Trabajo Colaborativo

Hace ya un buen tiempo que he dejado de hacer cursos enfocados en el “trabajo en equipo” y estoy llamándoles cursos o talleres de “trabajo colaborativo”, nombre que le vi utilizar a una consultora con la que trabajé hace algún tiempo. Sé que este es un nombre mucho más utilizado en el ámbito de la educación y si uno googlea el término aparecen muchas páginas al respecto.

Me parece que el concepto trabajo colaborativo es mucho más abarcativo y útil en la actualidad que el de “trabajo en equipo” el que, a mi parecer, tiene un fuerte sesgo competitivo, basado en la idea deportiva de trabajar en equipo para ganarle a los rivales, lo que sin duda ocurre en un campeonato deportivo pero puede no ser la tónica cuando hay muchos equipos y nos interesa que a todos les vaya bien.

Además, siempre a mi entender, el concepto de trabajo en equipo supone la intercambiabilidad de roles entre los integrantes de un equipo, algo que no siempre es posible en una organización, ya sea por razones de orden legal o incluso de competencia, por lo que la colaboración me parece una mejor manera de mirar este fenómeno.

Entiendo que la colaboración no es la única manera en que nos relacionamos los seres humanos, existe la competencia, el conflicto, el aprovechamiento, los juegos de poder y muchas otras formas de relacionarnos. La colaboración tampoco surge siempre espontáneamente y es necesario incentivarla, estimularla, reforzarla y fortalecerla. Creo que con lo que hay que tener cuidado como dice Yochai Benkler es pensar que sólo existe la competencia, naturalizando el modo de ver las relaciones propio de los economistas e ignorando la enorme cantidad de colaboración que existe en el mundo, en las familias y en la vida organizacional.

Fuentes conceptuales acerca de la colaboración y el trabajo colaborativo:

Yuval Harari. En su libro “De animales a dioses” presenta la tesis que el ser humano, en nuestra época, ha vencido a las tres plagas más importantes de la historia: el hambre, las pestes y la guerra, preparándose para vencer la muerte y así transformarse en dios. Al concluir, discute acerca de que es aquello que ha convertido a la especie humana en la dominadora del planeta. Su respuesta es la “colaboración flexible”.

Desde su perspectiva esta colaboración tiene una base en la capacidad humana para contar historias, para generar narrativas que permitan a miles o millones de personas alinearse detrás de un objetivo y que, a diferencia de otras especies que colaboran, tiene la capacidad de reconfigurarse continuamente.

Yochai Benkler. Reflexiona sobre que la premisa dominante en la economía y las ciencias sociales actuales es el egoísmo humano individual, el que sin embargo (como afirmaba Adam Smith) produce resultados beneficiosos de manera colectiva. A su juicio, si bien ello puede ser verdad en ciertos momentos, ciertas personas y ciertas situaciones no es lo predominante en las relaciones humanas, donde existe mucha colaboración continua, poniendo como ejemplos: la crianza, el trabajo en grupos, las actividades voluntarias y mucha actividad económica de todo tipo.

En su libro “El pingüino y el leviatán” argumenta que “a nuestro alrededor vemos personas que cooperan y colaboran, hacen lo correcto, se conducen de manera justa, se preocupan por su grupo o equipo y tratan de comportarse como gente decente que responde a la amabilidad con amabilidad”.

Fredy Kofman. Basado en los trabajos de Peter Senge sobre el aprendizaje organizacional y otros teóricos, desarrolla en sus libros “Metamanagement” y “La empresa consciente” algunas ideas interesantes acerca de la gestión moderna.

En el segundo libro citado expone el concepto “coordinación impecable”, donde a partir del modelo clásico expuesto por los teóricos de los actos de habla y por Fernando Flores describe ciclos de peticiones – ofertas – promesas y como estos coordinan la acción al interior de un equipo de trabajo y de una organización con sus clientes.

Ken Blanchard: Autor que desarrolló en su época el modelo de liderazgo situacional, expone la importancia del desarrollo de los equipos en una organización. A juicio de Blanchard los equipos pueden ejecutar mejor y con mayor rapidez así como cambiar fácilmente que las estructuras jerárquicas tradicionales, pueden aumentar la productividad y la moral, si trabajan con eficacia pueden tomar mejores decisiones, resolver problemas más complejos y hacer más para mejorar la creatividad y construcción de habilidades.

No siempre es fácil trabajar con otras personas, muchas veces la vivencia de quienes participan en ello es frustrante, ya que a veces no hay propósitos claros, no se cuenta con recursos suficientes, existe poca integración, dominan los conflictos mal resueltos u otras muchas razones más. Blanchard presenta un concepto de madurez de equipo, donde distingue cuatro etapas por las que estos atraviesan, basado en sus resultados y sus relaciones. Estas etapas son: formación, conflicto, organización y realización.

Robbins y Finley. En sus interesantes trabajos sobre equipos reflexionan respecto de “por qué fallan los equipos”, proponiendo primero un modelo de porque son buenos los equipos, entre otras razones porque: aumentan la productividad, mejoran la comunicación, realizan trabajos que los grupos corrientes no pueden hacer, aprovechan mejor los recursos, son más creativos y eficientes para resolver los problemas, generan decisiones de alta calidad, generan bienes y servicios de mejor calidad, generan una mejora en los procesos,  contribuyen a diferenciar y, a la vez a integrar. En su trabajo proponen catorce acciones para mejorar el desempeño de un equipo, modelo que se puede tomar de manera sistemática en el trabajo con un equipo dentro de una organización.

Patrick Lencioni. Estudia las cinco disfunciones de los equipos de trabajo que los llevan a dificultades en las relaciones entre sus integrantes y en la pobreza de resultados. A Juicio de Lencioni, la disfunción 1 entre los integrantes de un equipo es la falta de confianza, entendida esta como la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. La falta de confianza lleva a que los integrantes de un equipo eviten el conflicto productivo, aquel donde se exponen diferencias para el logro de resultados. Esta evitación del conflicto lleva a su vez a falta de compromiso, por lo que los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones. Por otro lado, esta falta de compromiso genera evitación de responsabilidad por lo que los integrantes del equipo no se retroalimentan cuando alguien no cumple lo esperado. Finalmente, se genera falta de resultados, priorizándose los resultados individuales o del área a cargo y no los resultados colectivos.

Algunas prácticas para generar colaboración en los equipos humanos:

Hace un tiempo atrás realicé un curso de coaching de equipos con la Escuela europea de coaching. El profesor señalaba la importancia de ponerse de acuerdo respecto de cómo ponerse de acuerdo cuando no estamos de acuerdo.

Cuando la colaboración surge de manera espontánea en un grupo de seres humanos, no hay más que felicitarse y reforzarla. Ello surge en las primeras etapas de muchos equipos como dice Blanchard o cuando se genera un contexto de respeto y propósito compartido.

Sin embargo, no se puede esperar que la colaboración solo surja espontáneamente, por lo que en el ámbito organizacional se pueden intencionar algunas prácticas para que ella aparezca y se mantenga.

A mi entender estas son algunas prácticas que generan colaboración.

Práctica 1: Recordar el propósito compartido:

Como dice el gato en “Alicia en el país de las maravillas”, sin no sabes para dónde vas, cualquier camino te sirve, un equipo que no tiene un norte claro o al menos un norte compartido puede variar en las conductas que sus miembros llevan a cabo. Cuando el líder, comunica el propósito compartido se puede generar una mejor coordinación entre las conductas individuales.

Creo que muchas veces puede ocurrir que quien esté a cargo de un equipo tenga claro el propósito para el que trabaja el equipo, pero no sé si en la “trinchera” del día a día la gente siempre lo tiene tan claro. Por ello recordar el propósito tiene un efecto importante en cualquier equipo.

Tal como dice Harari, citado al principio de este trabajo, hablar del propósito compartido es una “narrativa” poderosa que genera identidad, que integra particularidades y otorga sentido al quehacer de cualquier persona, tanto en su tarea individual como en su tarea con otros.

Práctica 2: Reglas en vez de expectativas.

Una expectativa es la idea que cada uno tiene, razonable o irrazonable, justificada o injustificada, acerca de la situación y de cual debiera ser el comportamiento de las demás personas en una situación.

La mayor parte de las veces en las relaciones humanas, las expectativas ni siquiera son verbalizadas por lo que no es raro que en muchas ocasiones se generen conflictos derivados de expectativas encontradas, no comunicadas y no negociadas.

Por ello que un equipo que acuerda reglas de comportamiento, algunas establecidas por consenso, otras determinadas por la propia organización, podrá coordinar su comportamiento de mejor forma y colaborar aún sin conocerse y sin tener grandes relaciones personales.

Me imagino como metáfora las reglas del tránsito. En nuestro país existe una regla que es manejar por el lado derecho en las calles. Conocer esa regla y respetarla genera mucha colaboración entre desconocidos y disminuye los accidentes y los atropellos.

Las reglas pueden cambiar en el transcurso del tiempo, pueden evaluarse en su utilidad para la colaboración, pueden modificarse para hacerlas más adecuadas al entorno y ajustarse si no funcionan.

Las reglas requieren un acuerdo previo, una regla previa a las reglas, que es “seguir las reglas”.

Práctica 3: Acuerdos sobre roles.

Como dice Humberto Maturana las relaciones laborales no son relaciones humanas, dado que se basan en la exigencia y no en la aceptación incondicional. Por ello creo que es muy conveniente para generar colaboración en cualquier grupo humano, no tener la expectativa que las relaciones laborales estén fundadas en la afinidad o amistad.

Ello no quita que muchas veces la construcción de vínculos informales entre los miembros de una organización genera mucha agilidad organizacional y facilita enormemente la colaboración. Sin embargo creo que la colaboración no debe basarse solo en dicha práctica y menos pensar que ella sea la única que generará la colaboración esperada.

Clarificar roles funcionales, es decir, que se espera que cada integrante de un equipo haga a partir de la división del trabajo expresada en la estructura organizacional y las propias competencias requeridas y clarificar roles de equipo como dice Belbin, viendo cual es el aporte que cada uno hace al equipo a partir de sus propios talentos cognitivos o interpersonales.

Me parece que esto debiera dejar afuera una práctica tan extendida, tan mal usada y tan generadora de resentimiento como son los “cara a cara” llevados a cabo en las empresas, donde se sienta a una persona en el centro y en el afán de sincerarse se le dice todo lo que no gusta de ella. Esta práctica solo genera resentimiento y reduce la colaboración.

Práctica 4: Reuniones efectivas.

Una de las prácticas fundamentales donde se pone en juego la colaboración es en las reuniones. No conozco práctica organizacional más mal llevada a cabo donde se pierda tanto tiempo, tanta energía y al contrario, se genera tanta resignación.

Aprender a llevar a cabo reuniones efectivas, donde se utilice bien el tiempo, donde los participantes aporten, donde se tenga claro el objetivo y no se divague es crítico para tener buenas reuniones.

Una reunión es un espacio de conversación, donde un grupo de personas aprende en conjunto, analiza problema, toma decisiones y se informa acerca de lo relevante para el logro de sus objetivos organizacionales.

Está lleno de manuales técnicos de buenas reuniones pero creo que lo principal es la actitud de respeto hacia los participantes, en cuanto a la convocatoria, al respeto del tiempo y al enfoque propio de la reunión.

Práctica 5: Procesos de toma de decisiones.

Se pueden tomar decisiones de muchas maneras diferentes. Lo importante es que los integrantes de un equipo sepan el juego que están jugando, así no se produce simulación y equívocos. Algunas decisiones las toma el líder formal, es su atribución. Otras decisiones las toma el equipo por consenso. Entre ambos extremos existen situaciones mixtas, con mayor preeminencia del jefe o mayor preeminencia del equipo en la decisión.

“Rayar la cancha” y tener claro quién y cómo se toman las decisiones, impacta en la responsabilidad y en cuál es la colaboración esperada. En el caso de decisiones por consulta la importancia de opinar, dar ideas y contribuir. En el caso de las decisiones por consenso, tomar una opinión, defenderla, negociar y al final solidarizar con la decisión mayoritaria no quedándose afuera.

La importancia de la colaboración en el futuro.

Sea cual sea el futuro, es colaborativo. Los problemas de la humanidad y los problemas de una organización en particular son cada vez más complejos, interdependientes e impredecibles que las personas por si solas son incapaces de interpretarlos claramente y, además, de actuar para hacerse cargo de ellos.

Vivimos en el imaginario del héroe solitario, Superman, El llanero solitario, la mujer maravilla y tantos otros que resuelven solos los problemas de la humanidad. Ello es una fantasía y es lo que Peter Senge llamaba “liderazgo heroico”. Los problemas humanos se resuelven con otros seres humanos. Las ideas brotan cuando conversamos con otras personas. Los edificios, los puentes por un lado y la familias, los países por otro se construyen colaborando, con aquellos que queremos y conocemos pero también con aquellos que no conocemos y no siempre queremos, con quienes tenemos que colaborar.

(He creado una versión reducida de este post en youtube, la que se encuentra disponible en https://www.youtube.com/watch?v=9xZb51gki3I)

Alejandro Melamed y Fabian Jalife. Diseña tu cambio (estrategias para reinventar tu vida profesional).

Reinventarse cuando se ha pasado por una crisis personal o profesional o cuando el mundo ya no es lo que era y necesitamos adaptarnos a un contexto diferente, dado el cambio tecnológico, el cambio de costumbres o las meras circunstancias de la vida. Esa es la propuesta que hace en su trabajo Alejandro y Fabián.

Una circunstancia particular hace que este tema se vuelva más relevante y es la “mediana edad”. Según los autores, Elliot Jacques acuño este concepto a los 48 años para referirse a una suerte de crisis que se produce en torno a los 50 años, la que algunos viven con mucha intensidad y otros sin mayor tensión. También es cierto que cuando la esperanza de vida rondaba los 50 no quedaba mucho tiempo para la crisis y hoy que se ha prolongado la vida se vive de otra manera.

Se trata de tomar decisiones y actuar como protagonistas en la vida, no esperar que otros tomen decisiones por nosotros, ni pasar como víctimas, que sufren y culpabilizan a los demás, quedándose en la comodidad de no hacer nada y sentirse buenos e indefensos.

Según los autores, la mejor interpretación es que no se trata de una crisis, sino que de la “gran oportunidad de la mediana edad”, donde no está tan claro que haya una declinación ni física ni de potencialidades sino que al contrario, está lleno de opciones y posibilidades, donde se puede generar una nueva visión “superadora de los padeceres juveniles más centrados en encontrar un lugar en el mundo y poder sentirse capaz de desarrollarlo y sostenerlo”, “es una oportunidad de poder reposicionarse en la manera de vivir hacia una experiencia más centrada sobre lo que les resulta significativo, sobre lo que siempre han sentido que se debían”.

¿Cómo reinventarse entonces y hacer el tránsito?. Los autores proponen un modelo de siete pasos, palabra que invita a la acción y al movimiento. El modelo se basa en el “CANVAS”, metodología utilizada por emprendedores y diseño de negocios. Consta de los siguientes pasos:

Paso 1: Introspección: El objetivo es enfocar la pasión, reconocer el deseo, lo que nos mueve, es un ejercicio de autoconocimiento práctico para profundizar en los propios intereses y motivaciones de manera de poder comenzar a enfocar el potencial. Las preguntas fundamentales de hacerse son ¿Qué nos conmueve?, ¿qué nos apasiona?, ¿Qué nos hace llorar?, de manera de encontrar un cierto orden en la pasión y construir un sentido de propósito.

Basado en Borja Villaseca, propone mirar la siguiente tabla y descubrir que actitud tomamos hacia lo que hacemos.

Paso 2: Contexto: Una vez reconocida la pasión, lo que nos mueve, proponen los autores la importancia de mirar el mundo, leer el contexto, interpretar como se transforma la época, como se mueven los valores. De esta manera se pueden ubicar las macro tendencias sociales que atraviesan el mundo, los cambios tecnológicos disruptivos que impactan en nuestros hábitos, como cambian las formas de trabajar, etc.

Vivimos en un mundo muy distinto del siglo XVIII y los autores narran cuatro revoluciones que caracterizan como 1.0, 2.0, 3.0 y 4.0, la última caracterizada por la automatización total de la manufactura, la internet de las cosas, la nube, la robótica, nanotecnología, inteligencia artificial, etc.

Paso 3: Propósito. En esta fase se busca establecer una proyección significativa que articule la pasión hacia un sentido de realización. En esta etapa resulta fundamental ¿Por qué se hace lo que se hace?, ¿Cuáles son nuestros talentos?, ¿Cuáles son nuestras potencialidades?, ¿Para qué hago lo que hago?, ¿Qué es lo que disfruto hacer?, etc.

Los autores proponen realizar un FODA personal apreciativo, es decir, no concentrarse en las debilidades y amenazas para superarlas sino que trabajar sobre las fortalezas y oportunidades para explotarlas. Salir del modelo perfeccionista, de lo que se hace mal, para enfocarse en lo que se hace bien y regalárselo al mundo.

Paso 4: Target. Precisar hacia qué grupo objetivo se va a enfocar los esfuerzos, de manera de identificar quienes serán los destinatarios de nuestros esfuerzos, de este modo, si los conocemos, los caracterizamos y los comprendemos, podremos conectar mejor con ellos.

En marketing es lo que se ha llamado tradicionalmente “segmentación”, no se puede servir a todo el mundo, a todos los públicos, por lo que es mejor buscar un grupo diferenciado y concentrarse en ellos.

Paso 5: Propuesta de Valor. En esta etapa “una propuesta de valor se materializa en aquello que les ofrecemos a los clientes y se basa en una combinación particular de las características y atributos de su servicio o producto, su estándar de calidad, la experiencia, el precio, es decir, aquello que configura un todo atractivo para un segmento determinado del mercado.

Paso 6: Marca. Una marca es un “motor de sentido”, es decir, una propuesta para aumentar la percepción de valor ya que proyecta a nuestra propuesta y a nosotros mismos una serie de atributos. Una propuesta sin marca es un comodity, un producto sin etiquetas que lo identifiquen. Para aumentar el valor de la marca debe desarrollarse diferenciación, relevancia y consistencia.

Me acordé del libro expertología, donde precisamente se habla de cómo construir una marca personal, convirtiéndose en un experto de referencia.

Paso 7: Prototipo. Con esta acepción los autores se refieren a la factibilidad, a la idea de hacer pruebas, de alguna materializar todo lo descrito anteriormente y probar si a los potenciales clientes les gusta, les sirve. No esperar la perfección sino que contar con un mínimo producto viable. Se desea destacar el aprendizaje, la prueba, contar con una mentalidad flexible para aprender y cambiar hasta encontrar aquello que sirve.

No sé si será mera casualidad o de algún modo los libros lo eligen a uno, hace justo una semana atrás cumplí 50 años y este tema me ronda hace un buen tiempo, ya me he reinventado un par de veces y creo que me corresponderá algunas más, sobre todo cuando veo lo rápido que avanza el mundo y la enorme cantidad de cambios que nos toca vivir en esta época de la humanidad.

No soy experto en CANVAS pero me parece que es un modelo muy lineal, que sigue una secuencia de pasos bien predeterminados, creo que muchas veces tanto para emprender como para reinventarse no se siguen pasos tan lineales, más bien se itera, se prueba, se descubre, se parte por otros lados y luego se van haciendo conexiones. Sin embargo, es un modelo y como tal no hay que pedirle más que ordene la búsqueda.

Me parece un buen modelo para quienes realizan coaching de carrera ya que presenta ideas a explorar en un proceso de ese tipo, preguntas que hacer y pasos que dar para reinventarse de manera exitosa.

La bibliografía es muy sugerente, ya que proponen más lecturas y autores, que pueden ampliar las distinciones y profundizar en la búsqueda de estrategias para el cambio.

Confianza (la clave para el éxito personal y empresarial). José María Gasalla y Leila Navarro

Se trata de un tema que me genera mucho interés, ya que entiendo la confianza como una cualidad esencial de las relaciones humanas en general y de las relaciones laborales en particular. Además que advierto que los costos de la falta de confianza son enormes en todas las organizaciones y se gasta mucho tiempo y recursos, precisamente por falta de confianza. De hecho, ya decía Covey junior que los principales indicadores de desconfianza son tiempo y costo, todo más y más lento.

He publicado con anterioridad dos posts sobre el tema, uno basado en los trabajos de Fernando Flores y otro, basado en los trabajos de Covey jr.

Los autores del libro que comento señalan que existe un modelo de gestión basado en el miedo o la desconfianza, característico de empresas estáticas, cerradas y repetitivas, propias del pasado, donde lo único que una persona tenía que hacer era lo que le decía el jefe o lo que indicaba la norma. Hoy ello no puede ser así ya que el contexto ha cambiado y se requiere innovación, responsabilidad y mayor autodeterminación de los empleados de la organización.

Por ello que en las empresas que siguen usando el miedo como estrategia de gestión las consecuencias son: dificultad de atraer y mantener talentos, falta de compromiso, falta de fluidez, obstáculos para la innovación, falta de desarrollo personal, dificultades para la gestión del conocimiento, mantenimiento de la ineficiencia, falta de automotivación y limitación del potencial.

A mí me gusta mucho la distinción que le escuché a Rafael Echeverría entre confianza ingenua y confianza prudente, la primera muy propia de los niños y la segunda de los adultos. Creo que el dilema en las organizaciones no es confianza v/s desconfianza, sino que ingenuidad v/s prudencia. La ingenuidad es una confianza ciega, todo o nada, que no tiene evidencia a la base, entonces las personas o las organizaciones ingenuas suelen ser víctimas de abusos o del aprovechamiento de otros, precisamente por no utilizar evidencia en la relación. En cambio, la prudencia es una confianza que se incrementa o que disminuye y que se basa en la historia de relaciones mutuas, para efectos de construir credibilidad. Más que desconfiar, las personas y las empresas requieren ser prudentes.

Definen los autores la confianza como “el sentimiento que se genera cuando se dice la verdad y se cumplen las promesas”. Para ellos la confianza es un fenómeno emocional que predispone a las personas a integrarse y abrirse al intercambio, lo que fomenta la cooperación y la transferencia del saber, anima a decir lo que piensan y a experimentar sin miedo a ser penalizado. La confianza siempre implica un cierto riesgo y conlleva algo de incertidumbre y presupone una cesión voluntaria y consciente del grado de vulnerabilidad que se está dispuesto a asumir. No es algo que se pueda pedir o exigir, es algo que se inspira.

Me parece interesante la definición de la confianza desde la perspectiva afectiva, ya que desde esa perspectiva es una predisposición a la acción y como tal genera ciertas posibilidades que en otra emoción no aparecen. Le agregaría eso sí que requiere elementos de juicio fundados, para ser una confianza útil, que genere situaciones virtuosas.

A partir de estas consideraciones los autores proponen un modelo que llaman Gestión por confianza, que se basa en las 10 variables individuales de la confianza o las 10C. Ellas son:

1 Confianza como competencia: Se trata de la capacidad de una persona para desempeñar una actividad de la manera apropiada, obteniendo los resultados esperados. Constatar que alguien tiene pleno dominio técnico de su trabajo inspira confianza.

2 Confianza como claridad: Se trata de la determinación de decir la verdad. (O de no ocultar información). Cuando se es diáfano y se procura que las cosas aparezcan claras, sin esconder razones ni motivos se crea confianza.

3 Confianza como consistencia: Se trata de la estabilidad de opinión o comportamiento a lo largo del tiempo, contrario a la imprevisibilidad. Los seres humanos, evidentemente, cambiamos en el transcurso del tiempo, pero la llave de la consistencia está en mantener los valores que proporcionan y reflejan nuestra identidad.

4 Confianza como cumplimiento de la palabra dada: Mejor ser conocido como alguien que promete poco, que como alguien que promete mucho y hace poco.

5 Confianza como compromiso: Entendido como la capacidad para desempeñar un trabajo con la misma seriedad y empeño con que se realizaría algo personal. Lo que en EEUU se llama engagement. Es una demostración de que se está verdaderamente implicado con un propósito o en una tarea que se comparte con otras personas.

6 Confianza como coherencia: Se trata de la coincidencia entre lo que la persona dice que los demás deben hacer y lo que ella misma hace. Este es un elemento crítico para crear confianza.

7 Confianza como confidencialidad: Capacidad de guardar reserva acerca de determinada información a partir de la petición de un tercero.

8 Confianza como complicidad: Se trata de la alineación de valores que permite la existencia de una sintonía entre dos o más personas. En esas circunstancias suele ocurrir que no sea necesario hablar de determinadas cuestiones, pues se sabe lo que la otra persona va a decir o a actuar en determinada situación.

9 Confianza como conciencia: Se trata de valorar las consecuencias de los propios actos y asumir la responsabilidad por ellos. Ser consciente con otro significa respetar su individualidad y considerarlo como un “otro legítimo”.

10. Confianza como correspondencia: Se trata de la reciprocidad que debe existir entre dos personas para que se establezca una verdadera relación de confianza. Demostrar confianza en el otro para iniciar un círculo virtuoso en que el otro demuestre confianza en nosotros.

Sostienen los autores que en la medida que las personas incorporen estas competencias se va construyendo a lo largo del tiempo un espacio de confianza en las organizaciones.

Por supuesto que se trata de competencias que no son de naturaleza técnica, sino que se trata de competencias “transversales”, o de desarrollo personal o de trabajo en equipo como les llama Mertens, mal llamadas blandas por muchas personas en el uso común. Estas competencias no tienen que ver con el oficio o la profesión sino que impactan en las relaciones humanas.

Dado que en las organizaciones existen relaciones jefe – colaborador, el jefe tiene el deber de dar el primer paso confiando en sus colaboradores y delegando tareas y actividades relevantes. Al mismo tiempo tiene que inspirar confianza.

Completamente de acuerdo, ya decía en su tiempo Kouzes y Posner, la importancia de HLQDQVAAH, (haga lo que dice que va a hacer), es imposible pedirle confianza a los demás si el líder es incapaz de dar el ejemplo volviéndose él confiable o dando confianza prudente a las personas que se encuentran cerca. Creo que es mucho más habitual el doble discurso, que se dice que se confía pero ello en la acción no es así.

Para concluir el autor propone observar algunas actitudes que crean confianza. Entre ellas:

1 Decir lo que se espera del otro.

2 Dar ejemplo.

3 Ser accesible.

4 Crear una relación ganar – ganar.

5 Asumir riesgos por los demás.

6 Reconocer los méritos del equipo.

7 Depositar confianza.

8 Tener humildad.

9 Ser generoso.

10 Ser equitativo.

11 Ofrecerse sin pedir nada a cambio.

12 Renunciar a un beneficio personal a favor de otros.

13 Transmitir seguridad. Relacionada con consistencia.

14 Crear proximidad con las personas.

15 Dar feedback tanto de los aspectos positivos como de los que precisan ser mejorados.

16. Rechazar la propuesta de hacer algo si no se tienen los conocimientos o habilidades necesarios.

17 Participación activa, dedicada y duradera.

18 Empezar y terminar una reunión en el horario preestablecido.

19 Manifestar verbalmente o por medio de actitudes que los principios son los mismos a lo largo del tiempo.

20 Actuar con empatía.

Me parece que los autores abren el concepto de confianza hacia muchos fenómenos propios de la vida organizacional y de manera genérica podría entenderse que el clima, las relaciones, el trato tiene que ver fuertemente con la construcción de confianza.

Las actitudes que enumera construyen confianza en la medida que se llevan a cabo y dañan la confianza, a veces de manera irreparable, cuando dejan de efectuarse. Por ejemplo, en la vida organizacional la falta de respeto a los horarios de reuniones, cuando se dispone del tiempo de las demás personas sin pedírselos, sin compensárselos o al menos sin darles una explicación de aquello, no hace más que dañar la confianza y generar resentimiento.

Otra actitud que daña fuertemente la confianza es aceptar realizar acciones para las que no se es competente, corriendo riesgo no sólo el involucrado sino que muchas veces poniendo en riesgo a los demás. Mejor aprender a decir no sé y disponerse en actitud de aprendizaje.

Bonitas ideas, llenas de oportunidades para mejorar las relaciones y los resultados en la vida personal y en el ámbito organizacional.

Ernesto Gore. Revisitando la capacitación.

He escrito antes algún post sobre Ernesto Gore, profesor argentino de dilatada trayectoria y enorme lucidez. Tiene un capítulo muy interesante sobre capacitación en su libro El próximo management. Me parece valioso comentarlo para mirar la capacitación con otros ojos ya que muchos nos dedicamos a este tema y es mucho más profundo que solo hacer cursos en empresas e instituciones.

Comienza planteando Ernesto que la capacitación sigue pensándose con las mismas pautas y criterios que la educación en la escuela, como si se tratara simplemente de insertar a esta en el ámbito organizativo, por lo que se subestima la dimensión institucional, pasando por alto como la diferencia entre el espacio educativo y el espacio organizacional incide en la actividad, la práctica y el aprendizaje.

Propone que la principal diferencia entre un proceso de formación en la escuela y uno de formación en el trabajo es que esta última necesita modificar prácticas que se ejercitan en una organización en particular.

Es interesante la mirada de Gore, ya que él entiende que las actividades de capacitación en la empresa no son solo educación o entrenamiento sino que son “formas de intervención”, podría decirse que de algún modo, capacitar a personas en la empresa es hacer consultoría organizacional, una consultoría bien particular. Dice “instalar o cambiar prácticas en el lugar de trabajo implica no solamente generar o construir nuevas habilidades, requiere también modificar los contextos que mantienen y alimentan las prácticas existentes, porque todo lo que se hace en una organización está sujeto a cierta coordinación entre personas y al seguimiento de pautas y expectativas recíprocas preestablecidas”.

Una segunda diferencia entre los procesos de formación en la escuela y la capacitación en la empresa es que en la primera suelen enseñarse cosas que ya se saben aunque no las sepan los alumnos aún, mientras que en la segunda es frecuente que buena parte de los contenidos sean a un tiempo insumo y producto de la capacitación. Esto implicará descubrir cómo enseñar un tema determinado de acuerdo a las características de la gente de la empresa y de su propia cultura. Por ello, muchas veces lo que las personas son capaces de hacer en una sala de clases después no pueden hacerlo en su lugar de trabajo.

Esto me ha parecido interesante también ya que la transferencia no siempre es problema pedagógico o de la calidad del profesor, sino que tiene que ver fuertemente con la cultura organizacional. De hecho mi propia experiencia es que muchas veces un curso de capacitación está impecable técnicamente pero es imposible que las personas ocupen lo aprendido, ya que las relaciones de poder, la estructura organizacional o la “cultura” lo impiden claramente.

A partir de esta distinción propone Ernesto Gore una matriz para diferenciar cuatro tipos de actividades.  En el eje horizontal el grado de factibilidad (o posibilidades de implementación) y en el eje vertical el nivel de acuerdo existen en la organización con respecto al ejercicio de esa práctica.

La distinción planteada por Gore se aprecia en el cuadro siguiente.

Área 1 Curso: Tiene un alto nivel de acuerdo y alto nivel de factibilidad. Suele ser el la situación menos frecuente pero, curiosamente la mayor parte de cursos y manuales están pensados en este escenario.

Área 2 Taller: Alto grado de acuerdo en cuanto a la necesidad de capacitar, aunque exista una baja factibilidad técnica. Se toma una pregunta como disparador, se discuten ideas y propuestas, surgen iniciativas.

Área 3 Sensibilización: No existe ni factibilidad ni acuerdo. En este caso no se puede esperar que las personas cambien su actitud frente a un tema de un día para el otro. Estas actividades sirven para poner un tema sobre la mesa, sirven para abrir la discusión dentro de la organización e iniciar conversaciones sobre posibilidades y para la coordinación de conductas. Constituyen un punto de partida para que el cambio pueda hacerse realidad. Posterior a una sensibilización puede venir un taller.

Área 4 Construcción de equipos: Un alto grado de factibilidad y un bajo acuerdo. Hay cosas que no se hacen porque hay intereses contrapuestos, desacuerdos, objetivos en conflicto, divergencias en cuanto a las prioridades. Está resultando difícil que unos entiendan las necesidades de otros. Se trata de crear situaciones participativas, donde pueda explicarse lo que sucede, la gente pueda exponer sus puntos de vista y se ventilen los conflictos. Dice el autor “apuntar a que los participantes expliquen cómo ven a los otros y como creen que estos los ven a ellos”.

A partir de la distinción propuesta debe entenderse que cuando hablamos de “capacitación” no sólo hay que referirse a cursos que enseñan a hacer algo en un ambiente inespecífico, también debe usarse para describir intentos deliberados de generar capacidades organizativas, es decir, procesos que buscan que la organización pueda hacer cosas que antes no podía llevar a cabo.

El área de capacitación tiene que vérselas con el aprendizaje organizacional, la organización demanda a la capacitación que enseñe algo que ella misma suele no estar preparada para recibir. Dice Gore, “mucha veces la empresa suele ser uno de los principales obstáculos para llevar a la práctica lo que la capacitación se propone”. No se trata solo de saber cómo se hace esto o aquello, se trata de cambiar expectativas, hábitos, rutinas, incentivos y procedimientos instalados.

En ese escenario es muchas veces posible que se requiera menos un aula y más un plan de trabajo, donde se genere conocimiento entre los integrantes de la organización, se mire sistémicamente el quehacer de la empresa y se desarrollen prácticas compartidas donde fluya el conocimiento.

Me gusta mucha la aproximación al tema que hace el autor, ya que uno mismo ve en su práctica que muchas veces lo más valioso de una actividad de capacitación no es la “transmisión” de una determinada técnica, sino que el encuentro entre las personas y las conversaciones valiosas que se entablan entre ellas. Además, en esta misma línea, cómo se desarrollan acuerdos de prácticas, modos de hacer las cosas en la organización que tienen impacto en su efectividad y en sus relaciones humanas.

Finalmente, Gore, plantea la “metáfora vacunatoria de la capacitación”. Dice, “frecuentemente las organizaciones esperan que la capacitación sirva para traspasar fronteras y cambiar prácticas sin modificar los vínculos entre las personas”. De acuerdo a esto se piensa la capacitación como una especie de vacuna, la persona inoculada, dispondrá de lo aprendido durante cierto tiempo, después debe volver a vacunarse para que el aprendizaje continúe activo en su sistema.

Esta concepción tiene cuatro supuestos erróneos: (1) el aprendizaje es un hecho individual y no social, (2) el individuo que aprende es pasivo, no se necesita su participación activa conectando, transformando y discutiendo (3) el conocimiento viene desde el exterior y (4) es una posesión que no requiere ni acuerdos ni coordinar conductas con otros para transformarse en acción.

El error común según Gore es considerar que el conocimiento es un insumo y no, como decía al principio de su trabajo, que en el ámbito organizacional, el conocimiento suele ser el producto de la capacitación, en la medida que las áreas discuten, que se confrontan perspectivas diversas o se reflexiona en la acción. No basta exponerse a nuevas ideas, es necesario trabajar con otros rehaciendo miradas y acuerdos.

Por lo tanto, propone el autor que para que un programa de capacitación genere transferencia y transformación se requiere la coordinación organizacional para generar nuevas prácticas, generando un contexto que indique cuando y como las nuevas destrezas deben utilizarse, a partir de entender su sentido y significado.

Es tan importante el área de capacitación hoy en día en una empresa, se gastan tantos recursos en ella que reflexionar acerca de ella es de la máxima importancia, de modo que no sólo sea bien efectuada pedagógicamente, sino que además sea pertinente como acción de consultoría organizacional.

Antonio Kovacevic y Alvaro Reynoso: El diamante de la excelencia organizacional

Resultados y Relaciones. Creo que esta es una muy buena aproximación al desempeño organizacional y también al fenómeno del liderazgo y la jefatura. El espacio de las relaciones es el espacio que quienes trabajamos desde el ámbito de RRHH nos resulta evidente, relaciones con clientes, con colaboradores, con sindicatos, entre jefaturas, con accionistas, etc. Resultados es el espacio de la gerencia y de quienes vienen del mundo “duro” de la ingeniería o de la administración, quienes buscan lograr objetivos o metas en alguna dimensión: financiera, productiva, comercial, operacional, etc. Compatibilizar ambos mundos es crucial en las organizaciones actuales. Este trabajo de Kovacevic y Reynoso se enfoca primordialmente en el ámbito de los resultados y propone una mirada valiosa y enriquecedora para gestionar organizaciones hacia el logro de los resultados propuestos.

Proponen los autores que para conseguir resultados es crucial que se compatibilicen dos retos: clarificar la dirección que la organización tomará para que cada persona se encamine hacia ella (foco estratégico) y asegurarse de alinear e integrar estrategias, proyectos, recursos, controles y sistemas necesarios para lograr dicha dirección (concepto de alineamiento estratégico).

Para lograr la excelencia organizacional los autores proponen un modelo que consta de seis etapas, modelo que llaman “diamante de la excelencia organizacional”. Estas etapas son: Foco estratégico, diseño de 3Ms, alineamiento estratégico, cultura de ejecución, agilidad organizacional y refinamiento.

Se pueden ver en el siguiente esquema Kovacevic  - Reynoso página 20.

Vistos cada uno por separado:

Etapa 1: Foco estratégico: El foco se relaciona con escoger deliberadamente los aspectos fundamentales que se van a desarrollar como estrategia de valor para los clientes, y también en muchos casos, escoger que es lo que no se va a realizar. Una vez determinado el foco estratégico, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente entregar esa propuesta de valor a sus clientes y mantener una posición de ventaja competitiva en sus mentes, para que finalmente eso se traduzca en resultados, crecimiento y rentabilidad.  Lo contrario a foco estratégico es “desenfoque”.

Me parece crucial que una organización cuente con una estrategia definida y consistente ya que, como decía el gato en Alicia en el país de las maravillas, “a quien no sabe para dónde va cualquier camino le sirve”. En este sentido es crucial que participe no sólo la alta dirección en la definición de la estrategia sino que muchos miembros de la organización de modo de conseguir mejores definiciones y también comunicar a todo el mundo la estrategia para que puedan alinearse con ella. Muchas organizaciones hacen ejercicios estratégicos entre cuatro paredes, con pocas personas involucradas y además no la comunican muy bien al resto de los integrantes de la institución.

Etapa 2: Diseño de 3Ms (medidas, metas y medios): Se trata de operacionalizar la estrategia definida en el paso anterior, para poder hacer implementación, seguimiento y ajuste. Para ello es necesario integrar mediciones, metas y medios. La metáfora es la cabina del avión donde el piloto puede ver múltiples indicadores para visualizar si va en el curso correcto y ejecutar correcciones si ello es necesario. Los autores citan reiteradamente a Kaplan y Norton, autor que vale mucho la pena revisar para saber más de este punto.

Creo que muchas empresas abusan de las mediciones, estableciendo KPIs para todo, sin necesariamente vincularlo a la etapa 1. Lo importante no es solo medir, sino que medir inteligentemente. Y, al revés muchas organizaciones no miden nada, con lo cual introducir cambios y poder evaluar si están dando a resultados es imposible de determinar.

Etapa 3: Alineamiento estratégico: Luego de efectuadas las actividades anteriores es necesario que el modelo de negocios buscado sea implementado consistentemente por todas las diferentes unidades de negocio, áreas funcionales, departamentos, procesos, equipos y personas. Es una operación de vinculación entre estrategia y unidades lo que genera optimización de esfuerzos y recursos para lograr los objetivos deseados.

Me parece súper importante. Muchas veces las distintas áreas organizacionales operan como áreas autónomas, cada una con su estrategia, sus procedimientos sin ninguna conexión entre ellas y aún peor sin conexión con la estrategia de la organización. Creo que el área de RRHH de muchas empresas es un buen ejemplo de esto, siguen sus procedimientos, usan sus técnicas, instalan temas sólo pensando en la felicidad de los colaboradores sin ningún tipo de conexión con la estrategia organizacional.

Etapa 4: Cultura de ejecución: Se enfoca en cambiar el comportamiento de los líderes hacia un conjunto de nuevos comportamientos deseados (competencias organizacionales genéricas) y fomentar habilidades y conocimientos específicos (competencias técnicas). Estos cambios se consiguen a través del alineamiento de diversos procesos de RRHH e impactan tanto en el estilo de liderazgo como en el clima organizacional, lo que permite “acelerar” el logro de los resultados.

Esto es crucial. El diseño estratégico, el diseño de 3ms y el alineamiento se puede lograr tras reuniones gerenciales. Otra cosa es que ello se aplique. Como decía un antiguo jefe que tuve “te pago un peso por el diseño y  un millón por implementar”.

Etapa 5: Agilidad organizacional: A juicio de los autores muchas organizaciones avanzan muy bien hasta la etapa 4 y no logran ejecutar la estrategia porque están llenas de barreras que bloquean o inhiben su accionar. Estas barreras se relacionan con la estructura organizacional, los procesos y las tecnologías de información.

Estoy de acuerdo, sobre todo con la primera barrera, como la estructura organizacional dificulta muchas veces la ejecución de la estrategia por falta de flexibilidad, por juegos de poder entre los gerentes de las áreas o por marcos legales inadecuados.

Etapa 6: Refinamiento: Se enfoca en ajustar cada uno de los procesos y prácticas de las cinco etapas anteriores, para alcanzar altos estándares de desempeño, que es lo que según los autores sería la “excelencia organizacional”, así se asegura la sustentabilidad del modelo.

Me ha parecido interesante el modelo ya que propone un modo ordenado de mirar la gestión hacia los resultados. Es un modelo, una declaración de intenciones y una metodología que puede chocar con prácticas que no se orientan en la dirección propuesta. Por ejemplo, que muchas organizaciones o no tienen foco estratégico o les cuesta mucho plantearlo como en el caso del sector público y la cooptación política o por los juegos de poder que se dan entre los gerentes que no quieren minimizar su área aunque sea en beneficio de la organización como un todo.

Creo que hay dos temas que los autores dejan de lado y que me aparecen como trasfondo de todo el modelo.

El primer tema se relaciona con el cambio organizacional, cómo se gestiona, quien lo gestiona, como se implementa, sus implicancias políticas, etc. Por ejemplo, cómo se negocia con sindicatos empoderados, para quienes el foco estratégico puede ser muy bonito en la teoría pero que defienden sus propios intereses.

Y, el segundo tema, la gestión de personas. Si bien ocupa solo el capítulo de “cultura de ejecución” se quedan cortos en el tratamiento de este tema ya que es un tema transversal a la definición y comunicación del foco estratégico, al diseño y utilización de medidas, al alineamiento organizacional, hacia la cultura propiamente tal y hacia la agilidad organizacional. Es un tema en el que seguir avanzando.

Laura Fierro. Los cuatro estilos guerreros: vikingos, mayas, espartanos y bereberes

Ya he comentado con anterioridad los trabajos de Laura Fierro sobre liderazgo. Laura basa su trabajo en los planteamientos de Hal y Sidra Stone con “diálogo de voces”. Me gusta mucho la originalidad de su enfoque. Creo que es un modelo muy útil para realizar coaching ya que permite “meterse” a las conversaciones (con el coachee y del coachee) desde otro eje, el de las conversaciones internas y como ellas llevan a la acción. Además, su idea del “equipo interno”, en términos de escoger la voz que mejor actúa en la circunstancia otorga flexibilidad al comportamiento y con ello mayor efectividad.

Hal y Sidra Stone proponen que los seres humanos, a partir de experiencias tempranas en la infancia, se ponen en contacto con temores, por lo que se van gestando “voces” que internamente les dictan lo que debe y no debe ser, lo que se espera de un niño o niña bueno y lo que le pasa cuando se comporta mal. Con el paso del tiempo y gracias a los aprendizajes acumulados, ya no se necesita el regaño externo, pues “dentro de nosotros pareciera como si las voces de nuestros padres habitaran y nos castigaran por las cosas que hacemos”. Por ello, “cada vez que nos describimos mediante las características que más nos distinguen, no estamos haciendo otra cosa que nombrar a nuestras voces interiores”.

Señala la autora que la serie de voces con las cuales nos identificamos son llamadas “voces primarias” y que constituyen una especie de guía o mapa que activan nuestro cerebro “para actuar en el camino de la vida, nos ayudan a filtrar información, a seleccionar lo agradable, lo aceptable, lo bueno, lo útil, lo que nos alimenta internamente. Y claro, a rechazar lo que nos han dicho que es despreciable, malo o incorrecto”.

Estas voces definen nuestra identidad, lo que somos, v/s lo que no somos. De este modo, nos regimos por esas voces o fuerzas internas que tenemos programadas, ni cuenta nos damos de su existencia, dado que aparecen en la forma de pensamientos automáticos, impulsos, hábitos y toma de decisiones. Esta diversidad de voces nos lleva a conflictos, una nos mueve para un lado, otra para otro.

La tesis básica del modelo entonces es que “si logramos distinguir los diálogos interiores y diferenciar las energías propias de cada voz, descubriremos de qué manera la diversidad nos habita y comenzaremos a comprender el origen de nuestras guerras interiores”. Ello nos da libertad y poder.

Sistematizando las ideas básicas, la autora propone que:

1 Voces primarias: Lo que decimos al mundo que es nuestra identidad es la expresión de algunas voces interiores con las que nos identificamos.

2 Polaridad y yo rechazado: Siempre nos identificamos con una polaridad y del lado opuesto y de igual tamaño aparece su contrario.

3 Estilo: Es un conjunto de voces interiores que se puede imaginar que se reúnen como “en un coro” y constituyen una forma de ser coherente, con la que nos identificamos.

4 Intención positiva: La intención última de una voz es el bienestar de la persona. Surgen para protegerla de alguna vulnerabilidad específica.

A mí me gusta mucho la propuesta que hace Laura, basada en Sidra y Hal Stone de la multiplicidad de voces. En último término no sé si es verdad que seamos o no seamos así, lo que sería una larga discusión de naturaleza ontológica. Sin embargo, si la miro como interpretación me sirve mucho ya que me permite sostener otras conversaciones con mis clientes, lo que les otorga mucha mayor libertad y mayor poder.

Me acuerdo de un coachee en particular con el que trabajé hace algún tiempo. De manera intuitiva se me ocurrió preguntarle quien era el que hablaba en una situación. Mi coachee le puso nombre a esa voz y la llamó el crítico interior implacable. Así que conversamos con el crítico interior, cómo había surgido, de qué lo protegía, cómo le había ayudado a salir adelante y, lo más importante que necesitaba para “bajar la guardia” y dejar aparecer a otra voz que llamamos el “papá tierno”. Fue un coaching precioso y en posteriores sesiones mi coachee me contó cómo esta conversación le había generado tantas posibilidades.

Además de los Stone, Laura basa su trabajo en Friz Riemann, quien diseña una matriz para dar orden a los opuestos desde los cuales se valora la vida. La matriz se basa en los conceptos de espacio y tiempo.

En relación al espacio, los opuestos son: cercanía v/s distancia. Ello implica que por un lado las personas buscan contacto, interacción, pertenencia o ser independientes, autosuficientes y poner límites a los demás. La paradoja entre dependencia y autonomía.

En relación a tiempo, los opuestos son permanencia v/s cambio. Ello implica entonces que por un lado las personas buscan seguridad y estabilidad y por otro lado, tendencia a buscar el cambio. La paradoja entre conservación y cambio.

Al integrar las polaridades se genera una matriz de cuatro estilos:

Esta matriz permite diferenciar cuatro “estilos guerreros”

1 Cambio y distancia: Estilo Vikingo.

2 Cercanía y permanencia: Estilo maya.

3 Permanencia y distancia: Estilo Espartano

4 Cercanía y cambio: Estilo Bereber

Lo que hace la autora es proponer una agrupación de voces como un estilo ya que entre estas voces hay semejanzas, cercanías, temas comunes. No está proponiendo una tipología exhaustiva, por lo que no hay que caer en el error de pensar en “tipos”, como podría ser el modelo MBTI o el modelo eneagrama. Se trata de “melodías”, “coreografías” características. Ninguna es “buena” o “mala”, tenemos todas las voces por lo que podemos circular por todos los estilos, sin embargo, mientras más polarizado se viva un estilo, mayor será el nivel de conflicto que se tendrá con los “contrarios.

No es mi interés resumir el libro, pues al describir cada estilo, está lo jugoso y valioso del trabajo de Laura, los enuncio como mero sumario.

1.- Estilo vikingo: Determinación, orientación a resultados, aguerrido espíritu de aventura y necesidad de tener el poder. Voces vikingas: el fuerte, el independiente, el arriesgado, el impulsivo, el exigente, el exitoso, el aventurero, el rebelde, el ambicioso, el impaciente, el ejecutivo.

2.- Estilo maya: Empatía, personas buenas para encontrar el punto medio entre posturas opuestas. Cultivadoras de las tradiciones, la vida en familia y las costumbres. Cuidan las relaciones y las cosas, les cuesta trabajo adaptarse a los cambios. Cercanía afectiva con los demás. Voces mayas: el complaciente, el respetuoso, el empático, el postergador, el seguidor, el esforzado, el tradicional, el romántico, el entregado, el buena gente, el humilde.

3.- Estilo espartano: Pensamiento estratégico, búsqueda de la perfección, seguidor de hábitos, autónomo, disciplinado. Voces espartanas: el perfeccionista, el crítico, el responsable, el justo, el competidor, el racional, el escéptico, el  controlador, el disciplinado, el ahorrador, el eficiente.

4.- Estilo bereber: Necesita de los otros, sociable, entusiasta, le gusta el cambio, sociable, creativo, desorganizado, soñador. Voces bereberes: el entusiasta, el emprendedor, el sociable, el soñador, el creativo, el cambiante, el seductor, el espíritu libre, el hedonista, la víctima.

La presentación de estilos me recuerda otros modelos, como el propuesto por Carlos Sandoval, quien hace referencia a la idea de arquetipos. Creo que los estilos guerreros señalados por Laura, si bien distintos a los de Sandoval, también integran esta idea de arquetipo, como una configuración característica, integrada.

Para terminar, cada voz habla de manera característica, adopta una corporalidad propia, protege a la persona de algo en particular y, de alguna manera, le ha servido en la vida. El desarrollo aparece entonces cuando vemos la voz como una más, que ha tenido utilidad en la vida pero que se puede integrar con otras voces, usando aquella que se necesite en relación a las circunstancias y no cayendo en la rigidez de excluir las voces complementarias.

Los invito a leer el libro, un excelente aporte.