, ya que como decía  Kurt Lewin “nada más práctico que una buena teoría”

Desde esta perspectiva, necesitamos aprender a mirar mejor los sistemas complejos, donde se distinguen interacciones lineales y no lineales. En las primeras se puede sumar cantidades y llegar a un claro impacto combinado. En cambio en las no lineales, se generan efectos de cascada donde pequeños cambios se transforman en transformaciones masivas. En las primeras las interacciones son aritméticas, en las segundas son geométricas.

Interpretar el coronavirus como algo simple, lineal, predecible ha costado muchas vidas en el mundo, tristemente. Por ahí algún Presidente dijo algo así como “es una gripecita”, un “resfrío invernal”. Mirarlo con perspectiva sistémica implica pensar más en grande: los impactos económicos en las personas y como generar ayuda, los impactos sanitarios, disponibilidad de camas UCI y presión sobre el sistema, qué hacer con personas que tienen otras condiciones de salud y que pueden morir de aquello y no de coronavirus al no poder ser atendidas por los cuellos de botella que se generan en el sistema.

En esta línea Daniel Innerarity sugiere que tenemos muchísimo aprendizaje que realizar para pensar de manera más sistémica, donde la experiencia pasada no siempre sirve, dice: “tenemos que aprender del futuro: previsión, prevención, anticipación, precaución”.

Otra idea que me ha parecido interesante es la que expresa en el capítulo 2 donde dice que “las crisis comienzan según el modo en que nos hacemos cargo de ellas. El diagnóstico que trata de hacerlas inteligibles condiciona el tipo de respuesta práctica que damos”. Y respecto de aquello señala que aquí se perdió mucho tiempo, pues se trató de hacer inteligible la crisis con categorías inadecuadas, como tratarla de una “guerra”, contra potencias extranjeras, contra virus, contra quien fuera. Y mirarla como guerra puede ser razonable, pues apela al compromiso, el heroísmo, el sacrificio, el enemigo común, pero oculta que se necesita más inteligencia colectiva, más organización, protección pública y, yo agregaría solidaridad.

En nuestro país fue muy parecido a como relata el autor, la metáfora dela guerra enciende pasión pero desmerece la colaboración, la solidaridad, la reflexión. La metáfora de la guerra puede acelerar las decisiones pero no siempre ir más rápido es mejor o como dice el dicho español “vísteme despacio que llevo prisa”. Pensar que necesitamos, como ayudar a quienes lo pasan más mal, como equilibrar adecuadamente el plano sanitario con el plano económico. Además la metáfora de la guerra deja héroes, traidores y culpables lo que precisamente no se requiere en una sociedad compleja y diversa.

Una tercera idea que propone Daniel es que la pandemia nos ha colocado en el fin de un mundo, que es el mundo de las certezas, de los seres invulnerables y de la autosuficiencia. La pandemia nos lleva a entrar en un mundo desconocido, común y frágil. Cada vez es más irreal el supuesto de que vivimos en un mundo calculable, previsible y obediente a nuestras órdenes.

Esta idea del autor nos conecta con muchísimos fenómenos que tenemos que reflexionar, que ciudadanos del tercer milenio tenemos que pensar, como que ya no podemos pensar en un mundo donde tomamos decisiones con información completa y con una mirada única, al contrario, tomamos decisiones a cada rato con información que desconocemos, decisiones cuyos efectos muchas veces somos incapaces de estimar y con paradigmas que por definición son limitados. Esto incluye por cierto las miradas de los médicos, los ingenieros, los economistas, los políticos. Todos y cada uno mira el mundo desde una cierta perspectiva y pensar que es “la perspectiva” nos empobrece.

Una cuarta idea del autor es reflexionar sobre la vulnerabilidad. No la vulnerabilidad psicológica de sentir que nos podemos enfermar y morir, sino que la vulnerabilidad de la globalización, proceso en el que nos encontramos inmersos hace rato y que no ha venido con instrumentos de protección social acorde a las amenazas que nos expone. Una pandemia global afecta al mundo y no tenemos instituciones globales de verdad que puedan hacerse cargo de esto, como el fenómeno del cambio climático, sino que cada país, dentro de sus estrechas fronteras, trata de adoptar medidas en su territorio, medidas que muchas veces son inútiles. Tenemos que pensar más como ciudadanos globales y hacer compromisos globales.

Hoy me pareció muy interesante leer en las noticias una propuesta del nuevo presidente de EEUU en el G20 de llegar a un acuerdo de tasas de tributación para las empresas, mínimas, respetadas por todos los países, de manera que no puedan esconderse en paraísos fiscales y dejar los costos en los lugares donde operan y los beneficios donde no pagan impuestos. Eso es una muy buena iniciativa.

El texto expone muchas otras ideas más sobre el populismo, la democracia, los políticos, las generaciones, la intimidad, todas muy pertinentes al tiempo que vivimos. Solo una reflexión final donde invita a aprender dela crisis: “lo más llamativo es que las crisis nos siguen sorprendiendo, que el presente funciona como una gigantesca distracción, que prestamos una atención obsesiva a lo inmediato, que el elemento competitivo tiene una centralidad preocupante en las democracias y que nuestra capacidad estratégica y de previsión es escasa. Puede ocurrir que sea más fácil encontrar una vacuna que aprender de una crisis como esta”.

Ojalá cuando esta pandemia se acabe hayamos aprendido mucho como personas y como países.

Peter Senge, nuevos roles del líder como diseñador, maestro y mayordomo

 

He citado a Peter Senge en este blog varias veces con anterioridad. A propósito de “La Quinta disciplina”, de la “Danza del cambio” y “El elogio del líder incompleto”. Ahora mismo tengo en mi escritorio “La Quinta disciplina en la práctica” para leerla en este periodo de cuarentena que nos encontramos.

Por ello que quisiera comentar un texto que encontré en https://sloanreview.mit.edu/article/the-leaders-new-work-building-learning-organizations/ escrito por Senge el año 1990 y que, si bien puede ser algo antiguo ya mantiene la actualidad de este autor, en cuanto a rescatar las ideas de aprendizaje organizacional, de crítica al liderazgo heroico, de tensión creativa y los nuevos roles de líder.

Senge propone la importancia que comprender como las organizaciones aprenden y aceleran el aprendizaje, necesidad cada vez más importante en un mundo cambiante y complejo. Esto lo lleva a distinguir el aprendizaje adaptativo del aprendizaje generativo. El primero relacionado solo con ajustarse a un mundo ya existente, en cambio el segundo, enfocado en desarrollar nuevas formas de mirar el mundo, centrado en expandir capacidades.

Creo que la idea de aprendizaje generativo sigue siendo muy potente. Aprendemos todo el tiempo y a cada rato y en este mundo VUCA que nos toca vivir se vuelve aún más relevante. Pero, no se trata solo de aprender para adaptarse a lo que ya existe, sino que se trata de aprender a aprender, de cambiar nuestros paradigmas, de mirar el mundo de otra manera. Además, no se trata sólo del aprendizaje individual, sino que se trata de generar aprendizajes compartidos, colectivos, aprendizaje organizacional.

Por otro lado, Senge critica la noción de liderazgo heroico tan predominante en nuestro paradigma del liderazgo que ve al líder como una persona especial, excepcional, que marca la dirección, toma decisiones claves, es capaz de tener una estrategia inspirada, energiza a los demás.

Ahora mismo estoy viendo una serie en netflix, muy popular, “New Amsterdam” donde se cuenta la vida del Director médico, una serie rápida, entretenida, pero, un líder heroico, que se las sabe todas, que no participa de reuniones, que no conversa de trabajo con nadie, que llega y el primer día despide a todos los cirujanos cardiacos y salva vidas por todos lados. Claro que tiene sus dolores, pero ellos no le hacen mella en ser el “superdoctor”

Es una fantasía, existe gente inteligente y con personalidad carismática y atractiva por supuesto. Pero y, eso es lo interesante, los hospitales y cualquier organización no se mueve solo por ello. Sino que por conversaciones, por acuerdos, por negociaciones, donde participa mucha gente. El liderazgo es un fenómeno que emerge en la dinámica social, no es un fenómeno individualista, de personas iluminadas.

En este sentido, Senge propone que la tarea del líder es generar tensión creativa, lo que significa gestionar una brecha entre la situación actual y la visión. No basta la visión, tampoco basta la pura realidad actual. Es una tensión entre ambas.

Los líderes que conducen con la tensión creativa consiguen mucha energía a partir de esta yuxtaposición, lo que queremos crear v/s la realidad actual. Esto es lo que moviliza a los equipos.

Dado entonces estas precisiones, la crítica al liderazgo heroico y la importancia de generar tensión creativa, propone Senge que emergen nuevos roles para los líderes, alejados del rol tradicional como el “jefe delos disparos”. Estos roles son:

1.- El líder como diseñador.

Se trata de un rol que ocurre detrás de la escena, cumplir una función de “arquitecto social”, un rol cuyos resultados aparecen en el futuro, un trabajo silencioso que no “cuadra” con aquellos que quieren controlar, ganar fama o estar en el centro de la acción.

¿Qué significa diseñador?, Senge propone tres significados distintos. El primero es diseñar las ideas que gobiernan el propósito, la visión y los valores fundamentales por los cuales las personas vivirán. El segundo es diseñar las políticas, estrategias y estructuras que traducen las ideas de orientación en decisiones de negocios. Y, la tercera es generar procesos de aprendizaje efectivos.

Este rol del líder me lleva a pensarlo como alguien reflexivo, orientado a lo importante en vez de lo urgente, conversador con los demás, propositivo pero, sobre todo, lejano al líder “bombero” que le gustan la adrenalina, los aplausos y las crisis.

2.- El líder como maestro.

Este segundo rol del líder no tiene nada que ver con la idea del líder como “experto autoritario” que enseña la visión correcta de la realidad. Se trata de estimular a todos en la organización a contar con una visión más profunda de la realidad actual, realizando para ello tareas de entrenamiento, guía, facilitación. Hoy podríamos decir de “coaching”

Este rol de maestro implica dice Senge, “traer a la superficie los modelos mentales de las personas sobre temas importantes”, los que suelen ser tácitos y tener un gran efecto en la organización. Al tocar estos modelos mentales aparecen nuevas posibilidades respecto del futuro.

A su vez, traer a la superficie los modelos mentales implica comenzar a ver acontecimientos, patrones y explicaciones sistémicas. Estas últimas son las importantes de ver.

Creo que, de nuevo, la invitación de Senge es que el líder se vea a sí mismo como una persona que estimula conversaciones más profundas, donde no se atacan puros síntomas, sino que se desarrolla una comprensión más profunda del mundo, de la estrategia y “del negocio”.

3.- El líder como mayordomo.

Senge propone que este es el rol más sutil del liderazgo, es una “cuestión de actitud”, la que es crítica para el aprendizaje organizacional.

Este sentido de líder como mayordomo, dice, opera en dos niveles: El primero es para las personas que lideran y el segundo es para el propósito o misión más grande que subyace en la empresa.

Respecto del primero es tener claro el impacto que produce el liderazgo en los demás, hacerse responsable del impacto que tienen los líderes, el que puede ser negativo en muchas ocasiones o positivo cuando se tiende en cuenta que en organizaciones de aprendizaje las personas son más vulnerables al haber un sentido de compromiso y propiedad compartida.

Y, respecto del segundo, sentirse parte de un propósito mayor que va más allá de la organización, formar parte de un propósito más poderoso, que los esfuerzos producirá organizaciones más productivas, capaces de lograr mayor éxito y satisfacción personal.

Entiendo que esta rol de mayordomo para Senge tiene que ver con cuidar a los equipos y con tener un sentido importante de propósito. Me recuerda ese cuento medioeval en que le preguntan a una persona que está haciendo y dice “picando piedras”, en cambio, cuando le preguntan a otro, dice “construyendo una catedral”. En ambos casos están motrizmente haciendo lo mismo, pero significativamente, realizando trabajos muy diferentes.

El autor concluye el texto invitando a construir nuevas habilidades de liderazgo, tres en concreto: construir visión compartida, desafiar modelos mentales y participar en el pensamiento sistémico, habilidades sobre las que se extiende profundamente en La Quinta disciplina por lo que no profundizaré en aquellas.

Cada vez me parece más poderosa la idea de cuestionar los liderazgos heroicos, aunque sean populares en las series de televisión y en el imaginario popular, el liderazgo es un fenómeno compartido, de equipos de personas que impulsan proyectos, de equipos de personas que generan una visión, de equipos de personas que movilizan a otras tras un determinado resultado. Por eso que Jesús convocó a sus doce apóstoles para cambiar el mundo.

Soy consultor (con perdón) por Carlos Abadía Jordana

 

Rápido de leer y lleno de ironías acerca de esta entretenida profesión de la consultoría de empresas. Me parecen relevantes los dos últimos capítulos donde habla del cliente y de la ejecución de la consultoría propiamente tal. Los capítulos anteriores si bien divertidos no agregan demasiado más allá de anécdotas personales y recomendaciones respecto de cómo vender consultoría.

He publicado algunos posts sobre consultoría anteriormente. En “consultor y consultoría“ y “Algunas notas sobre consultoría”. Estoy trabajando en un libro sobre DO y el último capítulo precisamente versa sobre consultoría, por lo que me ha resultado interesante agregar algunas ideas de Carlos Abadía.

En relación a los clientes, Abadía formula una distinción relevante y que no se nos puede olvidar a quienes trabajamos en este ámbito. Uno es el cliente y otros son los que sufren la consultoría (usuarios o beneficiarios). ¿Quién es el cliente?, aquella o aquellas personas que representan legítimamente a la empresa y que te han hecho un encargo concreto de consultoría.

Un consultor tiene siempre que tener claro quién es su cliente y deberle lealtad, una lealtad bien entendida, que no traspase las barreras éticas ni las competencias profesionales por supuesto, una lealtad al encargo del cliente. En mi experiencia hay consultores a los que se les olvida esta lealtad y terminan “conspirando” contra el cliente. Si al consultor le parece ilegítimo el encargo del cliente es mejor entonces que no lo acepte o lo renegocie, realizando ajustes al “encargo” en la medida que conoce a la organización. Además, si es víctima del “síndrome de Estocolmo” y en el camino prefiere priorizar los intereses de otras partes de la organización declárelo y adminístrelo, pero no puede ser que un consultor trabaje, pagado por el cliente, contra el cliente.

Los usuarios, dice Carlos, son los colaboradores necesarios de la consultoría de intervención. Pueden ser varios y el consultor requiere desarrollar con ellos todas sus habilidades para relacionarse ya que son quienes proporcionan información y quienes destinan tiempo al consultor, muchas veces incluso más que el cliente. Los usuarios pueden ser grandes informantes y un buen consultor tiene que saber escucharlos, pero también “manipulan” al consultor hacia sus intereses.

Finalmente, los beneficiarios son quienes se benefician o salen perjudicados (esto también es cierto) por la consultoría.

Los consultores, señala el autor, logran dos efectos cuando se involucran con una organización. El primero es un efecto de “frescura – oxigenación” y el segundo es de “perturbación”. ¿Qué significa esto?

El efecto frescura se produce porque de repente “el usuario descubre un interlocutor facilitado por la empresa para trabajar con él en un proyecto concreto, con unos objetivos determinados y, con mucha frecuencia, estableciendo cierta vía de comunicación informal con la dirección de la casa. Esto provoca que el usuario sienta orgullo al considerarse como elegido”.  Esto facilita mucho el trabajo, porque se asocia con una elección positiva.

El efecto perturbador es un poco más complejo y tiene varias causas. (1) El hecho que el consultor está ahí para hacer algo que la empresa por sí sola no es capaz de hacer, por lo que su presencia pone en evidencia la actuación de alguna persona, a la que hay que “ganarse” y vea más ayuda que amenaza. (2) el impacto que puede tener en la organización el contenido de la consulta, por lo que mientras más ambicioso en los objetivos más resistencia. Y (3) la madurez de la organización ya que mientras más inercia histórica de la organización, mayor resistencia.

Cualquier consultor con experiencia se da cuenta claramente de estos dos efectos, que no necesariamente tienen que ver con la “técnica de la consultoría”, por ello que la consultoría requiere además de competencia técnica el desarrollo de competencias comunicativas y relacionales, para precisamente, relacionarse en un terreno sutil con clientes, usuarios y beneficiarios.

En relación a la frescura, mi experiencia es que las personas con las que trabajamos en un proyecto de consultoría se sienten importantes, ya que se las considera y su opinión se escucha con atención e interés. Por supuesto que el aporte que entregan al consultor tiene que ser mensurado y considerado de todas maneras y pueden tener intereses contradictorios con los del cliente que hay que sincerar para administrar los conflictos de interés. Muchas veces además, positivamente, la consultoría apoya a personas inteligentes, motivadas que tienen iniciativas valiosas y que les faltaba el “empujoncito” de un externo para llevar adelante esos proyectos.

Y, en relación al segundo fenómeno, el efecto “perturbador”, el consultor siempre es un “extraño”, que llega con intenciones más o menos explícitas de cambio, a veces puede ser muy amenazante para el statu quo organizacional y muchas personas lo esperan con grandes expectativas y otras lo esperan con mucho temor. Las resistencias pueden ser abiertas o camufladas y hay que ganarse el corazón y la mente de las personas con competencia y humildad, siendo también estratégico en la aproximación al trabajo. Dice el mismo Carlos Abadía, que un consultor tiene que ser estratégico para no desviarse del objetivo de la consulta, no perderse con usuarios pesados, ser ordenado y metódico, leal y honesto pero no tonto. Esto último es muy relevante, saber que no se va a dejar necesariamente a todo el mundo contento y dar opiniones fundadas, en el foro adecuado.

Para cerrar el libro efectúa una reflexión que me ha parecido muy atinada. Los consultores nos asociamos temporalmente con una organización y una vez que la consultoría ha terminado tenemos que irnos. Por supuesto que uno muchas veces quiere quedarse porque ha hecho amistades o porque quiere el sueldo estable de quienes están allí de planta pero esto es contradictorio con la consultoría. El consultor tiene valor para la organización precisamente porque no es de ahí, no pertenece y, por lo tanto, puede observar lo que muchos no ven o ven pero no se atreven a decir y puede sugerir cambios con la autoridad e influencia de su posición y experiencia. También hay consultores internos que cumplen importantes funciones en la organización pero no es lo mismo ser interno que externo.

Además los consultores externos se nutren de las distintas experiencias y aprendizajes que van realizando con sus clientes, lo que le da enorme valor al trabajo de la consultoría. Por ello una competencia esencial de un consultor es la flexibilidad para adaptarse a distintos tipos de clientes, para pasar por periodos con más o con menos carga de trabajo, para negociar proyectos y para sostener su aprendizaje en el tiempo.

Conozco muchísimas personas que se declaran consultores independientes pero les cuesta tolerar este modo de trabajar. También conozco personas que, mientras buscan trabajo o para “camuflar” periodos de cesantía se presentan como consultores. Algunos descubren esta actividad y se quedan en ella. Otros lo pasan mal y sueñan con volver a la estabilidad del sueldo fijo mensual. Por eso, me quedo con el paréntesis que pone el autor en el título del libro, donde dice “(con permiso)”, nada de pedir permiso, en mi opinión, todo va para que cada vez los consultores sean más valiosos y más necesarios para las organizaciones.

En defensa de la conversación. Sherry Turkle

 

Hace un tiempo atrás mi hijo Agustín de 7 años propuso una regla familiar, que a la hora del desayuno, almuerzo o cena en familia se apagaran los celulares. Su petición fue aceptada por el resto de la familia y hasta el día de hoy la conocemos como “la regla” y cada vez que alguien la incumple: abuelos, hermanos, mamá o yo mismo, cualquiera está autorizado para traer la regla familiar a colación y solicitar que el teléfono se apague o quede en otro lugar.

Y ¿por qué mi hijo hizo esta petición?, por la misma razón que Sherry Turkle escribe su libro “En defensa de la conversación” para que pudiéramos conversar, ya que el hecho que cada uno esté metido en su teléfono, revisando redes sociales, viendo youtube, escribiendo en facebook, contestando whatsapp o cualquier actividad similar, impide precisamente, que podamos, en el caso nuestro como familia, dedicarnos a conversar.

“En defensa de la conversación” propone mirar de manera más crítica esta omnipresencia de los teléfonos modernos conectados a internet que nos venden la conexión instantánea pero que nos distancian precisamente de aquellos que tenemos cerca.

La conversación cara a cara sigue siendo importante y necesaria para generar conexión entre nosotros y para fortalecer la empatía. Dice Sherry Turkle ”es el acto más humano y más humanizador que podemos realizar. Cuando estamos plenamente presentes ante otro, aprendemos a escuchar, a desarrollar la capacidad de sentir empatía……es el modo de experimentar el gozo de ser escuchados, de ser comprendidos”. Y agrega en otra parte del texto “Conversar implica algo cinético, ya que el término deriva de palabras que significan “tender hacia los otros, inclinarse hacia los otros”, por eso que conversar implica no sólo hablar cuando es nuestro turno sino que escuchar al otro, especialmente leer lo que dice su cuerpo, su voz, su tono y sus silencios”

Estoy completa y absolutamente de acuerdo, las conversaciones no son un accesorio de la vida humana, como si conversar fuera algo accidental o circunstancial, entiendo que las conversaciones con uno mismo, con otra persona como la pareja, un amigo, el papá o la mamá o incluso un terapeuta o un coach, son las que nos permiten definir nuestra identidad, construir relación y hacernos humanos. He hablado de este tema en otros post, a propósito de Zeldin o de las conversaciones en general.

No descalifico los teléfonos y toda la tecnología de conectividad, basada en internet, creo que son una magnífica herramienta para precisamente estar conectados, con familia lejana, con alumnos, con clientes, con amigos. Y creo que debemos aprender a usarlos en su justa dimensión. Ahora mismo, por ejemplo que nos encontramos en una pandemia por coronavirus han sido una excelente herramienta para mantener la conectividad en todos los espacios.

Empero, y ese el tema del libro de Turkle, a veces los usamos para evitar la conversación, para escondernos de los demás, pese a estar constantemente conectados. También los usamos para presentarnos de un modo distinto a quienes somos, editados, compuestos y mejorados, una suerte de actuación también, perdiendo por ello autenticidad y espontaneidad.

La autora también señala que los usamos cuando estamos aburridos, algo que se ha acentuado al acostumbrarnos a un flujo constante de conexión, información y entretenimiento. En este sentido, es curioso observar cómo en clases, en reuniones o en actividades familiares las personas se aburren fácilmente y se van al teléfono haciendo algo que a mí me parece especialmente molesto, manteniendo el contacto visual a la vez que aprietan teclas, “estando pero no estando” o lo que es peor, agachando la cabeza para leer o enviar mensajes mientras los que conversan hacen como que todo “fuera normal” y “no pasara nada” sintiéndonos muchas veces no escuchados ni comprendidos.

Este fenómeno ha dado lugar al FOMO, sigla de Fear of Missing out (miedo de perderse algo), una ansiedad generalizada de pensar que nos estamos perdiendo algo, que los demás lo están pasando mejor que nosotros, que está ocurriendo algo de lo que no nos hemos enterado, de revisar cada dos minutos facebook, instagram, whatsapp o los correos para saber si alguien nos ha escrito algo y nos lo hemos perdido, la sensación de que podría pasar algo urgente, “estemos donde estemos pensando donde podríamos estar”. Esta sensación de estarse perdiendo algo atenta contra el compromiso, contra la persistencia de estar en lugares o situaciones que pueden ser fomes, frustrantes, indeseadas en el corto plazo pero de resultados, satisfacción o logro en el largo plazo.

También ha dado lugar a la superficialidad y la multitarea, a la dificultad de escolares, universitarios y profesionales de concentrarse en un tema concreto y específico, estando en muchas cosas a la vez pensando que es mejor estrategia. Respecto de este tema publiqué un post sobre el trabajo de Cal Newport y el trabajo profundo.

La autora destaca a este respecto el aprendizaje de muchos profesionales jóvenes que van a reuniones de trabajo y “hacen su parte”, una presentación, dar una opinión y luego se desconectan y se van al teléfono olvidándose de seguir participando y aportando. O, en las mismas reuniones las personas que sacan su computador portátil y mientras el resto habla sobre el tema de la tabla trabajan en otro asunto, levantando la cabeza cada cierto rato como para “otear” y ver si se están perdiendo de algo. Definitivamente “estar pero no estar”. ¿Cómo se puede hacer así aportes significativos?,¿cómo se pueden dar ideas?, ¿cómo se pueden resolver problemas?, en definitiva, ¿cómo se puede hacer conexión de verdad con otros si “sólo se trae el cuerpo pero se deja el corazón y la mente en otra parte?.

Por todo lo anterior propone la autora es necesario rescatar las conversaciones, especialmente las conversaciones espontáneas y sin un objetivo establecido, aquellas en las que jugamos con las ideas, en las que nos permitimos estar plenamente presentes y ser vulnerables. Estas son las conversaciones  en las que florece la empatía y la intimidad. Estas son las conversaciones en las que se impulsa esa colaboración creativa que es imprescindible tanto en la educación como en los negocios.

Creo que tenemos que darle su valor a los dispositivos tecnológicos que nos permiten intercambiar correos con otros, transmitir mensajes vía whatsapp, enterarnos de las últimas noticias por la publicación de Facebook pero sin olvidar que estas herramientas no reemplazan el contacto genuino entre seres humanos, que una conversación cara a cara, sincera, sin máscaras, puede ser el mejor alimento para las almas.

Así que, volviendo a la regla de mi hijo Agustín, yo mismo seré más riguroso en su respeto y procuraré dejar mi teléfono lejos de la mesa familiar así como dejarlo en silencio o apagado cuando vaya a reuniones o me dedique a conversaciones importantes, “estar de verdad”