Gestión del conocimiento. Thomas Davenport y Laurence Prusak, “Conocimiento en acción”, como las organizaciones manejan lo que saben.

En pocos días más me corresponde dar una charla sobre capital intelectual y gestión del conocimiento en La Rioja Argentina invitado por mi buen amigo Marcelo Machuca. Es un tema del que hablo frecuentemente, sobre todo a mis alumnos del MBA de la Universidad Católica del Norte en Coquimbo, cuando hablamos de recursos humanos y el porqué de su central contribución en una empresa. Es una mirada interesante, que lleva a hacerse otras preguntas, distintas de las habituales.

Las organizaciones de cualquier tipo basan su gestión en capital, el que puede ser de naturaleza tangible o intangible. El primero es el capital financiero y físico que se representa en la contabilidad tradicional. En el caso del segundo, se trata de activos, no reflejados  habitualmente en el balance y que crean valor para la organización: capital estructural, capital relacional, capital humano. Algunos agregan capital reputacional. (Aquí sugiero leer el libro Capital Intelectual de Karl Sveiby o, el libro con el mismo título de Thomas Stewart).

Sin desmerecer la importancia del capital tangible en la creación de valor, muchos autores piensan que en la actual economía el capital intangible es cada vez más valioso en la creación de valor, en particular, el capital humano, representado por los conocimientos, habilidades, actitudes y competencias de las personas que componen la organización, en especial de aquellos difíciles de reemplazar, que cuentan con conocimientos escasos y valiosos.

Las empresas siempre han buscado y utilizado el conocimiento, lo interesante en la actualidad, es que este puede servir para crear ventajas competitivas y para generar diferenciación, basado en lo que saben y en lo que pueden crear. Ello es muy notorio además en actividades de servicios basadas fuertemente en lo que saben quiénes prestan el servicio, como en el campo de la consultoría, donde el capital es, precisamente, lo que el consultor sabe.

Acorde a todo lo anterior, dice Davenport y Prusak que una empresa es un conjunto de personas organizadas para producir algo. Su capacidad de producción depende de lo que saben habitualmente y de los conocimientos que han adquirido en las rutinas y en el engranaje de la producción. Los activos materiales de una empresa tienen un valor limitado a menos que las personas “sepan” qué hacer con ellos. Si “saber cómo hacer las cosas” define que es una empresa, entonces el conocimiento es en realidad, “la empresa en un sentido importante”

Cuando se habla de conocimientos, se debe hacer una distinción entre datos (hechos discretos, registros), información (datos organizados, con significado) y conocimiento. Los autores definen el conocimiento como “una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información”. El conocimiento “se origina y es aplicado en la mente de los conocedores”, y en la organización “queda arraigado  en rutinas, procesos, prácticas y normas institucionales”.

Lo importante del conocimiento, señalan los autores, es que está cerca de la acción y que por ello permite la toma de decisiones. Se compone de experiencia, “verdad práctica”, complejidad, criterios, reglas implícitas (intuición), así como de valores y creencias. Cada uno de estos elementos tiene sus propias características. Me interesa destacar la “verdad práctica” y la intuición. En el caso de la primera se trata de algo que aprende cualquier profesional en la “trinchera”, o como dice el dicho “otra cosa es con guitarra”, lo distinto que son las situaciones reales, cerca del terreno, más que miradas desde las alturas o las teorías o la generalización. En el caso de la segunda, como las personas intuitivas, han sistematizado reglas, que a veces son difíciles de explicitar, pero que les permiten, de un modo extremadamente rápido saber que pasa y saber qué hacer en una situación. (Al respecto sugiero leer el libro Blink de Malcom Gladwell).

En una organización, la gente busca el conocimiento ya que les permite obtener logros en sus trabajos y resolver el problema de la incertidumbre, saber qué hacer. Por ello en todas las empresas existen “compradores”, “vendedores”, “intermediarios” y “sistemas de precios”. Los compradores son quienes buscan conocimiento para resolver problemas. Los vendedores son las personas que tienen la “reputación” de contar con conocimientos considerables acerca de un proceso o tema. Los intermediarios (muchas veces los ejecutivos) se encargan de conectar a unos con otros. Cuando hay confianza estas transacciones se realizan de manera fluida, por el objetivo superior de la organización, sin que se produzcan monopolios o acaparamiento. Cuando la confianza es débil y compartir conocimiento puede ser peligroso, los “vendedores” lo cuidan ya que ello les da seguridad y les da “poder”, aunque ello pueda generar otras dificultades a nivel organizacional.

A propósito de lo anterior, recuerdo una vez estar en un aeropuerto y encontrarme con el papá de un compañero de curso de mi hija, quien trabajaba en una compañía minera. Me hablaba de su trabajo y los importantes conocimientos que tenía. Yo le sugerí que lo escribiera en un manual para su empresa, a lo que me respondió en buen chileno. “estás loco, si lo hago me quedo sin pega”, con lo cual me quedó claro que su trabajo peligraba si compartía su conocimiento, razón por la que prefería acapararlo.

Es crucial que la organización sea capaz de generar y transferir conocimiento, ya que de ello dependerá su agilidad para adaptarse a los cambios del entorno. Se puede generar conocimiento de muchas maneras: adquiriéndolo o arrendándolo, asignando equipos a crearlo o simplemente viéndose enfrentada a situaciones difíciles y adaptándose a ellas.

Me gustó esta parte, pues los consultores, sea cual sea el campo al que se dedican, son acumuladores de conocimientos, que lo “arriendan” a sus clientes a fin de que estos resuelvan problemas con ello. Los consultores buscan una “reputación” de saber, la que está directamente relacionada con el valor por el que se “arriendan”. Además, muchas veces, los consultores no sólo operan sino que se encargan de transferir ese conocimiento a sus clientes, para que estos sean más autónomos y, precisamente, dependan menos de los consultores.

El conocimiento puede ser explícito o tácito. El primero es aquel conocimiento sistematizable fácilmente, el que se puede registrar en procedimientos, documentos o bases de datos. El conocimiento tácito es importante, pues es el que “incorpora tanto aprendizaje acumulado y arraigado que puede ser imposible separar sus reglas de la manera que actúa un individuo”. En estos casos, la mejor manera de transferirlo a otros es “hacer conexiones”. Dicen los autores, “contratando gente inteligente y permitiéndoles conversar entre sí”.  Cuando hablamos de conocimiento tácito, puede ser interesante pensar en el contacto personal, relaciones de mentoría, de asesoramiento, de entrenamiento o, simplemente, facilitar conversaciones de café. Esto que suena tan fácil suele verse obstaculizado por la idea que conversar es “una pérdida de tiempo” o por la tendencia a que la gente inteligente se llene de trabajo, no dejándole tiempo libre para tomar un café o conversar con otros.

Esto me hace mucho sentido, es lo que veo cuando realizo cursos de capacitación y la gente conversa en el coffee break, se hacen conexiones, se comparten fórmulas, se intercambian datos, se fortalece la confianza para después saber a quién tienen que llamar y que tipo de conocimiento le pueden pedir. Cuesta este tipo de interacciones, ya que muchas veces se ven como pérdidas de tiempo y no se alcanza a dimensionarlas como una potente inversión que puede rendir frutos en el futuro. (Este tema lo comenté in extenso en un post anterior sobre el café).

A partir de todo lo dicho, tanto un profesional como una empresa debiera empezar a preguntarse qué es lo valioso que sabemos hacer, qué es lo que no sabemos hacer y necesitamos saberlo, como hacemos para saldar esa brecha, dónde está el conocimiento que necesitamos, especialmente, ese conocimiento escaso y valioso que puede ser fuente de oportunidades de desarrollo. Hacerse estas preguntas abre nuevas posibilidades, nuevas conversaciones, que nos pueden hacer mirar de otra manera nuestro trabajo y la gestión de la empresa.

El tema tiene muchas conexiones con otros campos, como la gestión por competencias o la gestión del aprendizaje, sobre los que haré algunas conexiones en el futuro. Por ahora seguir preparando la charla de Argentina y aprendiendo más sobre este tema.

Nada más serio que jugar para aprender. Capacitación a través de juegos.

He estado una semana en Buenos Aires, participando del curso de juegos que realiza la consultora Pitágoras. Generalmente utilizo muchos juegos en mis cursos de capacitación pero me he encontrado con que los juegos se empiezan a repetir y necesitaba aprender nuevas dinámicas y técnicas. Ha sido una semana fantástica, entretenida, integrando disfrute y aprendizaje junto con 21 personas inquietas y “jugadas”. Recomiendo este curso a quienes quieran realizarlo.

La consultora se especializa en capacitación a través de dinámicas y juegos y sus socios Patty Wilensky y José Zaritzky tienen la generosidad de enseñar sus técnicas para que otras personas puedan aplicarlas en actividades de capacitación. Valoro su entrega y disposición a compartir, algo no muy frecuente entre quienes cultivan un arte, que además tiene valor comercial.

He hecho algunas reflexiones durante el curso las que comparto en este post.

Las organizaciones requieren cada vez más que sus integrantes cuenten con competencias para realizar sus tareas de un modo efectivo. Cada vez las personas son más educadas formalmente y puede ocurrir que alguien recién llegado a la organización se encuentre completamente preparado. Sin embargo, en este último caso y en el caso de las personas que con trayectoria, necesariamente se produce alguna brecha entre las competencias que necesitan tener y las que realmente tienen.

Esta brecha de competencias puede ser de orden técnico o de orden transversal y, en ambos casos, la capacitación o entrenamiento es la solución organizacional que mejor permite subsanar la dificultad. Es cierto que muchas veces las propias personas se preocupan de “actualizar” sus competencias, lo que encuentro valioso e importante, sin embargo en otras ocasiones las personas esperan que la organización se haga cargo, ya sea por el costo que tiene la capacitación o porque será esta misma la que también se beneficiará de tener colaboradores mejor preparados.

Creo que para los profesionales de estos tiempos, la distinción entre competencias técnicas y transversales o genéricas, se hace cada vez más laxa, ya que una no puede ir sin la otra, las personas con gran competencia técnica, tienen que saber comunicarse, negociar, participar colaborativamente de equipos de trabajo, y otras habilidades "blandas". Por su lado, las personas con competencias transversales tienen que ser competentes técnicamente en su trabajo, no pueden sólo comunicarse, dialogar, cooperar, también tienen que conocer su trabajo, de alguna manera cultivar la "experticia" (ver artículo de este blog sobre expertos según Sveiby).

Hay muchas metodologías para realizar estas actividades y dependerá mucho del experto que realiza el curso la que elige. Lo que es necesario considerar es que cuando hablamos de capacitación de adultos (también puede ser interesante discutir si esto es aplicable a niños) las metodologías tradicionales “expositivas” no siempre tienen mucho impacto en los participantes, para quienes metodologías más activas resultan más entretenidas y pueden producir mayor transferencia del aprendizaje.

Por eso es que el juego puede ser un gran pretexto para aprender, se trate del juego que se trate. Entiendo que el juego no es lo importante sino que aquello que el juego permite, ya sea el aprendizaje de distinciones, ya sean las dinámicas que se producen durante su realización, ya sea la conversación posterior que los participantes realizan interna o colectivamente. En este sentido el juego es un pretexto para que en un grupo de personas pasen otras cosas que les permitan aprender.

A mi parecer el juego es una técnica de aprendizaje poderosa, pues se puede dirigir al hemisferio izquierdo o derecho, al consciente o inconsciente como diría la gente de orientación más psicoanalítica, mejor aún si se orienta simultáneamente a ambos.

Cuando se enfoca al hemisferio izquierdo o al aspecto consciente es valioso como conecta con el lenguaje, generando conversaciones acerca de procedimientos, acerca de reglas a acordar, acerca del modo en que trabajamos, generando acuerdos explícitos de trabajo entre las personas. Sin embargo, no se puede dejar de lado que muchas veces apunta al hemisferio derecho o inconsciente y el mismo hecho de jugar de un modo A y luego de un modo B, en sí mismo genera cambios o el hecho de experimentar algo nuevo, una nueva habilidad, un nuevo sentimiento, habilita a las personas “simbólicamente” a nuevas competencias en su trabajo. Esto ocurre porque para el “cuerpo” las experiencias sean de juego o de realidad, son todas reales.

Creo que lo anterior tiene una salvedad y es cuando el juego es “anecdótico”. He visto mucha empresa que contrata jornadas de capacitación, sobre todo, jornadas outdoor, en que la gente sólo recuerda haber jugado, haberse tirado en balsa, haber hecho paintball, haber hecho canopy o haber jugado con una cuerda o una pelota, sin realizar ningún tipo de integración con su experiencia laboral, ni con la transferencia que esas experiencias puedan tener al trabajo. Creo que eso no tiene valor como “capacitación laboral” y si como excusa para que la gente salga del trabajo a divertirse, sólo que ahí hablamos de otra cosa y no de desarrollo de competencias.

A mi parecer, es fundamental que cualquier juego o dinámica tenga un muy buen diseño respecto de cuál es su base conceptual, qué queremos que los participantes aprendan y que luego puedan transferir ese aprendizaje a su trabajo, ya sea conocimiento, habilidad o actitud. Esto supone que el facilitador del juego desarrolle dos habilidades diferentes, la primera conocer teoría, enfoques o modelos que puedan impactar en el trabajo y, segundo, facilitar de buen modo el juego para que se genere ese aprendizaje.

En relación a la primera habilidad, un facilitador de capacitación tiene que basar sus juegos en teorías o modelos que luego puedan transferirse al ámbito laboral real, no puede ser sólo sentido común, como que hay que “comunicarse mejor”, o es bueno “trabajar en equipo” o cosas parecidas. Al respecto, si se trata de comunicación podría ser relevante tratar que “escuchar es interpretar” y todas la prácticas que de ello se deriva o si se tratase de trabajo en equipo, la diferencia entre colaborar o competir.

En relación a la segunda habilidad, un facilitador de juegos de capacitación debe conocer sobre diseño, sobre dar instrucciones en forma clara, sobre motivar la participación, sobre cerrar los juegos y, finalmente, hacer el “rescate” o “bajada”, donde lleva a cabo la conexión entre el juego y la vida laboral. Algunas veces será necesario explicar un modelo antes de jugar, en otras será relevante explicarlo posteriormente, en otras ocasiones será necesario hacer preguntas abiertas a los participantes, en otros incluir un observador en el grupo que luego reporte lo que sucedió, etc.

La mayor facilidad o dificultad para jugar en actividades de capacitación tiene relación también con los estilos de aprendizaje de cada participante (ver artículo del blog sobre estilos de aprendizaje). Para algunos estilos el juego será la condición normal para aprender, en el caso de otros, será algo más lejano y más incómodo. Por eso el facilitador de un juego tiene que ser cuidadoso con la invitación a jugar, respetuoso con aquellos que se sienten incómodos, atento a limitar a quienes se sobreexponen, facilitando un contexto de respeto y cuidado.

Dejo algunas fotos, como recuerdo de esta actividad.

Necesitamos mejores jefes

Hace ya varios años que trabajo con personas que desempeñan roles de jefatura en organizaciones del ámbito público y privado, ya sea como “capacitador” o como “asesor”. En el primer caso me corresponde diseñar y llevar a cabo programas de capacitación para que jefes (en sentido amplio: supervisores, gerentes, directivos) cuenten con mayores habilidades para realizar su trabajo. En el segundo caso, ya sea porque llegan espontáneamente o porque alguien “los manda” a trabajar conmigo me toca “coachear” a jefes que tienen alguna dificultad en su desempeño y necesitan ayuda.

En el caso de las actividades de capacitación, cuando un curso lo contrata la organización, suele haber distintos grupos de participantes. Como decía mi amigo Adolfo Valderrama, hay personas DFL (que asisten por fuerza de ley), hay personas que van resignadas positivas (“que pase lo que tiene que pasar”) personas resignadas negativas (“para que vine a esta cuestión”) y otros, pocos a veces, entusiastas. Esto cambia notoriamente cuando efectúo algún curso y la gente se inscribe voluntariamente, ya que en estos casos, pagado de su propio bolsillo, la motivación sube notoriamente. En dichos casos las personas buscan activamente aprender y, de hecho, es un agrado para mí realizar un curso con esos participantes.

En el caso del coaching, se produce un fenómeno parecido. Muchas veces me han pedido de la empresa que atienda a alguien y si llega con poca disposición y no ve ningún problema en su desempeño, es de mal pronóstico. En cambio, cuando un coachee llega, ya sea por voluntad propia o porque lo enviaron y ve en ello una oportunidad, es un agrado realizar coaching ya que el participante en el proceso ve que puede aprender algo nuevo, ve que puede mejorar e incluso, en algunos casos, visualiza una oportunidad o de desarrollo o, de al menos, mantener su trabajo.

Por lo anterior creo que en la capacitación y el coaching prima un enfoque equivocado cuando se enfatiza la formación en liderazgo, como si formar líderes fuera la solución a las malas jefaturas. Ojalá liderazgo y jefatura fuesen lo mismo pero ello no es así, son dos fenómenos diferentes. No todos los jefes son líderes ni muchos líderes son jefes. Además muchas veces algunos líderes son malos jefes también, pues no trabajan por los objetivos organizacionales. Por eso me parece que el paradigma “habilidades directivas” funciona mejor cuando hablamos de jefes, más que el paradigma “formación de líderes”.

Los líderes surgen de manera espontánea (porque son influyentes, porque regulan las emociones del grupo, porque la gente les da autoridad y mucha otras razones más) y tienen que ver  más con la dimensión informal que formal de las organizaciones. En cambio, a un jefe lo nombran, ya sea porque tiene algunas competencias, porque es más antiguo, porque es más leal con la empresa u otras razones. A veces alguien está disponible para ser jefe porque es la única manera de hacer carrera o de mejorar su nivel de ingresos económicos, sobre todo en aquellas organizaciones en que hacer carrera es sinónimo de ser jefe  ya que no hay otras alternativas de desarrollo profesional. A veces, sobre todo en el sector público, es alguien que tiene pura buena voluntad, ya que el “cargo” implica muchas obligaciones y responsabilidades y pocos beneficios. De hecho, he visto esto reiteradamente en el sector salud, personas que preferirían cultivar más su profesión terminan de jefes de otros sin motivación por ello, sólo porque “no había nadie más disponible”.

El liderazgo es un fenómeno de "abajo hacia arriba", de las personas hacia el líder. La jefatura es al revés, de "arriba hacia abajo" en la estructura organizacional, de otorgar atribuciones. Esto no quita que cuando alguien ya ha sido nombrado, sus “dirigidos” valoren y evalúen sus atributos y en algunos casos además lo vean como líder, aunque ello puede no ocurrir y, de hecho, en muchos casos no ocurre.

Por ello creo que el enfoque en el ámbito organizacional debiera ser, como tener mejores jefes o cómo hacer que aquellos que los nombran como tales puedan ser más efectivos en esa posición. Y con efectividad me refiero a que logren los resultados que el equipo que dirigen tiene a cargo y cultiven relaciones positivas que generen buen clima organizacional.

Un jefe es un “nodo” en la estructura organizacional que tiene a otras personas a cargo para lograr que estas realicen ciertas actividades y obtener algunos resultados importantes. Para ello se les dota de atribuciones y se le da responsabilidades. Dice Mintzberg que en la estructura organizacional existe la alta dirección o ápice estratégico y la gerencia media, niveles de jefaturas con diferentes obligaciones y responsabilidades. En el caso de la alta dirección se requiere más visión y pensamiento estratégico. En el caso de la gerencia media más habilidades operativas y procedimentales.

Un jefe basa sus atribuciones en el poder que le confiere la organización, el que muchas veces es muy mal utilizado y genera enormes y significativos abusos. De ahí la “jefitis” tan abundante en muchas organizaciones. Estoy convencido que en muchos casos ello se debe más a “incompetencia” que a mala voluntad aunque no descarto “trastornos mentales” o “estilos psicopáticos” o derechamente algún nivel de locura. También creo que en muchos casos a alguien lo nombran jefe y no se le provee ni de capacitación ni de ayuda, por lo que quedan solos, aprendiendo por ensayo y error, método suficientemente lento, caro y generador de resentimiento. Publiqué hace tiempo un post sobre este tema.

Es cierto que en las organizaciones actuales se requieren cada vez más “competencias genéricas o transversales” para realizar bien el trabajo de jefatura, lo que implica que los perfiles de selección se han modificado sustancialmente para dar cabida a estas habilidades. Ello implica también que para realizar el trabajo de jefatura no basten las competencias técnicas sino que se requiera utilizar estas competencias genéricas como motivar, retroalimentar, negociar, persuadir, conversar, etc.

También creo que para mantenerse como jefe debe aprenderse necesariamente “competencias políticas”, sobre cómo se administra, distribuye y gestiona el poder, de modo de ser capaz de darse cuenta de juegos de poder y gestionar redes de apoyo a los proyectos que un jefe impulsa.

Por eso creo que cualquier programa de capacitación o coaching debe orientarse a que quienes son jefes o vayan a serlo puedan “ampliar la mirada”, “contar con nuevos recursos”, “desarrollar nuevas competencias”, una de las cuales es el liderazgo. Además de ello deben contar con algunas competencias técnicas básicas como gestionar el tiempo, dirigir reuniones, hablar en público, realizar presentaciones efectivas. Estas últimas pueden ser de fácil adquisición y operar de un modo “higiénico”, es decir, si están presentes nadie dice nada, pero si faltan, le quitan puntos a cualquier directivo o jefatura.

Un programa de formación de jefaturas o de coaching debe iniciarse con una conversación sobre este tema. Si el jefe en cuestión tiene un asesor, coach, consultor o lo que sea ese es su trabajo, “ayudarle a mirar (se) para ser mejor jefe. ¿Cómo te voy a ayudar a mirar?, ¿qué tienes que ver que actualmente no ves?, ¿Dónde tienes que ampliar la mirada?

Para ello es fundamental que un jefe cuente con nuevas distinciones, siguiendo a Maturana de algún modo, ya que cuando le ponemos nombres a las cosas empezamos a ver lo que antes no veíamos. Para ello necesita lenguaje, nombres, términos, conceptos, que le permitan ver este campo y no comportarse con ceguera, asumiendo que si vemos más podemos comportarnos de manera distinta. Creo que para eso sirven las teorías de liderazgo, conceptos, modelos, no para hacer “filosofía del liderazgo” sino para traducirlas en modos distintos de comportarse, es decir contar con mayor repertorio conducutal.

Asociado a este fenómeno de la ceguera se me viene a la mente una clásica matriz, la ventana de Johari. El jefe tiene que ver por sí mismo o, por alguien que le ayude a mirar, el lado ciego, es decir,  aquellas características propias que los demás ven de él pero que él no ve de sí mismo, aquellas incompetencias que no se da cuenta que tiene. “Achicar el lado ciego”, de modo de ser más consciente de sus propias debilidades e incompetencias, las que curiosamente la gente cercana suele ver, pero pocos de ellos atreverse a decírselas.

Esto me recuerda también el ciclo del aprendizaje de la PNL, como pasar de la inconsciencia, de ser alguien que no sabe que no sabe a un mayor nivel de conciencia alguien que sabe que sabe o mejor aún, volver inconsciente destrezas para poder operar con ellas.

Esto implica algo bien importante también y es que un jefe tenga disposición al aprendizaje, ganas de aprender, sensibilidad. Esto no se trata de “encontrar la verdad”, sólo de tener mayores recursos para hacer bien su trabajo. Por eso me gusta trabajar con jefes o con personas que quieren serlo, veo enormes posibilidades al ponernos a su servicio y apoyarles en su desarrollo y con ello contribuir al bienestar de quienes trabajan con ellos y a la prosperidad de las organizaciones con las que trabajamos.

competencias directivas

Hace unos días atrás hablé con una persona que la acaban de nombrar jefe en la organización. Es un excelente profesional y creo que, desde esa perspectiva, el nombramiento es ajustado. Trataba de explicarle que, de ahora en adelante, adquieren importancia otros elementos en su trabajo, elementos que son nuevos y donde tendrá que hacer un importante aprendizaje para tener éxito.

No se si me entendió claramente y me puse a escribir estas reflexiones.

Tradicionalmente se pensaba y, de hecho se sigue pensando fuertemente en ello, que los determinantes del buen desempeño en el trabajo eran las calificaciones escolares (de la educación media o de la educación superior) o los diplomas que se tenían.

Es cierto que las notas escolares o universitarias alguna correlación deberían tener con el desempeño laboral, sin embargo no es tan clara dicha asociación, pues está lleno de evidencia de sentido común, que en un curso, los alumnos con mejores notas no siempre son los más exitosos en el trabajo o, por el contrario, alumnos que tienen notas más bien mediocres luego se destacan en su ejercicio laboral.

Estas intuiciones las plasmó Mc Clelland en su trabajo sobre competencias, donde demuestra que existe poca correlación entre notas y desempeño y entre tests psicológicos y desempeño. Mc Clelland populariza el concepto de competencia.

Concepto de competencias:

Hay varias definiciones del concepto de competencia y, me parece, se concentran en dos elementos: como atributos o características subyacentes o como movilización de esos atributos.

(1) la definición de Boyatzis.

“Las Características subyacentes en una persona que está causalmente relacionada con una actuación de éxito en un puesto de trabajo"

Boyatzis se concentra en las características que generan un comportamiento en el puesto de trabajo que puede juzgarse como exitoso.

Estas características subyacentes están referidas a conocimientos, habilidades, rasgos de personalidad, motivación, actitudes, autoconcepto, etc.

(2) la definición de Le Boterf.

“Un saber actuar, es decir un saber integrar, movilizar y transferir un conjunto de recursos (conocimientos, saberes, aptitudes, razonamientos, etc.) en un contexto dado para enfrentar diferentes problemas o para realizar una tarea”.    

Le Boterf acentúa la integración de los recursos, no es sólo acumular conocimientos o habilidades, es saber movilizarlos en una situación concreta.

Integrando ambas definiciones se puede concluir que la competencia se caracteriza por un conjunto de elementos subyacentes que deben ser movilizados en un contexto determinado, en este caso, en el contexto laboral.

Competencias – Educación – Trabajo:

Hay un isomorfismo entre lo que requiere un trabajo y lo que se aprende en la educación:

Cualquier trabajo tiene dos componentes centrales: tareas y relaciones. En cualquier trabajo se realizan determinadas actividades de resolución de problemas y, en todo trabajo se sostienen relaciones con otras personas, ya sean clientes, proveedores, colegas, jefes, etc.

De igual modo, lo que se aprende en la educación se relaciona con habilidades técnicas referidas a conocimientos de oficios o profesiones y habilidades sociales o conductuales.

Siguiendo el lenguaje de las competencias, las primeras se llamarán competencias técnicas y las segundas competencias conductuales o genéricas.

Competencias técnicas y genéricas:

Competencias técnicas:

Estas están referidas a los conocimientos o habilidades relacionadas con un oficio o profesión. Pueden incluir destrezas procedimentales (como se hacen las cosas) o destrezas de resolución de problemas (como hacer diagnósticos o distinguir problemas). Se aprenden en contextos formales (estudiándolas), cambian con cierta rapidez y se pueden volver obsoletas si la persona no recicla estas competencias. Se pueden establecer niveles de competencia (la distinción entre junior o senior por ejemplo). Sveiby habla de este dominio como el dominio de los expertos.

Competencias genéricas o transversales:

Este concepto aparece en la literatura con varios nombres: competencias conductuales, habilidades sociales, etc.

Estamos hablando de capacidades generales que son útiles en muchas situaciones de trabajo y que tienen que ver con desenvolverse adaptativamente, por lo que implican habilidades comunicativas, sociales, emocionales.

Estas competencias se aprenden en contextos sociales como la familia, el colegio o la Universidad, no siempre al interior de la sala de clases, sino que en la interacción social que ocurre en esos sitios.

Competencias directivas:

Tradicionalmente, las personas ascienden en la jerarquía organizacional por las competencias técnicas, el mejor profesor es nombrado Director, el mejor médico es nombrado Director del Hospital, el mejor vendedor es nombrado supervisor de ventas y así en cualquier organización.

Sin embargo, cuando se accede a cargos de gerenciales, de supervisión o de jefatura las competencias transversales se vuelven más importantes ya que el trabajo empieza a implicar conversar con otros, resolver conflictos, tomar decisiones, mostrar manejo emocional, autocontrol, liderazgo, etc.

Incluso puede pensarse que al estar en cargos directivos muchas de las competencias técnicas se vuelven obsoletas por falta de uso, el cirujano deja de operar, el profesor de hacer clases, el vendedor de vender.

Esto no significa que dejen de ser valiosas, pues para dialogar con los colaboradores sigue siendo importante tener nociones técnicas, sin embargo, pierden valor, al estar el trabajo enfocado en otras acciones como decidir, pensar estratégicamente, manejar conflictos, escuchar, etc.

Hay autores que buscan determinar cuales son las competencias directivas críticas, me gusta la idea que propone Kotter, se trata de trabajo conversacional. Quienes dirigen a otros están casi permanentemente conversando, con clientes, con proveedores, con colegas, con empleados, con gente de adentro y de afuera de la organización. Estas conversaciones pueden ser de corta o larga duración, más o menos profundas, pero conversan todo el día y así resuelven conflictos, construyen relaciones, inspiran valores, escuchan problemas, toman decisiones, etc.

Cuando hablaba con el jefe que me inspiró estas líneas le decía que era importante aprender a mirar las competencias transversales y reflexionar que aquí hay un espacio de aprendizaje enorme, que tenga cuidado con la arrogancia de creer que porque sabe mucho de una temática técnica sabe dirigir personas, resolver conflictos, tomar decisiones, contener emociones, retroalimentar el desempeño y otras cosas más.

Está lleno de experiencias de buenos médicos que son malos directores de hospital, buenos profesores que se pierden como directores de colegio, excelentes vendedores que fracasan como supervisores y muchos ejemplos más. Y, a mi modo de ver, la explicación de ello es que no saben, nadie les dijo, que para hacer bien el trabajo directivo necesitan usar y desarrollar otras competencias y, si carecen de ellas, hacer un esfuerzo por aprenderlas.