Reflexiones sobre Liderazgo y Jefatura, a propósito de la entrada en vigencia de la Ley Karin

                                              (tomado de: https://previsionsocial.gob.cl/)

Carlos Díaz Lastreto. La Serena.

Hoy, 1 de agosto de 2024 entra en vigencia le ley n° 21.643, conocida como Ley Karin.  Mi alumna Sindy Varela me compartió un reportaje de la radio Bio Bio donde se cuenta la historia de la TENS Karin Salgado, que da nombre a la ley, quien trabajaba en el hospital de Chillán y habría sufrido abuso y maltrato por parte de su jefatura directa, terminando en un suicidio.

La ley dice que “modifica el código del trabajo y otros cuerpos legales, en materia de prevención, investigación y sanción del acoso laboral, sexual o de violencia en el trabajo”. La he leído con mucha atención y no se refiere a las jefaturas en particular, sino que, a las relaciones laborales en general, pero creo que esto es lo interesante, parece que, para el común de las personas, el foco es en la relación jefaturas – subordinados, así al menos lo han visto muchas empresas que nos han pedido charlas con jefaturas, capacitación en liderazgo, etc.

Por supuesto que deben existir situaciones de acoso laboral, sexual o de violencia en niveles horizontales, donde no hay jefatura de por medio, o, posiblemente, aunque de seguro mucho más escaso, desde subordinados hacia su jefatura. Sin embargo, podríamos avanzar como hipótesis de trabajo que muchas situaciones de acoso se producen en relaciones jerárquicas superior – subordinado.

Dejando entonces de lado situaciones de acoso empleado – empleado o empleado – jefatura me concentraré en el riesgo de acoso o abuso en las relaciones jefatura – subordinado (a).

Hoy se usa cada vez menos la palabra “subordinado” o “subordinada” en las relaciones laborales y la hemos cambiado por el término “colaboradores”, lo que transmite, creo yo, que se trata de relaciones mucho más horizontales y colaborativas. Es muy posible que en algunas organizaciones así sea, especialmente en aquellas que hoy se dan por llamar “redárquicas”, pero en muchas otras el uso de esta palabra esconde o camufla la relación jerárquica, basada en el poder y la estructura organizacional.

Me pasa con la palabra “colaboradores” lo mismo que con la palabra “felicidad” o la palabra “desvinculación” tan usadas por consultores de rrhh y coaches. Me parecen palabras “tramposas” que ocultan las diferencias de poder y jerarquía en las organizaciones. En el caso de la palabra “colaborador” como si fuera una asociación voluntaria en pro de un propósito en común, sin jerarquía de por medio. En el caso de la palabra “felicidad” como si las personas trabajaran principal o únicamente por recompensas intangibles, ocultando una forma de manipulación para que las personas no reclamen por sueldos injustos o condiciones laborales inadecuadas. Y, en el caso de “desvinculación” un ocultamiento de despidos muchas veces justificados y otras tantas injustificados y muy mal hechos.

Creo entonces que debemos hacer una diferencia clara entre dos fenómenos organizacionales, liderazgo y jefatura, ya que, a mi parecer, la violencia y el acoso no tienen nada que ver con el liderazgo, sino que tienen que ver con el fenómeno de la jefatura.

Así como yo lo interpreto, el liderazgo es un fenómeno que surge de manera espontánea en cualquier grupo humano. Es un fenómeno emergente, que no tiene ninguna relación con la jerarquía ni con la estructura organizacional. El liderazgo se basa en “dar autoridad” a alguien para conducir al grupo, autoridad que es de “abajo para arriba”, que es “situacional”, que se basa, entre otras cosas, en fenómenos como la competencia, la credibilidad (dar el ejemplo), la gestión emocional y las habilidades narrativas. Hay jefaturas que además son líderes y, lamentablemente, está lleno de jefaturas que no son consideradas líderes por las personas que tienen a cargo.

Por su parte, el fenómeno de la jefatura o la supervisión tiene que ver con el poder y la estructura organizacional formal que refleja este poder. Una jefatura es una persona que ha sido nombrada por la organización en una posición de la estructura organizacional en la cual tiene que “supervisar” lo que hacen otras personas. Para realizar aquello, la organización le otorga poder, le da atribuciones, para cumplir dicho cometido. Estas atribuciones son de naturaleza administrativa (otorgar permisos, organizar el trabajo, dar instrucciones) y profesionales (dar instrucciones, tomar decisiones), etc.

Una organización le entrega poder a una jefatura para lograr los objetivos del área a cargo que, a su vez, contribuyen a los objetivos más amplios de la organización. El poder de las jefaturas es un poder legítimo, en términos que la organización necesita contar con una jerarquía para tomar ciertas decisiones, para gestionar recursos, para procesar información, todo con el objetivo de cumplir sus propósitos para la sociedad, sea una organización pública o privada.

La organización no le otorga el poder a la persona, en cuanto persona, sino que en cuanto al rol que le corresponde desempeñar. Por supuesto que hay jefaturas que asumen que el poder se los han dado a ellos o ellas en cuanto personas y hacen un mal uso. He hablado de esto en algún post de este blog, a propósito de la jefitis.

Una reflexión importante es entonces analizar qué es el poder y el poder en las organizaciones. Por supuesto que existen muchos autores que han teorizado acerca de este fenómeno como Bertrand Russell, como Robert Greene, como Jeffrey Pfeffer o Moisés Naim (especialmente sobre el fin del poder) y muchos más.

¿De qué hablamos entonces cuando hablamos de poder? Yo interpreto que el poder es la capacidad de conseguir que alguien haga algo, aunque no quiera, lo que se puede hacer con amenazas de castigo o promesas de premio. No es necesario llegar al castigo, puede bastar la amenaza si esta es creíble. Una jefatura puede amenazar con distintos “castigos” como quitar horas extras, dar tareas incomodas, dificultar la obtención de permisos, despriorizar en algunos beneficios como la fecha de vacaciones, pudiendo llegar al despido en algunos casos. Por su parte puede prometer premios como horas extras, bonos, facilidades de trabajo, beneficios, etc.

Una jefatura tiene poder sobre sus subordinados, un poder limitado, por cierto, ya que existen condiciones legales, culturales, profesionales, de personalidad que lo limitan. Además, han cambiado mucho los tiempos y la aceptación del poder hoy, al menos en Chile, es menor de lo que puede haber sido en otros tiempos. Tal como dice Nial Ferguson en La Plaza y la torre, vivimos en un tiempo más de la red y menos de la jerarquía.

No creo que todo poder sea perverso o corrupto. Conozco gerentes, supervisores, jefaturas y profesionales que cuentan con el poder que les da la organización y lo ejercen con prudencia, sabiduría, criterio. ¿Por qué entonces muchas jefaturas en vez de actuar correctamente con el poder conferido terminan mal usándolo? Para mí, hay varias explicaciones:

La primera tiene que ver con perversión. Creo que hay que considerar que existen personas psicopáticas que les gusta asumir roles de jefatura y que se caracterizan por su narcisismo, frialdad y ambición por ocupar posiciones donde puedan maltratar a otros. Hay trabajos interesantes sobre este tema como “mi jefe es un psicópata”. Este debe ser el 1% de los casos de acuso.

La segunda, en mi opinión, es la incompetencia. Personas que asumen roles de jefatura porque tienen, a veces, méritos técnicos, son profesionales destacados en su ámbito de especialización, pero carecen o tienen poco desarrolladas competencias transversales, relativas a liderazgo, gestión de conflictos, empatía, habilidades de comunicación. Por supuesto que muchas veces las organizaciones no les ofrecen a sus profesionales opciones de desarrollo de carrera que no impliquen ser jefaturas y por eso algunas personas para mejorar sus ingresos o su desarrollo optan a estos cargos. Una reflexión interesante sobre este tema es la propuesta por “el principio de Peter”.

En relación a la misma incompetencia, también muchas veces asumen cargos de jefaturas personas que tienen méritos políticos (si es que pudiéramos hablar de mérito político) y son incompetentes tanto en lo técnico como en lo transversal. Creo que este es el caso de muchas organizaciones del sector público, donde personas que son nombradas por adscripción política se transforman en jefaturas maltratadoras.

En relación al mismo tema creo que la incompetencia se agrava cuando además se observa arrogancia, entendida como la incapacidad de reconocer que no se tienen competencias para el cargo y adoptar una actitud humilde, de aprendizaje, de pedir ayuda, de prudencia.

No sé qué porcentaje representará la incompetencia, pero creo que es un porcentaje significativo.

Y, finalmente, la tercera explicación tiene que ver con elementos culturales propios de la vida organizacional donde destacaría fenómenos como:

-          Dobles discursos, en que de “la boca para afuera” se dice una cosa, pero en la práctica todos saben que aquello no es cierto. Algo así como “aquí valoramos a la gente, pero la verdad es que valoramos los resultados, así que consígalos a como de lugar”

-          Tradiciones jerárquicas como las que se dan en el mundo de la salud o en las FFAA donde el uniforme u otros indicativos simbólicos como el color del casco, el color el uniforme, el tipo de contrato, y muchos más llevan a relaciones claramente marcadas por el poder.

-          La creencia que si no se grita o se le dicen garabatos o se le habla mal las personas no van a trabajar, no van a cumplir con sus tareas como podría pasar en el mundo de la construcción, de las explotaciones agrícolas o industrias similares.

-          Por supuesto que pueden agregarse acá otras prácticas culturales, que incluyen un trato discriminatorio con mujeres, con diversidad sexual, con personas de menor educación y muchas varias más.

¿Qué hacer entonces? Creo que no basta con modificar los reglamentos internos, ni crear protocolos, ni instalar comités de lo que sea. Ello es necesario, pero no suficiente. Se requieren, algunas acciones concretas.

-          Mejorar la selección de personal. A mí entender es crucial que la organización establezca en sus perfiles la necesidad que las jefaturas cuenten con algunas competencias transversales bien definidas. Estas competencias deben evaluarse y seleccionar a quienes cuenten con aquellas competencias. Esto debería dejar afuera gente “perversa”, gente incompetente o al menos reducir el porcentaje que asume roles de jefatura. Creo que esto debiera incluir que, en las organizaciones públicas, cada vez menos debiera tolerarse que asumieran cargos de jefatura personas por su afiliación política.

-          Capacitación. Hay personas que tienen grandes habilidades para desenvolverse como jefaturas, otras tienen que aprenderlo. Ello implicará instalar sistemas de entrenamiento y acompañamiento para desempeñarse como jefatura. Estos sistemas pueden incluir mentoría, es decir, acompañamiento de personas que tienen experiencia para enseñar como se desenvuelve un jefe o capacitación basada en competencias y no sólo en discursos.

-          Redefinir el rol de las áreas de gestión de personas. En mi opinión esta área tiene un lugar muy secundario en algunas organizaciones, con profesionales poco empoderados, dedicados casi exclusivamente a pagar sueldos, registrar la asistencia y gestionar contratos. Será necesario que muchas organizaciones le asignen nuevos roles a esta área, colaborando en la propuesta de políticas, sistematizando procedimientos serios de gestión de personas y estableciendo alianzas claras con las jefaturas, que son quienes en definitiva gestionan a las personas en el trabajo operativo cotidiano.

-          Cambio cultural. Por supuesto que este es el cambio más importante que los tiempos nos demandan. Las organizaciones tienen que ser más consistentes entre sus discursos y sus prácticas, tienen que valorar en sus jefaturas el cuidado de las relaciones y el logro de resultados, tienen que desterrar la creencia que tratando mal a las personas estas rinden más.

-          En definitiva, a nivel organizacional, tiene que tener lugar una reflexión sobre el poder y la jerarquía, acorde a los tiempos que vivimos. Ya no basta con que la jefatura mande y los subordinados obedezcan, y no basta no sólo porque a veces se lleva a cabo con indignidad, sino que no basta porque no sirve cuando se desea que las personas aporten entusiasmo, conocimiento, compromiso, colaboración.

Por supuesto que la ley Karin es una amenaza seria en muchas organizaciones porque develará malas prácticas, jefaturas incompetentes, maltratos reiterados. También es una amenaza porque en muchos lugares habrá colaboradores incompetentes que la utilizarán para “camuflar” su mal desempeño.

Para mí es mejor mirarla como una oportunidad para revisar cómo en una organización se gestiona el poder, para que quienes asumen tan importantes roles cuenten con más recursos, más apoyo, más acompañamiento y eso le permita a cualquier organización servir mejor a la sociedad.

Perspectiva Ontológica del liderazgo, según Jim Selman

Para quienes nos hemos formado en el modelo ontológico existen muy buenas fuentes para aprenderlo y reflexionarlo como algunos de los siguientes libros: Fernando Flores, “Inventando la empresa del siglo XXI” o del mismo Flores “Creando organizaciones para el futuro”, “Ontología del lenguaje” y “La empresa emergente” de Rafael Echeverría, “Conversar” de Cesar Grinstein y “El poder de las promesas” de Luis Sota.

De seguro se pueden citar muchas más referencias. Lo que siempre he echado de menos es un texto específico que relacione el enfoque ontológico con el liderazgo, con excepción del trabajo de Ivonne Hidalgo, “Gestión ontológica” o el libro de Alfredo Rojas y Fernando Gaspar “Bases del liderazgo en educación” donde aplican el enfoque ontológico al liderazgo, precisamente, en educación.

Por eso me ha gustado mucho el libro “Liderazgo” de Jim Selman, donde en varios de sus capítulos conecta el modelo ontológico con el fenómeno del liderazgo, haciendo aportes valiosos e interesantes.

Algunos años atrás ya comenté este libro. Por estos días lo he estado releyendo para poder comentarlo con mis alumnos y alumnas del curso “libros y autores de liderazgo”. Como tantas veces pasa, cómo cuando uno ve una película por segunda vez y ya conoce a los actores, actrices y el argumento, descubre elementos nuevos. Eso me ha pasado con este autor por eso lo vuelvo a comentar en este blog.

¿Qué es la ontología?, se trata de una parte de la filosofía donde se estudia al ser, examinando porque las personas responden y reaccionan a situaciones similares de diferentes maneras. De alguna manera la ontología nos proporciona una comprensión respecto de porque los seres humanos elaboramos visiones tan distintas del mundo.

Selman, cita a Heidegger, destacando que los seres humanos nunca funcionamos con una realidad fija, sino que lo hacemos dentro de un mundo que es función de nuestras experiencias pasadas, lo que nos lleva a ver el mundo en términos de interpretaciones.

Para Selman, el enfoque ontológico se basa en tres propuestas:

1.- La conducta humana es una función de cómo vemos el mundo.

Toda conducta es el resultado de una interpretación del mundo. Esta interpretación recibe distintos nombres: paradigmas, lógicas, marcos teóricos, esquemas interpretativos, visiones del mundo, estructuras profundas, “modelos mentales” le llama Peter Senge.

Las interpretaciones se construyen a partir de:

a) la historia personal. El pasado de cada persona moldea el modo como percibe la realidad y determina el significado de los hechos. Por ello, la conducta y las acciones de las personas están siempre correlacionadas con lo que les ha servido o no en el pasado.

b) las distinciones lingüísticas. La competencia en un dominio específico comienza con el aprendizaje de nuevas distinciones, las que se aprenden e incorporan por medio de la práctica. Al tener maestría en una nueva distinción se logra un trasfondo transparente para la cognición y la acción, convirtiéndose la conducta en automática, espontanea y natural.

2.- Nuestra visión del mundo es una función de nuestros compromisos.

Siempre tenemos algunas elecciones acerca de lo que sucede en el mundo y esas elecciones, cuando se vuelven conscientes y articuladas, se transforman en un compromiso. Específicamente.

a) Estamos constantemente generando y cumpliendo compromisos. No es posible no estar comprometido. Una vez que uno ve que hay un compromiso en el trasfondo, tiene nuevas opciones.

b) El compromiso es lo que distingue una interpretación de la realidad de otra. Cada persona puede generar al menos dos interpretaciones de la misma situación. Muchas veces no importa la respuesta correcta, ya que esta depende del observador, de la persona.

c) Los compromisos se transforman en obligaciones cuando no nos detenemos a revaluar lo que es importante para nosotros. Los compromisos deben ser regenerados constantemente o se transforman en recuerdos que pueden o no servirnos en la actualidad. La acción basada en el recuerdo es pura rutina y esconde la elección presente. Los compromisos necesitan ser renovados.

d) El principal quehacer de un manager es hacer, mantener, compartir, evocar y coordinar compromisos. El rol de un manager consiste principalmente en hablar, escuchar y actuar de maneras que aclararán, alinearán y coordinarán los compromisos dentro de complejas redes de relaciones.

3.- Las organizaciones son redes de relaciones y compromisos.

Las organizaciones se componen de relaciones (las relaciones son redes de conversaciones y acciones entre seres humanos), que intentan hacerse cargo de las necesidades de cada uno.

Lo anterior se hace por medio de la coordinación de acciones para lograr algo que no se puede lograr individualmente. Cuando se mira el trabajo de esta manera, se abre la posibilidad de cambiar nuestra situación cambiando nuestras conversaciones.

Una red de coordinación puede graficarse en el siguiente modelo, propuesto originalmente por Fernando Flores, al que llama “proceso de satisfacción de clientes”, donde existen dos actores: cliente y realizador, donde la acción comienza con un pedido u oferta, la que se negocia y se establece una promesa, donde el realizador luego ejecuta la acción prometida para concluir con la declaración de aceptación o no del cliente.

Creo que el poder de los tres principios ontológicos radica en cuestionar la idea que vivimos en un mundo fijo, establecido, inmodificable y que siempre cabe la posibilidad de mirar de otra manera con más o nuevas posibilidades en la vida, a partir de abrir conversaciones con una disposición a escuchar y dejarse impactar por otras perspectivas.

Lo anterior no es privativo del ámbito organizacional, sino que, de la vida humana misma, pero tiene una aplicación poderosa al ámbito organizacional. En función de esto propone Selman que tanto un empleado como un líder deben desarrollar algunas competencias “de contexto” que les permitan desenvolverse de manera más efectiva. Estas competencias son:

-          Vivir de acuerdo con la propia palabra. Las personas no están constituidas por sus cualidades o características, sino que por la historia y el lenguaje. Las personas se crean a sí mismas continuamente en función de sus compromisos, los que manifiestan a través de las acciones (una de las cuales es hablar) y que pueden ser modificados o cambiados por el esfuerzo intencional. Vivir entonces de acuerdo a la palabra, genera confianza y confiabilidad en los equipos y en las organizaciones.

-          Administrar las conversaciones. Tradicionalmente la comunicación se enfoca en el contenido de la conversación. Lo novedoso del enfoque es mirar el contexto de las conversaciones, hablar y escuchar desde puntos de vista diferentes. Por ello es importante distinguir varios tipos de conversaciones (para el compromiso, para las posibilidades, para la alineación, para la acción, et).

-          Hablar con compromiso. Muchas veces hablar no lleva a la acción ni genera compromiso, son meras expresiones de opiniones, evaluaciones de situaciones o preguntas. Para realizar conversaciones efectivas se requiere utilizar los actos lingüísticos básicos en las conversaciones: declarar, pedir, prometer, hacer juicios y afirmar.

-          Escuchar con compromiso. Entender que se “escucha para”, lo que implica aprender a pedir como uno quiere ser escuchado, así como para notar de qué manera uno mismo está escuchando a los demás.

-          Hacer juicios de valor. Es importante aprender a declarar juicios. Los juicios no son ni verdaderos ni falsos, sólo son válidos o inválidos, fundamentados o sin fundamentar. Aprender a declarar juicios lleva a un cambio desde el “tener la razón” hasta el aprender algo nuevo que nos permita actuar a partir de lo que se aprendió.

-          Construir relaciones. Rara vez se considera la habilidad para relacionarnos como una competencia, más bien se entiende como un rasgo de personalidad. Por ello, construir intencionadamente relaciones requiere que creamos y actuemos como si fuéramos absolutamente responsables por la calidad de la relación, lo que implica embarcarnos en conversaciones que tienen que ver con compartir compromisos, pedir disculpas, reconocer a la otra persona y prometer algo que sea valioso para el otro.

-          Reconocer y valorar. Construir y sostener relaciones implica la capacidad de reconocer y valorar a los seres humanos, no como una forma de motivación, sino que aprender a observar que está ocurriendo y reconocerlo. Este reconocimiento y valoración permite comprensión, logro, plenitud, autoexpresión.

-          Declarar y resolver quiebres. Un quiebre se define como todo aquello que una persona dice que está impidiendo la acción para cumplir con un compromiso. Identificarlos sirve entonces para detener la acción y abrir conversaciones para coordinar diferentes puntos de vista, preguntar qué es lo que falta o interfiere con las nuevas posibilidades o redireccionar la acción.

-          Enrolar en mayores posibilidades. Enrolar no se refiere a “persuadir”, “convencer”, “informar” o “vender” los méritos de alguna oferta. En la perspectiva del autor, enrolar es “mostrar” al otro una posibilidad mayor para sí mismo que se relaciona con sus compromisos y preocupaciones más profundas, conectándolas con lo que se le está ofreciendo.

-          Coordinar acciones de forma efectiva. Al ver a la organización como una red de relaciones, la coordinación de acciones efectiva involucra la administración de acciones compuestas primariamente por pedidos y promesas, considerando flexibilidad cuando hay quiebres.

 

Para Selman, desde el enfoque ontológico, mirar el liderazgo implica desafiar algunas interpretaciones básicas

Noción 1 a desafiar: la naturaleza de la realidad y de la identidad.

Todo lo que consideramos “real” es siempre y sólo una interpretación. La pregunta nunca es ¿cuál es la “realidad”? sino ¿cuáles son las interpretaciones de la realidad con la que estamos comprometidos? y si consideramos esas interpretaciones ¿con cuáles acciones estamos hoy comprometidos?

Este planteamiento es coherente con uno de los axiomas básicos de la ontología del lenguaje que es “vivimos en mundos interpretativos”, los seres humanos realizamos interpretaciones y a partir de estas interpretaciones consideramos ciertas acciones como posibles y otras no.

Noción 2 a desafiar: Se necesita una posición, autoridad o control para tener poder y hacer una diferencia.

En la historia han existido numerosos individuos como Gandhi, Luther King y otros parándose en un lugar que consideraron correcto y corriendo riesgos por aquello, dejando en los demás muchas conversaciones e interpretaciones, creando una nueva realidad basada en el compromiso y la preocupación por el bienestar de toda una sociedad y futuras generaciones.

Los actos de estas personas han sido siempre “irrazonables” en el sentido que han ido contra los deseos prevalecientes y el sentido común. Son actos de liderazgo, de seres humanos que se hacen cargo, que se hacen responsables por las situaciones con un profundo sentido de confianza por su visión y su deseo de arriesgar para hacer una diferencia.

Noción 3 a desafiar: La idea que se tiene acerca que los líderes son personas especiales con alguna capacidad innata que les permite ser líderes.

Para Selman, una idea más poderosa es que los líderes son personas comunes que declaran compromisos extraordinarios. El liderazgo no ocurre dentro del individuo sino en el contexto de las relaciones, de la coordinación de acciones y prácticas en la comunidad. El liderazgo es un fenómeno social y lingüístico, es más un producto de las personas que siguen al líder que de aquellas que son reconocidas y respetadas como tales.

Noción 4 a desafiar: El futuro no ocurre “allá afuera”, no es un “problema a ser resuelto” o una “realidad fija o establecida” que debemos esperar.

El futuro es siempre una posibilidad que se crea y cuando llega siempre será en función de nuestras acciones colectivas o individuales. Podemos sentarnos a esperar un gran líder o ver que liderazgo está faltando en nuestras circunstancias actuales, por lo que podemos participar en su creación, haciéndonos responsables por la creación de futuro.

Entonces hablemos de liderazgo desde la perspectiva ontológica.

1° Liderazgo y futuro.

El futuro no es algo que ocurra allá afuera, un problema por resolver o una realidad fija o establecida. El futuro es siempre una posibilidad que se materializa a partir de las acciones colectivas o individuales que llevamos (o dejamos de llevar) a cabo. Si no hacemos nada el futuro no es más que una prolongación del presente o el resultado de lo que otros hagan. En cambio, si hacemos algo, puede haber muchos futuros posibles. La acción del liderazgo es declarar un futuro posible, declararse responsable y comprometerse con las acciones para que dicho futuro suceda responsablemente.

Para el autor, hay dos tipos de cambio en nuestra experiencia cotidiana: aquellos que hacemos que sucedan (como comenzar un negocio, crear un nuevo mercado, producir un nuevo producto) y los cambios que acontecen a nuestro alrededor en el curso del vivir diario (como cambios climáticos, cambios en la moda, etc).

El concepto ontológico de actos de habla, señalado originalmente por Flores, a partir de los trabajos de Austin y Searle propone que el lenguaje no sólo describe el mundo, sino que lo genera. Este concepto generativo es el que se encuentra detrás de la mirada del liderazgo como acto declarativo ya que cuando alguien, el líder, propone un futuro y es escuchado como posibilidad por otros hace que ocurran cosas que de otro modo no ocurrirían.

2° Liderazgo y Responsabilidad

Lo anterior sólo sucede cuando alguien se responsabiliza. Responsabilizarse tiene que ver con una “manera de pararse en el mundo”. Respons – habilidad dice Selman, es la habilidad para responder, de manera tal que hacemos un compromiso “que no se subordina a las circunstancias o al deseo convencional de lo que es o no posible”. Responsabilidad es distinto de hacer juicios acerca de quien es el culpable de las circunstancias.

Esta responsabilidad, este “hacerse cargo”, es lo que distingue a los líderes, ya que puede ocurrir que aquello de lo que se hacen cargo no lo hayan provocado ellos o no hayan tenido ninguna relación con aquello, sin embargo, al hacerse responsables asumen que modificarlo es valioso para la comunidad o para el mundo y están dispuestos a trabajar en ello.

La responsabilidad tiene fuerte conexión con la identidad, se trata de hacer una declaración de “quien es”, en una determinada situación. La responsabilidad nos saca de la resignación, ya que, si no hay nadie responsable, no hay más que contentarse con las circunstancias que son más grandes que uno y rezar por tiempos mejores.

3° Liderazgo y Compromiso:

La responsabilidad tiene fuerte relación con el compromiso, pues quien se hace responsable entonces se compromete por realizar algunas acciones que llevan a un futuro distinto.

El compromiso es parte esencial del modelo ontológico, a tal punto que Selman en su libro le dedica un capítulo completo. De manera sucinta se puede señalar que un compromiso es una acción que realizamos en el lenguaje, la acción característica de los seres humanos (el único animal del planeta que hace compromisos), donde, conversacionalmente, se crea un futuro que antes no existía, al declarar condiciones de satisfacción que de ser cumplidas transforman la realidad.

El ser humano es el único animal que promete. Hacemos compromisos a cada rato y todo el tiempo sin darnos cuenta del poder que estos tienen en delinear nuestra efectividad y nuestra identidad. Los líderes en las organizaciones realizan compromisos en nombre personal y en nombre de la organización y muchas veces no visualizan el alcance que estos tienen. Por eso Selman insiste en la conexión crucial que tiene el liderazgo con los compromisos.

Selman hace una interesante reflexión respecto de cómo los latinos nos tomamos los compromisos, como algo que depende del estado de ánimo o como una manifestación de deseo más que de voluntad de hacer que las cosas sucedan, por lo que no es extraño que comprometerse sea un acto poco poderoso en estas latitudes.

4° Liderazgo y Acciones:

Cambiar el futuro implica realizar acciones diferentes. El futuro surge de las acciones que hemos realizado en el pasado, por ello “es obvio” que es necesario realizar acciones distintas cuando no estamos satisfechos con el presente y deseamos un futuro distinto, no la mera prolongación de lo actual.

A mi este punto me parece cada vez más valioso. Cuantas veces nos quedamos “pegados” realizando lo mismo esperando resultados distintos. Muchas veces no sabemos qué acción distinta realizar para tener resultados diferentes, por lo que es necesario probar, pedir ayuda, mirar modelos o tomarse un tiempo de reflexión para dejar de hacer lo mismo.

En mi opinión esta idea, también desafía la noción que tenemos de la perseverancia o la persistencia como valor. A veces persistir es errado, especialmente cuando hacemos una y otra vez algo que no nos lleva a ninguna parte, ya sea de manera personal u organizacional, por lo que un nuevo valor es la flexibilidad de abandonar prácticas, costumbres, acciones que, definitivamente, no nos están llevando donde queremos ir.

5° Liderazgo e Interpretaciones.

“Todos actuamos con nuestras mejores habilidades según la manera en que observamos nuestras circunstancias y estas observaciones son una función de nuestros discursos históricos, de cómo es el mundo para nosotros y lo que cada uno cree que es posible”.

Como las acciones se fundan en las interpretaciones, suele ocurrir que el futuro no cambia ya que no tenemos una interpretación distinta. Por ello, si queremos un futuro diferente, tenemos que tener interpretaciones nuevas, “fuera de la caja”, desafiando las suposiciones básicas acerca de la realidad, de la identidad, de lo que es posible.

A mi entender, la pregunta que hay que hacerle a todo líder es con qué interpretaciones está comprometido y como ellas le permiten o le dificultan cambiar sus resultados. Posiblemente, en el caso que le cueste cambiar sus resultados, está comprometido con interpretaciones poco poderosas, limitadas, anticuadas, poco útiles, inmovilizantes, etc. Además, muchas de estas interpretaciones son de naturaleza cultural por lo que además de lo anterior son invisibles, parecen el modo que el mundo es no más. Por ello hacerse consciente de las interpretaciones que un líder tiene y mirarlas solo como aquello, como interpretaciones posibles, abre una enorme gama de posibilidades.

6° Liderazgo e inspiración.

La manera de ser de un líder inspira acción al estar parados en la posibilidad que, para crear un futuro diferente, realicemos una acción distinta, que surge de una interpretación diferente. Los líderes, dice Selman, deben estar parados en esta posibilidad.

Un líder inspira acción cuando las personas que lo siguen están abiertas a ser inspiradas por el líder y a participar con el líder para crear el futuro. Por eso los mejores líderes inspiran una acción sin precedentes, que produce resultados sin precedentes, que puede ser irrazonable, valiente y más allá de las expectativas diarias.

Conclusiones:

Desde la perspectiva ontológica el liderazgo no tiene nada que ver con rasgos de personalidad, ni con posiciones de poder, ni con capacidad de hacer diagnósticos ni de identificar problemas.

El liderazgo tiene que ver con el compromiso de proponer un futuro distinto, a partir de interpretaciones nuevas, que generen posibilidades no visualizadas, que muevan a comportarse de otra manera. Y más que palabras vacías, un compromiso efectivo, un cumplir la palabra, para que lo soñado se transforme en realidad. 

El arte de reunirse por Priya Parker

 

Uno de los temas recurrentes con los que me encuentro cuando trabajo con equipos es el de las reuniones. He publicado algunos posts anteriormente sobre este tema en este blog, como “reuniones”, “reuniones de trabajo efectivas”, “reuniones que matan por Patrick Lencioni”

Durante estos últimos días he leído con mucha atención el libro de Priya Parker, “el arte de reunirse” donde si bien no está enfocado exclusivamente en reuniones de trabajo en organizaciones realiza muchas reflexiones valiosas sobre el tema.

Para comenzar destaca la importancia de tener claro para que nos reunimos, cual es el propósito de la reunión. Dice “hay tantas buenas razones para juntarnos que a menudo no sabemos exactamente por qué lo estamos haciendo”. Cuando se elude indicar el propósito de una reunión la gente se hace expectativas o suposiciones erróneas sobre porque se realiza la reunión, lo que lleva a que la reunión no sirva o que las personas se conecten cuando no debieran. Por todo lo anterior el arte de reunirse empieza con el propósito, ¿cuándo debemos reunirnos? y ¿por qué?

Estoy completamente de acuerdo con Priya Parker, indicar a los invitados a una reunión el propósito o propósitos de la reunión es esencial para que las personas sepan a que vienen, sepan que se espera de ellas y se preparen adecuadamente. Existen diversos propósitos, como compartir información, debatir, tomar decisiones, capacitarse o incluso sólo compartir y celebrar. Yo creo que debe señalarse explícitamente y no dejarse a las adivinanzas.

Una vez que se ha clarificado el o los propósitos de la reunión debiera confeccionarse la “lista de invitados”, que según la autora es la “primera prueba para un propósito de reunión sólido” ya que invitar gente es fácil, pero excluir es más difícil” por lo que resulta central para una buena reunión no seguir el principio “cuántos más seamos más felices”, sino que al contrario invitar precisamente a quienes se necesita invitar acorde al propósito de la reunión.

Esta propuesta de la autora me parece muy interesante ya que he estado en muchísimas reuniones donde hay participantes que no debieran haber sido invitados, ya sea porque no les correspondía asistir, ya fuera porque solo lo fueron por compromiso o por no quedar mal, pero su contribución era exigua y, además, perdían de hacer otras cosas valiosas para la organización.

En tercer lugar, la autora se enfoca en la ubicación o el lugar de la reunión. Dice “la decisión del lugar a menudo se hace considerando todo, excepto el propósito, el precio determina el lugar o la conveniencia o el tráfico o el hecho de que alguien haya levando la mano y ofrecido su casa”

El problema es que las ubicaciones vienen con un guion, tendemos a seguir un guion rígido asociado a localizaciones específicas, como tribunales, salas de juntas y palacios o playas, parques o discotecas. Un buen organizador elige un lugar que potencie los comportamientos que desea y reduzca los que no.

Completamente de acuerdo, he tenido pésimas experiencias en reuniones de todo tipo cuando el lugar ha sido mal elegido. Ahora último por ejemplo me tocó una capacitación con cerca de 100 personas en una sala estrecha, en el casino de un colegio, con mala acústica, las personas sentadas en torno a mesas y yo como relator adelante lejos de todo el mundo. Por supuesto que no fue una muy buena experiencia.

Otro tema que aborda la autora es el rol del anfitrión. Dice que el papel del anfitrión es crucial para que la reunión sea exitosa. En su opinión un anfitrión no puede ser relajado, tiene que tomarse las molestias de ser un anfitrión presente ya que muchas veces los anfitriones resignan su rol, se relajan y dejan que la reunión vaya por cualquier lado. En su opinión el anfitrión tiene que tener una “autoridad generosa” lo que significa que la reunión se realiza con “mano fuerte” pero se desarrolla por el bien de los demás. Esta autoridad está al servicio del propósito de la reunión y de los invitados. La autoridad generosa sirve para proteger, igualar y conectar a los invitados.

Me parece que en todas las reuniones debe haber un anfitrión definido. En el caso de reuniones de equipo debe haber alguien que asuma activamente el rol de moderador, en términos que todos los participantes estén de acuerdo que es el dueño de la palabra y que, acorde al propósito de la reunión, su misión es dar la palabra, apurar a los que se toman mucho tiempo, invitar a hablar a quienes callan y resumir los avances para que queden claros los acuerdos y las discrepancias.

A continuación, se enfoca en un tema que me gusta mucho trabajar cuando trabajo con equipos que son las “reglas”. Se trata de definir algunos comportamientos “aceptables” para la reunión, no para el mundo afuera de la reunión ni para lo que pueda ocurrir posterior a la reunión, sólo comportamientos para que la reunión tenga un contexto y avance de cierta manera. Señala Priya Parker que este es un tema muy necesario ya que en muchas reuniones se dan múltiples formaciones, experiencias, orígenes culturales y expectativas por lo que asumir que todos se comportarán del modo que el sentido común, la etiqueta dicten, es una expectativa ilusoria, por ello mejor acordar reglas “pop up” dice ella y declararlas válidas mientras dura la reunión.

A mi me parece fundamental este punto en toda reunión exitosa, sobre todo aquellas reglas relativas a concentrarse en la reunión (como apagar teléfonos, dejar computadores afuera, regular el uso de la palabra) y las que estimulan el buen trato interpersonal (tratarse con respeto, permitir el disenso, definir el uso de la palabra, no permitir tratos irónicos, etc.).

Una discusión interesante es si quien modera establece algunas reglas al principio de la reunión, basado no más en la autoridad de anfitrionar o las reglas se debieran acordar por consenso. En general yo prefiero este método.

Dice la autora que la preparación de la reunión es fundamental para su éxito. En su opinión es algo así como el 90%. Entiendo del texto que ello se debe a su razonamiento que la reunión es un “contrato social” lo que significa que una adecuada preparación regula las expectativas mutuas respecto de que se puede esperar de la reunión, de todos los participantes, para que la reunión sea exitosa.

Una vez que la reunión comienza es crucial la “apertura”, la que, según su parecer, nunca debe concentrarse en la logística, pues ya habrá tiempo para eso. El inicio de una reunión es cuando quienes participan están preparados para ser inspirados y en aquello debe concentrarse el inicio de cualquier reunión. Para ello, sostiene, la apertura debe ser una especie de terapia de choque agradable, debe atrapar a la gente y al hacerlo tiene que impresionar a los invitados y honrarlos.

La reflexión de la autora me lleva a recordar el libro de Chris Anderson sobre las charlas TED, donde realiza muchas recomendaciones respecto de como abrir una charla: una pregunta, una anécdota, un dato significativo, etc.

Y bueno, llega la hora que termine la reunión por lo que la autora propone algunas reflexiones respecto del cierre. Para ella es muy importante cerrar bien una reunión, no sólo dejar que se cumpla la hora y que la gente se vaya. Las reuniones deben cerrarse de manera efectiva. Para que el cierre ocurra dice es necesario aceptar que la reunión tiene un término y no prolongarlas más allá de lo necesario, como los matrimonios en que todos se están yendo y el anfitrión pide un tema más a la banda.

El cierre de una reunión debiera enfocarse en dos temas: crear un significado y conectar por ultima vez. En relación a lo primero es importante preguntar cosas como ¿qué ha ocurrido aquí? y ¿por qué es importante?, de manera que las personas integren el sentido de la reunión, las decisiones tomadas, las reflexiones realizadas, los aprendizajes efectuados. Y, en relación a lo segundo, conversar acerca de qué se llevan al mundo fuera de la reunión cuando retornen a dichos mundos.

A mi me pasa cuando termino una reunión que muchas veces hago el “check out” y pregunto a las personas con qué se quedan – con qué se van. A veces hago un círculo y le pido a todos que se tomen un minuto contestando estas preguntas, otras veces le pido sólo a quienes se animan a hablar. Esta práctica permite sintetizar comentarios reflexivos significativos.

Al final la reunión debe terminar y nuevamente la autora destaca que para cerrar nunca debemos concentrarnos en la logística. Puede ocurrir que previo al cierre haya algunas palabras sobre la logística, pero nunca esto debe ser lo último. El cierre debe recordar el propósito de la reunión y crear alguna línea de salida real o simbólica, como una puerta para despedir a los invitados.

Tal como decía al principio de este post, el libro está enfocado en las reuniones en general, como encuentros familiares, de amigos, seminarios, y toda clase de reuniones, no específicamente en reuniones de equipos en una organización que es mi interés principal.

No obstante, me ha parecido que da bonitas pistas para mirar las reuniones, de modo que estas sean eventos más significativos de lo que suelen ser y así aprovechar la inmensa energía humana muchas veces malgastada en reuniones aburridas e intrascendentes.

Gestión de incompetentes por Gabriel Ginebra

Me lo encontré por casualidad entre los libros electrónicos que voy coleccionando y el nombre me pareció muy provocador, así que, entre un viaje a Córdoba Argentina y algunos tiempos muertos lo he terminado hoy.

¡Qué libro más entretenido y original! Ya que se basa en dos ideas iconoclastas del mundo de la gestión de personas, la primera es que no hay que gestionar competentes, si esos se gestionan solos, lo que hay que gestionar es incompetentes que es de los que abundan y, segunda, que estamos llenos de expectativas de contar con gente ideal, como dicen los libros y esa gente no existe, la que existe, de carne y hueso, es imperfecta y hay que trabajar con ella para obtener lo mejor posible.

Por supuesto que a nadie le enseñan a dirigir personas, es un arte que se va aprendiendo de la vida, de la familia de la que provenimos y de las distintas experiencias vitales. Sin embargo, propone el autor, existen ciertas acciones básicas e inmediatas para dirigir personas tales como: dedicar más tiempo a las personas, conocerlas individual y personalmente, diagnosticar que le pasa a cada uno, enseñarles a trabajar y saber premiar, castigar y agradecer.

No creo que las relaciones laborales tengan que ser relaciones de amistad, aunque a veces en las relaciones laborales florece la amistad. Peo que no sean relaciones de amistad no implica que se trata de relaciones que hay que saber cultivar, cuidar y fortalecer.

Tal como ha planteado Buckingham en su libro “primero rompa todas las reglas”, la gente no abandona empresas, sino que abandona a los malos jefes. Es por ello que una reflexión interesante del libro de Ginebra es que hace a un buen directivo y su respuesta es que es un buen gestor de personas. Por supuesto que no solo un buen gestor de personas, también tiene que tener otras habilidades propias del ámbito ejecutivo, pero no puede ser solo pensamiento matemático, sino que tiene que ser capaz de entender que las personas sienten, tienen planes, sueña, se emocionan.

Luego de varias reflexiones algo críticas de la gestión de personas genérica Gabriel se concentra en describir diez incompetencias fundamentales, señalando lo que para él sería la manera de trabajar con dichas personas. Estas son:

1. Nimiedad. Se trata de incompetencias irrelevantes, problemas que no vale la pena tratar ya que o no afectan el resultado del trabajo o no tienen arreglo o el esfuerzo de rectificación no compensa la mejora posible.

2. Despistado feliz. Se trata de personas que trabajan mal, que no son conscientes de aquello y que viven felices. El problema está en la zona ciega, no lo ve. La acción directiva eficaz es advertirle de la existencia del problema.

3. El hiperactivo miope. Personas que intuyen que hacen algo mal y no entienden que es lo que hacen mal, no saben donde se equivocan exactamente y cómo reaccionar. La acción directiva eficaz es explicar.

4. El teórico. Esta persona entiende en que consiste el trabajo, pero no sabe como hacerlo. La acción directiva eficaz es dar ideas y ayudar a concretar.

5. El torpe. Se trata de personas que confunden saber hacer con el saber cómo hacer. (la metáfora aquí es como pensar que los comentaristas de futbol de barra de bar que saben cómo ejecutar una falta, supieran por ello ejecutarla. La acción directiva es practicar, es decir, tener conocimiento proveniente de la experiencia.

6. El asfixiado. Si una persona bien seleccionada, entrenada y a quien se le ha explicado bien el trabajo no alcanza habitualmente sus objetivos, es muy probable que no pueda alcanzarlos ya que no tiene tiempo, medios o apoyo. La acción eficaz es conseguir recursos.

7. El bobo y el caradura.

Respecto de los caradura se trata de aquellas personas que entienden, pueden y saben trabajar bien pero no les compensa hacerlo, ya que o no sacan nada positivo por actuar bien o no pasa nada malo si actúan mal. Y, respecto de los bobos, se trata de aquellas personas que por hacer bien su trabajo, les dan más trabajo encima.

Acciones contra el caradura, retirar las consecuencias positivas de trabajar mal, es decir, poner en evidencia su actuación y transformando sus premios en castigo.

Acciones contra los bobos, eliminar las consecuencias negativas de trabajar bien ya que impedir que haya bobos es clave para retener el talento.

8. El distraído. Persona cuya falta de rendimiento laboral puede proceder de razones extralaborales. La acción ejecutiva es apoyar o esperar.

9. El deprimido y el pasota. Según el autor hay que distinguir dos tipos de desmotivados, el que no quiere, pero puede y sabe y el empleado abatido, que piensa que no puede ni sabe. A los primeros hay que exigirles y a los segundos hay que animarlos.

10. El incapaz. Habiendo agotado las hipótesis disculpatorias seguimos sin encontrar una explicación convincente. Es posible entonces que al trabajador le falta capacidad para el puesto, por lo que la acción efectiva será eliminar o reubicar.

A mí me parece, además de irónica su clasificación bastante útil en términos de identificar qué es lo que produce la falta de rendimiento de un colaborador, para así poder realizar acciones coherentes con el diagnostico efectuado. De alguna manera me recuerda a Blanchard cuando relaciona motivación – compromiso con competencia y a partir de aquello propone estilos de liderazgo.

Para finalizar realiza una reflexión sobre el rol del directivo como maestro, palabra con dos acepciones, la primera de alguien que sabe y, la segunda, de alguien que enseña.

Un directivo no puede no saber, debe tener profesionalismo y competencia técnica. Posiblemente no sea quien más competencia técnica tenga, pero tiene que saber, lo que desde ya impacta en la autoridad que pueda tener sobre cualquier otra persona de su equipo. Son importantes las dimensiones actitudinales en el liderazgo, pero nadie será un buen mando si no conoce su oficio.

En relación a la segunda acepción del término maestro, un directivo tiene también que ser un mentor, alguien que enseña a sus colaboradores, para lo cual tiene paciencia, domina las técnicas y las enseña, fomenta el gusto por el trabajo, desarrolla la vocación, explica los fundamentos, descubre el sentido de las cosas.

Me parece esta última reflexión del autor muy pertinente. Está lleno de jefes o jefas que no son maestros, que no saben del oficio o profesión que desempeñan y por lo tanto no son reconocidas como autoridad por quienes deben liderar. Y, también está lleno de jefes o jefas que no están disponibles para enseñar, que esperan que las personas lleguen sabiendo y no tienen ni disposición, ni tiempo, no ganas, ni vocación por convertirse en buenos mentores de las personas con las que trabajan. 

No hay personas difíciles por Robert Bolton y Dorothy Grover

 

Leyendo un trabajo sobre “convivencia escolar” el autor sugería revisar los estilos sociales propuestos por Robert Bolton y Dorothy Grover en su libro “No hay personas difíciles”. Acabo de terminarlo y me ha parecido bastante interesante.

Su propuesta se basa en las siguientes ideas:

-          Existen cuatro estilos de personas y ninguno de ellos es mejor ni peor que los otros.

-          Cada estilo presenta puntos fuertes y puntos débiles característicos que no comparte con los otros.

-          Cada persona tiene un estilo dominante que influye en su manera de trabajar.

-          La población está dividida equitativamente entre los cuatro estilos.

-          Los patrones de comportamiento de un estilo suelen generar tensión en los otros estilos.

-          Para crear relaciones laborales optimas es necesario regular la relación con los patrones de comportamiento propios de los estilos de las personas con quienes trabaja.

Existen muchos modelos para poder entender porqué somos tan diferentes las personas unas de otras, es así como existe por ejemplo MBTI o eneagrama o Disc o Benziger o Belbin y  otras tantas posibles clasificaciones de estilos.

Más allá que las clasificaciones sean acertadas o no, lo importante siempre es entender que: pensamos, decidimos, usamos el tiempo, trabajamos con un ritmo, nos comunicamos, gestionamos las emociones, manejamos el stress, opinamos del mundo, de un modo tan distinto acorde al estilo de cada uno. Y que esto no es necesariamente mejor ni peor, sino que únicamente es diferente.

Y, por supuesto que las diferencias pueden ser enriquecedoras ya que con ellas abarcamos más perspectivas del mundo o pueden ser fuente de conflicto si nos incomoda el estilo de otras personas y concluimos que nosotros somos lo que “hacemos las cosas bien”, “estamos en lo correcto”, “miramos el mundo como es” y las otras personas están equivocadas.

También es importante asumir que, especialmente en tareas de liderazgo, los resultados dependen de las relaciones, por lo que comprender a los demás, entender las diferencias y gestionar estas diferencias (influencia) para conseguir resultados es crucial.

Para efectos de describir los cuatro tipos, los autores escogen dos dimensiones del comportamiento, basadas en David Merril, que llaman Asertividad y Reactividad.

a) Asertividad: Se trata del grado en el que una conducta es vista por los demás como enérgica y directiva.

En la tabla siguiente se puede ver comportamiento de las personas más asertivas y de las menos asertivas:

Comportamientos característicos de las personas más asertivas	Comportamientos característicos de las personas menos asertivas
Mostrar más energía.	Mostrar menos energía.
Moverse más rápidamente	Moverse más lentamente.
Gesticular con más vigor.	Gesticular con menos vigor.
Mantener contacto ocular más intenso.	Mantener un contacto ocular menos intenso.
Mantenerse en posición erguida o inclinarse hacia adelante, especialmente al expresar sus ideas.	Inclinarse hacia atrás incluso al expresar sus ideas.
Hablar con mayor rapidez.	Hablar más despacio.
Emplear un tono de voz más alto.	Emplear un tono de voz más suave.
Hablar con más frecuencia.	Hablar con menos frecuencia.
Abordar los problemas con mayor prontitud.	Abordar los problemas más lentamente.
Tomar decisiones con mayor rapidez.	Tomar decisiones más lentamente.
Estar más orientadas al riesgo.	Estar menos orientadas al riesgo.
Tender a confrontarse con otras personas.	Tender menos a confrontarse con los demás.
Ser más directas y enfáticas al expresar sus opiniones.	Ser menos directas y enfáticas al expresar sus opiniones.
Ejercer más presión para que se tome una decisión o se adopten medidas.	Ejercer menos presión para que se tome una decisión o se adopten medidas.
Mostrar el enfado más rápidamente.	Tardar más en mostrar su enojo.

 

b) Reactividad: Se trata del grado en el que una persona es vista por los demás mostrando sus propias emociones o el grado en el que ella demuestra ser consciente de los sentimientos de los demás.

A continuación, se ven los comportamientos de las personas más y menos reactivas:

Comportamientos de las personas más reactivas.	Comportamientos de las personas menos reactivas.
Expresar sus sentimientos más abiertamente.	Expresar sus sentimientos menos abiertamente.
Parecer más cordial.	Parecer más reservados.
Comunicarse con mayor facilidad.	Ser menos comunicativos facialmente.
Gesticular más libremente.	Gesticular con menos frecuencia.
Tener más inflexión vocal.	Tener menos inflexión vocal.
Sentirse cómodos charlando de manera informal.	Sentirse menos interesados y ser menos duchos en la charla informal.
Explicar anécdotas e historias.	Utilizar más los hechos y la lógica que las anécdotas.
Expresar mayor preocupación por el aspecto humano de los problemas.	Estar más orientados a la tarea.
Preferir trabajar con otras personas.	Preferir trabajar solos.
Vestir de un modo más informal.	Vestir de un modo más formal.
Ser menos estructurado en el uso del tiempo.	Ser más estructurados en el uso del tiempo.

 

Al tomar las dos variables y producir una matriz nos encontramos entonces con cuatro estilos, cuatro maneras de relacionarse con los demás, cada una con puntos fuertes y puntos débiles.

Los autores aclaran en este punto que todos desarrollamos un estilo dominante y este no se puede cambiar ya que se transforma en parte fundamental del modo de ser, además proponen que uno es mucho más que su estilo, ya que tiene creencias, valores, objetivos, idiosincrasia y el estilo solo representa el comportamiento más habitual.

Encontré un autor que les pone nombres de animales para reconocerlos mejor. Usaré entre paréntesis el nombre del animal metafórico. Veamos los 4 estilos:

a) Analíticos (Búhos): Personas que combinan una considerable moderación emocional con una asertividad inferior a la media.

Es el más perfeccionista de todos los estilos. Quieren que las cosas con las que están asociadas sean correctas. Exigen unos estándares más altos y están dispuestos a trabajar todo el tiempo que sea necesario para conseguirlos e incluso superarlos. Insisten mucho en los detales, ya que creen que el hecho de poner toda la atención en todos los aspectos de un proyecto, por muy insignificantes que sean, contribuyen al resultado final. Tienden a ser los más crítico de todos los estilos. Son muy duros consigo y con los demás. Tienden a ser parcos en cumplidos y expresiones de aprecio y agradecimiento. Destacan por ser sistemáticos y organizados. Es un estilo que reclama datos, cuanto más mejor. Al enfrentarse a riesgos tienden a ser prudentes, más vale prevenir que curar. No son muy buenos a la hora de tomar decisiones, quieren estar seguros de tomar la decisión correcta. Les gusta estar solos o rodeado de muy pocas personas. Tienen un lenguaje corporal discreto. Es el más tranquilo de todos os estilos, tienden a hablar menos, excepto cuando profundizan en los detalles de un tema. Al hablar se orientan más a la tarea que a las personas. No manifiestan sus sentimientos. Intentan evitar la emotividad relacionada con los conflictos. En relación al tiempo tienden a ser muy puntuales en cumplir las citas, pero también a no cumplir con los plazos.

b) Amables (Delfines): Personas que hacen las cosas de una manera menos asertiva que la media, pero de un modo más reactivo.

Es un jugador de equipo. Normalmente prefiere trabajar con otras personas, especialmente en pequeños grupos. No busca ser el centro de atención y muy pocas veces tiene conflictos de ego con los demás. Busca poco el poder para sí. Puede ser muy hábil animando a los demás a desarrollar sus ideas y es muy bueno viendo el valor de las contribuciones de los demás. Puede recuperar las ideas valiosas de una persona que otros miembros del equipo se han apresurado en descartar. Puede ser muy hábil integrando opiniones optimistas dentro de una síntesis que todas las partes puedan aceptar sinceramente. Es generoso con su tiempo. Puede exagerar su altruismo e incumplir la entrega de sus compromisos de manera puntual. Trato fácil y agradable. Respalda su cordialidad con empatía. Se muestra interesado en escuchar los problemas de los demás que en expresar los suyos. Es sensible a los sentimientos ajenos. Rinde mejor en una situación estable y claramente estructurada. No le gusta definir objetivos y planificar más bien prefiere que la empresa defina su rol y marque sus objetivos y una vez que tiene clara cuál es su función y la dirección que debe seguir trabaja de una manera firma en el cumplimiento de sus deberes. Al exagerar su cordialidad puede desviarse de su tarea a causa del deseo de relacionarse con la gente. Suele ser indeciso y actúa con cautela ante la toma de decisiones. Es paciente con los demás y con las organizaciones. Lenguaje discreto. Conciliador. Le cuesta decir las cosas por su nombre por miedo a ofender.

c) Expresivos (Pavos reales): Personas que presentan un alto nivel de asertividad junto con una gran expresión emocional (reactividad).

Es el más llamativo de los estilos. Tienen cierta tendencia a la espectacularidad, les agradan los colores brillantes, las declaraciones audaces y los proyectos vistosos. Les gusta ser el centro de la atención y parecen gravitar hacia el centro de la escena. Están llenos de energía. Su empuje, vigor y vitalidad son evidentes en prácticamente todo lo que hacen. Parecen arrolladores. Quieren estar en movimiento continuamente. Les molesta pasar mucho tiempo en un mismo sitio y les gusta estar donde se produce la acción. Se relacionan con las demás personas de manera intensa. Son interpersonalmente proactivos. Se relacionan con facilidad con los extraños. Les encanta el chismorreo. Prefieren un trabajo que exija mucha interacción con otras personas. Suelen ser soñadores, tienen una visión audaz e imaginativa. Son impulsivos, tienen tendencia a actuar primero y pensar después. Este carácter impulsivo puede crear problemas tanto a ellos mismos como a los demás en su lugar de trabajo. Prefieren trabajar según las oportunidades más que siguiendo un plan. No son muy hábiles gestionando su tiempo. Pueden ser una montaña rusa emocional, cuando está arriba es eufórico, cuando está abajo tienden tendencia a la depresión. Son alegres y amantes de la diversión, siempre encuentran la manera de programar alguna actividad recreativa dentro de un día absolutamente lleno. Buscan maneras de hacer que el trabajo sea más agradable, incluso divertido. Cuando hablan todo su cuerpo participa de la conversación. Son unos comunicadores asertivos.

d) Preceptores (Panteras): Combinan un nivel de asertividad superior a la media con un nivel de reactividad inferior a la media.

Se centran mucho en los resultados. Es el más práctico de los estilos y se enorgullecen de los éxitos que consiguen. Se caracterizan por una fuerte orientación hacia los objetivos. Se fijan objetivos altos, aunque realistas y después se ponen a trabajar para alcanzarlos. Son independientes, quieren fijarse sus propios objetivos y no les gusta que se los fijen otras personas. Len gusta hacer las cosas. Les gusta la firmeza, no dudan antes de tomar una decisión. Se concentran en la situación inmediata más que en la teoría o los principios o los sentimientos, por ello si la situación ha cambiado no dudan en cambiar de opinión. Son buenos gestionando el tiempo. Su lenguaje corporal sugiere resolución, tienen una postura erecta. Tienen un habla rápida. Son objetivos, pero no minuciosos, racionales, pero no teóricos, directos y atinados. Abordan la comunicación pensando en la tarea. Son dinámicos y sus sentimientos se canalizan hacia la acción. 

Estas son las descripciones de los estilos que hacen los autores. A continuación, proponen como son los estilos sometidos a estrés, ya que cada estilo adopta comportamientos característicos cuando enfrentan excesos de tensión, lo que llaman “estilo límite”, reflejando un comportamiento más extremo e inflexible. Veámoslo:

a) Analíticos al límite: Evitación.

Son personas tranquilas y emocionalmente reservadas que normalmente prefieren trabajar solas. Cuando se encuentran al límite estas tendencias se vuelven extremas y por ello evitan tanto la expresión emocional como la implicación interpersonal, por lo que se exacerba la Evitación, hablando menos de lo normal, se comunican de un modo racional, objetivo y lógico limitando también entonación, expresión facial y gestos.

b) Amables al límite: Sumisión.

En periodos de poca tensión son tranquilos, cordiales y cooperativos, con gusto por relacionarse con los demás con una tensión interpersonal mínima. Con tensión evitan el conflicto y satisfacer a los demás se vuelve aún más pronunciado. Se vuelven locos por aparecer cooperativos y por intentar minimizar la tensión interpersonal. Cuesta saber cuando se encuentra al límite ya que llega a este estado de manera discreta sin que se le note.

c) Expresivos al límite: Ataque.

En circunstancias normales piensan en las personas, pero cuando la tensión los vence, descargan su frustración sobre los demás. Normalmente son asertivas y emotivas, pero en situaciones de tensión se vuelven aún más asertivas y más emocionalmente desbordantes. Pueden recurrir al lenguaje insultante y ofensivo, hablar en voz alta o a gritos y utilizar gestos enfáticos y beligerantes. Sus arrebatos tienen un efecto perturbador sobre los amables y analíticos.

d) Preceptores al límite: Dominación.

Normalmente resueltos y decididos al encontrarse bajo presión extrema se vuelven controladores e intentan imponer sus ideas y sus planes a los demás. Parece totalmente inflexibles y cerrados ante cualquier idea que no sea la suya. Pueden demostrar menos emociones de lo que es habitual en ellos.

El libro invita entonces a conocer el propio estilo para determinar fortalezas y debilidades y como hacer ajustes para relacionarse con personas de otros estilos distintos del propio, sugiriendo estrategias.