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Hace
treinta años que me desempeño como consultor en gestión de personas. No sé si
estas reflexiones se aplican del mismo modo a consultores de otros ámbitos
—legales, informáticos, financieros o de construcción— ni a consultores
internos, que intervienen desde otra posición dentro de la organización.
Hace
poco trabajé con el equipo directivo de un colegio, precisamente en una
capacitación sobre competencias directivas. En algún momento, mientras
conversábamos sobre ciertas dificultades de gestión, alguien me dijo algo así
como: «Dígale entonces al director que haga tal cosa». Más tarde, en otra
conversación, apareció una frase parecida: «Usted debería lograr que los
profesores hicieran tal cosa».
Mi
respuesta en estos casos suele ser bastante simple: no tengo atribuciones para
ordenarle al director qué debe hacer. No soy su jefe. Puedo ayudarlo a
interpretar un problema, advertirle una dificultad, formular preguntas,
recomendar una acción o proponer alternativas. Sin embargo, la decisión y la
responsabilidad de conducir siguen siendo suyas.
Tampoco
puedo ordenar a los profesores que modifiquen sus prácticas como si dependieran
jerárquicamente de mí. Puedo capacitarlos, escucharlos, cuestionar algunas
interpretaciones, proponer herramientas o abrir una conversación. Pero no me
corresponde ocupar el lugar de quienes tienen la responsabilidad formal de
conducir.
La
situación, sin embargo, me dejó pensando. Aunque yo no tenga mando ni poder
formal sobre el director, el equipo directivo o los profesores, aspiro a
producir algún efecto. De lo contrario, mi trabajo como consultor tendría poco
sentido.
Un
consultor llega a una organización para desarrollar un proyecto específico. En
este colegio, por ejemplo, mi trabajo ha consistido en elaborar descripciones
de cargos y perfiles, además de capacitar al equipo en habilidades directivas. Pero, al mismo tiempo, hacemos
otras cosas: observamos, abrimos conversaciones, ayudamos a ordenar problemas,
proponemos marcos de lectura, escuchamos con atención, formulamos preguntas
difíciles y, en ocasiones, incomodamos un poco.
Todo eso
puede modificar la manera en que una organización comprende lo que le ocurre.
La pregunta es cuándo esa influencia se convierte también en poder.
Influir no es mandar
La
influencia es la capacidad que tenemos los seres humanos para afectar, orientar
o modificar las creencias, interpretaciones, decisiones o conductas de otros.
Influimos
cuando argumentamos, preguntamos bien, escuchamos, damos un ejemplo, ofrecemos
una distinción o ayudamos a alguien a examinar un problema desde un ángulo que
antes no había considerado.
Esto no
es nuevo. En la Retórica, Aristóteles distinguía tres dimensiones de la
persuasión: el logos, asociado a la fuerza de las razones; el pathos,
vinculado con la capacidad para conectar con las emociones, preocupaciones y
disposiciones de quienes escuchan; y el ethos, relacionado con la
credibilidad de quien habla.
La
influencia no nace solo de tener buenos argumentos. También depende de la
capacidad para comprender qué les importa a otros y de que quien interviene sea
reconocido como alguien confiable.
Una
buena intervención consultiva se mueve precisamente en esos tres planos.
Necesita ordenar razones y criterios; reconocer temores, expectativas,
resistencias y entusiasmos; y construir suficiente confianza y respeto para que
sus preguntas sean tomadas en consideración.
Daniel
Pink, en Vender
es humano, propone que buena parte de nuestra vida laboral consiste en
«mover» a otros. No necesariamente en venderles un producto, sino en ayudarlos
a cambiar de posición, considerar una posibilidad, comprometerse con una acción
o mirar un problema desde otro ángulo.
En la
consultoría, influir puede consistir en ayudar a que una pregunta, una
conversación o una distinción sean consideradas relevantes por la organización.
El
consultor influye cuando ayuda a la organización a comprender mejor lo que le ocurre,
sin sustituir sus decisiones ni ocupar una posición que no le corresponde.
Cuando la influencia se convierte en poder
Influencia
y poder no son exactamente lo mismo.
Siguiendo
a Manuel
Castells, entiendo el poder como una forma específica de influencia que se
apoya en alguna asimetría relevante. Esa asimetría puede provenir de un cargo,
del control de recursos, de la capacidad para premiar o castigar, del acceso
privilegiado a ciertas conversaciones, de la experticia, de la información, de
las redes internas o de una reputación consolidada.
Por eso
una jefatura tiene poder formal. Puede asignar tareas, definir prioridades,
evaluar, autorizar, sancionar o tomar decisiones que afectan directamente el
trabajo de otras personas. Ese poder está inscrito en la estructura
organizacional y proviene de las facultades conferidas al rol.
Pero
también existe poder informal. Una persona puede no ocupar un cargo jerárquico
y, aun así, disponer de una gran capacidad para influir. Puede saber cómo
funcionan realmente las cosas, controlar información clave, tener acceso
directo a quienes deciden, ser reconocida por su experiencia, instalar una
interpretación o facilitar silenciosamente que una iniciativa avance o se
detenga.
La
influencia se convierte en poder cuando cuenta con algún respaldo asimétrico
que la vuelva más estable, más probable o más difícil de ignorar.
El poder formal, informal y simbólico del consultor
En
principio, un consultor externo dispone de poco poder formal. No contrata ni
despide. No evalúa el desempeño. No firma resoluciones. No asigna carga
horaria. No decide ascensos. No puede exigir obediencia al director ni a los
profesores como podría hacerlo alguien situado dentro de una relación
jerárquica.
Carecer
de poder formal no significa que un consultor actúe fuera del poder.
Tiene
influencia, y esa influencia puede convertirse en poder informal cuando se
apoya en asimetrías relevantes: una experticia que otros necesitan, una
posición externa que le permite formular preguntas difíciles, acceso a ciertas
conversaciones, cercanía con quienes toman decisiones o reconocimiento
profesional suficiente para que su interpretación tenga un peso especial.
El
consultor llega, además, porque posee un conocimiento especializado que la
organización considera necesario. Puede ser experto en liderazgo, estrategia,
procesos, tecnología, finanzas, gestión de personas o cambio organizacional.
Esa experticia le permite reconocer patrones, utilizar métodos, formular
distinciones y advertir consecuencias que quienes están inmersos en la
situación no siempre alcanzan a observar. Pero ser experto en un campo no
significa conocer mejor que la organización su propia historia, cultura o
realidad cotidiana. El consultor aporta marcos y herramientas; quienes forman
parte de la organización conocen el contexto, las relaciones y las
restricciones concretas. La calidad de la intervención depende de combinar
ambos saberes. Cuando el conocimiento experto se presenta como una verdad que
reemplaza la experiencia de otros, puede reducir su capacidad de participación;
cuando se utiliza para ordenar, contrastar y ampliar la comprensión, se
convierte en una fuente valiosa de influencia.
Como
dice Carlos
Abadía, el consultor puede ser externo, pero no ajeno.
Su
posición externa puede permitirle advertir conversaciones evitadas, ayudar a un
equipo a nombrar tensiones, distinguir problemas de comunicación, coordinación
o poder y transformar una queja difusa en una conversación más precisa. También
puede mostrar que detrás de un conflicto interpersonal existe una estructura
mal definida o que detrás de una supuesta «resistencia al cambio» hay temor,
pérdida de sentido, falta de participación o experiencias previas de
desconfianza.
Su
influencia puede adquirir, además, una dimensión simbólica. Al nombrar un
problema como falta de comunicación, conflicto de roles, resistencia,
dificultad de liderazgo o pérdida de confianza, el consultor no se limita a
describir una realidad que ya estaba perfectamente definida. Propone un marco que
orientará la interpretación del problema y las respuestas que la organización considere
posibles.
Según
cómo se defina el problema, algunas acciones aparecerán como razonables y otras
quedarán fuera del campo. Si se define una situación como falta de
capacitación, probablemente se diseñará un curso. Si se la interpreta como
ambigüedad de roles, se revisarán responsabilidades. Si se la presenta como
dificultad actitudinal, la atención recaerá sobre determinadas personas. Si se
reconoce una disputa de poder, será necesario examinar asimetrías, intereses,
costos y criterios de decisión.
Quien
participa en la definición del problema participa también, en cierta medida, en
la definición de las respuestas posibles.
El poder de definir el problema
Esta
capacidad también entraña riesgos, porque el consultor no llega a un espacio
vacío. Es contratado por alguien que suele formular inicialmente el problema, seleccionar
los antecedentes disponibles, decidir con quién podrá conversar y explicar qué
espera de la intervención. Antes incluso de proponer una solución, la presencia
del consultor ya modifica el campo.
Una
organización puede decir que necesita mejorar la comunicación cuando, en
realidad, existen decisiones contradictorias que nadie quiere asumir. Puede
pedir un taller de confianza sin examinar qué conductas han producido
desconfianza. Puede presentar a una persona como «difícil» antes de que el
consultor conozca su versión o comprenda las condiciones en que ha estado
actuando.
Si el
consultor acepta demasiado rápido esa interpretación, corre el riesgo de formar
parte del problema que fue convocado a resolver.
Puede
transformar un conflicto político en una dificultad psicológica. Puede pedir
adaptación a quienes están pagando el costo de una mala decisión. Puede
utilizar su experticia para respaldar una conclusión construida antes de su
llegada. Puede abrir una conversación que aumente la exposición de alguien sin
haber examinado si existen condiciones suficientes para sostenerla.
El poder
del consultor se juega también en las preguntas que formula, los antecedentes que
considera, las voces que escucha, las palabras que utiliza y la interpretación que
devuelve a la organización.
Una
intervención responsable no debería limitarse a preguntar qué problema presenta
la organización. También debería examinar quién lo define, qué explicaciones
han quedado fuera, qué personas soportan sus consecuencias y qué efectos podría
producir la propia intervención.
No todos los problemas son del mismo tipo
Ronald
Heifetz distingue entre desafíos técnicos y adaptativos. Los primeros pueden
ser difíciles, pero existe un conocimiento disponible, una respuesta
relativamente conocida o una instancia con las atribuciones y capacidades
necesarias para resolverlos. Si falta un protocolo, puede diseñarse. Si un
proceso está mal definido, puede ordenarse. Si existe una brecha de
información, pueden entregarse los antecedentes necesarios. El desafío requiere
conocimiento, gestión y decisión.
Los desafíos
adaptativos, en cambio, no se resuelven aplicando una solución conocida, porque
el problema exige que las personas revisen hábitos, prioridades,
interpretaciones, lealtades o formas de trabajar. Una jefatura puede instruir
una práctica nueva, pero no puede decretar por sí sola confianza, compromiso o
colaboración real. Puede crear condiciones, explicitar límites y orientar un
proceso, pero el aprendizaje debe ser realizado por quienes forman parte de la
organización.
El
consultor influye justamente en la frontera entre ambos tipos de problema.
Puede ayudar a no tratar como técnico aquello que exige aprendizaje colectivo,
pero también a no presentar como adaptativo un problema que requiere una
decisión clara.
Si el
problema consiste en que nadie sabe quién decide, no basta con realizar un
taller de clima. Si existe una conversación difícil evitada durante años, un
instructivo probablemente será insuficiente. Si los roles están confusos, pedir
más compromiso puede aumentar la frustración sin resolver el problema.
Distinguir
el tipo de desafío no es solo una habilidad diagnóstica. También es una forma
de ejercer poder sobre el campo: según cómo se defina el problema, la
organización buscará una instrucción, una decisión, un aprendizaje colectivo o
una transformación de sus prácticas.
Mejores interpretaciones, mejores posibilidades
Una de
las contribuciones más importantes del consultor consiste en proponer
interpretaciones nuevas sobre los desafíos de la organización. Su aporte no
será una interpretación definitiva, sino una lectura alternativa que permita abrir
otra conversación.
Cambiar
la interpretación no resuelve automáticamente el problema. Pero modifica el
campo de acción posible.
En ese
sentido, el consultor influye porque ayuda a ampliar la capacidad de la
organización para leer lo que le ocurre y reconocer alternativas que antes no
estaban disponibles.
¿Al servicio de qué se ejerce ese poder?
Si el
consultor ejerce poder informal y simbólico, debe preguntarse ¿al servicio de
qué lo utiliza?
Ese
poder debería orientarse hacia dos propósitos que necesitan avanzar juntos:
mejores resultados y mejores relaciones, como suele recordar Laura
Bicondoa.
Muchas
organizaciones separan ambas dimensiones como si fueran opuestas. Por un lado,
ubican los resultados: metas, desempeño, indicadores y cumplimiento. Por otro,
las relaciones: clima, confianza, colaboración y cuidado.
En la
práctica, resultados y relaciones se sostienen mutuamente.
Los
resultados no se producen en el vacío. Requieren coordinación, conversaciones
difíciles, claridad de roles, confianza suficiente y capacidad para procesar
desacuerdos. Las relaciones, a su vez, no son un adorno humano del trabajo.
Forman parte de la infraestructura que permite sostener buenos resultados.
Una
jefatura no debería tener que elegir entre exigir y cuidar. Necesita aprender a
exigir sin maltratar y a cuidar sin abdicar de los resultados.
Un
equipo no tiene que elegir entre llevarse bien o hacerse cargo de los
problemas. Necesita aprender a conversar sus diferencias sin destruir la
confianza.
La
influencia del consultor resulta valiosa cuando ayuda a dejar atrás esas falsas
alternativas, aumentando la capacidad de la organización para coordinar, asumir
responsabilidades y sostener relaciones menos defensivas.
Preguntas que fortalecen la conducción
El rol
del consultor no consiste en decirles a otros qué hacer como si fuera un poder
paralelo. Consiste en crear mejores condiciones para que quienes tienen
responsabilidades de decisión puedan ejercerlas con mayor claridad y para que
quienes serán afectados por esas decisiones dispongan de suficiente información
y capacidad de participación.
El
consultor puede ayudar a ordenar criterios, clarificar expectativas, explicitar
acuerdos, distinguir responsabilidades, abrir preguntas y reducir ambigüedades
innecesarias.
En la
escena del colegio, cuando alguien dice «Dígale usted al director», la pregunta
que de verdad importa no es qué debería decirle yo, sino qué conversación no se
ha tenido entre esa profesora y su director. Quizás lo que se necesita no es
que el consultor hable en su lugar, sino encontrar una forma más clara y segura
de que esa conversación —la que falta— pueda finalmente ocurrir.
Y cuando
alguien dice «Usted debería lograr que los profesores hicieran tal cosa»,
quizás esté esperando que el consultor abra un espacio para revisar prácticas,
comprender resistencias y construir mejores condiciones para el aprendizaje y
la responsabilidad profesional.
La
influencia del consultor puede ser muy concreta cuando formula preguntas como
estas: ¿Qué conversación no se ha tenido?, ¿Qué se espera exactamente del
director?, ¿Qué necesitan los profesores para comprometerse con esta práctica?,
¿Qué responsabilidad corresponde a cada actor?, ¿Qué criterio todavía no está
suficientemente claro?, ¿Qué diferencia se está evitando?, ¿Quién está
definiendo actualmente el problema?, ¿Qué voces o antecedentes no han sido
considerados?, ¿Qué decisión corresponde tomar y quién debería asumirla?
Estas
preguntas no reemplazan la conducción. Pueden fortalecerla.
El poder de ayudar a pensar mejor
El
consultor externo suele tener poco poder formal. No contrata, no despide, no
evalúa y no dispone de atribuciones jerárquicas sobre quienes participan en la
organización. Pero eso no significa que actúe fuera del poder.
Su
experticia, su posición externa, el acceso que recibe, la confianza que
construye y su capacidad para definir problemas, ordenar conversaciones e
introducir lenguaje pueden convertir su influencia en poder informal y
simbólico.
Reconocer
ese poder significa asumir que sus intervenciones producen efectos: vuelven
visibles algunos asuntos, dejan otros en segundo plano, fortalecen ciertas
voces y ayudan a instalar determinadas interpretaciones.
El
desafío consiste en ejercer ese poder con responsabilidad.
El buen
consultor no ocupa el lugar de la jefatura, del equipo ni de la organización.
Ayuda a que cada uno recupere mejor su responsabilidad. Puede devolver
responsabilidad sin culpar, abrir conversaciones sin imponerlas, mostrar
tensiones sin dramatizarlas y ofrecer interpretaciones sin presentarlas como
verdades definitivas.
Puede
ayudar a que el poder formal se ejerza con mayor claridad y a que el poder
informal no quede atrapado únicamente en rumores, pasillos o ambigüedades.
La
pregunta «¿Qué poder tiene un consultor?» admite entonces una respuesta doble: tiene
poco poder formal, pero puede adquirir un poder informal y simbólico
considerable. Ese poder no debería utilizarse para mandar sobre la organización
ni para imponer una lectura propia, sino para aumentar la capacidad de la
organización de pensar, conversar, decidir y actuar.
Su contribución
más valiosa no consiste en sustituir la capacidad de acción de la organización,
sino ayudarla a recuperarla y ampliarla.
