Mostrando entradas con la etiqueta desarrollo organizacional. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta desarrollo organizacional. Mostrar todas las entradas

viernes, 12 de marzo de 2021

Soy consultor (con perdón) por Carlos Abadía Jordana

 


Rápido de leer y lleno de ironías acerca de esta entretenida profesión de la consultoría de empresas. Me parecen relevantes los dos últimos capítulos donde habla del cliente y de la ejecución de la consultoría propiamente tal. Los capítulos anteriores si bien divertidos no agregan demasiado más allá de anécdotas personales y recomendaciones respecto de cómo vender consultoría.

He publicado algunos posts sobre consultoría anteriormente. En “consultor y consultoría“ y “Algunas notas sobre consultoría”. Estoy trabajando en un libro sobre DO y el último capítulo precisamente versa sobre consultoría, por lo que me ha resultado interesante agregar algunas ideas de Carlos Abadía.

En relación a los clientes, Abadía formula una distinción relevante y que no se nos puede olvidar a quienes trabajamos en este ámbito. Uno es el cliente y otros son los que sufren la consultoría (usuarios o beneficiarios). ¿Quién es el cliente?, aquella o aquellas personas que representan legítimamente a la empresa y que te han hecho un encargo concreto de consultoría.

Un consultor tiene siempre que tener claro quién es su cliente y deberle lealtad, una lealtad bien entendida, que no traspase las barreras éticas ni las competencias profesionales por supuesto, una lealtad al encargo del cliente. En mi experiencia hay consultores a los que se les olvida esta lealtad y terminan “conspirando” contra el cliente. Si al consultor le parece ilegítimo el encargo del cliente es mejor entonces que no lo acepte o lo renegocie, realizando ajustes al “encargo” en la medida que conoce a la organización. Además, si es víctima del “síndrome de Estocolmo” y en el camino prefiere priorizar los intereses de otras partes de la organización declárelo y adminístrelo, pero no puede ser que un consultor trabaje, pagado por el cliente, contra el cliente.

Los usuarios, dice Carlos, son los colaboradores necesarios de la consultoría de intervención. Pueden ser varios y el consultor requiere desarrollar con ellos todas sus habilidades para relacionarse ya que son quienes proporcionan información y quienes destinan tiempo al consultor, muchas veces incluso más que el cliente. Los usuarios pueden ser grandes informantes y un buen consultor tiene que saber escucharlos, pero también “manipulan” al consultor hacia sus intereses.

Finalmente, los beneficiarios son quienes se benefician o salen perjudicados (esto también es cierto) por la consultoría.

Los consultores, señala el autor, logran dos efectos cuando se involucran con una organización. El primero es un efecto de “frescura – oxigenación” y el segundo es de “perturbación”. ¿Qué significa esto?

El efecto frescura se produce porque de repente “el usuario descubre un interlocutor facilitado por la empresa para trabajar con él en un proyecto concreto, con unos objetivos determinados y, con mucha frecuencia, estableciendo cierta vía de comunicación informal con la dirección de la casa. Esto provoca que el usuario sienta orgullo al considerarse como elegido”.  Esto facilita mucho el trabajo, porque se asocia con una elección positiva.

El efecto perturbador es un poco más complejo y tiene varias causas. (1) El hecho que el consultor está ahí para hacer algo que la empresa por sí sola no es capaz de hacer, por lo que su presencia pone en evidencia la actuación de alguna persona, a la que hay que “ganarse” y vea más ayuda que amenaza. (2) el impacto que puede tener en la organización el contenido de la consulta, por lo que mientras más ambicioso en los objetivos más resistencia. Y (3) la madurez de la organización ya que mientras más inercia histórica de la organización, mayor resistencia.

Cualquier consultor con experiencia se da cuenta claramente de estos dos efectos, que no necesariamente tienen que ver con la “técnica de la consultoría”, por ello que la consultoría requiere además de competencia técnica el desarrollo de competencias comunicativas y relacionales, para precisamente, relacionarse en un terreno sutil con clientes, usuarios y beneficiarios.

En relación a la frescura, mi experiencia es que las personas con las que trabajamos en un proyecto de consultoría se sienten importantes, ya que se las considera y su opinión se escucha con atención e interés. Por supuesto que el aporte que entregan al consultor tiene que ser mensurado y considerado de todas maneras y pueden tener intereses contradictorios con los del cliente que hay que sincerar para administrar los conflictos de interés. Muchas veces además, positivamente, la consultoría apoya a personas inteligentes, motivadas que tienen iniciativas valiosas y que les faltaba el “empujoncito” de un externo para llevar adelante esos proyectos.

Y, en relación al segundo fenómeno, el efecto “perturbador”, el consultor siempre es un “extraño”, que llega con intenciones más o menos explícitas de cambio, a veces puede ser muy amenazante para el statu quo organizacional y muchas personas lo esperan con grandes expectativas y otras lo esperan con mucho temor. Las resistencias pueden ser abiertas o camufladas y hay que ganarse el corazón y la mente de las personas con competencia y humildad, siendo también estratégico en la aproximación al trabajo. Dice el mismo Carlos Abadía, que un consultor tiene que ser estratégico para no desviarse del objetivo de la consulta, no perderse con usuarios pesados, ser ordenado y metódico, leal y honesto pero no tonto. Esto último es muy relevante, saber que no se va a dejar necesariamente a todo el mundo contento y dar opiniones fundadas, en el foro adecuado.

Para cerrar el libro efectúa una reflexión que me ha parecido muy atinada. Los consultores nos asociamos temporalmente con una organización y una vez que la consultoría ha terminado tenemos que irnos. Por supuesto que uno muchas veces quiere quedarse porque ha hecho amistades o porque quiere el sueldo estable de quienes están allí de planta pero esto es contradictorio con la consultoría. El consultor tiene valor para la organización precisamente porque no es de ahí, no pertenece y, por lo tanto, puede observar lo que muchos no ven o ven pero no se atreven a decir y puede sugerir cambios con la autoridad e influencia de su posición y experiencia. También hay consultores internos que cumplen importantes funciones en la organización pero no es lo mismo ser interno que externo.

Además los consultores externos se nutren de las distintas experiencias y aprendizajes que van realizando con sus clientes, lo que le da enorme valor al trabajo de la consultoría. Por ello una competencia esencial de un consultor es la flexibilidad para adaptarse a distintos tipos de clientes, para pasar por periodos con más o con menos carga de trabajo, para negociar proyectos y para sostener su aprendizaje en el tiempo.

Conozco muchísimas personas que se declaran consultores independientes pero les cuesta tolerar este modo de trabajar. También conozco personas que, mientras buscan trabajo o para “camuflar” periodos de cesantía se presentan como consultores. Algunos descubren esta actividad y se quedan en ella. Otros lo pasan mal y sueñan con volver a la estabilidad del sueldo fijo mensual. Por eso, me quedo con el paréntesis que pone el autor en el título del libro, donde dice “(con permiso)”, nada de pedir permiso, en mi opinión, todo va para que cada vez los consultores sean más valiosos y más necesarios para las organizaciones.

miércoles, 18 de marzo de 2020

Lo que cambia son las personas. Juan Andrés Pucheu




Hace unos días atrás viajé a Mendoza a realizar una versión de mi curso “herramientas de liderazgo y coaching”. Estuve a punto ni de realizar el curso ni de poder volver a Chile luego que escalara el contagio de coronavirus y que los gobiernos comenzaran a cerrar las fronteras como medida para limitar la circulación de las personas y consiguientes riesgos de contagios. Ya estoy en mi casa, con mi familia, atento a cómo evoluciona esta peste moderna y observando como siempre con curiosidad.

Tuve la suerte de leer en el viaje de retorno un libro de Juan Andrés Pucheu, “Lo que cambian son las personas”. He citado a Juan Andrés con anterioridad en este blog. Me parece un psicólogo organizacional serio, profundo y acertado en todos sus trabajos. El trabajo tiene varias ideas conceptuales interesantes además de proponer casos de estudio para “aterrizar” la teoría.

Inicia su trabajo con una idea que hoy es casi evidente para todos. “En un mundo en que se puede automatizar o ubicar en países con menores costos prácticamente todas las actividades productivas, no basta con ser capaz de realizar un trabajo de manera adecuada e incluso ser el mejor entre los competidores locales, puede ser no más que una pequeña pausa antes de enfrentar sorpresivamente cambios en la industria o la escala de producción”, por ello la búsqueda de cambios hoy es una exigencia básica y no hay ninguna ventaja competitiva, participación de mercado o postgrado que nos exima de su desafío.

Tenemos la idea que esto es algo nuevo, dada la tecnología o la interconexión mundial. Y algo de cierto hay en ello, dado que la magnitud, rapidez e impacto de los cambios es muy notoria. El coronavirus es un ejemplo de esto mismo. Sin embargo, también creo que el mundo siempre ha sido así, desde que éramos cazadores recolectores hasta ahora. Basta pensar en el paso del nomadismo a la agricultura o las invasiones bárbaras en época de los romanos o las mismas pestes medioevales.

Como dice acertadamente Taleb, en el Cisne Negro, estamos llenos de eventos de baja probabilidad y gran impacto, difíciles de predecir. Algo que va a seguir ocurriendo y que probablemente en los tiempos actuales no hace más que acelerarse.

Y, a su vez, como dice Rafael Martínez en El manual del estratega, frente al cambio nos quedan siempre tres opciones: anticiparnos, adaptarnos o cambiar el mundo. Muchas veces cambiar el mundo es imposible dada la magnitud del cambio y otras veces anticiparse es difícil por lo inesperado del evento. Por ello adaptarse y aprender resulta crítico como capacidad individual y organizacional.

La segunda idea del autor es que en el ámbito organizacional existen distintos niveles de cambio, algo que un consultor o coach debiera tener claro para no perderse en el alcance de sus intervenciones. Al respecto, recuerdo una vez que vino Fernando Flores a Chile, año 2014 o 2015 y dio una conferencia y alguien, un venezolano seguramente, le pregunta algo así como ¿y qué podemos hacer los coaches para ayudar con el cambio en Venezuela? Y Flores y lo mira y le dice algo así como nada…..un coach no puede hacer nada, porque no es un problema de coaching, es un problema político, que requiere cambios en el nivel político.

Me pareció muy acertado de parte de Flores su comentario. El coaching individual es una práctica que genera cambios a nivel de las habilidades o competencias de un individuo, también puede generar cambios en su identidad, sus valores o sus paradigmas, pero tenemos que ser capaces de ampliar la mirada hacia el coaching de equipos, al coaching organizacional o al Desarrollo Organizacional para comprender los cambios organizacionales.

Juan Andrés habla de 4 niveles de cambio: capacidades específicas del individuo, identidad individual, grupal y organizacional. Para cada nivel existen modelos específicos de intervención.

            Nivel 1: Conocimientos, habilidades, valores y creencias que determinan la motivación. Para lograr cambios a este nivel resultan útiles los enfoques de competencias conductuales o las actividades de capacitación. Sirven para que las personas se adapten a roles que ya están definidos y para los cuales se cuenta con los recursos y herramientas necesarios.

            Nivel 2: Personalidad de los sujetos. Este nivel se refiere a que ya un individuo no solo aprenda una capacidad para resolver un problema puntual, sino que sea capaz de asumir una nueva gama de actividades. Un buen ejemplo es que un ingeniero se transforme en vendedor técnico. Se trata de cambios que afectan más que el rol, afectando de algún modo la definición de identidad.

            Nivel 3: Cambio en grupos o equipos. Se puede impulsar el cambio a este nivel para tareas adaptativas como para eliminar desviaciones en un proceso industrial. Sin embargo, a juicio del autor, el principal uso de equipos es la creación de nuevas estrategias y el análisis de problemas complejos, por lo que se encuentran presentes en todas las metodologías de mejoramiento o cambio organizacional.

            El cambio a nivel de equipos supone que los individuos cambien y tengan nuevos conocimientos, habilidades, valores, etc, pero estamos hablando a un nivel superior del mero nivel de los individuos que componen el equipo.

            Nivel 4: Cambio organizacional. Referido al cambio de estrategia, estructura, gestión de información, planificación financiera, cultura y otras dimensiones propias de la organización.

            El autor sostiene reiteradamente la idea que para que ocurra el cambio en este nivel 4 los cambios deben ocurrir en los grupos. Dice, “cuando los objetivos son más amplios y se orientan a modificar la estructura o cultura organizacional, lo que ocurre en realidad es que los impactos observados a esos niveles son en realidad la expresión del cambio que ocurrió en los grupos”….”podemos controlar parte del comportamiento con normas, maquinas, herramientas o el diseño físico, pero el cambio interno, por definición, requiere que la gente sea la que cambie”.

            No lo dice explícitamente en ninguna parte del libro, pero entender qué es una organización, qué es el cambio, qué tiene que cambiar y cómo se produce el cambio es un ejercicio interpretativo, donde uno o varios seres humanos leen la situación, le dan significado y a partir de ello definen acciones a realizar con ciertos objetivos.

            El resto del libro expone casos donde señala los diferentes niveles de cambio y propone maneras de abordarlas. Interesante mirar cada caso y reflexionar sobre cómo cada uno habría enfrentado la situación a partir de su particular interpretación de la situación y su entendimiento de qué, quién y cómo tiene que cambiar.

viernes, 25 de julio de 2014

Lecturas RRHH - DO - Coaching - Ps laboral (2)

Siguiendo con el análisis de la encuesta sobre lecturas de recursos humanos, les cuento del procesamiento de la última pregunta pendiente, la que estaba referida a cinco libros del campo leídos en los últimos cinco años.

El primer autor que destacan las 45 personas que contestaron la encuesta es Idalberto Chiavenato, quien con sus libros “administración de recursos humanos” y “gestión del talento humano”  encabeza el ranking con 6 menciones.

A continuación lo sigue Martha Alles, quien tiene también seis nominaciones, aunque con distintos libros: “Diccionario de comportamientos: gestión por competencias”, “diccionario de preguntas: gestión por competencias”, “dirección estratégica de recursos humanos por competencias”, “selección por competencias”, “gestión por competencias” y “desarrollo del talento humano”.

Luego viene Rafael Echeverría, quien con sus libros “Ontología del lenguaje” (tres menciones) y “la empresa emergente” (una mención), suma en total cuatro menciones.

Con tres menciones viene Leonardo Wolk, con su libro “coaching: el arte de soplar las brasas”.

Siete autores tienen dos menciones de parte de nuestros encuestados. Ellos son:

Senge, Peter
La quinta disciplina
Rodríguez, Darío
Diagnostico organizacional
Muñoz, Luis
El test de Zulliger
Hunter, James
La paradoja
Hidalgo, Ivonne
Gestión ontológica
Goleman, Daniel
Inteligencia emocional
Abarca, Nureya.
Inteligencia emocional en el liderazgo

Y un gran número de autores reciben sólo una mención, los que se muestran en la siguiente tabla.

Aamodt, Michael
psicología industrial - organizacional
Arnold, John
Psicología del trabajo. Comportamiento humano en el ámbito laboral
Bandler y Grinder
Use su cabeza para variar
Bohlander, John
Administración de RRHH
Conley, Chip
ecuaciones emocionales
Covey, Stephen
Los siete hábitos de la gente altamente efectiva
Davis y Newstrom
Comportamiento humano en el trabajo
Del Riego, Javier
Y ahora qué hago, el directivo despedido
Fernández, Ignacio
 el GPS interior
García, Jaime
Inteligencia relacional  y negociación
Giraudier, Manuel
Como gestionar el clima laboral
Gordon, John
Prohibido quejarse
Guizar, Rafael
Desarrollo organizacional
Heifetz, Ronald
Liderazgo sin respuestas fáciles.
Johnson, Spencer
Quien se ha llevado mi queso
Joop, Swieringa
Las organizaciones que aprenden.
Kofman, Fredy
la empresa consciente
Koontz, Harold
Administración una perspectiva global
Lundin, Stephen
Fish
Passalacqua, Alicia
Los fenómenos especiales en Rorschach.
Maturana, Humberto
El sentido de lo humano.
Miller, Eric
liderazgo, creatividad y cambio en organizaciones
Minzberg, Henry
Safari a la estrategia
Miño, Andrea
Test de Luscher
Porret, Miguel
Gestión de personas - Manual para la gestión del capital humano en las organizaciones.
Ramillon, Cristian
psicología social
Robbins, Stephen
Comportamiento humano
Saracho, José María
Un modelo general de gestión x competencias
Spencer  y Spencer
Competencia en el trabajo
Ulrich, Dave
RRHH champions
Warner Burke,
Desarrollo organizacional
Wendell L Frech y Cecil Bell.
Desarrollo Organizacional

Agradezco a todos quienes se tomaron el tiempo de contestar las preguntas y agradezco también a quienes han visto las publicaciones anteriores del blog. Creo que a todos quienes trabajamos en este campo nos puede servir conocer los autores más citados, para guiar nuestras lecturas, para comparar a quienes estamos leyendo o hemos leído con lo que leen nuestros colegas, para diseñar cursos universitarios.


Los invito a revisar con detalle la lista y ver que autores no conocen, que autores pueden resultar inspiradores.

jueves, 17 de julio de 2014

Lecturas RRHH - DO - Coaching - Ps Laboral (1)

Tengo un alumno muy querido, Roberto Pizarro, quien me sugirió utilizar surveymonkey para preparar encuestas y, de esa manera, investigar sobre algunos temas. Siguiendo la sugerencia de Roberto, preparé una encuesta para saber que están leyendo los profesionales de recursos humanos – desarrollo organizacional – coaching y psicología laboral, de mi red de conocidos.

Recibí 45 respuestas completas a toda la encuesta. Más allá de los datos de ciudad de residencia, sexo y profesión, hice tres preguntas que me parecieron importantes, ¿cuánto tiempo destina a leer a la semana?, ¿cinco libros del campo que hubieran leído en los últimos cinco años? y ¿qué libro estaban leyendo en la actualidad?

En relación a la primera pregunta, cuanto tiempo dedica a leer, tengo 48 respuestas, las que se pueden ver en la tabla que viene a continuación. Hay cuatro personas que leen más de 5 horas, aunque el grueso de quienes contestaron (27) leen entre una y dos horas a la semana. No está mal, eso significa leer algo así como 15 a 20 minutos diarios.

O
1
Menos de 1 hora
12
Entre 1 y 2 horas
15
Entre 2 y 3 horas
6
Entre 3 y 4 horas
5
Entre 4 y 5 horas
5
Más de 5 horas
4

En relación a la tercera cuestión, trece personas fueron sinceras y señalaron que no estaban leyendo nada en la actualidad. Hay tres autores citados por dos personas: Idalberto Chiavenato, Rafael Echeverría y Jaime García. Esta es la lista completa de autores  y libros que citan nuestros encuestados.

Autor
Libro
Alles, Martha
Selección por competencias
Blanchard, Paul
Whale Done (Bien hecho)
Chiavenato, Idalberto
Gestión del talento humano (2)
Echeverría, Rafael
El observador y su mundo
Echeverría, Rafael
Escritos sobre aprendizaje
Ekman, Paul
Como detectar mentiras
García, Jaime.
Inteligencia relacional
García, Jaime
Inteligencia relacional y negociación.
Genldin, Eugene
Focusing
Gladwell, Malcolm
Outliers
Hidalgo, Ivonne
Gestión ontológica
Huerta, Juan José
Desarrollo de habilidades directivas
Ibañez, Claudio
Nuestro lado luminoso
Isaacson, Walter
La biografía de steve Jobs
Kofman, Fredy
La empresa consciente
Koontz, Harold
Administración de empresas
Kotter, John
Accelerate
Krause, Mariane
Psicoterapia y cambio
Maturana - Varela
De máquinas y seres vivos
Miedaner, Talane
Coaching para el éxito
Miller, Peter
La manada inteligente
Pollan, Michael
Cocinando
Robinson, Ken
El Elemento
Ruiz, Miguel
Los cuatro acuerdos
Saracho, José María
Un modelo general de gestión por competencias

European Journal of work and organizational psychology

Quiero destacar el valor que tiene tomarse un tiempo todos los días o varias veces a la semana para revisar algún autor, leer, formarse, aprender, conversar con un autor y como eso enriquecer nuestro desarrollo profesional. Haber ido a la Universidad y ser profesional es valioso, pero cuanta gente hace años que termino su carrera y nunca más tomó un curso o, peor aún, nunca más leyó un libro del campo y habla desde el mero sentido común.

Soy consciente que para muchas personas leer no es un hábito cotidiano y me ha pasado en los cursos que realizo que a la gente “le suenan” los autores o “le suenan” los libros y que al profundizar un poco, el nivel de superficialidad es enorme.

Varios de los autores citados son viejos conocidos como Chiavenato, Rafael Echeverría, Kofman, Maturana – Varela, Martha Alles, Blanchard, Kotter. Hay algunos que los he estado mirando en google y se ven inspiradores como Peter Miller y La Manada inteligente o Miguel Ruiz y Los cuatro acuerdos. A Gladwell lo había visto en librerías de aeropuerto y acabo de comprarlo en El Ateneo de Buenos Aires. A Jaime García lo había leído en el diario y entonces será bueno leerlo ya que varios de mis amigos lo están consultando.

Espero terminar pronto de procesar la encuesta para comentar la pregunta de la encuesta que me queda pendiente, los cinco libros que han leído en cinco años, con lo que supongo aparecerán nuevos autores igual de inspiradores que la revisión anterior.


Y continuaré realizando encuestas sobre estos y otros temas para ver en que está nuestra comunidad. Grcias a todos quienes han tenido la paciencia de contestar.