Hace ya varios años que trabajo con personas que desempeñan
roles de jefatura en organizaciones del ámbito público y privado, ya sea como
“capacitador” o como “asesor”. En el primer caso me corresponde diseñar y
llevar a cabo programas de capacitación para que jefes (en sentido amplio: supervisores,
gerentes, directivos) cuenten con mayores habilidades para realizar su trabajo.
En el segundo caso, ya sea porque llegan espontáneamente o porque alguien “los
manda” a trabajar conmigo me toca “coachear” a jefes que tienen alguna
dificultad en su desempeño y necesitan ayuda.
En el caso de las actividades de capacitación, cuando un
curso lo contrata la organización, suele haber distintos grupos de
participantes. Como decía mi amigo Adolfo Valderrama, hay
personas DFL (que asisten por fuerza de ley), hay personas que van resignadas
positivas (“que pase lo que tiene que pasar”) personas resignadas negativas (“para
que vine a esta cuestión”) y otros, pocos a veces, entusiastas. Esto cambia
notoriamente cuando efectúo algún curso y la gente se inscribe voluntariamente,
ya que en estos casos, pagado de su propio bolsillo, la motivación sube
notoriamente. En dichos casos las personas buscan activamente aprender y, de
hecho, es un agrado para mí realizar un curso con esos participantes.
En el caso del coaching, se produce un fenómeno parecido.
Muchas veces me han pedido de la empresa que atienda a alguien y si llega con
poca disposición y no ve ningún problema en su desempeño, es de mal pronóstico. En cambio, cuando un coachee llega, ya sea por voluntad propia o porque lo enviaron y ve
en ello una oportunidad, es un agrado realizar coaching ya que el participante
en el proceso ve que puede aprender algo nuevo, ve que puede mejorar e incluso,
en algunos casos, visualiza una oportunidad o de desarrollo o, de al menos,
mantener su trabajo.
Por lo anterior creo que en la capacitación y el coaching
prima un enfoque equivocado cuando se enfatiza la formación en liderazgo, como
si formar líderes fuera la solución a las malas jefaturas. Ojalá liderazgo y
jefatura fuesen lo mismo pero ello no es así, son dos fenómenos diferentes. No
todos los jefes son líderes ni muchos líderes son jefes. Además muchas veces
algunos líderes son malos jefes también, pues no trabajan por los objetivos
organizacionales. Por eso me parece que el paradigma “habilidades directivas”
funciona mejor cuando hablamos de jefes, más que el paradigma “formación de líderes”.
Los líderes surgen de manera espontánea (porque son
influyentes, porque regulan las emociones del grupo, porque la gente les da
autoridad y mucha otras razones más) y tienen que ver más con la dimensión informal que formal de las
organizaciones. En cambio, a un jefe lo nombran, ya sea porque tiene algunas
competencias, porque es más antiguo, porque es más leal con la empresa u otras razones. A veces
alguien está disponible para ser jefe porque es la única manera de hacer
carrera o de mejorar su nivel de ingresos económicos, sobre todo en aquellas
organizaciones en que hacer carrera es sinónimo de ser jefe ya que no hay otras alternativas de
desarrollo profesional. A veces, sobre todo en el sector público, es alguien
que tiene pura buena voluntad, ya que el “cargo” implica muchas obligaciones y
responsabilidades y pocos beneficios. De hecho, he visto esto reiteradamente en el sector
salud, personas que preferirían cultivar más su profesión terminan de jefes de
otros sin motivación por ello, sólo porque “no había nadie más disponible”.
El liderazgo es un fenómeno de "abajo hacia arriba", de las
personas hacia el líder. La jefatura es al revés, de "arriba hacia abajo" en la
estructura organizacional, de otorgar atribuciones. Esto no quita que cuando
alguien ya ha sido nombrado, sus “dirigidos” valoren y evalúen sus atributos y
en algunos casos además lo vean como líder, aunque ello puede no ocurrir y, de
hecho, en muchos casos no ocurre.
Por ello creo que el enfoque en el ámbito organizacional
debiera ser, como tener mejores jefes o cómo hacer que aquellos que los nombran
como tales puedan ser más efectivos en esa posición. Y con efectividad me
refiero a que logren los resultados que el equipo que dirigen tiene a cargo y
cultiven relaciones positivas que generen buen clima organizacional.
Un jefe es un “nodo” en la estructura organizacional que
tiene a otras personas a cargo para lograr que estas realicen ciertas
actividades y obtener algunos resultados importantes. Para ello se les dota de
atribuciones y se le da responsabilidades. Dice Mintzberg que en la estructura
organizacional existe la alta dirección o ápice estratégico y la gerencia
media, niveles de jefaturas con diferentes obligaciones y responsabilidades. En
el caso de la alta dirección se requiere más visión y pensamiento estratégico.
En el caso de la gerencia media más habilidades operativas y procedimentales.
Un jefe basa sus atribuciones en el poder que le confiere la
organización, el que muchas veces es muy mal utilizado y genera enormes y
significativos abusos. De ahí la “jefitis” tan abundante en muchas organizaciones. Estoy convencido que en muchos casos ello se debe más a
“incompetencia” que a mala voluntad aunque no descarto “trastornos mentales” o “estilos
psicopáticos” o derechamente algún nivel de locura. También creo que en muchos
casos a alguien lo nombran jefe y no se le provee ni de capacitación ni de
ayuda, por lo que quedan solos, aprendiendo por ensayo y error, método
suficientemente lento, caro y generador de resentimiento. Publiqué hace tiempo
un post
sobre este tema.
Es cierto que en las organizaciones actuales se requieren
cada vez más “competencias genéricas o transversales” para realizar bien el
trabajo de jefatura, lo que implica que los perfiles de selección se han
modificado sustancialmente para dar cabida a estas habilidades. Ello implica también
que para realizar el trabajo de jefatura no basten las competencias técnicas
sino que se requiera utilizar estas competencias genéricas como motivar,
retroalimentar, negociar, persuadir, conversar, etc.
También creo que para
mantenerse como jefe debe aprenderse necesariamente “competencias políticas”,
sobre cómo se administra, distribuye y gestiona el poder, de modo de ser capaz de darse cuenta de juegos de poder y gestionar redes de apoyo a los proyectos que
un jefe impulsa.
Por eso creo que cualquier programa de capacitación o
coaching debe orientarse a que quienes son jefes o vayan a serlo puedan
“ampliar la mirada”, “contar con nuevos recursos”, “desarrollar nuevas
competencias”, una de las cuales es el liderazgo. Además de ello deben contar
con algunas competencias técnicas básicas como gestionar el tiempo, dirigir
reuniones, hablar en público, realizar presentaciones efectivas. Estas últimas
pueden ser de fácil adquisición y operar de un modo “higiénico”, es decir, si
están presentes nadie dice nada, pero si faltan, le quitan puntos a cualquier
directivo o jefatura.
Un programa de formación de jefaturas o de coaching debe iniciarse con una conversación sobre este tema. Si el jefe en cuestión
tiene un asesor, coach, consultor o lo que sea ese es su trabajo, “ayudarle a
mirar (se) para ser mejor jefe. ¿Cómo te voy a ayudar a mirar?, ¿qué tienes que
ver que actualmente no ves?, ¿Dónde tienes que ampliar la mirada?
Para ello es fundamental que un jefe cuente con nuevas
distinciones, siguiendo a Maturana de algún modo, ya que cuando le ponemos
nombres a las cosas empezamos a ver lo que antes no veíamos. Para ello necesita
lenguaje, nombres, términos, conceptos, que le permitan ver este campo y no
comportarse con ceguera, asumiendo que si vemos más podemos comportarnos de
manera distinta. Creo que para eso sirven las teorías de liderazgo, conceptos,
modelos, no para hacer “filosofía del liderazgo” sino para traducirlas en modos
distintos de comportarse, es decir contar con mayor repertorio conducutal.
Asociado a este
fenómeno de la ceguera se me viene a la mente una clásica matriz, la ventana de Johari.
El jefe tiene que ver por sí mismo o, por alguien que le ayude a mirar, el lado
ciego, es decir, aquellas características propias que los demás ven de él pero que él no
ve de sí mismo, aquellas incompetencias que no se da cuenta que tiene. “Achicar
el lado ciego”, de modo de ser más consciente de sus propias debilidades e
incompetencias, las que curiosamente la gente cercana suele ver, pero pocos de
ellos atreverse a decírselas.
Esto me recuerda también el ciclo del aprendizaje de la PNL,
como pasar de la inconsciencia, de ser alguien que no sabe que no sabe a un
mayor nivel de conciencia alguien que sabe que sabe o mejor aún, volver
inconsciente destrezas para poder operar con ellas.
Esto implica algo bien importante también y es que un jefe
tenga disposición al aprendizaje, ganas de aprender, sensibilidad. Esto no se
trata de “encontrar la verdad”, sólo de tener mayores recursos para hacer bien
su trabajo. Por eso me gusta trabajar con jefes o con personas que quieren
serlo, veo enormes posibilidades al ponernos a su servicio y apoyarles en su desarrollo y
con ello contribuir al bienestar de quienes trabajan con ellos y a la prosperidad de las
organizaciones con las que trabajamos.
